Итоги года в цифрах и графиках.

Оборот нашей розничной компании в 2012 году составил44 185 507 рублей. В эту цифру не входят продажи пиццерий, открытых по франчайзнигу. Это выручка нашей первой пиццерии в Сыктывкаре и delivery-пиццерии в Эжве. 

В мае мы преодолели цифру 2 млн. рублей в месяц, в июле — 4 млн., в ноябре — 5 млн., а в декабре — уже 6 млн. 

Ежедневные розничные продажи за 2012 года. Два рекордных дня — 1 сентября и 29 декабря. 

Топ-10 дней продаж в 2012 году:

Ежедневная выручка в 2012 году — доставка и зал:

К концу 2012 года пиццерии под брендом “Додо Пицца” работают в 7 городах России — Сыктывкар+Эжва, Ухта, Смоленск, Челябинск, Белгород, Самара, Сарапул.

2012 год — 88 тыс. пицц в Сыктывкаре и Эжве…

2012 год — 15 тонн Моцареллы…

Три самые продаваемые пиццы в 2012 году:

Продажи пицц по рецептам в 2012 году (принцип Парето в действии :):

Продажи пицц по размерам в 2012 году:

(https://v-goretskiy.livejournal.com/8231.html)

Бизнес — это путешествие. Наличие классной идеи и даже денег на старте совсем ничего не решают. И даже успехи в будущем ничего не решают. В пути будут ждать тысячи испытаний. Надо собрать команду, правильно распределить силы и ресурсы. И даже если сейчас у вас все хорошо, это еще совсем не означает, что через пару километров вы не свернете в неправильном направлении и не попадете в болото или пропасть. Это путешествие, в котором нет карты. И главная задача — выбрать правильный путь. И это путь не обязательно будет прямым. Чтобы попасть на север, временами приходится идти на юг. 

Стратегия — важнейшая вещь. Можно иметь все, но если выбрать неправильный путь, ничего не будет иметь значения. Сегодня у нас все хорошо. У нас прибыльная розничная сеть. Наш формат работает. Наши продажи растут. Наша информационная система развивается. За два года сеть “Додо Пицца” выросла до 8 пиццерий в 7 городах России. Мы привлекли инвестиции. Нашу компанию оценили в 6 млн. долларов. Спрос на франшизу “Додо Пицца” значительно превышает предложение. Все хорошо. Но главное — не потяреть голову от успехов и выбрать правильную стратегию. 

У нас есть общее видение будущего. Разрабатывать детальную долгосрочную стратегию бессмысленно. В пути может все поменяться. Мы думаем, что за горизонтом озеро, а на самом деле это край океана. Детально нужно видеть только среднесрочную стратегию. Пока для меня этот период примерно равен календарному году. Я долго думал над нашей стратегией в 2013 году. Общался с коллегами-партнерами, опытными менеджерами и предпринимателями, с пессимистами, скептиками и оптимистами, и думал. Мое видение краткосрочной стратегии несколько раз кардинально менялось. Сегодня расскажу о том, к чему мы в итоге пришли.**Итак, наша Стратегия 2013.Мы будем развиваться в трех направлениях:1) франчайзинг, 2) розничная сеть, 3) система.1. Франчайзинг**Текущая франчайзинговая сетьФранчайзинг — одно из наших главных направлений в долгосрочной перспективе. Франчайзинг — это продажа успешной бизнес-модели. Мы еще не знаем, как наша бизнес-модель будет работать на других рынках, в больших городах с высокой конкуренцией. У нас еще нет отлаженной системы контроля и поддержки франчайзинговых предприятий. Сегодня у нас есть “тестовые” франшизы в шести очень разных городах:

• средние города — Смоленск (330 тыс.), Белгород (366 тыс.); — небольшой город с низким уровнем жизни — Сарапул (101 тыс.); — небольшой город с высоким уровнем жизни — Ухта (100 тыс.); — города-миллионники — Самара (1,19 млн.), Челябинск (1,14 млн.).

Действительно, все наши первые франчайзи — очень разные, и это отлично. Мы получаем опыт с разных рынков, который будем использовать в будущем. 

Наши задачи — создать систему поддержки бизнеса; создать реальную ценность для франчайзи в маркетинге, закупках, стандартах, информационной системе и совместно с партнерами добиться успеха на локальном рынке. 

Но будут ли в этом году новые франчайзи? Стоит ли спешить? Если мы еще не готовы на 100%, будем ли мы в 2013 году дальше развивать франчайзинговую сеть? *Да, будем.*Но мы выберем путь, который при наименьших рисках и при имеющихся у нас знаниях и опыте принесет нам маскимальные результаты. Мы не будем открываться везде.Малые богатые городаВ 2013 году мы будем открывать “Додо Пиццу” по франчайзингу только в небольших городах (от 70 до 200 тыс. жителей) с достаточно высоким уровнем жизни. Мы будем стараться выбирать города, расположенные в транспортной доступности от крупных логистических центров (города-миллионники), чтобы исключить возможные сложности с поставками нужных нам ингредиентов. Мы будем впервую очередь отдавать предпочтения городам с низким уровнем конкуренции. Мы преимущественно будем выбирать предпринимателей с опытом работы и собственным капиталом (кредитные средства — не более 30%). Пиццерии должны будут обязательно иметь небольшой стационарный зал (ресторан).

Почему? Потому что нам очень важно на данном этапе получить результат с минимальными рисками. Почему именно малые города? У нас есть успешный опыт работы в таких городах. Есть Сыктывкар и Ухта. Мы знаем как работать в городе, где одна пиццерия на доставку полностью закрывает весь город. Знаем как рекламироваться, как захватывать рынок. Сегодня у нас объективно меньше риски в таких городах. Идеальные рынки для открытия “Додо Пиццы” в 2013 году — богатые сырьевые и промышленые города, малые города Подмосквовья. Таких городов в России достаточно и уже из многих таких городов к нам поступали заявки на франшизу.

Какие особенности диктует наша стратегия? Фильтруя города по размеру и уровню жизни, мы создаем сеть пиццерий, разбросанных по всей России. Как контролировать процессы в такой “растянутой” сети? Это проблема, которую нам надо решить. Например, в Subway есть институт “региональных менеджеров”. Менеджеры должны не менее одного раза в месяц посещать вверенные им рестораны — контролировать и помогать франчайзи. Subway занимается активными продажами франшиз. Они выходят в регион и начинают проводить презентации, а затем продавать. Так они создают компактный кластер, который управляется из регионального центра. У нас же пиццерии могут находиться за тысячи километров друг от друга. Ежемесячные командировки могут вылиться в огромный бюджет, но это не означает, что мы откажемся от контроля и поддержки. Мы просто пойдем другим путем. Мы будем создавать систему удаленной поддержки с помощью современных технологий — видеонаблюдения, информационной системы, колл-центра. Мы создадим специальный отдел, который будет постоянно наблюдать за работой всех пиццерий с помощью камер, контролируя соблюдения стандартов. Колл-центр будет проводить регулярные опросы клиентов о качестве нашей продукции и сервисе. Информационная система уже сейчас выдает метрики, отражающие качество работы (например, время приготовления пиццы).

Сколько же франчайзиновых предприятий мы готовы запустить в 2013 году? Мы не будем спешить. Отточенной системы запуска у нас пока еще нет — мы ее только создаем. У нас есть свой опыт, есть видение, понимание процессов, но этого недостаточно. Необходимо больше опыта. Значит надо его получить. Запуск франшиз в 2013 году будет проходить в индивидуальном режиме. Это будет в буквальном смысле слова “ручная работа”. Мы будем запускать пиццерии франчайзи так, как будто мы запускаем свои собственные пиццерии, очень глубоко погружаясь в каждый проект, в каждый рынок, в каждую ситуацию и объект. Параллельно мы будем получать опыт, создавать и обкатывать стандарты и технологии. 

Старт программы франчайзинга будет данв марте, когда начнет работать независимая компания “Додо Франчайзинг” (подробности — ниже). На первоначальном этапе мы будем запускать не более одной франшизы в два месяца, чтобы уделить каждому проекту максимальное внимание. И только когда мы почувствуем, что можем больше без потери качества, форсируем масштабирование. Ориентировочно мы планируем запустить в 2013 году около 9–10 франшиз “Додо Пицца” в небольших городах.Что входит в наш франчайзинговый пакет и каковы условия, я расскажу в блоге уже на этой неделе.2. Собственная розничная компанияНаша собственная розничная компания состоит сегодня из двух пиццерий в Сыктывкаре и Эжве (удаленный район Сыктывкара). У розничной компании в 2013 году несколько стратегических целей. Во-первых, собственная сеть является для нас генератором прибыли. Мы должны поднять ее эффективность за счет применения разрабатываемой нами информационной системы и стандартов. Розничная сеть будет развиваться как отдельная независимая компания на свою прибыль. Чем больше эффективность, тем выше прибыль, тем быстрее компания будет развиваться. Во-вторых, наши собственные пиццерии — это полигон для тестирования новых технологий от систем мотивации и обучения до рецептов, новых продуктов и информационной системы. Розничная компания — это кузница кадров для всего бизнеса, в том числе и для “франчайзинговой” компании. В-третьих, в нашей сети должен быть создан и оттестировать сетевой формат “Додо Пицца” для большого города.

Сегодня мы знаем как работать в маленьких городах, где одна пиццерия закрывает доставкой весь город. Такие пиццерии мы будем открывать в 2013 году по франчайзингу. Но у нас нет большого опыта создания сети в одном городе, в которую входят несколько пиццерий, закрывающих весь город так, чтобы можно было осуществлять доставку за 60 минут на любой адрес. Этот опыт мы будем развивать на нашем родном рынке, в Сыктывкаре. Мы откроем в Сыктывкаре Центр по производство теста, объединенный с фабрикой-кухней и складом и еще две пиццерии с небольшими залами в удаленных районах, чтобы полностью эффективно закрывать город доставкой, включая пригороды.

Зачем нуженЦентр производства теста? В небольших городах тесто будет производиться в самой пиццерии (одна пиццерия на город). В средних и больших городах, где нужно открыть более одной пиццерии, тесто уже стоит производить в специальном цеху и один раз в несколько дней доставлять в каждую пиццерию на машине. Единый центр производства теста позволит сократить издержки каждой отдельно взятой пиццерии, сэкономить место, упростить процессы, а главное стабилизировать качество теста. Тесто — главный ингредиент в пицце. Если его производить в каждой пиццерии внутри большой сети, то контролировать его качество будет просто невозможно! В маленьких же городах качество теста и процессы будет контролировать франчайзи (собственник), который заинтересован в процветании своего бизнеса. Предполагается, что в маленьких городах будут работать независимые франчайзи. Крупные франчайзи (мастер-франчайзи) и наша розничная сеть будут развиваться в средних и больших городах.

Сегодня тесто готовится в сыктывкарской пиццерии и ежедневно доставляется в маленькую эжвинскую пиццерию на нашей машине вместе с ингредиентами, которые также хранятся на складе (морозильники и холодильники) в Сыктывкаре. Нам нужно оттестировать технологии централизованного производства теста и поставок для выхода на большие рынки. Наша задача — создать отдельный цех в Сыктывкаре, где будет производится тесто, готовиться полуфабрикаты (додстеры) и готовая продукция (салаты, сэндвичи). Там же будет центральный склад, где будут храниться ингредиенты и упаковка. 

Центр производства будет загружен и оправдан, когда мы откроем еще две небольшие пиццерии в Cыктывкаре в удаленных районах. Обе пиццерии должны иметь залы для гостей (рестораны). Пиццерии снимут нагрузку по доставке с центральной сыктывкарской пиццерии. В целом доставка должна после этого этого стать эффективней — продуктивность курьеров должна повыситься, что отразиться на рентабельности операций. Так как тесто, ингредиенты, додстеры, салаты, сэндвичи будут поставляться из Центра, пиццерии можно будет сделать компактными за счет экономии на складских и производственных площадях. Это означает, что мы можем взять более дорогие помещения в проходных местах, что повысит выручку в ресторанах. За счет централизации снизится количество производственных операций в пиццериях (додстеры и салаты же будут делать в Центре), а значит обучение персонала будет легче. Опять же производство додстеров, салатов в одном месте снизит риски нестабильности качества.

Центр производства позволит нам расширить ассортимент за счет готовых продуктов с коротким сроком хранения. Мы будем разрабатывать новый формат небольшой комфортной пиццерии, с которым мы будем выходить в большие города. Я расскажу о нем чуть позже, так как эта заметка получается уже слишком длинная :)

Итак, задача розничной компании — получить опыт управления сетью с единым центром производства теста, полуфабрикатов и готовых продуктов. Мы будем делать это на нашем родном рынке, где у нас большая доля и прочные позиции. С этим опытом и с новым улучшенным розничным форматом мы будем выходить в средние и большие города.3. СистемаТут все просто. В 2013 году мы должны разработать и внедрить все основные блоки нашей информационной системы и полностью стандартизировать бизнес — от обучения до маркетинга. О развитии нашей Информационной системы я напишу еще отдельно. Не забывайте, что “Додо Пицца” — это не только общепит, но и ИТ-компания :)Реструктуризация и создание холдингаВ 2013 году мы решили разделить наш бизнес на три компании:

1. Собственная розничная сеть (ООО “Пицца венчур”)
2. Франчайзинговая сеть (ООО “Додо Франчайзинг”)
3. Компания по разработке бизнес-системы (ООО “Додо Систем”)

Первая компания будет заниматься развитием собственной розницы. Вторая компания — развитием франчайзинговой сети (к этой компании будет относиться Единый Колл-Центр). Третья — разработкой информационной системы Dodo IS, стандартов, управлением брендом, новыми технологиями и продуктами. Третья компания никак не будет связана c операционным бизнесом, она будет зарабатывать на лицензионных платежах за пользование создаваемой системой. 

Все три компании будут иметь своих директоров, сотрудников, свои счета, свой бюджет, свою прибыль. Для чего мы это делаем? Чтобы разделить разные направления и сделать их более эффективными и прозрачными, чтобы они развивались на свои деньги, чтобы упорядочить финансовые потоки. Для того, чтобы каждая компания сфокусировалась на своем главном продукте, ради которого она существует. Розница — на продаже пиццы и удовлетворении Клиентов. Франчайзи — на продаже нашей бизнес-системы и поддержки наших Партнеров. Додо Система — на разработке бизнес-системы.

(https://sila-uma.ru/2011/11/13/investors/) Январь 2012 Февраль 2012 (там есть раздел про планы)

25 марта в Сыктывкаре открывается первый “Макдоналдс”. Что мы противопоставим транснациональному гиганту? Как приход “Макдоналдса” отразиться на наших продажах и повлияет на локальный рынок? Расскажу о нашей тактике, общей стратегии и позиционировании.

Начну с того, что мы никогда не рассматривали “Макдоналдс” какпрямогоконкурента. Еще на этапе поиска бизнес-идеи я понимал, что играть на одном поле с “Макдоналдсом” в моей ситуации просто невозможно. В первую очередь потому, что запуск формата, напрямую конкурирующего с “Макдоналдс”, требует очень больших капиталов, которых у нас нет.

О каком формате идет речь? Ресторан быстрого питания, работающий на небольшом чеке и большом потоке покупателей. “Макдоналдс” оттачивает этот формат уже более 70 лет. Рестораны “Макдоналдс” сегодня по сложности напоминают настоящий завод. Для открытия одного ресторана требуется от 30 до 150 миллионов рублей! Для формата необходима “золотая” недвижимость с очень высокой проходимостью. Это огромные деньги.

Я изначально искал идею, которая может мастшабироваться — не ориентировался только на локальный рынок, а рассматривал все в перспективе, поэтому понимал, что шансов конкурировать с “Макдоналдсом” в глобальном плане мало, поэтому не пошел на это “поле” общественного питания, в этот формат. Нет, я не говорю, что шансов совсем нет — они есть, но но с точки зрения стартовых возможностей, приложения усилий и получаемого результата, я выбрал формат delivery pizza. Почему? Читайте здесь.

Итак, еще до прихода “Мака” в Сыктывкар я понимал, что ниша классического фаст-фуда на коротком чеке занята, потому выбрал нишу, где мы действительно step by step сможем стать №1. Это delivery pizza restaraunt. После работы Papa Johns я был в этом уже уверен. Да, действительно, глобальная цель нашей компании — стать №1 на рынке доставки пиццы сначала в России, а потом в других странах. Мысли глобально, действуй локально.

Итак, мы не считаем “Макдоналдс” прямым конкурентом. Однако с самого начала появления новости о выходе “Макдоналдса” в Сыктывкар, мы стали продвигать мысль, что приход “Мака” — это смертельная угроза для бизнеса Додо. Почему? Пусть все считают, что “Макдоналдс” — наш главный конкурент и мы являемся его альтернативой. Мы вполне готовы быть №2 на рынке. Если в “Макдоналдс” нет свободных столов, в 350 метрах есть “Додо Пицца”. Если надоели бургеры и хочется разнообразия, есть додстер.

Стоит отметить, что мы прямо конкурируем с “Макдоналдсом” только в стационарном формате, который является дополнением нашей доставки. Чем же мы будем лучше на этом поле? Наш ресторан расположен в центре, но на второй линии, да еще и в цоколе. Наши затраты на аренду, содержание стационарного ресторана несопоставимо ниже, чем у “Макдоналдса”. К тому же у нас еще есть доставка, которая дает больше половины оборота пиццерии. Все это дает нам возможность создать для клиентов более комфортные условия, чем в “Макдоналдсе”, потому что “Мак” стремиться выжать из своей небольшой площади и ограниченного количества столов максимум. “Мак” нацелен на высокую оборачиваемость столиков. Мы же напротив готовы к тому, что Клиенты у нас будут проводить время на мягких диванах. Мы можем себе это позволить. Не забывайте, что пицца — это продукт для компании, скорее для отдыха, а не просто для перекуса. Мы будем развивать наш ресторан именно в этом направлении.*Почему “Макдоналдс” — не конкурент “Додо Пиццы”? *1. Совершенно разные основные продукты: Додо — пицца, Мак — бургеры. 2. Наш основной бизнес — это доставка. 3. “Макдоналдс” ориентирован на быструю оборачиваемость столиков — “поел и ушел”. Мы можем себе позволить, чтобы Клиенты задерживались в “Додо” надолго.*Как “Макдоналдс” повлияет на продажи? *Думаю, что сначала продажи нашего ресторана упадут, но затем произойдет коррекция и не исключаю, что затем выручка продолжит расти. Клиентов хватит на всех. Уверен, что “Макдоналдс” в целом увеличит рынок общественного питания в Сыктывкаре.*Считаю, что в целом появления “Мака” дает только плюсы для рынка: *1. Рост рынка демократичного общественного питания. 2. Рынок труда: рост количества людей, знающих как работать в фаст-фуде. 3. Хороший пример и стимул для конкуренции по сервису, качеству и чистоте. 

Все это не означает, что мы не будем конкурировать с “Маком”. Бизнес — это война. Просто мы не будем идти на встречу паравозу.*Мы будем конкурировать там, где мы можем быть сильнее.*Уверен, что “Макдоналдс” в Сыктывкаре практически вообще не будет заниматься локальной рекламой. Уверен, что им совершенно все равно на локальных конкурентов, они будут просто делать свое дело и станут лидерами в своей нише.*Итак, что мы предпримем? *1. Мы продолжим развивать нашу доставку. 2. Будем повышать комфорт, уют в нашем ресторане, создавать атмосферу, вводить приятные мелочи для Клиентов (например, бесплатная аренда настольных игр в спокойные часы, неограниченный очень быстрый wi-fi, афиша городских мероприятий…). 3. Будем развивать наш уникальный продукт “додстер” — единственный прямой конкурент бургерам. В ближайшее время планируется презентация улучшенного рецепта. Бургеров много. Додстер — один. Пиццы, конечно, тоже будем развивать. Pizza Limited Edition — скоро ;) 4. Будем продвигать реальные преимущества наших продуктов, например:

• наше тесто — живое и натуральное, делается прямо в пиццерии, руками наших тестомесов… — “Макдоналдс” использует готовые булочки длительного хранения, которые поступают в ресторан в полителеновых пакетах;
• мы ежеденевно нарезаем в “Додо Пицце” свежие овощи… — “Макдоналдс” использует восстановленный лук; это такой сухой обработанный “лук”, который заливают водой, он набухает и превращается в лук;
• в “Додо Пицце” нет ничего жаренного; все запекается в печке — пицца, картошка и даже додстеры; — в “Макдоналдсе” много жаренного (это вредно!), а картофель фри, обжаренный в масле во фритюре, гораздо более вредный, чем картофель в “Додо”, запеченный в печке.

5. Мы будем более мобильны, “локальны” в рекламе и социальных сетях.

Конкуренция — это прекрасно, особенно с транснациональным гигантом. Будет интересно ;) 

Друзья, ваши прогнозы по динамике нашей выручки? На сколько упадет выручка в нашей пиццерии (может и на доставке?) после открытия “Макдоналдса”? Правильную ли стратегию мы выбрали?

Начиная со следующей недели, буду еженедельно публиковать динамику нашей выручки со сравнением — до и после “Макдоналдса”. Шоу начинается.

P.S. Обращаюсь к работникам “Макдоналдса” (особенно топ-менеджерам), которые, возможно, изучают сейчас эту заметку, обязательно прочитайте мой следующий пост! **Он будет опубликован во вторник, 26 марта.**Продолжение следует…

Добрый вечер, Друзья!

Бизнес Додо стоит на “трех китах”:

1. идеальный продукт
2. эффективные процессы
3. отличное продвижение

Вся наша деятельность укладывается в эти три пункта: **1. Продукт.**Мы стремимся делать идеальную пиццу — постоянно работаем и будем работать над улучшением всех наших продуктов.**2. Эффективность.**Мы стремимся делать наш бизнес максимально эффективно — постоянно совершенствуем бизнес-процессы и создаем собственную информационную систему.**3. Продвижение.**Мы выделяемся на рынке яркой, креативной, неожиданной, даже агрессивной рекламой и маркетингом. Мы — не серые мышки, а “фиолетовые коровы”.

Ключевая задача в том, чтобы все “три кита”, все три направления, были равноценны и равносильны. Если хотя бы одно направление будет слабым, Додо существовать не сможет.

Представьте несколько ситуаций. 1) Отличная реклама, но плохой продукт и неэффективное производство… Купив продукт, Клиенты разочаруются и больше не вернутся. Успех будет совсем быстрым. 2) Отличный продукт, но неэффективный бизнес. Радовать Клиентов качественным продуктом долго не получится, так как неэффективный неприбыльный бизнес просто разорится. 3) Отличный продукт, но плохая реклама. Как же Клиенты узнают о продукте? *Наша стратегия — равноценное развитие всех “трех китов”.*Мы строим Компанию на принципах партнерства, объединуяющую непохожих друг на друга талантливых людей. Мы — разные, но понимаем, что вместе мы сильнее, чем по одиночке. Наша задача — равноценно развивать все три направления и быть лучшими на рынке в каждом из них.

Сегодня мы можем с уверенностью сказать, что у нас неплохие шансы быть лучшими в “эффективности” и “продвижении”. Мы не видим непреодолимых сложностей в маркетинговой войне с крупными игроками типаPapa Johns, Domino’s pizza, Два Берега или Ташир-Пицца. В эффективности бизнеса мы уже обогнали в некоторых моментах крупных игроков и накопили потенциал для дальнейшего рывка вперед. Наша собственная информационная система Dodo IS откроет небывалые возможности эффективности. Но надо смотреть правде в глаза. Наш продукт до сих пор был самым слабым “китом” нашей тройки. Конечно, наш продукт — не плохой, если он был бы плох, мы бы не достигли долгосрочного успеха на рынке. Но, мы — перфекционисты. Мы хотим, чтобы наш продукт был лучшим, идеальным. До сих пор я всегда говорил, у нас хорошая пицца, но надо признать, у Papa Johns пицца лучше! Мы долго пытались достичь их уровня разными путями, но не могли. Мы очень еще молодые. Но сегодня мы сделали очень серьезный шаг вперед. Мы нашли решение, которое приближает нашу пиццу к идельному продуту. Мы сделали это!

Решение было рядом, а мы его не замечали. Кстати, его подсказал нам Владимир Горецкий, наш партнер из Смоленска. Теперь наша задача — развить, оттестировать и создать систему. Все оказалось очень просто) Но простота обманчива, реализовать то, что мы задумали будет не просто, но мы сделаем это! Итак, к чему же мы пришли?

1. … 2. …
2. Итог: пицца получается очень сочная, тесто воздушное, легкое, не сухое. Продукт очень сильно меняется в лучшую сторону. Он становится WoW! 4. …

Cложности: …

План действий (сроки не обсуждаются — надо концентрироваться и укладываться): 1. … 2. …Let’s go!

Месяц назад я встречался с руководителями одной крупной фаст-фуд сети. Мы сидели в офисе в центре Москвы и говорили о “Додо Пицце”. Топ-менеджеры были искренне удивлены оборотами наших пиццерий. Я долго рассказывал про бизнес-идею, культуру, ценности, нашу систему и ИТ-революцию в фаст-фуде, но все это вызвало больше скепсиса, чем интереса. Они не понимали, зачем мы тратим на это деньги. В финале мне задали вопрос: “Когда вы хотите продать вашу компанию Domino’s или Papa Johns?”. 

Нет, они меня совсем не поняли. Наши амбиции гораздо дальше. Мы хотим создать глобальную компанию родом из России, которая выйдет на мировые рынки и принесет туда что-то новое. Мы хотим конкурировать и побеждать американских гигантов. Когда я все это сказал, в воздухе повисла неловкая пауза. Нет, я вовсе не сумасшедший. Это большая наглая цель, от которой захватывает дух. Она как ядерный реактор питает энергией меня и компанию и делает нашу жизнь интересной.

Возможно то, о чем буду рассказывать в ближайшие два дня покажется вам фантастикой. Но два года назад мысль о том, чего мы достигли сегодня, также была бы похожа на сказку. Сегодня мы ставим перед собой цель создать к 2020 году международную компанию и выйти на IPO. В 2020 году мне будет 39 лет. В ближайшие 7 лет нам предстоит активно поработать, зато нам будет, что вспомнить и чем гордиться. А потом мы поставим новые цели. 

Мысли глобально — действуй локально. Сегодня я расскажу о нашей стратегии в ближайшие два года. Завтра — о развитии до 2020 года.На чем основаны эти планы?Стратегия 2014–2015В 2014–2015 годах мы будем готовиться к большому рывку после 2015. У нас будет две главные цели на этом этапе.**Цель №1:**создать “продукт”. Мы должны доделать и отшлифовать бизнес-модель, розничный формат, Dodo IS. Мы должны создать прочную бизнес-систему, команду и компанию, которые позволят после 2015 года быстро масштабироваться. Основной “продукт” будет создан в эти два года. В 2016–2020 годах мы будем тиражировать и развивать то, что построили до этого. В 2011–2013 мы заложили фундамент.Цель №2:“выйти в плюс”. На деньги полученные от третьего инвестора мы должны развить собственную и франчайзинговую сеть до такого уровня, чтобы вся компания в целом стала прибыльной. В дальнейшем поддержка и развитие бренда, бизнес-системы, Dodo IS будут финансироваться из собственной прибыли. Наша розничная сеть также должна будет развиваться на собственную прибыль и банковские кредиты, которые будут привлекаться на открытие конкретных пиццерий. Франчайзинг будет развиваться на собственную прибыль.

Мы должны реализовать поставленные цели, используя ресурсы, которые получим в третьем инвестиционном раунде, так как до IPO в 2020 году мы не планируем больше привлекать акционерный капитал.

Россия отличается от США. Штаб-квартира огромной американской корпорации Wal-Mart находится в городе Бентовилль, где проживает всего 35 тысяч жителей. К сожалению, мы не сможем сохранить центр компании в Сыктывкаре. Мы приняли решение переносить штаб-квартиру в столицу. Почему? 

Напомню, “Додо Пицца” это три компании — собственная сеть, оператор франчайзинга и “разработчик ПО и бизнес-процессов”. В 2014 году все наши компании столкнутся с объективными препятствиями в Сыктывкаре, которые будут тормозить глобальное развитие. 

В 2014 году мы продолжаем работать в Сыктывкаре. Розничная компания должна будет открыть четвертую пиццерию. Мы будем оттачивать сетевую модель с Центром контроля качества. Задача — отшлифовать бизнес-процессы, поднять эффективность, подготовить менеджеров. Франчайзинговая компания из Сыктывкара качественно и не надрываясь запускает в 2014 году восемь партнерских пиццерий. Учебный центр, группа проектировки Dodo IS работают в прежнем режиме в Сыктывкаре. Все остается по-прежнему. Не ломаем то, что работает.

Параллельно готовимся к высадке в центре. В начале 2014 года отправляем в Москву менеджера, который начинает искать “идеальное” помещение в одном из ближайших подмосковных городов, куда будет перенесена штаб-квартира “Додо Пиццы”. Город, где будет найдено подходящее помещение, станет плацдармом для выхода в центр России. К середине 2014 года мы должны будем определиться с местом и начать готовить переезд. Мы создадим центр, который станет фундаментом для будущего масштабирования. Мы сразу же будем ориентироваться на будущее развитие. Что будет представлять из себя центр “Додо Пицца”?

Возможно, что какой-то небольшой офис в будущем при необходимости мы создадим в самой Москве. Колл-центры будут всегда находится в регионах, где стоимость жизни ниже, чем в столице. Колл-центров для страховки будет несколько. Сыктывкарский колл-центр продолжит работу. Возможно, какой-то сетевой офис сохранится в Сыктывкаре. Например, “Поддержка пользователей Dodo IS” или “группа по мониторингу и работе с социальными сетями”.

В середине 2014 года мы начнем постепенно переезжать из Сыктывкара. Сначала заработает пиццерия, потом — все остальное. Наша сыктывкарская команда состоит из молодых людей, кто-то приехал в Сыктывкар из далека, все мобильны. Подавляющее большинство менеджеров готовы к переезду. Все это позволит сохранить корпоративный дух, не позволит нашей культуре раствориться, когда придут новые люди.*Какие задачи будут стоять в 2015 году? *Развитие собственной и франчайзинговой сетей должно сделать нашу группу прибыльной с учетом расходов на разработку и поддержку Dodo IS и бизнес-системы. К тому же расходы на них должны начать снижаться. Мы планируем завершить активную фазу разработки Dodo IS к концу 2015 года.Бизнес-планНародная пиццерияВ 2014 году мы начнем тестировать формат пиццерии, который станет одним из “локомотивов” развития франчайзинговой сети в 2015–2020 годах. Это модель для небольших городов в России и Украине (от 30 тысяч жителей). Мы уже работаем над ней. Бюджет на запуск такой пиццерии составит всего 2 млн. рублей. И это будет пиццерияс заломи хорошим стильным дизайном. Мы оптимизируем все, что можно в этой пиццерии. Мы будем применять простые, эффективные и недорогие решения в дизайне зала. Мы договоримся с производителями оборудования, инвентаря, мебели, отделочных материалов о прямых поставках и лучших ценах за счет больших объемов закупок. Даже обычную плитку мы постараемся поставлять централизовано. Мы договоримся с крупным банком о специальной программе для финансирования запуска таких пиццерий. Мы применим всю нашу изобретательность, чтобы сделать по-настоящему “народную пиццерию”.

Этот проект откроет двери в предпринимательство для огромного количества людей из небольших городов. В этих городах нет сильной конкуренции. Papa Johns и McDonalds никогда туда не придут, а Subway проиграет, ведь пицца, в отличии от сэндвича, уже давно “народный продукт”. Учебный центр в Подмосковье позволит обучать поток франчайзи, а Dodo IS — управлять большим количеством небольших пиццерий, а единый Контакт-центр контролировать качество сервиса. 

Мы будем развивать формат “народной пиццерии” параллельно с проектом для средних и больших городов (сити-пиццерия), где будем придерживаться стратегии, о которой я рассказывал ранее.

Итак, к концу 2015 года мы перенесем штаб-квартиру в Подмосковье, создадим большой Учебный центр для собственной сети и франчайзи, запустим производственную базу для развития в Москве, завершим активную стадию разработки Dodo IS, отшлифуем все процессы и форматы, вырастим менедежров и станем прибыльными за счет роста количества пиццерий. 

Мы будем готовы кбольшому рывкувперед. Об этом я расскажу завтра.

Эта заметка — часть серии*Dodo Pizza online «road show»*, продолжение следует четко по графику:23 сентября. Наша бизнес-идея.25 сентября.О компании: структура, команда, корпоративная культура.26 сентября.Знакомьтесь, наша команда!29 сентября.История Додо 2010–20121 октября.История Додо 20133 октября.Dodo IS: обзор, история создания, деньги, планы.4 октября.Наш продукт: линейка, преимущества, планы.6 октября.Маркетинг. Бренд. Реклама.7 октября.Франчайзинг «Додо Пицца».8 октября.Розничный формат «Додо Пицца».9 октября.Финансовая отчетность: активы, отчет о прибылях и убытках.***10 октября.*Стратегия 2014–2015: бизнес-план, куда пойдут инвестиции? *11 октября.*Стратегический план-цель 2013–2020.*12 октября.Структура бизнеса: схема владения, описание сделки. 14 октября.*Инвестиционное предложение: elevator pitch, наша оценка 10% компании.

Мы ставим для себя цель к 2020 году открыть:

• 2316 франчайзинговых пиццерий
• 202 собственных пиццерий

Общая выручка сети при таких масштабах может составить 40 млрд рублей в год. Оборот корпоративных пиццерий — 4,8 млрд рублей, а доходы от франчайзинга — 2,5 млрд рублей в год. 

Видеть будущее невозможно, но мы можем поставить перед собой амбициозные, измеримые и выполнимые цели. На чем же основаны наши долгосрочные планы и расчеты? 

Опыт развития компании; опыт запуска собственных и франчайзинговых пиццерий; стратегическая оценка наших уникальных преимуществ — Dodo IS, публичность, маркетинг; понимание рынка и логики бизнеса; оценка потенциала нашей бизнес-системы к масштабированию; консультации с экспертами рынка; подробное изучение опыта развития мировых сетей.

В первую очередь перед созданием долгосрочного плана мы изучили опыт развития и показатели ведущих мировых фастфуд-сетей. Все они являются публичными компаниями, поэтому много полезной информации находится в открытом доступе. С какой скоростью развивались сети? Какая скорость возможна при росте собственной и франчайзинговой сети? 

В этой таблице приведена динамика роста сетей на основании данных, которые нам удалось найти в открытых источниках.

“Динамика развития мировых сетей”

До начала 2000-х годов Starbucks не открывала кофеен по франчайзингу, при этом сеть показывала поразительную скорость развития. Не забывайте, что открытие корпоративных точек гораздо сложнее, чем партнерских. На момент IPO в 1992 году Starbucks открывала 4 кофейни в месяц, а уже на следующий год — 9 кофеен в месяц. С 2002 по 2004 сеть Говарда Шульца запускала в среднем 112 кофеен в месяц или по 3–4 точки каждый день.

McDonald’s Corporation до 2010 года была крупнейшей фастфуд-сетью на планете, но их обогнала Subway (на 9 октября 2013 года — 40 402 ресторана). Но стоит отметить, что открытие точки Subway в десятки раз более простой и менее дорогостоящий проект, чем запуск большого ресторана McDonald’s, стоимость которых может составлять сегодня несколько миллионов долларов.

На раннем этапе развития с 1955 по 1956 McDonald’s открывала по 5 ресторанов в месяц, с 1965 по 1978 — 28 ресторанов в месяц, а с 1978 по 2010 — в среднем по 85 ресторанов в месяц или по 2–3 ресторана каждый день на протяжении 32 лет.

Компания Domino’s Pizza была основана Томом Монаганом и его братом в 1960 году. С конца 1970-х годов сеть стала быстро развиваться. В 1985 году Domino’s Pizza, открыв за год 954 точки, стала самой быстрорастущей сетью пиццерий в мире. С 1985 по 1989 на протяжении 4-х лет Domino’s открывала в среднем 45 новых пиццерий каждый месяц. На данный момент Domino’s Pizza — вторая по количеству точек сеть пиццерий в мире после Pizza Hut.

Сеть Papa John’s была основана выходцами из Domino’s в середине 1980-х годов. К 1996 сеть насчитывала 1160 пиццерий. С 1996 по 1999 год Papa John’s открывала в среднем по одной пиццерии в день. В данный момент Papa John’s является четвертой по количеству пиццерий сетью в мире, уступая таким компаниям, как Pizza Hut, Domino’s Pizza и Little Caesars Pizza.

Для прогноза рентабельности нашей франчайзинговой сети в будущем мы опирались на показатели мировых сетей — McDonald’s и Papa John’s. Рентабельность франчайзинга McDonald’s Corporation — в районе 80%, рентабельность Papa John’s — в районе 90%.

Источник McDonald’s

Источник Papa John’s

На основании всех имеющихся данных мы составили план-цель развития компании до 2020 года. Результаты представлены в следующей таблице — План-цель развития “Додо Пиццы” до 2020 года**

Комментарии к цифрам в таблице

Динамика развития собственной розничной сети

Наша розничная компания планирует открыть:

• в 2014 — 1 пиццерию (на конец 2013 у нас три собственные пиццерии);
• в 2015 — 4 пиццерии;
• в 2016 — 8 пиццерий;
• в 2017 — 18 пиццерий;
• в 2018 — по три пиццерии в месяц — всего 36 пиццерий;
• в 2019 — по пять пиццерий в месяц — всего 60 пиццерий;
• в 2020 — по шесть пиццерий в месяц — всего 72 пиццерии.

Если мы реализуем поставленную цель, то к 2020 году собственная сеть будет насчитывать 202 пиццерии.

План-цель по росту франчайзинговой сети

Мы допускаем, что сеть будет расти на 25% в год за счет “старых” франчайзи (с учетом закрытий). Так, в 2013 году наша сеть увеличилась на две пиццерии за счет того, что “старые” франчайзи открыли свои вторые пиццерии (в Самаре и Смоленске). Все наши текущие партнеры не собираются ограничиваться одной пиццерией, а планируют постепенно создавать региональные сети.

Увеличение сети за счет новых франчайзи:

• в 2014 — 8 новых партнеров;
• в 2015 — 24 новых франчайзи или по два запуска в месяц; тестируем формат “народной пиццерии”, отшлифовываем Учебный центр, создаем команду менеджеров по франчайзингу — для рывка в следующем году;
• в 2016 — по 8 новых франчайзи в месяц, 96 новых партнеров за год;
• в 2017 — возможно, выход на рынки Украины и Белоруссии; по 15 новых партнеров в месяц, 180 открытий в году;
• в 2018 — возможно, выход на рынки восточной Европы или других развивающихся стран с мастер-франшизами; открываем по одной пиццерии в день — 360 пиццерий в год;
• в 2019 — по 35 пиццерий в месяц — 420 пиццерий в год, расширение сети идет из нескольких региональных центров;
• в 2020 — по 40 новых франчайзи в месяц — 480 новых партнеров в год.

На чем основан наш оптимизм в прогнозе роста партнерской сети? Сегодня спрос на франшизу “Додо Пицца” превышает предложение. Мы верим в то, что развитие Dodo IS, бизнес-системы и бренда сохранит такую ситуацию. Таким образом, скорость развития будет прежде всего определять наши возможности, которые будут расти постепенно.

Уже на текущем этапе наша бизнес-идея (система + Dodo IS) привлекает потенциальных партнеров не только из Украины, Белоруссии, Казахстана, но и из Латвии, Эстонии, Венгрии, Румынии. Пока все это русскоговорящие предприниматели — те, кто узнал о “Додо Пицце” из блога. В будущем мы будем активно продвигать нашу систему на международный рынок как уникальный бизнес-продукт, совмещающий ИТ, маркетинг и розницу. Это будет отдельное направление маркетинга.

В план-цель мы постарались заложить пессимистически-реалистичные финансовые показатели.

Прогноз средней ежемесячной выручки одной пиццерии:

• франчайзи до года работы — 1 млн. рублей;
• франчайзи после года работы — 2 млн. рублей;
• собственная после года работы — 2,5 млн. рублей;
• собственная до года работы — 1,5 млн. рублей.

Мы планируем, что после 2017 года, когда бренд и бизнес-система будут гораздо сильнее, а франчайзи будут получать больше выгоды от сотрудничества с нами, ежемесячные отчисления для партнеров будут повышены — до 5% в первый год работы и 7% со второго года. Стоит отметить, что льготные ставки для партнеров, запустивших пиццерии до 2017, будут сохранены навсегда.

Прогноз рентабельности:

• франчайзинговая компания — 75% (у McDonalds — 80%, у Papa Johns — 90%);
• собственная розничная сеть — 12% (рентабельность собственных ресторанов McDonald’s — 16–20%).

Таким образом, к 2020 году прибыль компании может составить 2,4 млрд рублей. Если рассчитать стоимость компании методом капитализации прибыли и в качестве ставки капитализации принять 20.41%, используемую для небольших компаний открытого типа, то оценка составит 11,8 млрд рублей. И это техническая оценка, которая не учитывает то, что если мы достигнем поставленных целей, компания будет большой.

Безусловно, жизнь сложнее любых бизнес-планов. Предвидеть будущее невозможно.

Но мы поставили Цель.

И я уверен, что добиться этой цели реально. 

Это предпоследняя заметка нашего road show. В воскресенье я расскажу о том, как будет устроена компания, о системе владения и о том, как может пройти сделка.

Внимание! В последней заметке я раскрою информацию о нашем первом инвесторе, который является достаточно известным российским ИТ-предпринимателем.

В понедельник будет опубликовано наше инвестиционное предложение. Сколько денег нам необходимо для осуществления планов? Во сколько мы оценим 10% нашей компании?

P.S.

Раньше я часто проводил конкурсы для читателей блога. Например, “Угадай выручку”. Сегодня я предлагаю угадать сумму, которую у нас получится привлечь за 10% в третьем инвестиционном раунде.

Прогноз

Оставляйте комментарии к этой записи до 15 октября. Всем, кто угадает точную цифру, я отправлю по почте новое бумажное издание книги “И ботаники делают бизнес”, в которое войдет сиквел про старт “Додо Пиццы”.

Ваши прогнозы оставляйте так: мой прогноз: ХХХХ рублей

Оценка

А во сколько вы бы лично оценили 10% нашей компании сегодня и почему? Представьте себя крупным инвестором. Можете написать здесь или анонимно проголосовать на моей странице вКонтакте.

Ваши оценки оставляйте так: моя оценка: ХХХХ рублей

Пример:

Мой прогноз: 45 000 000 рублей.

Моя оценка: 60 000 000 рублей.

Эта заметка — часть серии Dodo Pizza online «road show», продолжение следует чётко по графику:

• 23 сентября — Наша бизнес-идея
• 25 сентября — О компании: структура, команда, корпоративная культура
• 26 сентября — Знакомьтесь, наша команда!
• 29 сентября — История Додо 2010–2012
• 1 октября — История Додо 2013
• 3 октября — Dodo IS: обзор, история создания, деньги, планы
• 4 октября — Наш продукт: линейка, преимущества, планы
• 6 октября — Маркетинг. Бренд. Реклама.
• 7 октября — Франчайзинг «Додо Пицца»
• 8 октября — Розничный формат «Додо Пицца»
• 9 октября — Финансовая отчетность: активы, отчёт о прибылях и убытках
• 10 октября — Стратегия 2014–2015: бизнес-план, куда пойдут инвестиции?
• 11 октября — Стратегический план-цель 2013–2020
• 12 октября — Структура бизнеса: схема владения, описание сделки
• 14 октября — Инвестиционное предложение: elevator pitch, наша оценка 10% компании

Пришло время подвестипервыеитоги 2013.

Общая выручка сети “Додо Пицца” в 2013 году составила181 119 940рублей, из которых83 миллионапришлось на собственную розничную сеть в Сыктывкаре, а98 миллионоврублей составил оборот пиццерий наших партнеров-франчайзи. Прежде чем погрузиться в цифры, краткий обзор того, что мы успели сделать в прошлом году.Итак, как мы провели лето этот год: **А также:**Вот такой насыщенный получился год.Теперь общие цифры и графики. В 2013 году мы росли. Росли все — наши пиццерии и пиццерии наших партнеров.

Впервые с разрешения наших партнеров-франчайзи публикую данные по продажам всех пиццерий нашей сети по отдельности. Все цифры по продажам 2013 года можно посмотреть в этой таблице.

Лидерами роста среди франчайзи “Додо Пицца” стали партнеры с наиболее сильным менеджментом, активно участвующие в наших маркетинговых программах — Ухта, Сарапул, Смоленск и Самара.

Динамика ежемесячной выручки с даты открытия пиццерии (у Самары, Смоленска, Сарапула на графиках указана дата вступления в “систему Додо” — подробности здесь):

Росли и наши собственные “старые” пиццерии в Сыктывкаре — первая пиццерия на ул.Первомайской и вторая пиццерия в Эжве.

В этой таблице можно посмотреть сравнение продаж под Новый год 2012–2013 и 2013–2014 для “старых” пиццерий. 

(https://docs.google.com/a/sila-uma.ru/spreadsheet/ccc?key=0Ar66qBOB1m61dG95OEEzZDJrX3Z3RWZWaEdlY0dLcmc&usp=drive_web#gid=0)

Декабрьская выручка первой самарской “Додо Пиццы” выросла за год на 105%, смоленской — на 64%, ухтинской — на 76%, сарапульской — на203%! Декабрьская выручка сыктывкарской сети выросла за год на 55%, но у нас добивалась еще одна пиццерия в Орбите. Зона доставки в Сыктывкаре не увеличилась — мы просто поделили ее между двумя пиццериями, но при этом выручка первой сыктывкарской пиццерии выросла (+6% к декабрю прошлого года), хотя по логике должна была упасть. В целом доставка в декабре Сыктывкаре за год выросла в деньгах на 41% (за счет повышения цен в ноябре 2013 года на 10% и росте среднего чека) и на 15% по количеству заказов. Таким образом, экстенсивный рост сети в 2013 году сочетался с интенсивным ростом старых пиццерий.

Феноменальных показателей для 100-тысячного города добился наш первый франчайзи из Ухты. Выручка ухтинской “Додо Пиццы” в прошлом месяце приблизилась к 3 миллионам рублей. Напомню, что “Додо Пицца” в Ухте работает только на доставку. Проект стартовал в марте 2012 года. Тогда мы еще не были готовы к системной работе, поэтому договорились о льготных условиях. Также мы получили согласие нашего первого франчайзи на финансовую открытость, именно поэтому сегодня у нас есть возможность познакомить вас с управленческой отчетностью этого предприятия за 2013 год.

Смотреть управленческий отчет “Додо Пицца Ухта” за 2013 год

Впереди 2014 год. Нас ждем много нового и интересного. Мы будем действовать по плану. Stay tuned ;) Впереди 2020.

Хотите открыть свою “Додо Пиццу”? Welcome.

Какой бренд мы хотим создать? Какой видим нашу аудиторию? Наша большая идея, рекламная и маркетинговая стратегии.

Наша цель – создание глобальной компании на потребительском рынке. В течении последующих десяти лет мы планируем построить международную сеть пиццерий в формате фастфуд с выручкой более 1 млрд. долларов в год.*Как же мы этого добьемся? *Фастфуд это сетевой розничный бизнес, который предлагает потребителям стандартизированный массовый продукт. Фастфуд с точки зрения логики бизнеса ближе к ритейлу, чем к ресторанному бизнесу. Однако в отличии от ритейла продукция в фастфуде не только реализуется, но и производится в точках продаж. 

Что бы понять специфику этого бизнеса, представьте, что iPhone собирают не на фабрике в Китае, а в каждом магазине непосредственно перед продажей. Собрать iPhone необходимо за определенное время, например, за 5 минут с момента заказа. Хранить готовые iPhone на складе нельзя более 10 минут. Срок годности комплектующих ограничен часами и сутками. Спрос распределен неравномерно в течение дня, при этом на несколько пиковых часов приходиться 70% продаж. Сами операции по сборке достаточно простые и рутинные, поэтому в магазине работают студенты, которые могут подходить к работе не всегда ответственно, ошибаться и не соблюдать стандарты. При всех этих условиях вам необходимо произвести iPhone стандартного качества, именно такой, как его задумал перфекционист Стив Джобс, и не только в одном магазине, а во всех тысячах магазинах розничной сети. Теперь замените iPhone на «Биг Мак» и получится бизнес под названием «фастфуд».

Базовыми факторами успеха в фастфуде являются: *Что же мы хотим сделать? *Мы создадим новую, более эффективную, производственную модель пиццерии и систему обеспечения стабильного качества продукции во всех точка сети; добавим к этому отличный маркетинг и продукты, сильную корпоративную культуру и энтузиазм, а затем тиражируем созданную модель по всему миру с помощью франчайзинга. 

Если наш бизнес-продукт будет конкурентоспособным, мы сможем расти очень быстро, используя энергию и капитал частных предпринимателей, знающих особенности локальных рынков. При этом наш рынок не ограничен. Мы работаем в массовом сегменте, а пицца – один из самых популярных продуктов в мире. Пиццу любят не только в России, США и Италии, но и в Индии, Японии, Китае, Бразилии. 

В чем же заключается наша идея? За счет чего мы создадим более эффективную модель? Мы сделаем это с помощью Интернета и нового подхода к интеграции ИТ-технологий и реального бизнеса.*Software is everywhere.*Главным конкурентным преимуществом нашей модели является «облачная» информационная система Dodo IS. Но что особенного в Dodo IS? В чем заключается уникальность нашего подхода, ведь все сети используют современные ИТ-системы? 

1. Наша особенность в том, что мы совмещаем две компетенции. «Додо Пицца» является одновременно и ИТ и фастфуд компанией. Мы разрабатываем собственную информационную систему внутри компании специально для нашего бизнеса. Наш подход напоминает стратегию Apple, когда софт и железо создаются друг для друга, за счет чего получается более совершенный продукт. Мы не продаем франшизу отдельно от софта, а софт отдельно от франшизы. Это часть одного единого продукта – бизнес-системы «Додо Пицца». 
2. Наша информационная система организована в виде веб-приложения. Возможности, которые дает такой подход — мобильные устройства на кухне, графические интерфейсы, онлайн-контроль всех процессов, простота и дешевизна решений, вместе с совмещением компетенций, позволяют, в буквальном смысле слова, «заново» изобрести давно существующий бизнес.

Как же Dodo IS меняет бизнес?

Dodo IS является важнейшей, но не единственной, частью продукта, который мы будем тиражировать, поддерживать и развивать. Этот продукт состоит из целого комплекса взаимосвязанных частей – бренда, корпоративной культуры, эффективного маркетинга, розничного формата, производственных процессов и технологий. Это и есть бизнес-система «Додо Пицца».

Продукт в виде франшизы «Додо Пицца» с ядром в виде SaaS-системы Dodo IS сделает из нашей компании сеть с миллиардным оборотом.*Мы делаем ставку в развитии прежде всего на франчайзинг.*Это единственный путь для быстрого и эффективного масштабирования нашего бизнеса. Собственная сеть пиццерий нужна нам в первую очередь для того, чтобы «совмещать компетенции», видеть проблемы, изобретать решения и тестировать нашу модель. 

В ближайшие три года мы будем в первую очередь создавать наш продукт — бизнес-систему «Додо Пицца». 80 миллионов рублей инвестиций, которые мы привлечем для развития, будут направлены на создание системы и инфраструктуры для дальнейшего масштабирования. 

Наша корпоративная сеть пиццерий не получит ни копейки инвестиционных денег – она будет развиваться консервативно на свою собственную прибыль. Почему? Во-первых, она должна быть сфокусирована на внутренней эффективности, а не экстенсивном росте – только так мы сможем получить нужные сигналы для создания Dodo IS, ведь наша задача — создать “идеальную” систему. Во-вторых, инвестиции в бизнес-систему имеют больший потенциал для роста, при этом наша розничная сеть уже может развиваться самостоятельно.

Завтра, в пятницу, я подробно расскажу о наших планах на 2014–2017 года и том, куда пойдут инвестиции. План моих заметок изменился. К сожалению, не всегда получается выдержать обозначенный заранее график. В воскресенье я опубликую обоснование нашей оценки и расскажу о факторах, которые способствуют успешной реализации наших планов, а в понедельник мы завершим «road show» описанием юридической части и ответами на вопросы, которые были заданы в блоге, социальных сетях и на сайте H&F. После этого начнем подтверждать заявки и готовить сделки.

Хочу сказать спасибо всем, кто подал заявки на инвестиции в «Додо Пиццу». На данный момент мы получили заявки на общую сумму –**45 миллионов 641 тысяча рублей.**Спасибо за доверие и веру в нашу компанию!

Читайте также по теме:

Прежде чем говорить о будущем, необходимо сделать обзор того, что у нас есть сегодня. За три года мы добились неплохих результатов. Весной 2011 года наша компания представляла из себя маленькую delivery-пиццерию в подвальном помещении в Сыктывкаре. Сегодня “Додо Пицца” — федеральная сеть пиццерий. 

Как мы этого добились? Возможен ли вообще такой быстрый рост без потери качества? Да. И мой секрет прост. Я работаю не один. Часто за «Додо Пиццей» видят только Федора Овчинникова. Но это не так. Моя личность на виду, но наши результаты это работа большой разноплановой команды.

Моя главная миссия – привлекать «правильных» людей, вдохновлять, объединять идеей и создавать возможности. Сегодня в нашей компании на каждом направлении работают неординарные талантливые люди, которые вкладывают в свою работу душу. И это не только сотрудники, но и наши партнеры – дизайнеры, строители, поставщики, с которыми мы вместе создаем будущую «Додо Пиццу». 

Как же это удается? Ответ прост. Я готов делиться со своими партнерами успехом. Я предлагаю интересные сложные задачи, не теряю энтузиазм и никогда не сомневаюсь в победе. Это привлекает людей. Подобное тянется к подобному. За эти три года в команду «Додо Пицца» пришли талантливейшие профессионалы, которые видят в нашей компании вызов для себя и большое будущее. Чего же мы добились, благодаря усилиям нашей команды?

«Додо Пицца» сегодня состоит из трех частей – корпоративная розничная сеть «Пицца Венчур», оператор франчайзинга «Додо Франчайзинг» и компания-разработчик «Додо Систем». У каждой компании – своя миссия. Если кратко, компания-разработчик создает модель, розничная компания ее тестирует, а оператор франчайзинга занимается ее дистрибуцией и поддержкой. 

Наша собственная сеть состоит сегодня из четырех пиццерий и одного Производственно-распределительного центра в Сыктывкаре. Оборот розничной компании в 2013 году составил 83 миллиона рублей. Компания — прибыльная. Рентабельность по EBITDA в январе 2014 года составила 17,5% или 1,7 млн. рублей.*Своя сеть. Что мы успели сделать к 2014 году: *Все это уже работает. Надо понимать, чтобы запустить розничный проект, например, круглосуточную работу или завтраки, необходимо наладить множество процессов, чтобы работа стала эффективной. Какие-то проекты у нас уже очень хорошо проработаны, какие-то – мы еще только запустили, как, например, формат «Додо Пицца Экспресс».

Все, что создается в розничной компании, оптимизируется, стандартизируется, описывается, попадает в «Додо Систем» и затем становится частью франшизы. Точно также, всё, что мы получаем нового и эффективного от своих партнеров-франчайзи, попадает затем в «Додо Систем» и розничную компанию.

В розничной компании сегодня работает отличная команда молодых менеджеров. Все они начинали свою карьеру с кухни. Руководит корпоративной сетью Илья Фарафонов. Год назад Илья был нашим франчайзи в Сарапуле. Весной 2013 года Илья оставил своему партнеру управление пиццерией и присоединился к нашей компании. Теперь мы планируем вместе создавать глобальную компанию «Додо Пицца».

Сегодня наша франчайзинговая сеть насчитывает20 партнеров. Оборот пиццерий, открытых по франшизе, в 2013 году составил 98 млн. рублей, а доход франчайзинговой компании в виде роялти и паушальных взносов –2,78 млн. рублей. На данный момент франчайзинговая компания — убыточна, однако мы планируем, что уже в середине 2014 года она станет прибыльной. В состав франчайзинговой компании входитУчебный центриединый Колл-центр, где принимаются заказы по телефону со всех городов сети. 

В данный момент в 10 городах России работают 11 франчайзинговых пиццерий «Додо Пицца» – в Ухте, Смоленске, Самаре, Ульяновске, Сарапуле, Белгороде, Челябинске, Октябрьском, Долгопрудном и Таганроге. 

На стадии строительства находятся две пиццерии – в Гатчине под Санкт-Петербургом и Кстово под Нижнем Новгородом. Франчайзи из этих городов уже прошли обучение в Сыктывкаре. 

На стадии обучения находятся четыре новых партнера-франчайзи, которые планируют запустить «Додо Пиццу» в Мытищах, Лобне, Первоуральске под Екатеринбургом, а также в одном из городов Подмосковья (у данного франчайзи есть несколько вариантов).

В феврале в систему «Додо Пицца» вошли три предприятия, которые ранее работали под своим брендом. Эти компании изначально ориентировались на нашу бизнес-модель. В начале 2014 года мы оценили качество работы, менеджмент, отношение к Клиентам и предложили лучшим, с нашей точки зрения, пиццериям, которые работали в нашем формате, присоединиться к системе «Додо Пицца». Таким образом, в начале 2014 года наша сеть увеличилась сразу на четыре пиццерии. Скоро бренд «Додо Пицца» появится в Энгельсе, Красноярске, Абакане и Дзержинске.*Франчайзинг. Что мы успели сделать к 2014 году: *Руководит франчайзинговой компанией Андрей Петелин. Андрей работает в «Додо Пицце» с июля 2011 года — уже тогда он увидел в нашей компании большие возможности. В 2012 году Андрей открыл первую франшизу «Додо Пицца» в Ухте, а в начале 2013 года вернулся в Сыктывкар, чтобы развивать нашу франчайзинговую сеть.

Компания «Додо Систем» создает наш главный продукт – модель, которую мы будем тиражировать. Эта компания занимается разработкой Dodo IS, стандартами, аналитикой, брендом, маркетинговыми решениями, рекламной стратегией, разработкой и улучшением продуктов, технологиями, системами мотивации и обучения. В этой компании сегодня работают аналитики, дизайнеры и программисты. Я являюсь непосредственным руководителем «Додо Систем».*Dodo IS. Что мы успели сделать к 2014 году: *Стоит сказать, что Dodo IS еще только начинает развиваться, нам предстоит огромная работа, чтобы реализовать все наши идеи и сделать законченный продукт, который станет важнейшей частью нашей международной франшизы.**Стандарты и Продукты. Что мы успели сделать к 2014 году:**Маркетинг. Что мы успели сделать к 2014 году:За три года мы добились хорошего прогресса, однако многие наши разработки необходимо тестировать и развивать. Впереди предстоит огромная и интересная работа по созданию конкурентоспособной на мировом рынке бизнес-системы «Додо Пицца». Завтра я расскажу о том, как мы будем развиваться в 2014–2107 годах. 

Что мы не успели сделать? Куда пойдут инвестиции? В чем заключается наш план? Как из 80 миллионов рублей сделать компанию с оборотом 1 миллиард долларов?Присоединяйтесь к Dodo Pizza уже сегодня:

Как построить сеть пиццерий с выручкой 1 миллиард долларов? Мы совместим компетенции в ИТ и операционном бизнесе и создадим более совершенную, чем у конкурентов, модель. Затем масштабируем бизнес, используя энергию и капитал тысяч предпринимателей и частных инвесторов сначала в России, а затем и во всем мире.

Наша собственная розничная сеть – это сердце «Додо Пиццы», источник опыта, компетенций, идей, корпоративной культуры, но не точка для экстенсивного роста. Наш бизнес сделает глобальным франчайзинг. Мы построим сеть из пиццерий и компаний, принадлежащих разным собственникам, но объединенных одной культурой, одними принципами, одной системой и брендом. «Сила всей цепи — в силе самого слабого звена». В нашем бизнесе частные собственники будут всегда эффективней наемных менеджеров. Мы создадим цепь из сильных звеньев, а наша “облачная” ИТ-система сделает эту цепь очень прочной.

В развитии франчайзинга мы сделаем ставку на людей, а не на капитал. Наличие больших денег никогда не будет для нас главным фактором в выборе партнера. Деньги всегда можно найти тому, кто умеет генерировать прибыль. Главное в нашем бизнесе – люди. Но мы соединим вместе энтузиазм и капитал. Мы сведем предпринимателей и инвесторов в рамках системы «Додо Пицца». Объединив систему, предпринимательский энтузиазм и частный капитал мы совершим прорыв на рынке.

Мысли глобально – действуй локально. 

В начале 2013 года мы запустили франчайзинг «Додо Пицца» на регулярной основе. Мы приняли решения открывать франшизу в небольших городах с населением 70–150 тысяч жителей, где одной пиццерий можно «закрыть» на доставку весь город. Почему?

У нас не было еще достаточного опыта работы в больших городах. В 2013 году наша розничная компания должна была построить локальную сеть в Сыктывкаре с Центром производства теста для того, чтобы протестировать сетевую модель для крупного города.

Но самое главное, такая тактика соответствует нашей стратегии развития франчайзинговой сети. Мы делаем ставку на сильных франчайзи, которые не ограничатся одной пиццерией, а создадут свои собственные мощные региональные сети. Наша модель предполагает то, что в одном городе, как правило, работает один франчайзи. Если мы сразу же отдадим крупный город партнеру, который будет работать неэффективно, то «потеряем» рынок. 

Именно поэтому мы предлагаем франчайзи стартовать с небольшого города, чтобы набраться опыта, создать команду, а уже потом двинуться дальше. С опытом и командой франчайзи будет проще найти инвестиции, чтобы захватить большой рынок. При необходимости мы поможем такому франчайзи найти инвесторов. 

У нашей компании при такой тактике всегда есть выбор. Мы будем отдавать лучшие рынки – лучшим франчайзи, а лучшие франчайзи для нас это не те, у кого больше денег, а те, кто более эффективен.

Большинство наших франчайзи нацелены на создание региональных сетей. Это амбициозные предприниматели с огромной энергией. Дмитрий Троян уже открыл вторую пиццерию в Самаре — сейчас ищет помещение под третью «Додо Пиццу». Денис Гринев, бывший топ-менеджер международной компании, планирует построить большую сеть на юге России с центром в Ростовской области. Владимир Горецкий имеет большие планы на западные области. Опытные предприниматели Сергей Гриценко и Василий Петров намерены построить сеть в Башкирии, а команда Алексея Пастухова из Гатчины – захватить Санкт-Петербург и Ленобласть. 

Сегодня спрос на франшизу «Додо Пицца» превышает наши возможности по открытию новых точек, при этом мы никогда ее специально не рекламировали. Предложение буквально спрятано в недрах этого блога. И даже не смотря на серьезный фильтр в виде месячного обучения на кухне, которое должен пройти каждый франчайзи, ограничения по размеру города, мы имеем постоянных поток желающих. Как происходит это волшебство?

Все просто. Подобное притягивает подобное. Мы привлекаем сильных партнеров, которые нацелены построить региональные сети. 

Так выглядит сегодня сеть «Додо Пицца»:

Красные точки – это наши Партнеры. Постепенно вокруг каждой точки будут появляться новые точки — пиццерии. Каждая ветка начнет обрастать своими ветками. Если привлечь сильных партнеров, дать им мощный инструмент и инициативу, сеть будет расти в геометрической прогрессии.

Наша главная задача – обеспечить рост наших партнеров. Для этого мы должны создать не только конкурентоспособную модель (наш продукт), но инфраструктуру для масштабирования. Именно сюда мы будем вкладывать инвестиционные деньги в 2014–2017 годах.Народная пиццерияВ 2014 году мы начнем тестировать формат пиццерии, который станет вторым «локомотивом» развития франчайзинговой сети. Это модель для небольших городов от 15 до 70 тысяч жителей. Бюджет на запуск такой пиццерии составит всего 2–2,5 млн. рублей. И это будет пиццерия с залом и хорошим стильным дизайном. Мы оптимизируем все, что можно в этой пиццерии. Мы будем применять простые, эффективные и недорогие решения в дизайне зала. Мы договоримся с производителями оборудования, инвентаря, мебели, отделочных материалов о прямых поставках и лучших ценах за счет больших объемов закупок. 

Для чего нужен это формат? Для маленьких городов, где экономически нецелесообразно открывать пиццерию стоимостью 5–7 млн. рублей. Для людей, которые не хотят строить большую сеть. Для предпринимателей, у которых недостаточно денег, чтобы запустить наш «базовый» формат. Возможно, среди тех, кто откроет «народную пиццерию» будут талантливые эффективные управленцы, которые будут развиваться дальше, а мы им поможем.

Первая пиццерия в таком формате будет открыта нашей розничной компанией в Эжве уже в этом году (мы закроем delivery-пиццерию, которая сейчас там работает). Затем мы оттестируем «народную пиццерию» на нескольких франчайзинговых проектах и только потом начнем тиражировать этот формат на регулярной основе.

Вот так будет развиваться наша сеть:

В 2014 году откроется первая «Додо Пицца» за пределами России – в городе Брашов в Румынии. Это наша первая тестовая мастер-франшиза. Наш румынский партнер Серджиу Болокан планирует к 2020 году построить сеть из 40 пиццерий, половина из которых будут работать по франчайзингу. Продавцом франшизы «Додо Пицца» в Румынии выступит уже компания Серджиу. 

Что такое мастер-франшиза? Это франшиза франшизы. Владелец мастер-франшизы, используя нашу модель, создает в своей стране собственную систему управления и поддержки франчайзи, открывает свой Колл-центр и Учебный центр. 

Это будет наш первый опыт тиражирования франчайзинговой системы. Мы еще только учимся эффективно запускать и управлять собственной франчайзинговой сетью. В 2014–2017 годах мы будем реализовывать в Dodo IS блоки для управления сетью, развивать Учебный центр, поддержку, Контакт-центр. Все это является частями еще одного продукта, который мы будем тиражировать — мастер-франшизы «Додо Пицца». Когда этот продукт будет готов, мы сможем выходить на зарубежные рынки на регулярной основе. Не изменяя нашей стратегии, мы будем делать ставку на «правильных» людей, хорошо знающих местный рынок. 

Сначала мы отшлифуем мастер-франшизу на рынках ближнего зарубежья:

А в будущем, когда наш продукт будет совершенен, выйдем через местных предпринимателей и на рынке дальнего зарубежья:

Мы будем действовать постепенно, step by step. Сначала наш партнер открывает одну пиццерию. Затем выстраивать сеть, инфраструктуру и лишь потом начинает продавать франшизу на своем рынке. Вся эта огромная структура будет управляться и контролироваться с помощью Dodo IS.

Как видите, в центре нашего масштабирования – модель и инфраструктура — «франшиза» и «мастер-франшиза». Наш глобальный успех зависит от качества этих продуктов, поэтому именно сюда мы будем вкладывать деньги в 2014–2017 годах.

Наша розничная и франчайзинговая компания не получат инвестиционных денег в 2014–2017 годах для развития вширь. Франчайзинговая компания в середине 2014 года должна стать прибыльной. Если мы обеспечим инфраструктуру для роста сети, количество партнеров и прибыльность франчайзинга будет постоянно расти. Наши цели остались неизменными.

Розничная компания в 2014–2017 годах будет развиваться консервативно на свою собственную прибыль. Для того, чтобы создать совершенную модель для тиражирования, мы должны добиться с помощью Dodo IS сверхэффективности наших собственных пиццерий. Если корпоративная сеть будет развиваться агрессивно, привлекая внешнее финансирование, она не сможет быть сфокусирована на внутренней эффективности. Наша розничная компания это в первую очередь исследовательская площадка для Dodo IS. Мы планируем, что в 2014 году компания откроет “народную пиццерию” в Эжве, еще одну пиццерию на фудкорте или в спальном районе, а в 2015 году выйдет за пределы Сыктывкара — в ближайшее Подмосковье, где будет развиваться дальше.*Куда же пойдут внешние инвестиции в 2014–2017 годах? *Большую часть инвестиционных денег (60 млн. из 80 млн.) мы планируем потратить на разработку информационной системы Dodo IS. Остальная сумма будет направлена на создание инфраструктуры для дальнейшего масштабирования бизнеса – развитие франчайзинговой системы, маркетинга, продуктов, Учебного центра, Колл-центра, подготовку к выходу на зарубежные рынки – англоязычный маркетинг, маркетинг франшизы (до сих пор мы никак не продвигали нашу франшизу). Мы создадим специальную площадку в Интернете Dodo Connect, где будут встречаться наши потенциальные франчайзи (в том числе из числа наших успешных розничных менеджеров) и частные инвесторы. Наша задача к 2017 году доделать продукт и инфраструктуру для масштабирования, чтобы обеспечить в следующие годы сверхбыстрое расширение компании. 

Таким образом, инвестиции пойдут в интеллектуальный продукт, который создают люди. Где же мы возьмем столько талантливых специалистов — менеджеров, аналитиков и программистов? 

Осенью 2013 года я решил, что нам надо переносить центральный офис в Москву. Одной из причины был кадровый вопрос и логистика. Я долго думал над этим и понял, что резкий переезд может стать большой ошибкой. Дерево, которое еще не окрепло, при пересадке может не прижиться. Центр компании останется в среднесрочной перспективе в Сыктывкаре. Переезд расфокусирует наше внимание. Мы будем думать не о бизнесе, а том, как обустроиться на новом месте. Мы потеряем много денег, это большие риски. Резкий приток новых людей может нанести сильный удар по нашей корпоративной культуре. 

Что же мы предпримем? Мы откроем большой комфортный офис в Сыктывкаре и небольшой офис в Москве. В Сыктывкаре мы сможем собрать в одном месте менеджеров розничной компании, франчайзинга, аналитиков Dodo IS — рядом будут наши работающие пиццерии. Мы построим отличный Учебный центр с моделью кухни, где будут работать также наши исследователи, создающие новые продукты. Мы сделаем хостел для франчайзи, которые будут приезжать в Учебный центр. Мы пригласим в Сыктывкар всех, кто хочет вместе с нами создавать глобальную компанию. Мы предложим отличные условия для работы и проживания, а главное — партнерство, участие в опционной программе, возможность в будущем открыть собственную франшизу. Работа в Сыктывкаре будет отличным фильтром и проверкой реальной мотивации. Уверен, что у нас получится привлечь талантливых и пассионарных людей со всей страны. Для тех же, кто не может переехать в Сыктывкар, мы откроем офис в Москве и обеспечим возможность постоянно бывать в Сыктывкаре (самолеты летают каждый день, время в пути – 1 час 25 минут). Возможно, офис в Москве будет постепенно расти, но рост этот будет теперь естественным.

Так я вижу нашу стратегию и планы на 2014–2017 год, а наши цели не изменились.

Завтра я опубликую обоснование нашей оценки и расскажу о факторах, которые способствуют успешной реализации наших планов, а в понедельник мы завершим «road show» описанием юридической части и ответами на вопросы, которые были заданы в блоге, социальных сетях и на сайте H&F. После этого начнем подтверждать заявки и готовить сделки.

Спасибо всем, кто подал заявки на инвестиции в «Додо Пиццу». На данный момент мы получили заявки на общую сумму –**46 миллионов 461 тысяча рублей.**Спасибо за доверие и веру в нашу компанию!

Инвестируйте в Dodo Pizza сегодня:Материалы по теме:Модель масштабирования нашего бизнеса Путь Додо — Dodo IS Наша модель франчайзинга Полная информация о “Додо Пицца” Как соединить энтузиазм и капитал? Условия франшизы “Додо Пицца”О наших франчайзи:Дмитрий Троян, Самара Денис Гринев, Таганрог Владимир Горецкий, Смоленск Сергей Гриценко и Василий Петров, Октябрьский Алексей Пастухов, Гатчина — планы по развитию сети Мастер-франшиза в Румынии Блог Серджиу Болокана об открытии “Додо Пицца” в Румынии

Я начинаю серию заметок о важнейших стратегических решениях, который мы приняли в последнее время. Наша компания растет, появляются новые задачи и вопросы, на которые надо уже сегодня дать ответы. Наша будущее во многом определяется стратегическими решениями, которые мы примем сегодня. Каждый день я буду кратко рассказывать об одном из наших решений. Каждая заметка будет сопровождаться интервью с одним из наших Партнеров, которые были записаны на Съезде месяц назад. Итак, начинаем.

Мы окончательно определили нашсамый главный фокус. Вся деятельность компании “Додо Пицца”, начиная с генерального директора, заканчивая кассиром в ресторане, будет определятьсяРейтингом Качества, то есть Клиентом. Что такое Рейтинг Качества? Каждую неделю в каждом городе нашей сети по всей стране десятки “тайных покупателей” заказывают пиццу на дом и лично посещают наши пиццерии. “Тайные покупатели” делают подробной отчет с фотографиями продукции, пиццерии, даже туалета, аудизаписями разговора с кассирами, на основании которых мы составляем Рейтинг Качества. Мы целый год разрабатывали этот Рейтинг. Он отражает качество сервиса и нашей продукции с точки зрения Клиента. Этот Рейтинг будет главной метрикой в “Додо Пицце”. Он будет определять всё — заработную плату Управляющих пиццерий и менеджеров смен, оценку работы наших Партнеров, приоритеты в разработке стандартов и разработки Dodo IS, и, наконец, в целом работу всей сети. 

Рейтинг рассчитывается в процентах. 95–100% это идеальный результат, 80–95% — приемлимый, менее 80% — неприемлемый. Приведу несколько примеров, показывающих какое огромное значение будет играть Рейтинг Качества в нашем бизнесе. Если у франчайзи средний Рейтинг Качества за последний 12 месяцев ниже 75% (либо за последние 6 месяцев ниже 60%), мы закроем его пиццерию. 50% процентов заработной платы Управляющего пиццерии зависит от Рейтинга. Если Управляющий пиццерии нашей корпоративной сети на протяжении года удерживает рейтинг выше 90%, Компания даст такому менеджеру кредит на открытие собственной пиццерии по франшизе (до 100% финансирования) — подробно я расскажу об этом в следующих заметках. Итак, Рейтинг, а значит Клиент, это всё. Да, это наша “религия”, во главе которой стоят Клиент и Качество.*Продолжение завтра.*Кто сегодня делает “Додо Пиццу”? Интервью с Денисом Гриневым из Таганрога. Завтра смотрите интервью с нашим франчайзи в Махачкале Расулом Расуловым.

Присоединяйтесь к нашей истории, инвестируйте в “Додо Пиццу”.

Мы планируем привлечь80 миллионов рублейот частных инвесторов в 2014–2015 годах, которые будут направлены на разработку информационной системы Dodo IS, а также на развитие инфраструктуры для дальнейшего масштабирования бизнеса. Вы можете сегодня инвестировать в “Додо Пиццу” и помочь нам создать глобальную компанию.

Фотографии пицц из отчетов наших “тайных покупателей”:

Есть такие соревнования по триатлону. Называются Ironman. Чтобы стать Ironman необходимо без перерыва сначала проплыть 3,86 км, затем проехать на велосипеде 180,25 км и в финале еще и пробежать 42,195 км. 

Цифры кажутся фантастическими. Это очень сложно, но физически стать Ironman может каждый. Для этого нужно изменить свою жизнь. Добиться сверхцели и жить при этом жизнь обычного человек не получится. Нужно сконцентрироваться, отдаться на 100%, терпеливо шаг за шагом идти к своей цели. У вас будут тысячи тренировок. Когда все люди будут спать, вы будете бегать. Но вы получите незабываемое счастье от достижений, которые казались вам невыполнимыми.

Мой Ironman это “Додо Пицца”. Мы ставим перед собой цели, которым многим кажутся фантастическими. Я понимаю, что реализовать наши планы и жить обычной жизнь не получится. Нельзя стать Ironman, тренируясь один раз в неделю. Нельзя добиться сверхцелей, работая при этом как обычный человек с девяти до шести пять дней в неделю. Надо быть более работоспособным, более выносливым и продуктивным. Именно этого я требую от себя и жду от топ-менеджеров нашей компании. Наша команда это атлет, бросающий вызов. Нужно понимать, что баланса не будет. Нужно посвятить себя делу, ведь это не просто работа. Это дано не каждому и это должен быть сознательный выбор.Друзья, обычной жизни не будет.

Успех в бизнесе не приходит благодаря хорошим временам, как и неудача — не следствие плохих времен.Мы можем быть благодарны судьбе, когда бизнес идет хорошо, но когда начинается спад, мы часто глубже вдумываемся в суть вещей, которые мы не принимали во внимание в хорошие времена. Например, «почему это изделие не продается?», или «может быть, есть способ снизить цену этого продукта?». Спад часто открывает прекрасные возможности для возврата к проектированию. Очень помогает мысль о том, что «хорошие времена — это хорошо, а плохие — еще лучше».\*\*Коносуке Мацусита, основатель компании PanasonicВ ноябре управляющая компания «Додо Пицца» получила рекордную операционную прибыль. EBITDA составила 3 146 499 рублей, из которых 1,9 миллионов рублей принесла корпоративная розничная сеть и 1,17 миллионов рублей – франчайзинговая компания. Инвестиционный убыток в ноябре сократился до 1,6 миллионов рублей и был закрыт инвестициями от частных инвесторов. Общая выручка управляющей компании в ноябре составила 16,4 миллионов рублей, а выручка всей розничной сети «Додо Пицца» — 45,5 миллионов рублей. В декабре мы планируем добиться лучших результатов. Но что нас ждет в 2015 году?

Очевидно, что нашу экономику ожидают не лучшие время, но мы уверены, что пришло наше время. 2015 год должен стать ключевым в истории Додо. Мы ждали этого, ведь кризис — прекрасная возможность для роста и увеличения доли рынка. Это время, когда неэффективные и слабые, освобождают место для эффективных и сильных. Именно сейчас у нас есть шанс вырваться далеко вперед. 

B2C: сеть пиццерий “Додо Пицца”

Пиццерии это фундамент нашего бизнеса. Продажи франшизы и рост нашей сети основаны на успехе наших пиццерий на розничном рынке. В кризис мы ожидаем роста количества заказов. Почему? Люди будут сокращать расходы, но не откажутся от праздников и удовольствий. Пицца — продукт, который позволяет экономить, ведь, например, тремя большими пиццами можно угостить 10–15 человек в офисе или дома. Демократичные форматы традиционно растут в кризис. Мы делаем ставку на рост.

В 2015 году мы будем позиционировать пиццу как “антикризисный продукт №1”:

Уже в декабре мы оперативно начали менять наш маркетинг. За день до сдачи в печать нового федерального журнала-меню было принято решение полностью переделать макет и выпустить “антикризисный” номер. Журнал-меню мы печатаем один раз в три месяца на все пиццерии единым тиражом. Новый номер должен выйти в январе 2015 года. Что мы изменили?“Дорогая” пицца “Филадельфия”, от которой мы временно отказались:Страницы первого “антикризисного” журнала:

Новая точка роста

В 2015 году мы будем активно развивать стационарный формат. Постепенно наши пиццерии должны превратиться в сознании потребителей в полноценные стационарные рестораны быстрого питания. В нашем меню появились новые продукты — сэндвичи, молочные коктейли, мороженое, свежевыжатый апельсиновый сок, новые десерты, при этом мы оптимизируем старое меню. Эти продукты увеличивают выручку стационарных пиццерий, при этом не снижают эффективность нашей производственной модели. Мы делаем большую ставку на продукты “для одного” — они приведут в пиццерии новых Клиентов, ведь пицца это “продукт для компании”. 

Мы ожидаем рост сопоставимой выручки стационарных пиццерий в 2015 году за счет привлечения новых Клиентов.Молочные коктейли в “Додо Пицца” с ноября 2014:Сэндвичи запускаем по всей сети в начале 2015 года:

Программа лояльности

В 2015 году мы будем расти за счет внедрения “реферальной” программы лояльности. Клиенты будут приглашать своих друзей на сайт dodopizza.ru и получать за это бонусы, а приглашенные друзья — скидку. Кстати, именно завтра программа лояльности запускается во всех наших пиццериях. Как работает наша программа, можно прочитать здесь.

Итак, в 2015 году мы ожидаем рост выручки сопоставимых пиццерий “Додо Пицца”.А что с продажами франшизы?## B2B: франшиза “Додо Пицца”

Вероятно, в 2015 году нас ожидает серьезный экономический спад. Возможно, кредиты станут недоступными для предпринимателей. Сметы открытия пиццерий вырастут вместе с ростом стоимости иностранного оборудования. Отразиться ли все это на продажах нашей франшизы? Безусловно, но мы мы оптимистично смотрим на перспективыименно нашейфраншизы в 2015 году. Почему?

Итак, в 2015 году мы будем продавать франшизу. Но что с инвестициями? Управляющая компания сегодня убыточна за счет инвестиций в разработку информационной системы Dodo IS и развития франшизы. Мы зависим от внешних инвестиций.Сможет ли компания привлекать инвестиции в кризисном 2015 году?## Инвестиции. Управляющая компания

Мы продолжаем привлекать инвестиции, даже в последние недели, несмотря на валютный кризис. Мы оптимистично смотрим на возможности привлечения инвестиций в управляющую компанию “Додо Пицца” в 2015 году. Почему? 

В 2015 году мы не останавливаем наше развитие, но при этом проводим оптимизацию и сокращение издержек. Я напишу об этом отдельную заметку в ближайшее время. Мы будем работать в следующем году по принципу “Все для фронта. Все для победы.”. Я будут требовать от всей нашей команды полной самоотдачи, точно также как и от себя. Это будет очень интересный год.

Присоединяйтесь к нам! Инвестируйте в “Додо Пиццу”. Да, и приезжайте в гости.

В нашей сети есть закрытая “База Знаний”, которой пользуются сотрудники управляющей компании, менеджеры пиццерий и наши Партнеры. Каждую неделю я, как и все остальные сотрудники “Додо Пиццы”, получаю на свой электронный ящик письмо с дайджестом наиболее интересных публикаций в “Базе Знаний” за последнюю неделю. Сегодня я хочу познакомить вас с одним очень важным документом из нашего последнего закрытого дайджеста, который написал Марсель Зиганшин, руководитель “Центра аналитики и обучения “Додо Пицца”, *а завтра, 31 декабря, я подробно расскажу о целях, которые мы поставили перед нашей компанией в 2015 году.*Итак, друзья, надевайте фартуки!

Надевайте фартуки!

Уважаемые управляющие и франчайзи! Как сделать отличный Продукт? Как добиться стабильно высокого Рейтинга? Для этого необходимо реализовать принцип “надевайте фартуки”. Уважаемые Партнеры, надевайте фартуки!

Нужно ли посещать пиццерии? Если нужно, то как часто это нужно делать? Можно ли, сидя в офисе, добиваться отличного Продукта?

Для того, чтобы Продукт был отличным нужно максимально часто посещать производство. Под производством мы понимаем то место, где создается главная ценность — обслуживание клиентов и производство пиццы, то есть пиццерия. Эта самая главная ценность, которую мы создаем. Именно поэтому необходимо чаще бывать в пиццерии, но находясь в пиццерии ваша задача — уходить из нее, как минимум, с одной идеей по улучшении работы, в том числе с идеями по устранению “потерь”. Под “потерями” мы понимаем любые действия, которые не приносят ценности для пиццерии:

Опыт Сыктывкара

Раньше в Сыктывкаре управляющий был больше офисным сотрудником, он делал проектные задачи офиса управляющей компании, производство посещал редко, только тогда, когда оценивал менеджеров по КЛН. У него даже униформы своей не было. Ему приходилось, чтобы попасть на кухню, надевать халат, скорее всего, из-за этого лишний раз посещать производство не очень то и хотелось. Но самое главное — он не видел всей картины целиком, он, например, не видел, что гости, стоя в очереди из 10 человек просто разворачиваются и уходят из пиццерии. Он не обращал внимание на полы в зале, не анализировал ситуацию в туалете для гостей. Он не видел лица наших любимых покупателей (счастливые лица покупателей многое говорят о сервисе). Он просто анализировал цифры из Dodo IS и рисовал графики. Мы поняли, что такая работа является неэффективной для управляющего пиццерии.

Что сейчас?

Сейчас управляющий — часть большой команды пиццерии, у него есть своя униформа, поэтому он в любой момент может попасть на кухню. Управляющий 80% своего времени находится на производстве (то есть либо в зале для гостей, чтобы оценить сервис пиццерии — смотрит насколько обслуживание является дружелюбным, насколько быстро покупателям отдают пиццы, насколько чисто в зале, либо на кухне — смотрит выполнение стандартов, уровень чистоты в цехах, также поддерживает менеджера и линейных сотрудников в часы повышенного спроса). 

Таким образом, управляющий мотивирует всю команду на достижение отличных результатов по прибыли и по Продукту. Управляющий также может помочь линейным сотрудникам в часы повышенного спроса — может помочь нарезать пиццу, сделать додстер, отдать заказ курьеру или в зал. 

Какие здесь преимущества?

Управляющий “плечом к плечу” работает с обычными сотрудниками, мотивирует всю команду, создает отличную атмосферу в коллективе таким образом. Линейные сотрудники, видя это, понимают, что управляющему не все равно на бизнес, что он стремится к отличным результатам, поэтому линейные сотрудники еще лучше начинают работать, создается обстановка, способствующая исключительному обслуживанию наших покупателей.

В Dodo IS управляющий видит проблемы пиццерии, а на производстве управляющий видит причины проблем пиццерии, которые нельзя увидеть в отчете Dodo IS. Он начинает понимать, почему его работники увольняются, почему рейтинг низкого уровня, как увеличить прибыльность пиццерии. 

Работая таким образом, можно найти решение абсолютно по любым проблемам в пиццерии. Создается Продукт более высокого качества, за счет постоянного контроля со стороны управляющего. Происходит процесс развития людей, процесс наставничества, это влияет на создание команды в будущем, а также на моральный климат в коллективе.

Находясь в теплом, удобном офисе в костюме можно только анализировать цифры в Dodo IS. Но вы никогда не сможете понять — а почему результат такой, а не лучше. Вы не сможете понять причины проблем!

Управляющему просто необходимо находиться в пиццерии в униформе, совершать обходы, контролировать своих менеджеров, общаться с сотрудниками, узнавать, что их беспокоит.

Создание собственной системы контроля

Нас иногда спрашивают — а почему вы, управляющая компания, не проверяете наши пиццерии более, чем два раза в неделю, а почему вы не используете тайных покупателей ночью?

Мы считаем, что два раза в неделю — это достаточное количество проверок. Но это вовсе не говорит о том, что вам больше не нужно контролировать свою пиццерию. Для того, чтобы создавать Продукт отличного качества, вам необходимо создавать свою систему управления (систему контроля, мотивации, обучения). 

Принцип “надевайте фартуки” для франчайзи:*Уважаемые Партнеры, чтобы добиться отличного Продукта и отличной прибыли — надевайте фартуки! ******Метод обучения в Японии**Создатель производственной системы Toyota Тайити Оно, когда видел, что мастер не соприкасается с реалиями гемба, то приглашал этого человека на завод, рисовал круг и просил стоять в нем, пока не получит точное представление о производстве. Оно также убеждал менеджеров, чтобы они посещали гемба. Он говорил: “Отправляйтесь в гемба каждый день”.

Когда Оно приступил к введению на Toyota концепции “точно вовремя”, то столкнулся с мощным противодействием — финансисты компании доверяли только письменным отчетам и не поддерживали выделения ресурсов для кайдзен, связанных с гемба, потому что это не всегда приводило к немедленным конечным результатам. Оно убеждал финансистов приходить на завод, они изнашивали по две пары ботинок в год, но, посещая объекты, они наблюдали улучшились ли запасы, эффективность, качество, как эти улучшения повлияли на снижение затрат, а в конечно счете — на росте прибыли.

Когда Оно выступал с докладом, то однажды он спросил: “Есть ли финансисты среди присутствующих в аудитории?” Когда несколько человек подняли руки, он сказал им: “Вам не понять, что я собираюсь сказать. Даже если вы это поймете, то не сможете реализовать, так как находитесь далеко от гемба. Зная, как вы заняты, я полагаю, что вы не станете терять время и вернетесь к своему рабочему столу, чтобы работать”.

Генеральный дирктор Yaohan (сеть японских универсамов), когда у него спросили насколько часто он посещает гемба, ответил извиняющимся тоном: “Я не так часто посещаю гемба, как должен посещать. Я хожу туда приблизительно тридцать раз в день. Когда я иду в гемба, то я не только вижу, сколько у нас посетителей, удачно ли представлены товары, что пользуется спросом, но я также осматриваю все от пола до потолка, чтобы увидеть, нет ли чего ненормального”.

Сегодня одной из наших важнейших стратегических задач является создание правильной корпоративной структуры. Наша система управления претерпела в 2014 году сильные изменения и она продолжит меняться, вместе с развитием бизнеса (например, эта структура уже устарела). Что представляет из себя компания «Додо Пицца» на текущий момент? Это семь управленческих единиц – (1) общее управление – генеральный директор, (2) корпоративная розничная сеть, (3) департамент Развития, (4) департамент розничного Продукта, (5) Центр Аналитики и Обучения, (6) Dodo IS, (7) Додо Контроллинг — Контакт-Центр и (8) департамент Финансов. Текущая структура отражает текущее развитие бизнеса, нашей команды и существующие ограничения.

За каждое направление отвечает самостоятельный топ-менеджер, у которого есть свой*«продукт», метрики и цели*. Что мы подразумеваем под словом «продукт» в данной заметке? «Продукт» это то, что «производит» подразделение и его топ-менеджер в нескольких словах. Это и есть смысл всей его работы. У всех подразделений разный «продукт», а вместе мы составляем одну компанию. Главные метрики должны отражать «продукт» в цифрах, ведь на то, что можно измерить, можно эффективно влиять. Цели отражают изменения ключевой метрики и обязательно привязаны к срокам. 

В конце декабря мы провели серию встреч руководителей подразделений и определили*«продукт», метрики и цели*каждого подразделения в 2015 году, о которых мы и расскажем в данной заметке.

Генеральный директор

Меня зовут Овчинников Федор. Я генеральный директор компании «Додо Пицца». Мой «продукт» –успешная в долгосрочной перспективе компания. В чем измеряется «успешность»? Все зависит от стадии развития бизнеса. Это может быть прибыль, а может быть капитализация. Чтобы создать успешную в долгосрочной перспективе компанию, я должен выбрать правильную стратегию, привлечь правильных людей, добиться прибыльности в краткосрочной перспективе или привлечь инвестиции, чтобы компания смогла реализовать свои долгосрочные цели. Сегодня я выполняю много функций, но сейчас речь идет о моей главной роли — CEO Dodo Pizza. На текущем этапе я вижу своей главной метрикой – оценку компании рынком и объем привлеченных инвестиций. Вероятно, в будущем главная метрика изменится, но сейчас я вижу ее именно так. Оценка компании отражает долгосрочные перспективы, ведь инвесторы оценивают всю компанию – стратегию, команду, краткосрочные перспективы и прочее. Моя цель в 2015 году – обеспечить финансирование развития компании, а именно привлечь в следующем году не менее1 миллиона долларов инвестицийпри сохранении текущей оценки компании. Эти деньги позволят нам реализовать намеченный план до выхода всей компании в прибыль. Для этого мы должны показать инвесторам устойчивый рост нашей сети, а также большой потенциал развития “Додо Пиццы” на международных рынках. Второй моей целью является общая выручка сети в 2015 году. Мы ставим перед собой амбициозную цель — достичь выручки в1 миллиард рублейв следующем году. О том, как мы планируем добиваться поставленных целей, я расскажу в январе следующего года. 

Корпоративная розничная сеть

Всем привет! Меня зовут Фарафонов Илья. Я руководитель корпоративной розничной сети «Додо Пицца». Сегодня в нашей сети четыре пиццерии в Сыктывкаре, а также производственно-распределительный центр, обеспечивающий для них бесперебойные поставки свежего теста, ингредиентов и материалов.

Мой «продукт» —эффективная корпоративная розничная сеть. Ключевыми метриками является уровень продаж, рентабельность сети по EBITDA и количество открытых пиццерий в течение года. 

На 2015 год мы ставим перед собой амбициозную цель — добиться средней рентабельности по EBITDA всей сети в размере 18% (включая расходы на НДС к уплате). Это означает, что в самые «спокойные» месяцы мы не должны снижать показатель ниже 15%, а в «хорошие» месяцы иметь рентабельность не ниже 20%. Мы должны открыть пятую пиццерию в Сыктывкаре и получить в 2015 году продажи в размере 180 миллионов рублей (15 миллионов рублей в месяц). 

Как мы будем этого добиться в условиях кризиса? Я расскажу об этом после новогодних праздников. Каждый месяц мы будем отслеживать, как выполняется план и вносить необходимые изменения в нашу работу. Stay tuned!

Департамент Развития

Меня зовут Андрей Петелин. Я — руководитель департамента Развития франчайзинговой сети. Главным продуктом нашего подразделения является*“международная сеть пиццерий”*. От моей работы зависит сколько, когда и где откроется пиццерий “Додо Пицца”. Наша задача — выстраивать качественные партнёрские отношения с предпринимателями, которые приняли решение развивать розничные бизнес «Додо Пицца», и создавать благоприятные условия для развития наших Партнеров. Мы должны действовать в рамках принятых правил сотрудничества, находить подход и уметь договариваться с Партнёрами, чтобы совместно достигать наших амбициозных целей. 

Основными функциями нашего департамента являются: **1.**Продажа франшизы и мастер-франшизы (маркетинг франшизы, переговоры, заключение договоров, создание условий для запуска розничного бизнеса в конкретном регионе); **2.**Контроль эффективности и развитие действующих франчайзи.

Содействие в развитии и поиске инвестиций для эффективных Партнеров? Сделки M&A между участниками системы Додо? Стратегия развития конкретных розничных сетей наших франчайзи в конкретных регионах? Организация мастер-франшиз в конкретных странах? Всем этим занимается департамент Развития.

Наша главная метрика — количество работающих франчайзинговых пиццерий. Наша цель по итогам 2015 года — 75 пиццерий. На конец 2014 года уже работает 24 партнерские пиццерии. Таким образом за 2015 год должна открыться ещё 51 пиццерия. Эту цель мы будем достигать за счёт новых и действующих франчайзи. Новые франчайзи должны открыть в 2015 году 41 пиццерию, а действующие Партнеры — 10 пиццерий. Пиццерии открывают наши Партнеры, но я должен повлиять на это, создать условия для быстрого развития. Как? Я обязательно расскажу об этом.

Вторая ключевая метрика — количество новых договоров. Договоры дают нам паушальные взносы (350 тысяч рублей за каждую пиццерию), а мы на них очень рассчитываем в 2015 году. От заключения договора франчайзинга до открытия пиццерии проходит, как правило, 6–8 месяцев. За это время франчайзи должен пройти обучение в нашем Учебном центре, найти помещение и заключить договор аренды, построить и открыть пиццерию. Таким образом, чтобы поддерживать стабильное развитие сети, мы должны постоянно заключать новые договора и развивать сотрудничество с действующими франчайзи.Наши цели на 2015 год— 48 новых договоров (4 договора в месяц), из которых 38 договоров будут заключены с новыми Партнерами и 10 договоров с действующими.

Департамент Продукта

Меня зовут Артем Скребец. Я — руководитель департамента «розничного Продукта». Извиняюсь за тавтологию, «продуктом» моей команды являетсяконкурентоспособный и эффективный «розничный Продукт». К сожалению, пока мы не нашли уникального термина для обозначения бизнес-продукта моего департамента, поэтому будем рады, если читатели блога предложат свои варианты. 

Мы понимаем под «розничным Продуктом» то, что мы даем нашим розничным Клиентам. Это наш b2c-продукт. Это комплекс из формата наших пиццерий, продуктовой линейки, бренда – то, что представляют Клиенты, когда слышат «Додо Пицца». Наша команда создает планировочные и дизайнерские решения кухни и зала, стандарты внутреннего и наружного оформления пиццерий, разрабатывает и внедряет новые продукты в меню. Мы создаем «розничный продукт», который должен конкурировать с другими брендами на розничной рынке, например, Domino’s Pizza или Papa Johns. Мы отвечаем за front office «Додо Пиццы» — то, что видят наши розничные Клиенты. От нас зависит какой интерьер будет в наших пиццериях, какого вкуса будут наши пиццы и будут ли у нас, например, продаваться молочные коктейли или сырники? 

В определении нашего «продукта» важны две характеристики – «конкурентоспособный» и «эффективный». Под «конкурентоспособным» мы понимаем «розничный продукт», который наша целевая аудитория выбирает чаще, чем продукт конкурентов. Под «эффективным» — продукт, который приносить прибыль. Ведь можно, например, ввести в меню позиции, которые будут привлекать новых Клиентов, но не будут приносить прибыль. Или, например, мы можем ввести в наших пиццериях официантов. Это тоже даст нам новых Клиентов, но снизит эффективность бизнес-модели. 

С метриками нашего департамента достаточно сложная ситуация. Как объективно оценить «розничный Продукт»? Мы пока точно этого не поняли. Крупные компании проводят для этого масштабные исследования, оценивая, например, удовлетворенность Клиентов, но у нас на данном этапе нет такой возможности. Поэтому мы попытались «зацепиться» за то, что можем точно посчитать уже сейчас, при этом эти метрики должны максимально точно отражать результаты именно нашей работы.

Итак, моими метриками на данном этапе являются:

Этой метрикой мы оцениваем «розничной Продукт» на рынке стационарного общепита. Наша бизнес-модель стоит «на двух ногах» — пиццериям с залом и доставка. Для объективности на метрику накладываются ограничения — рассматриваются пиццерии, работающие более 12 месяцев и имеющие средний Рейтинг продукта за последние 6 месяцев более 80%. Таким образом мы исключаем пиццерии, где на выручку сильное влияние оказывает качество менеджмента.

Этой метрикой мы оцениваем «розничный Продукт» на рынке доставки. На метрику накладываются такие же ограничения как и на первую.

Как рассчитывается эта метрика: а) берутся Клиенты, сделавшие заказ за последние 6 месяцев; б) убираются Клиенты, сделавшие свой первый заказ за последние 3 месяца; в) определяется количество повторных заказов всех Клиентов за последние три месяца.

Итог — доля повторных заказов Клиентов за 6 месяцев, сделавших заказ за последние три месяца, за вычетом новых Клиентов за три месяца. Метрика отражает желание Клиентов сделать повторный заказ.**Моими целями на 2015 год являются:**1.**Средняя выручка с квадратного метра зала пиццерии — 15000 рублей на квадратный метр в месяц. Статистика 2014 года: сентябрь – 8930 рублей, октябрь – 9469 рублей, ноябрь – 10263 рублей.**2.Доля повторных заказов на доставку пока не измеряется. К 15 февраля мы планируем начать считать этот показатель с помощью информационной системы Dodo IS и определим конкретную цель. 

Центр аналитики и обучения

Меня зовут Марсель Зиганшин. Я — руководитель «Центра аналитики и обучения», который состоит из Учебного центра, Отдела аналитики и стандартов. 

Продуктом подразделения «Центра аналитики и обучения» являютсяэффективные розничные сети на всем протяжении жизненного цикла существования бизнеса— начиная от старта, а также включая последующую работу. Розничные сети состоят из сетей франчайзи и корпоративной сети. Если департамент «розничного Продукта» отвечает на вопрос «Что?», то наш департамент отвечает на вопрос «Как?». Как открывать пиццерию? Как управлять пиццерией? Как привлекать Клиентов? Как находить, удерживать и развивать сотрудников? Как получать прибыль? Как создать отличный «розничный Продукт»?

На текущем этапе задачами «Учебного центра» являются – обеспечение максимально быстрого запуска первых пиццерий новыми франчайзи, а также максимально быстрый выход новых франчайзи в прибыль (пересечение «линии жизни»). Мы считаем, что именно от качества обучения франчайзи зависит скорость открытия пиццерии и время выхода в прибыль.

Что касается «Отдела аналитики и стандартов», то результатом его работы является эффективный франчайзи на протяжении всего периода существования жизненного цикла пиццерии. Кто такой для нас эффективный франчайзи? Для нас это прибыльный франчайзи, создающий отличный Продукт (измерение производится с помощью Рейтинга качества, который составляет подразделение «Додо Контроллинг»).

Таким, образом нашими метриками являются, для «Учебного центра»:

Что такое «линия жизни»? Это наш внутренний термин. «Линия жизни» это момент, когда аренда начинает составлять не более 12% от выручки пиццерии. Мы считаем, что пиццерия, которая пересекла «линию жизни», вышла на операционную прибыльность. За расчет мы взяли аренду, потому что это максимально объективный показатель в расходной части — его несложно посчитать без ошибок, эта информация доступна для нас. 

Для «Отдела аналитики и стандартов»: **Наши цели на 2015 год: **Результат за 2014 год: 240 дней.*Цель на 2015 год: *180 дней.

Результат за 2014 год: 4,3 месяца.*Цель на 2015 год: *3 месяца.

Здесь мы берем все операционные расходы Учебного центра и делим на количество студентов, прошедших обучение.

Результат за 2014 год: 37 331 рублей.Цель на 2015 год: 18 500 рублей.

Рейтинг качества — рейтинг “глазами покупателей”, который показывает уровень сервиса, качества продукции пиццерии и отражает в итоге качество операционного менеджмента.

Результат корпоративной сети за 2014 год: 86 %Цель корпоративной сети на 2015 год: 92 %

Результат по всей сети за 2014 год: 84 %Цель по всей сети на 2015 год: 90 %

Производительность — это выручка на человека в час.

Результат корпоративной сети за 2014 год: 1100 руб.*Цель корпоративной сети на 2015 год: *1250 руб.

Результат по всей сети за 2014 год: 720 руб.Цель по всей сети на 2015 год: 1000 руб.

Под потерями понимаются неучтенные потери ингредиентов в процессе производства в пиццериях.

Результат корпоративной сети за 2014 год: 2,66%.Цель корпоративной сети на 2015 год: 1%.

Департамент Dodo IS

Меня зовут Андрей Мамон. Я – директор продукта Dodo IS. Продуктом нашего подразделения являетсяэффективный бизнес. Под эффективным бизнесом мы понимаем весь бизнес Dodo Pizza — начиная от конкретных пиццерий на местах и заканчивая глобальной, международной франчайзинговой сетью, связывающей пиццерии в единую экосистему. Dodo IS это инструмент, с помощью которого наш бизнес становится более эффективным и конкурентоспособным. Эффективность отдельной пиццерии увеличивается за счет уменьшения операционных издержек путем автоматизации и оцифровки ключевых бизнес-процессов, увеличения производительности труда и выручки с помощью Dodo IS. Эффективность всей сети увеличивается за счет уменьшения стоимости одной операции в масштабах всей сети, повышения управляемости, прозрачности бизнес-процессов.Наши стратегические целиОсновной стратегической целью отдела является создание инструментов, позволяющих повысить эффективность бизнеса на каждом из уровней (пиццерия, сеть пиццерий, международная франчайзинговая сеть). 

На данном этапе развития сети, при относительно небольшом количестве пиццерий и отсутствия большой, распределенной сети на первый план выходят задачи по увеличению эффективности каждой конкретной пиццерии. Пиццерия это фундамент нашего бизнеса. В рамках данной стратегии наш фокус будет сконцентрирован на:Ключевые метрики и цели на 2015 годМы разрабатываем информационную систему, но нашим “продуктом” является не информационная система сама по себе, аэффективный бизнес, поэтому результаты нашей работы измеряются бизнес-метриками. Но как нам выбрать бизнес-метрики, ведь на показатели конкретных пиццерий влияет не только Dodo IS, но и множество других факторов (например, качество менеджмента, качество внедрения в работу инструментов Dodo IS)? За что же нам “ухватиться”, чтобы объективно оценивать результаты своей работы с точки зрения нашего конечного продукта — эффективного бизнеса? На текущем этапе мы приняли решение сфокусироваться на бизнес-метриках некой “идеальной пиццерии” с отличным менеджментом, которая на 100% использует в своей работе инструменты Dodo IS. Мы выберем несколько пиццерий в Сыктывкаре и сфокусируемся на улучшение их бизнес-метрик с помощью Dodo IS. Это будут метрики, связанные с производительностью труда, потерями, выручкой, текучкой персонала, прибылью, Клиентами… Например, нашей метрикой будет “производительность труда” (выручка на человека в час) в “эталонной” пиццерии. Или средняя скорость производства пиццы. Да-да, Dodo IS может непосредственно повлиять на скорость производства пиццы! Если мы добьемся улучшения бизнес-метрик в “образцовой” пиццерии с помощью Dodo IS, где мы сами будем проводить внедрения инноваций, значит созданные инструменты смогут улучшить бизнес-метрики и в других пиццериях. Повышая эффективность “эталонной” пиццерии, мы повысим эффективность всех пиццерий в сети, так как имея хорошие результаты, мы сможем “продать” инструменты Dodo IS нашим Партнерам. 

На текущий момент мы еще не готовы презентовать конкретные метрики и цели по “эталонной” пиццерии. Я сделаю это в январе 2015 года. Честно говоря, мы совсем недавно нашли способ объективно замерять наши результаты с точки зрения нашего конечного “продукта” — эффективного бизнеса. Мы выберем “эталонные” пиццерии, определим конечный список бизнес-метрик и поставим по ним цели.

Додо Контроллинг и Контакт-центр

Меня зовут Белявская Юлия. Я – руководитель подразделения «Додо Контроллинг и Контакт-центр». У «Додо Контроллинг» и «Контакт-Центра» совершенно разные функции и «продукты». «Додо Контроллинг» отвечает за составление Рейтинга качества, который оценивает качество продукции и сервиса пиццерий со стороны Клиентов, и Рейтинга соответствия стандартам. «Контакт-центр» оказывает услуги всем пиццериям сети по приему заказов от Клиентов по телефону. 

«Продуктом» отдела «Додо Контроллинг» являетсяобъективный и эффективный Рейтинг. Что это значит? От Рейтинга качества, который рассчитывается каждую неделю на основании проверок «тайных покупателей», зависит очень многое в наше сети – заработная плата директоров, разрешения на открытия новых пиццерий для франчайзи и даже решения о закрытии объектов. Поэтому для нас крайне важна объективность составления Рейтинга. «Додо Контроллинг» должен добиться максимальной объективности Рейтинга качества. При этом мы должны стремиться к снижению стоимости составления Рейтинга. Это и есть «эффективность» в формуле нашего «продукта».**Метрики «Додо Контроллинг»**Цели «Додо Контроллинг» на 2015 год:Количество технических ошибок на одну проверку:

Стоимость одной проверки:Контакт-центрКонтакт-Центр принимает заказы Клиентов по телефону для всех пиццерий нашей сети. Звонки со всех городов поступают на единый федеральный номер бесплатный для Клиентов из любого города России.

«Продуктом» Контакт-центра является*«качественный и эффективный заказ».*Ключевые метрики Контакт-центра: **Цели Контакт-центра на 2015:**Средняя стоимость заказа в месяц:

Среднее время реакции на звонок Клиента:

Департамент финансов

Меня зовут Вязов Дмитрий. Я являюсь финансовым директором компании. Мой “продукт” —прозрачная компания, развивающаяся в соответствии с планом. Прозрачная компания — это организация, в которой все процессы измерены, проанализированы и оценены. Моя задача разработать такую систему, при которой в компании нет “темных пятен”, всё понятно и прозрачно, а также постоянно обеспечивать эту прозрачность для руководителей и акционеров. В рамках работы над этим продуктом создается система управленческого учета и отчетности, а также система финансовых и нефинансовых метрик. Также моими задачаим являются — прогноз экономического развития компании и участие в формировании ключевых целевых показателей деятельности; контроль исполнения планов и стратегий компании, соблюдения финансовой дисциплины и исполнения финансово-экономических показателей производственной деятельности. Основной метрикой, оценивающей эффективность моей работы на текущем этапе, является исполнение бизнес-плана. Моя цель в 2015 — ежемесячное исполнение бизнес-плана на 100%. В начале года мы опубликуем наш уточненный бизнес-план на 2015 год.

Вот такие у нас цели на следующий год. Вперед в 2015 год!

С Новым годом!

Летом 2013 года мы поняли, чтобы воплотить нашу мечту, дальше реализовывать нашу идею, не останавливаться, удерживать и привлекать талантливых людей, необходимо искать инвестиции. Нужны деньги для разработки Dodo IS и расширения команды. Нужны длинные и достаточно большие деньги. 

Мне казалось тогда, что все просто. У нас есть крутая команда, наша идея работает, бизнес растет, мы доказали на практике, что можем работать и добиваться результатов — осталось только обо всем рассказать умным и понимающим инвесторам и двигаться дальше в большое светлое будущее. Но в реальности оказалось все иначе. Осенью 2013 года я бегал по инвестиционным фондам. Я показывал наши планы и цели, рассказывал о большой идее, но истории о том, что компания из Сыктывкара сможет открыть к 2020 году 2500 пиццерий, чаще всего вызывали сдержанную улыбку. Выручка нашей сети в 2013 году составила 181 миллион рублей. Согласно нашему плану в 2015 году она должна была вырасти до 1 миллиард рублей. Эта цифра казалась профессиональным инвесторам фантастической. Никто не поверил в нас. 

В начале 2014 года мы отказались от поиска денег в профессиональных фондах и приняли решение привлекать инвестиции у простых людей — частных инвесторов. И в этот раз в нас не поверили. Профессиональный инвестор Александр Журба поспорил, что мы не соберем и 4 миллионов, в итоге мы собрали больше 110. Журба проиграл спор и отработал один день на кассе нашей пиццерии в Химках.

И вот подходит к концу 2015 год. И выручка нашей сети приближается к одну миллиарду рублей. Это казалось недостижимым. Это казалось фантастикой. Но сегодня это реальность. 

Сегодня мы запускаем специальный сайт, где вся наша компания, все наши клиенты, наши партнеры, наши простые частные инвесторы, смогут видеть в реальном времени как мы приближаемся к нашей цели. 

Пусть этот сайт будет символом того, что нет ничего невозможного, что не стоит слушать скептиков и опускать руки, а нужно идти вперед к своей мечте, и где бы вы не жили, в Сыктывкаре, в Сарапуле, Москве или Улан-Удэ, вы можете добиться самых больших, самых невероятных целей. Только вперед! Ведь ведь все только начинается.

Невозможное возможно.*История о том, как мы искали инвестиции в фондах: *1. Предыстория 2. Часть первая 3. Часть вторая 4. Часть третья 5. Финал 6. Как мы собрали 80 миллионов 7. Журба на кассе: как это было

Переписка с инвесторами из российских фондов в Facebook

Инвестор Максим Шеховцов:

Инвестор Александр Журба:

Два года назад мы поставили цель добиться выручки в один миллиард рублей. Тогда мало кто верил, что это возможно. Мы были небольшой сетью из 15 пиццерий, а годовая выручка составляла всего 181 миллион. Как можно вырасти за два года до 1 миллиарда? 18 декабря 2015 года мы достигли нашей цели. Выручка нашей сети перевалила за один миллиард рублей.

Этот фильм был показан вчера на большой вечеринке нашей команды. Это фильм не про деньги. Это фильм про людей, которые ставят большие цели и не сдаются.

player

Теперь это уже традиция. В конце года мы подводим итоги, говорим о стратегии компании в будущем году и торжественно вручаем опционы новым сотрудникам. 24 декабря состоялась важнейшая встреча внутри нашей компании. Я рассказал о главных достижениях 2015 года и том, на чем мы будем сфокусированы в новом году — оСтратегии — 2016.

Презентация на SlideShare

Наша американская команда послала нам привет из Оксфорда. Алена рассказала о нашей концепции, планах и целях в США.

А Илья Фарафонов, CEO розничной компании, подвел уходящего года и поделился своим видением стратегии нашей корпоративной розничной сети в 2016 году. 

23 декабря я отправил команде вот такое письмо.

Друзья, всем привет! 24 декабря в 18:30 в конференц-зале нашего офиса в Сыктывкаре мы подведем итоги уходящего года, а также поговорим о стратегии нашей компании в 2016 году. Алена Тихова, CEO Dodo Pizza USA, расскажет о том, как мы будем развиваться в Америке. Илья Фарафонов расскажет о стратегии “розничной компании” в новом году. Какие цели поставят перед собой Илья и команда? Я поделюсь с вами видением наших фокусов в 2016 году. Честно говоря, я думаю, что это именно этот год будет ключевым для нашей компании и очень сложным с точки зрения экономики. Я думаю, что нас ждет сильнейший экономический кризис за последние 20 лет, но мы должны продолжить развитие и рост, несмотря ни на что. В финале нашей встречи я с большой радостью публично вручу опционы новым участникам опционной программы — сотрудникам, которые получат свои первые акции. Мы все вместе поприветствуем и поздравим наших новых акционеров. Наша большая команда растет. Уже в начале года большое количество наших сотрудников получит зеленые сертификаты на акции, то есть станет реальными совладельцами всей нашей большой компании. Напомню, что по правилам опционной программы, акциями премируются сотрудники, которые: показали отличные результаты в работе; верны и лояльны компании; отработали в компании не менее одного года; занимают позицию с высоким уровнем ответственности (менеджеры управляющей компании, топ-менджеры розничной компании). Если вы еще не стали участником опционной программы, значит у вас — все впереди. Если вы пришли в нашу команду менее года назад, значит у вас есть возможность стать участником опционной программы в следующем году, при этом все ваши результаты за все время работы будут учтены и оценены. Инвестируйте в Компанию ваш энтузиазм, энергию, талант и эта компания станет вашей! Акции — нашей компании сегодня являются реальной ценностью. Это настоящие ценные бумаги. Частные инвесторы вложили в нашу компанию более 100 миллионов рублей, чтобы стать владельцами этих акций. За право получения одной акции каждый инвестор вложил в нашу компанию 790 долларов США. Таким образом инвестиционная оценка одной акции сегодня составляет 790$ или 56 тысяч рублей по текущему курсу. Я уверен, что сегодня можно легко найти покупателей, которые готовы будут купить акцию Додо и по более высокой цене. Мы можем увеличить текущую стоимость акций (то есть нашей компании) в десятки раз, если мы продолжим расти. Все в наших руках. Сколько может стоить наша акция после IPO, можно прочитать здесь. Да-да, 4,5 миллионов рублей! На одну акцию можно будет купить квартиру, если мы реализуем наши амбициозные планы. Эти планы могут показаться кому-то фантастическим, но ведь и наш Миллиард, и сеть по всей стране, и пиццерии за рубежом, в США, Китае — тоже казались кому-то фантастическими. Но ведь сейчас это реальность! Друзья, все зависит от нас. От нашего упорного труда, энтузиазма, командой работы и, конечно, веры, что все, что мы задумали — возможно! Да, я просто должен сказать, что все может пойти и по-другому. Акция — это ценная бумага, которая привязана к стоимости и результатам бизнеса. Если компании терпят неудачу, цена акций падает и они превращаются в обычные бумажки. Это часто происходит с компаниями, которые сдаются, в которых не верят сотрудники и клиенты. Да, у нас впереди еще огромное количество испытаний и вызовов, огромное количество интересных задач и сложной работы. Как мы пройдем через все это, зависит от всех и от каждого из нас. На самом деле все самое сложное только начинается — впереди большой длинный сложный путь. Я хочу вам сказать, что я лично сделаю все, чтобы наши планы реализовались, мы добились выдающихся результатов, да, и просто оставили след во Вселенной :) Зачем я делюсь с вами, с моими коллегами, акциями? Я хочу работать с Партнерами. Я хочу, чтобы вся наша команда разделила успех, когда мы его добьемся. Я хочу сказать вам спасибо за то, что вы делаете каждый день, за эту тот искренний энтузиазм, энергию, которые вы вкладываете в наше общее дело. До встречи 24 декабря, друзья! “Great things in business are never done by one person, they’re done by a team of people.” — S.J. Здесь можно увидеть, как получали опционы первые менеджеры, ставшие участниками опционной программы. У меня все) Спасибо.

Друзья, всем привет!

24 декабря в 18:30 в конференц-зале нашего офиса в Сыктывкаре мы подведем итоги уходящего года, а также поговорим о стратегии нашей компании в 2016 году. 

Алена Тихова, CEO Dodo Pizza USA, расскажет о том, как мы будем развиваться в Америке.

Илья Фарафонов расскажет о стратегии “розничной компании” в новом году. Какие цели поставят перед собой Илья и команда?

Я поделюсь с вами видением наших фокусов в 2016 году. Честно говоря, я думаю, что это именно этот год будет ключевым для нашей компании и очень сложным с точки зрения экономики. Я думаю, что нас ждет сильнейший экономический кризис за последние 20 лет, но мы должны продолжить развитие и рост, несмотря ни на что.

В финале нашей встречи я с большой радостью публично вручу опционы новым участникам опционной программы — сотрудникам, которые получат свои первые акции. Мы все вместе поприветствуем и поздравим наших новых акционеров. Наша большая команда растет. Уже в начале года большое количество наших сотрудников получит зеленые сертификаты на акции, то есть станет реальными совладельцами всей нашей большой компании.

Напомню, что по правилам опционной программы, акциями премируются сотрудники, которые: *показали отличные результаты в работе; *верны и лояльны компании; *отработали в компании не менее одного года; *занимают позицию с высоким уровнем ответственности (менеджеры управляющей компании, топ-менджеры розничной компании).

Если вы еще не стали участником опционной программы, значит у вас — все впереди. Если вы пришли в нашу команду менее года назад, значит у вас есть возможность стать участником опционной программы в следующем году, при этом все ваши результаты за все время работы будут учтены и оценены. Инвестируйте в Компанию ваш энтузиазм, энергию, талант и эта компания станет вашей! 

Акции — нашей компании сегодня являются реальной ценностью. Это настоящие ценные бумаги. Частные инвесторы вложили в нашу компанию более 100 миллионов рублей, чтобы стать владельцами этих акций. За право получения одной акции каждый инвестор вложил в нашу компанию 790 долларов США. Таким образом инвестиционная оценка одной акции сегодня составляет 790$ или 56 тысяч рублей по текущему курсу. Я уверен, что сегодня можно легко найти покупателей, которые готовы будут купить акцию Додо и по более высокой цене.

Мы можем увеличить текущую стоимость акций (то есть нашей компании) в десятки раз, если мы продолжим расти. Все в наших руках. Сколько может стоить наша акция после IPO, можно прочитать здесь. Да-да, 4,5 миллионов рублей! На одну акцию можно будет купить квартиру, если мы реализуем наши амбициозные планы. Эти планы могут показаться кому-то фантастическим, но ведь и наш Миллиард, и сеть по всей стране, и пиццерии за рубежом, в США, Китае — тоже казались кому-то фантастическими. Но ведь сейчас это реальность! Друзья, все зависит от нас. От нашего упорного труда, энтузиазма, командой работы и, конечно, веры, что все, что мы задумали — возможно! 

Да, я просто должен сказать, что все может пойти и по-другому. Акция — это ценная бумага, которая привязана к стоимости и результатам бизнеса. Если компании терпят неудачу, цена акций падает и они превращаются в обычные бумажки. Это часто происходит с компаниями, которые сдаются, в которых не верят сотрудники и клиенты. Да, у нас впереди еще огромное количество испытаний и вызовов, огромное количество интересных задач и сложной работы. Как мы пройдем через все это, зависит от всех и от каждого из нас. На самом деле все самое сложное только начинается — впереди большой длинный сложный путь. Я хочу вам сказать, что я лично сделаю все, чтобы наши планы реализовались, мы добились выдающихся результатов, да, и просто оставили след во Вселенной :)

Зачем я делюсь с вами, с моими коллегами, акциями? Я хочу работать с Партнерами. Я хочу, чтобы вся наша команда разделила успех, когда мы его добьемся. Я хочу сказать вам спасибо за то, что вы делаете каждый день, за эту тот искренний энтузиазм, энергию, которые вы вкладываете в наше общее дело. До встречи 24 декабря, друзья!“Great things in business are never done by one person, they’re done by a team of people.” — S.J.Здесь можно увидеть, как получали опционы первые менеджеры, ставшие участниками опционной программы.

У меня все) Спасибо.

Неделю назад мы предложили читателям блога задавать вопросы Федору Овчинникову — получили больше пятидесяти. Темы — разные. Что будет с неэффективными пиццериями? Вырастет ли цена на пиццу вдвое? Сколько миллионов вложено в “Додо ИС”? Может ли СЕО лениться? Спасибо всем, кто поучаствовал в этой виртуальной конференции. Как и было обещано, публикуем ответы основателя компании “Додо Пицца”.

(количество) акций у компании Додо Инвест? Сколько распределено (в количестве и процентах)? **Объявленный уставный капитал (Authorized Share Capital) 50 000 акций, на данный момент эмитировано 38 132 акции.**Михаил: Какими инструментами вы пользуетесь для организации работы, кроме “Додо ИС”? **Мы активно используем сервисы Google — почту, документы, диск. Пересылать документы в приложениях к электронным письмам запрещено. Работать в облаке намного удобнее. Кроме того, разные подразделения используют те инструменты, которые им подходят. У розницы популярен Todoist. Додо-контроллинг использует Pyrus для работы с жалобами клиентов. Отдел продукт и университет пользуется Trello для ведения проектов. Некоторые команды — Slack. У программистов в чести Jira. Также я знаю, что наши самарские партнеры использует Google Keep для управления пиццериями.**Михаил: Когда планируется франшиза с кофе и кусочками? **Сначала мы хотим убедиться, что бизнес-модель работает на разных рынках. Для этого наша управляющая компания откроет несколько точек “Додо Пицца и кофе” в Москве. Также мы проведем эксперименты с нашими франчайзи в других городах. После этого можно будет говорить о том, что франшиза готова для всех партнеров. В любом случае, для “Додо Пицца и кофе” нужно сначала открыть пиццерию в нашем “традиционном” формате — там будет готовиться тесто. На небольшой и дорогой площади в центре готовить тесто не очень оправданно.**Олег: Вопрос: страхуете ли вы (или планируете страховать) гражданскую ответственность за возможные массовые отравления? Считаете ли формирование такого «резервного фонда» важным условием успешного бизнеса в общепите (тем более, если вы выходите в США и Китай)? И на старуху ведь бывает проруха. Вот например недавняя история с отравлениями в Чипотле, которую вы приводили в пример как интересную «натуральную» компанию, отличающуюся от «пластикового» макдака.**Нет, не страхуем и не планируем. Надо бороться с причинами, а не со следствиями. Поэтому наши усилия направлены на то, чтобы гарантировать качество нашей еды. Хочу заметить, что “Чипотл” работает в формате fast casual — они пытаются улучшить качество фастфуда за счет усложнения процессов. Работают со свежими ингредиентами. Варят курицу уже в ресторане. При этом у них большая сеть, производственная модель, неквалифицированный персонал. Это увеличивает риски. Сейчас эти риски стали неуправляемые. Поэтому после серии отравлений они начали реформы. У нас другая ситуация — и другой подход. Мы не варим курицу в пиццериях — закупаем готовые ингредиенты. Мы решаем ту же задачу — повышения качества и вкуса наших продуктов — за счет улучшения качества этих ингредиентов.**Вадик: Когда сделаете пиццу вкусной? **Многие наши клиенты ценят вкус нашей пиццы. При этом мы не считаем, что достигли совершенства, как и в рецептах, так и в обеспечении стабильного качества по всей сети.

Работа над вкусом наших продуктов — главный фокус компании на 2016 год.

За счет федеральных контрактов будем улучшать ингредиенты. Будем дорабатывать наши рецепты. Применять новые подходы в менеджменте. Важная часть работы — организация системного мониторинга качества нашей пиццы по методике NPS. Я как СЕО компании именно этому направлению буду уделять основное внимание в следующем году.**Ilya Andreevich: Зачем нужна команда разработчиков в Москве? Как вы сами недавно написали где-то, предсказывать система ничего не умеет, значит вы по прежнему тратите 4млн/мес на попытки создать удобные и эффективные формочки для занесения данных в БД. Обычно людей выводят из Москвы, т.к. региональная команда всегда дешевле. Если не ошибаюсь, у вас аж 3 разнесенных команды кодеров. В чем смысл? **Если бы наша информационная система была лишь формочками для занесения данных, вряд ли бы на франшизу “Додо Пицца” был устойчивый спрос. Уже сегодня “Додо ИС” дает огромные преимущества, хотя полностью ее потенциал еще предстоит раскрыть. Наши три команды разработчиков сложились исторически. Коломенская команда была первой. Она заложила основу нашей системы, выступая в роли ключевых, но все же независимых подрядчиков. Когда появилась возможность, мы открыли офис в Москве, чтобы создать свою команду. Столичные разработчики стоят дороже, это правда, но в Москве при этом есть из кого выбрать — это самый большой рынок разработчиков. Как говорил Стив Джобс, хороший сапожник работает лучше обычного в два раза, а хороший программист может работать лучше в десять раз. Так что мы считаем, что это решение было оправдано. Когда возникла необходимость резко увеличить команду, мы искали уже сработавшиеся коллективы, и нашли отличную команду в Нижнем Новгороде. Нам было не важно, где они находятся.**Ilya Andreevich: Почему стесняетесь публиковать технические посты про свою ИС? Раньше были попытки даже какие-то забавные лекции публиковать от айтишников, сейчас и этого нет.**Мы не стесняемся. Это вопрос свободного времени у разработчиков и их инициативы.**Ilya Andreevich: Раньше кодеров возглавлял «опытный» московский менеджер. По каким-то причинам он ушел, и Вы не стали (не нашли?) ставить очередную «звезду» на его место, а молча заместили его какой-то местной леди. Это временно? Кто она? Как справляется? Если завтра к вам в город прилетит по-настоящему сильный топ из Яндекса, Гугль или даже Майкрософт и согласится управлять всем за 100 рублей, что будете делать? **Сейчас разработкой руководят Галия Давлетова и Андрей Моревский. Не готов согласиться с утверждением, что у нас в команде нет опытных менеджеров. Андрей, например, был архитектором “Связного клуба”. В любом случае, мы считаем, что при прочих равных лучше развивать людей, работающих в компании, вместо того, чтобы привлекать “звезд” со стороны. И на мой взгляд, результаты работы над “Додо ИС” показывают, что этот подход оправдывает себя.**Ilya Andreevich: Как работаете с партнерами, у которых низкий рейтинг, будет ли открытая информация про это с анализом и выводами? **Партнеры, которые не могут обеспечить достойный уровень сервиса для клиентов, должны или исправиться, или закрыться. В противном случае они будут наносить урон всей нашей сети. Ведь клиент, попробовав плохую пиццу в городе X, уже не пойдет в нашу пиццерию в городе Y, хотя там продукт может быть превосходным.

Недавно мы разработали правила расторжения договоров с партнерами с низким рейтингом продукта.

Если совокупный рейтинг за 12 недель падает ниже 75 баллов, управляющая компания высылает предупреждение. В течение 90 дней партнер должен поднять рейтинг выше 75 и не допускать его снижения в течение 180 дней с момента получения предписания. Также за этот же срок партнер должен хотя бы раз поднять совокупный рейтинг за 12 недель до 85 баллов. Если эти условия будут выполнены, партнер сможет работать дальше. Если нет, будем расторгать договор. Должен добавить, мы настроены решительно. Недавно одному из наших партнеров уже направлено такое уведомление.**Ilya Andreevich: Рубль обесценился в два раза, на сколько повысится цена пицц в 2016 году? **Точно не в два раза. Цены на ингредиенты тоже ведь вдвое не выросли. Наши поставщики понимают, что двукратное увеличение цен просто убьет рынок. Они пытаются сдерживать рост, находить альтернативы, сохраняя при этом качество. Такой же политики придерживается и вся розница. Я думаю, наши цены с начала кризиса повысились лишь процентов на десять.**Ilya Andreevich: Грин Стив имеет какое-то финансовое отношение к американскому проекту? **У него есть опцион в нашей американской дочке.**at: Что для вас деньги? **Отвечу словами Уолта Диснея: “Мы не снимаем фильмы, чтобы зарабатывать деньги. Мы зарабатываем деньги, чтобы снимать больше фильмов”.**at: Какую работу считаете самой ценной в вашей компании? **Ценна работа абсолютно каждого сотрудника. Это не красивые слова, это реалии нашего бизнеса.

at: Сколько часов в день в среднем вы работаете? Десять.**at: Когда выйдет новая книга в виде лайфстори всех ваших франчези? Или она будет только о вас? **Максим Котин недавно начал готовить книгу об истории “Додо Пицца”. Обещает закончить к осени 2016 года. Что там будет в этой книге, я не знаю :)**at: Какова вероятность, что “Додо Пицца” не переживет финансовый кризис в РФ? Или сеть превратится в дешевые закусочные, расширив ассортимент шаурмой, хотдогами и пирожками? **Вероятность того, что “Додо Пицца” не переживет кризис или превратиться в дешевые пирожковые равна нулю.**Ренат: Наверняка бывало такое чувство, когда и бросить жалко, и нести тяжело. Как справлялся? Когда вкладываешь душу, время, деньги, а отдача в ноль в лучшем случае? **Честно говоря, с тех пор, как я запустил “Додо Пицца”, таких моментов у меня не было. А в книжном бизнесе — приходилось как-то справляться. Мне помогают истории других предпринимателей. Основатель Domino’s два года работал в убыток. Партнер потерял веру в их проект и вышел из бизнеса. Но Том Монаган не сдался, продолжал работать и наконец вышел в плюс. В итоге он построил крупнейшую сеть пиццерий и стал миллиардером.**Ренат: Есть ли вообще смысл работать кафе в поселке с 15000 населения? Как наиболее эффективно рекламироваться в таких условиях? **Я верю, что работать можно везде. Это просто вопрос поиска правильной модели. Мой брат живет в Словении в деревне, где меньше тысячи жителей. Там работает три ресторана. Причем деревня не на трассе. Один ресторан пользуется славой во всей округе. Это семейный ресторан, он работает только когда есть гости. Для людей это и образ жизни, и бизнес. А рекламироваться в таком городе не надо. Если еда будет отличная, об этом все узнают без рекламы.**Павел Орлов: Безусловно, “Додо ИС” — преимущество франшизы “Додо Пицца”, однако задумывался ли Федор в будущем отделить “Додо ИС” в отдельный ERP продукт? Это большой рынок, как и головная боль)**Мне часто задают этот вопрос :) Ответ: нет. Продавать Додо ИС отдельно бессмысленно, потому что вся суть этой системы в том, что она глубоко интегрирована в наши бизнес-процессы. В этом ее сила и преимущество. Кроме того, это сервис, который создает ценность, когда в нем есть пользователи. Как “Фейсбук” или “Вконтакте”. Скопировать код соцсети легко — сложно скопировать пользователей. У нас уже есть пользователи, которые накапливают данные, и с каждым месяцем их становится все больше.**Павел Орлов: Какие планы на международную экспансию? В каких случаях выдается исключительное право на страну? **В 2016 мы не планируем осваивать новые страны, помимо тех, о которых мы уже заявили (недавно, например, отложили партнерство с потенциальным франчайзи из Европы). Нам нужно научиться работать на тех рынках, на которые мы уже вышли. В любом случае эксклюзивное право на страну будет рассматриваться только после того, как партнер запустит собственную розничную сеть и докажет, что умеет работать.**Павел Орлов: Возможно ли слияние формата на доставку и самовывоз с “Додо Пицца и кофе”? Не так давно видел, как клиент ушел потому что «у нас только целые пиццы».**Да, мы рассматриваем такую возможность. Мы думаем о том, чтобы открывать в местах с высоким трафиком — например, в центре Москвы — городские пиццерии, в которых пицца будет продавать кусочками, при этом там будет полноценная кухня, работающая прежде всего на доставку. Первый эксперимент по объединению форматов поставит наш партнер Владимир Горецкий в пиццерии в Калуге.**Павел Орлов: Верно ли утверждение: предпринимателями рождаются? Если нет, то как из себя воспитать предпринимателя? **Безусловно, предпринимательские качества можно развить. Но если их совсем нет, это будет сложно.Павел Орлов: Читали ли трилогию Айн Рэнд? Если да, какие впечатления?> Пытался. Не смог.**Русанов Юрий: Вы ведете свой бизнес предельно открыто, причем началось все с книжной сети. Помимо очевидных плюсов вашего открытого блога, мне интересно, есть ли какие либо минусы? Бывали ли моменты, в которых вы жалели о том, что ведете открытую игру? **Нет. Я не вижу никаких минусов в открытости. Она сразу заставляет делать все системно. Когда можно что-то спрятать, можно и смухлевать. Когда ты открыт, мухлевать не можешь. Таким образом создается прочная система. Скелеты в шкафу — это всегда риск для бизнеса.**Дмитрий: Из каких показателей складывается зарплата управляющего сетью? **Сегодня зарплаты топ-менеджеров фиксированные. Мы понимаем, что деньги не мотивируют. Важнее — возможности роста, интересные задачи, команда. Кроме того, при нашем масштабе бизнеса зарплата не позволит людям создать серьезный капитал. Поэтому мы делаем ставку на долгосрочную мотивацию через опционы. Зарплата сегодня должна лишь обеспечивать нормальный уровень жизни. На уровне Сыктывкара она немаленькая. По меркам Москвы — скромная.**Дмитрий: Пользуетесь ли Big Data? **Думаю, можно и так сказать. Додо ИС — это в том числе попытка использовать Big Data для того, чтобы увеличить эффективность бизнеса.**Дмитрий: Списывается ли недостача с сотрудников? **Нет. Списание недостачи с сотрудников — это болезнь русского бизнеса. Я считаю эту практику порочной и неэффективной. Потому что это попытка решить проблему менеджмента за счет сотрудников. Вот здесь я писал об этом более подробно.**Дмитрий: Федор, сообщите точно, какое количество акций компании сейчас эмитировано и у кого они находятся, хотя бы укрупненно. Т.е. интересует структура акционерной собственности головной компании и планы по ее изменению до 2020 года. Хотелось бы, чтобы процесс размытия долей акционеров был более прозрачным, если уж избежать его нельзя :) Ну, и раз учитесь быть акционерной компанией, когда будете публиковать список лиц, под чьим значительным влиянием находится компания? Например, такой.**85% акций контролируются мной и сотрудниками компании, в том числе бывшими, 15% — инвесторами. Список лиц сможем опубликовать скорее всего непосредственно перед IPO.**Никита: Что с доставкой пиццы коптерами? Как ваше сотрудничество с той компанией “Коптер Экспресс”? **Мы получили недвусмысленный сигнал от контролирующих органов, что нам нужно прекратить эксперименты. Поэтому ждем, когда законодательство позволит делать доставку коптерами. Насколько я знаю, “Коптер экспресс” развивается и экспериментирует. Когда представится возможность продолжить сотрудничество, мы ею воспользуемся. У нас открывается пиццерия в Сочи, было бы неплохо доставлять пиццу на пляж.**Фрол Дружинин: Фёдор, как ты стал мыслить ГЛОБАЛЬНО из провинции? Что повлияло на твое глобальное мышление? **Мне кажется, что мышление никак не связано с местом нахождения человека, тем более в современном мире, когда есть интернет. Огромное количество глобальных компаний появилось в провинции. И речь не только обо всем известных примерах, вроде Wal-mart или IKEA. Недавно наша американская команда посетила производителя печей XLT — они базируются в городе Уичито в Канзасе (360 тысяч жителей), а продают свои печи по всему миру.**Илья: Как сделать что-то (создать федеральную компанию) если ты раньше никогда этого не делал и не видел как это делается? **Шаг за шагом. Нельзя взять сразу и создать федеральную компанию. Надо сначала открыть одну точку. Сделать ее успешной. Получить опыт, учесть ошибки, открыть вторую. Третью. И так далее :)**Sergey Pavlenko: По какому принципу и в каком количестве начисляется зарплата СЕО и другого топ-менеджмента? Есть ли такая детализация в финансовых отчётах? Где та грань между прозрачностью компании и приватными данными сотрудников (в части зарплаты, например)? **Там, где начинается закрытость других людей, заканчивается открытость компании. Поэтому мы не разглашаем информацию о зарплатах менеджмента. О принципах ответил выше.**Sergey Pavlenko: Бывают ли у вас дни, когда вам просто хочется полениться (не ответить на пару вызовов по телефону, сказать коллегам «сегодня наверное не ждите на планёрку»)? Делаете ли так? Или считаете своей обязанностью выжимать из себя максимум продуктивных действий каждый день? **Когда у нас была одна пиццерия, я еще мог себе позволить полениться. Сейчас я СЕО достаточной большой компании, от меня слишком много зависит — сотрудники, партнеры, инвесторы, доверившие нам свои деньги. СЕО компании не может лениться.**Роман: Федор, здравствуйте, стараюсь строить компанию и создаю продукт в своей отрасли, вдохновляясь вашим опытом и отношением к делу, но есть ОГРОМНАЯ проблема в моем случае, которую я не могу понять как вы решили, а именно: с самого начало вы смогли создать и качественную пиццу и при этом качественный маркетинг и занимается операционным управлением и ещё и блог вести, и читая блог создаётся впечатление — что имеете очень серьезные познания во всех этих компетенциях — расскажите пожалуйста о том, как происходил процесс делегирования и какова её степень на начальном этапе становления компании и как это происходит сейчас.**Когда я начинал, все делал сам. У меня был опыт в книжном бизнесе — я использовал эти знания. Это очень важно.

Без шишек, набитых в предыдущей компании, я бы никогда не запустил “Додо Пицца” так быстро и успешно.

Я много работал — с утра до ночи. Без этого никак, потому что на начальном этапе все приходится делать самому. Наш инвестор Василий Филиппов написал недавно об этом интересную статью, рекомендую почитать. Еще важно знать свои сильные стороны. Остальные придется подтянуть до приемлемого уровня и смириться с несовершенством. Главное, чтобы ваши ключевые компетенции совпадали с ключевыми факторами успеха на рынке. Как только начнет собираться команда, нужно делегировать те задачи, которые удаются хуже всего.**Роман: Каков уровень вложений в “Додо ИС” на данном этапе? **С первого дня работы компании и до 1 декабря 2015 года общие инвестиции в “Додо ИС” составили 81 млн руб.**Дмитрий: Делаете ли вы контекстную рекламу на доставку пиццы? **Да. Но каждый партнер занимается этим самостоятельно.**Кузнецов Евгений: Фёдор, чем я могу тебе помочь? **Евгений, ты и так нам очень помогаешь.**Владимир: Посоветуйте ТОП-10 книг, которые помогли Вашему успеху с точки зрения теории и ценностей (финансы\маркетинг\управление) и желательно ещё ТОП-5 книг по эффективности и личностному развитию, если таковые имеются.**Книги по личному развитию я не читаю. По бизнесу могу посоветовать все книги Джима Коллинза, “Сделано в Америке” Сэма Уолтона, “О чем молчит Биг Мак”, две книги Говарда Шульца. Ну и книгу высказываний Мацуситы.**Владимир: Есть ли у Вас наставник?)) Или Вы типичный самоучка? **Одного наставника нет. Но есть много людей, у которых я стараюсь учиться, которые мне помогают советами, делятся своим опытом.**Владимир: Насколько реально вести бизнес подобного масштаба, с подобными перспективами и подобным личным участием, как в Вашем случае, и при этом быть хорошим мужем и отцом? Как совмещается семья и бизнес такого уровня? **Чудес не бывает. Любой человек, который посвящает себя чем-то большому, вынужден уделять семье меньше времени, чем люди, работающие с девяти до шести. Это в равной степени относится к предпринимателям, ученым или художникам. Но я компенсирую нехватку свободного времени тем, что я стараюсь проводить его с семьей качественно. Плюс жизнь в Сыктывкаре в этом смысле свои преимущества: я не трачу время зря на дорогу. Наконец, я исключил все другие виды деятельности из своей жизни, которые для меня не важны, чтобы все оставшееся от работы время проводить с семьей.**Pavel: Книготорговый бизнес сегодня имеет право на жизнь? Там, куда еще не добрались сети? Иди все уже ушли в AppStore? **Думаю, дело не только в цифровых носителях. Люди просто читают меньше, потому что появилось много других развлечений. Большого книжного рынка не будет. Он останется только нишевым бизнесом.Евгений: Каким образом удалось выбрать хорошего айтишника (самого первого, который начал “Додо ИС”), который смог построить хорошую инфраструктуру (судя по тому, что “Додо ИС” работает довольно шустро)? Интересует именно оценка компетентности человека в области, в которой у Вас знаний почти нет.> Многие компании созданы предпринимателями, которые в чем-то не разбирались. Предпринимателю главное разбираться в людях.

Да и способов проверить компетентность много. Сильно помог блог. Благодаря ему приходят энтузиасты, которые разделяют цели и ценности компании.**Bauyrzhan: Когда будет тендер на г. Астана, Казахстан и можно ли изменить условия участия? Готовы серьёзно подойти к инвестициям.**По нашим общим правилам тендер на такой город может открыть любой из действующих партнеров компании.**Oleg: Реален рост вложенных средств инвесторами в вашу компанию в 80 и более раз к 2020 году? **Эту оценку дал инвестор Григорий Фингер. Мы будем делать все, чтобы реализовать планы нашей компании и сделать вложения в “Додо Пицца” самыми удачными для наших инвесторов.**Станислав: Я заполнил заявку на участие в инвестировании в какую-то из новых пиццерий “Додо”. Когда примерно появиться информация о возможности выбрать в кого именно и в каком городе инвестировать? Спасибо.На текущий момент есть три предложения от действующих партнеров, и в ближайшее время появятся еще. Если вы не получили никаких сообщений, свяжитесь со Светланой Фарафоновой, чтобы разобраться, в чем дело s.farafonova@dodopizza.comДмитрий: Расскажите пожалуйста как вы взаимодействуете с РАО и ВОИС? А именно, делаете ли вы отчисления за музыку Dodo Fm? Делает отчисления только управляющая компания или франчайзи тоже? **Каждая пиццерия платит за трансляцию музыки самостоятельно. Управляющая компания платит также за трансляцию в интернете.**Алина: Когда откроется Додо в Краснодаре? И по какому адресу будет находиться? **Пока тендер на Краснодар не проводился. Но, насколько я знаю, к нему присматриваются сразу несколько наших действующих партнеров.**Сергей: Планируете ли вы следующие раунды инвестиции или развитие будет на собственные средства? **Пока мы этого не знаем. Возможно, нам потребуются дополнительные инвестиции, чтобы реализовать наши планы. Может быть, нет. Экономическая ситуация слишком непредсказуема. Пока могу сказать, что в 2016 году мы не планируем делать новый раунд.**Сергей: Будут ли размываться доли инвесторов до IPO? **Я не могу полностью исключить такого развития событий. Но хочу заметить, что доля в компании не является ключевым параметром для миноритарных акционеров, которые изначально не имели блокирующего пакета. Думаю, в их интересах заботиться прежде всего об оценке бизнеса и стоимости их акций. Если новый инвестор купит долю в “Додо Пицца” по более высокой оценке, это увеличит стоимость всего бизнеса. Значит, акции на руках инвесторов подорожают, хотя их относительная доля в компании станет меньше. Это будет выгодно всем инвесторам, и это будет выгодно компании.**Сергей: В каком состоянии находится разработка площадки для инвесторов в проекты франчайзи? **Мы создали сайт для инвесторов. Считаем, что он решает задачу. Делать что-то более сложное в ближайшее не планируем.**Сергей: Есть ли планы строить систему для торговли долями компании перед IPO.**Нет.**Тема Круглов: Фёдор, жалел ли когда-либо о том, что выбрал краудинвестинг для привлечения инвестиций? **Я вообще считаю, что жалеть не нужно ни о чем. Это бессмысленно. Но уверен, что краудинвестинг был верным решением. Если бы мы привлекли деньги от венчурного фонда, он бы доставлял нам намного больше головной боли. Наши инвесторы с нами на одной волне, большинство разделяют наши ценности и подходы. С фондами было бы все иначе.

Сегодня мы говорили о будущем. Что нас ждет в будущем? Как наша компания готовится к будущему? Кто будет нашим конкурентом? Какие будут у нас преимущества? Новая еженедельная встреча «Додо Пиццы».

Как создаются бренды? Посмотрите на статистику запросов "Додо Пицца" в Яндексе в январе 2015 года и в декабре 2016.

В прошлом году "Додо Пицца" стала сетью №1 в России по количеству пиццерий. Мы часто рассказываем о нашем глобальном развитии, о пиццериях в США и Китае, но главным вызовом для нашей компании в ближайшие годы будет рост в России. Мы успешны в Сыктывкаре, Самаре, Смоленске и Долгопрудном. Но сможем ли мы добиться успеха в Москве и Санкт-Петербурге? Сможем ли мы сохранить лидерство в конкурентной борьбе с международными сетями?

Papa Johns, Domino's, Pizza Hut объявили об агрессивных планах развития. Что мы им ответим? Смотрите в моей новогодней презентации (там есть послание нашим конкурентам :)

**В 2016 года выручка всех пиццерий сети «Додо Пицца» составила 2,89 миллиарда рублей, а выручка Управляющей компании от роялти и паушальных взносов, выплаченных франчайзи, — 214 миллионов рублей. Это принесло УК операционную прибыль до налогообложения и без учета амортизации 46 миллионов. При этом мы все равно планируем привлекать внешнее финансирование. Рассказываем подробнее об итогах работы и планах развития «Додо Пиццы».**Итак, что представляет собой сеть «Додо Пицца» сегодня?

За счет открытия новых ресторанов…

а также повышения продаж уже работающих пиццерий.

В 2016 году мы стали сетью пиццерий №1 в России.

У нас нет головокружения от успехов. В ближайшие два года нам предстоит не только укрепить лидерство в регионах, но и завоевать сердца клиентов на конкурентных рынках Москвы и Петербурга. Для этого мы будем продолжать инвестировать в нашу платформу в России.

Россия и СНГ — наш ключевой рынок в обозримой перспективе. Но у нас есть большая цель —стать лидирующей глобальной компанией в сегменте доставки пиццы. Мы накапливаем опыт и формируем команду для того, чтобы впоследствии обеспечить интенсивный рост на зарубежных рынках — прежде всего, вСША и Китае.

Наша экспериментальная пиццерия в США стала прибыльной со второго месяца работы и продолжает расти. Мы инвестируем средства в расширение корпоративной сети в США — в 2017 году мыоткроем в Америке как минимум одну новую пиццерию.

Также мы видим огромной потенциал в рынкеКитаяи откроем тамполноценный офис. Он займется адаптацией нашей бизнес-модели и продвижением франшизы.

Наш ассортимент, рецепты, маркетинговые решения могут различаться на рынке разных стран. Однако управление сетью и каждой конкретной пиццерией на любом рынке будет базироваться на собственной информационной системе «Додо ИС».

Мы планируем значительно расширить команду разработчиков и продакт-менеджеров. Вложения в «Додо ИС» — это «длинные» инвестиции. Мы понимаем и принимаем это, так как искренне верим, что в случае успешного масштабирования глобального бизнеса отдача от этих вложений может быть феноменальной.

Финансовый итог 2016 года

Основной источник средств Управляющей компании — роялти с продаж франчайзи (3,5–5% от выручки) и паушальные взносы за проданные франшизы (350 тыс руб за одну франшизу). В прошедшем году Управляющая компания заработала100 млн руб роялтии получила114 млн руб паушальных взносов.

К концу 2016 года управляющая компания стала операционно убыточной. В середине прошлого года мы прошлипик продаж франшиз в России и СНГи поступления от паушальных взносов снизились.

Увеличение расходов в течение года в первую очередь было вызвано ростом команды Управляющей компании, который был необходим дляобеспечения текущих темпов расширения сети, а также ростом расходов на виртуальные серверы Microsoft.

(https://docs.google.com/spreadsheets/u/1/d/1QMJLFyMDtRiZEkE8kKqn-2_lx0FvvB2_1O3yszrfR6I/pubhtml#). Кроме того, в конце года мы начали рассылать ежемесячный финансовый отчет о развитии сети для наших инвесторов и партнеров. Если вам интересно следить за бизнесом «Додо Пиццы», вы можете подписаться на эту ежемесячную рассылку.

Почему мы не планируем сокращать расходы

Мы ожидаем, что продажи франшиз стабилизируются на уровне5–8 контрактов в месяц. При этом прогнозируемрост роялти на 10–15% в месяцвместе с ростом выручки сети в будущие полтора-два года.

Мы могли бы снизить расходы. Сократить темп их роста до темпа роста роялти. Но нашбизнес утраиваетсякаждый год. Такой рост требует поддержки, нам нужно продолжать инвестировать в нашу платформу, чтобы не упустить открывшееся окно возможности и закрепиться на российском рынке в качестведоминирующего бренда пиццыи доставки еды в целом и накопить компетенции для глобальной экспансии.

Прогноз дефицита финансирования на два года: ~$5 млн*Операционный убыток УК в размере $3,5–4,0 млн (потеря в среднем 10 млн руб каждый месяц в течение следующих двух лет)*Инвестиции в строительство двух корпоративных пиццерий в США — около $0,7 млн*Инвестиции в запуск офиса в Китае — $0,5–0,7 млн

Как мы планируем покрыть дефицит финансирования?

Наши опции привлечения финансирования остаются неизменными:Частные инвесторыПрофессиональные инвесторы (фонды прямых инвестиций или венчурные фонды)Долговое финансирование

Мы рассматриваем все варианты по отдельности, а также комбинацию нескольких вариантов.

Какого инвестора мы ищем

Наша цель — дать инвесторам возможностьувеличить свои вложения в несколько раз за пять летпри успешном выполнении плана роста только в отношении России и СНГ. При реализации глобальных амбиций «Додо Пиццы» стоимость компании может увеличиться на порядок.*Мы ищемдолгосрочных инвесторов, заинтересованных заработать на росте стоимости компании на горизонте пяти лет. Основной план по монетизации вложений — IPO компании при достижении достаточного масштаба бизнеса.*Мы хотели бы найти инвестора, близкого нам по духу, разделяющего наши принципыоткрытости и доверия.Мы ищемответственных инвесторов, которые понимают потенциальную доходность и риски вложения в акционерный капитал бизнеса, находящегося в фазе быстрого роста.

Что дальше

В ближайшее время мы определимся со стратегией финансирования. Если вам было бы интересно стать инвестором сети «Додо Пицца», мы приглашаем вас заполнить

анкету инвестора

Полезные ссылки

Продажи всех пиццерий с момента открытия Управленческая отчетность группы в 2016 году Управленческая отчетность корпоративной розничной сети в 2016 году Видео со встречи с инвесторами 2 декабря 2016 года: итоги года и стратегияКирилл Вырыпаев, финансовый директор «Додо Пиццы»

Причины успеха “Додо Пиццы”: как удалось построить международную сеть пиццерий за 6 лет из провинциального Сыктывкара? Я постарался ответить на этот вопрос на конференции AmoCRM, которая собрала в апреле 2017 году более 15 тысяч человек в СКЦ Олимпийский в Москве. 

player

Вернулся из Самара в Москву. Написал партнерам вот такое письмо о нашей стратегии — программе “Пять шагов”. Новый сезон сериала Dodo Pizza.

Друзья, привет!

Закончился пятый додо-съезд в Самаре. Возвращаюсь в Москву с желанием двигать горы. Спасибо всем за общение, опыт и энергетику, который вы поделились. Уже с понедельника мы начинаем подготовку к новому съезду. Нас ждет непростой, но очень интересный год до следующей большой встречи. В этом письме хочу еще раз зафиксировать ключевые решения и стратегию, представленные на съезде в Самаре.

Сегодня перед нами стоит самый серьезный вызов и одновременно шанс в нашей истории. И это не просто красивые слова. В прошлом году мы стали сетью №1 в России. Раньше международные конкуренты нас недооценивали. Теперь нас заметили, и мы стали главным противником для всего рынка. Мы должны понимать, что теперь живем в новой реальности. Нам предстоит серьезная битва с самыми сильными компаниями мира в пицца-индустрии. У наших конкурентов - большие финансовые ресурсы и многолетний опыт. Сегодня они осознали, что могут потерять рынок. Domino's, Papa Johns, Pizza Hut уже заявили об агрессивных планах роста в России. В начале июля российский мастер-франчайзи Domino's вышел на биржу. Деньги, привлеченные в ходе IPO, будут направлены в первую очередь на экспансию в России.

Как же мы ответим на этот мощный вызов? Наша история похожа на сказку. Мы стали лидерами достаточно крупного рынка всего за шесть лет. И кто это сделал? Простые предприниматели из регионов - романтики-идеалисты без серьезного бизнес-опыта. Конкуренты долго не могли поверить, что это возможно. И сегодня на нас без преувеличения смотрит вся Россия.

Мы вдохновляем людей и даем веру в то, что в нашей стране могут появляться компании, способные на равных конкурировать с международными брендами. В нас верят тысячи людей. И мы просто не имеем права проиграть. И сегодня у нас есть реальный шанс. Мы вырвались вперед и теперь не должны уступить лидерство.

Что же для этого нужно? В первую очередь, единство. Мы должны быть одной большой, сильной командой. Да, мы не всегда будем думать одинаково, у нас могут быть разные точки зрения, но, когда решения приняты, мы должны действовать вместе, реализуя единую стратегию. Без этого победа невозможна. Наш ответ на вызовы текущего дня — это программа "Пять шагов" - пять шагов к долгосрочному лидерству.

Шаг первый: Бренд

В России сегодня нет национального бренда на рынке доставки пиццы. Если мы создадим бренд, нас будет уже не догнать - наш бизнес будет защищен мощным "рвом". Но бренд - это не просто красивый логотип. Бренд живет в сознании людей. Как же его создать? Необходимо открыть как можно больше пиццерий - покрыть всю Россию, а после этого начать федеральную рекламу. Широкая представленность сети, федеральный маркетинг, качественный продукт в каждой пиццерии - создадут настоящий живой бренд в головах людей. А дальше бренд, как "большая вода", поднимет "все лодки" и нас будет уже не остановить.

Почему же нашим конкурентам сложно сделать все это раньше нас? Сегодня у них значительно меньше пиццерий и представлены они прежде всего в Москве. Если они начнут федеральную рекламу, не имея широкого покрытия в России, это не даст нужного результата. Нам надо стать первыми. Когда же мы запустим федеральную рекламу? Согласно нашему договору между партнерами и Управляющей компанией, федеральная реклама будет финансироваться из федерального маркетингового фонда, в который будет отчислять 1% от выручки каждая пиццерия, работающая в России. Мы начнем собирать федеральный маркетинговый фонд, когда наша сеть в России достигнет 400 пиццерий. Нам просто необходимо как можно быстрее открыть 400 пиццерий.

Однако мы не сможем начать рекламу сразу, как только откроется 400-я пиццерия, потому что потребуется еще достаточно продолжительное время, чтобы наполнить федеральный фонд деньгами для проведения более или менее заметной национальной рекламной кампании. Какое же решение мы приняли?

Мы не будем ждать наполнения фонда. Мы начнем федеральную рекламную кампанию, как только у нас будет 400 пиццерий в России. Управляющая компания "прокредитует" из собственных средств федеральный маркетинговый фонд. Время начала кампания - зависит от каждого из нас. Нам нужно быстрее открывать пиццерии.

Для того чтобы провести эффективную федеральную кампанию, нам нужен опыт. И мы сделаем первый шаг на самом сложном для нас рынке - в Москве. Мы проведем первую большую рекламную кампанию в столице, когда наша сеть будет насчитывать не менее 40 пиццерий в пределах МКАД (сейчас 14). Но кто будет финансировать эту кампанию? Это сделает Управляющая кампания. Мы инвестируем не менее 20 миллионов рублей собственных средств в продвижение бренда Додо Пицца в Москве. На эту сумму мы сможем сделать достаточно масштабную рекламную кампанию.

Почему мы приняли такое решение? И насколько справедливо это решение по отношению к партнерам-франчайзи из других городов? Москва - самый конкурентный рынок России. Здесь давно работают международные сети пиццерий. Они владеют этим рынком. Мы штурмуем столицу как неприступный замок, и нашим розничным отрядам нужна поддержка. Эту поддержку обеспечит большая московская рекламная кампания. Если мы нанесем удар по главным противникам на их главном рынке, мы отвлечем их внимание и фокус от развития в России и дадим всем остальным время и преимущества.

Победа в Москве нужна для всех. Успех в столице дополнительно усилит наш бренд по всей России. И, конечно, мы зовем всех желающих развиваться в Москве - открывать пиццерии в центре, на фудкортах торговых центров или приобретать пиццерии партнеров, планирующих по каким-либо причинам выйти из бизнеса. Почему нам нужно именно 40 пиццерий? Именно такое количество точек обеспечивает покрытие столицы, когда городская рекламная кампания становится эффективной. Мы уже начали подготовку к федеральным рекламным кампаниям и созданию бренда. Команда Миши Чернышева обновила "айдентику", ведет разработку бренд-платформы и первой рекламной кампании. Сегодня мы все должны приложить максимальные усилия в открытии пиццерий, чтобы приблизить момент запуска рекламной кампании.

Шаг второй: Менеджмент

Для того чтобы эффективно противостоять опытным конкурентам, мы должны понимать, в чем они нас сильнее. Мы должны смотреть правде в глаза и развивать свои слабые стороны. Компании Pizza Hut, Papa Johns, Domino’s имеют многолетнюю историю - они накопили огромный управленческий опыт, на самом развитом рынка мира - в США. В распоряжении компаний имеются знания, выстроенная система, менеджеры с опытом развития бизнеса. Мы же молоды и пока еще не так профессиональны. За 6 лет мы сделали многое, но надо признать, что операционный менеджмент сегодня - наша слабая сторона.

Да, у нас есть знания. Да, в нашей сети есть крепкие розничные компании с регулярным менеджментом (Самара, Смоленск, Ростов), но большинство наших партнеров ведет бизнес не системно, в ручном режиме. Большинство Управляющих наших пиццерий не имеют опыта управления, многие из них не прошли обучение в Учебном центре. Многие франчайзи-предприниматели должны признать, что они являются плохими операционными менеджерами. Быть предпринимателем, берущим на себя риски, и быть менеджером, способным на ежедневной основе управлять операционным бизнесом - разные вещи. Иногда эти таланты совпадают, а иногда - нет, в таких случаях франчайзи необходимо делегировать функцию управления менеджерам. Даже тем франчайзи, у кого получается быть менеджерами, необходимо учиться, потому что всем нам не хватает опыта. Развитие операционного менеджмента - важнейшая задача текущего этапа развития бизнеса Додо.

Управляющая компания до текущего момента не фокусировалась на коммуникациях с Управляющими пиццерий. Мы всегда обращались в первую очередь напрямую к партнёрами-франчайзи, но с ростом сетей партнеры стали отделяться от операционного бизнеса, делегируя эту роль Управляющим, оставляя за собой функцию стратегического развития сети. До текущего года мы даже не всегда знали, кто является управляющим конкретной пиццерии, при этом именно Управляющий определяет качество продукта и эффективность пиццерий. Теперь мы меняем наш подход и мышление. Теперь мы будем уделять огромное внимание коммуникации с Управляющими всех наших пиццерий (через бизнес-девелоперов Управляющий компании). Мы будем способствовать развития Управляющих, создавать систему обучения, аттестации и нематериальной мотивации. От Управляющего в конечном счёте зависит всё в нашем бизнесе, так как именно они вместе с командами пиццерий создают конечный продукт, который получают наши клиенты.

Какие проекты будут реализованы? Единая система менеджмента. Онлайн-система обучения для Управляющих пиццерий. Аттестация Управляющих. Рейтинг Управляющих.

Мы должны осознать, что нам нужно сфокусироваться на развитие операционного менеджмента или в долгосрочной перспективе мы проиграем. Пока мы побеждали благодаря энтузиазму, но пришло время стать профессионалами.

Владельцем продукта “операционный менеджмент” в Управляющей компании является Кирилл Коржов. Кирилл будет отвечать за реализацию проекта по развитию менеджмента в пиццериях. За создание системы онлайн-обучения и аттестации будет отвечать Иван Заварин и команда Учебного центра. За внедрение инструментов на конкретных рынках будет отвечать команда бизнес-девелоперов во главе с Андреем Петельным, CEO мастер-франшизы в России, Казахстане и Восточной Европе. До конца июля Кирилл Коржов представит стратегический план развития операционного менеджмента в сети Додо Пицца на ближайший год.

Шаг третий: Прибыльность

Мы всегда строили наш франчайзинговый бизнес, исходя из принципа: наш успех — это успех наших партнеров, но до текущего момента не вели системную комплексную работу по увеличению прибыльности нашей бизнес-модели. Безусловно, принимая решения, мы всегда думали о прибыльности юнит-экономики, но у нас не было владельца этого продукта, который бы контролировал все решения в компании и комплексно отвечал за прибыльность. Прибыльная пиццерия – основа устойчивости всего бизнеса.

Теперь мы делаем фокус на повышение прибыльности пиццерий. У этого продукта появляется владелец - финансовый директор компании Кирилл Вырыпаев. Теперь все решения в компании будут пропускаться через фильтр прибыльности и ROI бизнес-модели. Это связано не только с такими очевидными вещами, как снижение закупочных цен, но и с такими скрытыми факторами как, например, сбалансированность нашего меню, маркетинговые акции, новые продукты и их влияние на итоговую себестоимость и маржу.

У нас есть серьезное препятствие в проекте увеличения прибыльности пиццерий. Большое количество партнеров не ведет управленческую финансовую отчетность - не составляет отчет о прибылях и убытках (P&L) либо делает это нерегулярно и с ошибками. Нельзя улучшить то, что невозможно измерить. Мы призываем всех партнеров вести и предоставлять Управляющей компании корректный P&L. Это позволит нам сравнивать отчетность всех пиццерий и получать информацию для принятия решений. В ближайшее время Кирилл Вырыпаев представит стратегический план проекта по увеличению прибыльности нашей бизнес-модели. С августа мы начнем делать ежемесячную внутреннюю рассылку с итогами работы пиццерий с точки зрения прибыльности на основании полученных от вас P&L. Мы будем находить и рассказывать о лучших кейсах, а также следить за общей динамикой средней прибыльности пиццерий. Вы сможете сравнить свой бизнес с другими участниками сети и изучить опыт пиццерий, добившихся лучших результатов.

Шаг четвертый: Digital

Пожалуй, один из самых популярных вопросов, который нам задавали последние пару лет: почему у Додо до сих пор нет мобильного приложения? Наше мобильное приложение будет запущено уже в сентябре этого года. Мы ставим перед собой цель постепенно сделать лучшее мобильное приложение для заказа пиццы онлайн.

Мы делаем фокус на развитии наших цифровых каналов продаж и цифрового маркетинга. Несмотря на то что мы создали собственную ИТ-платформу, а Додо Пицца является ИТ-компанией, до текущего момента мы не уделяли внимание цифровому маркетингу. Наши ресурсы были направлены в первую очередь на создание внутренней ИТ-платформы. Теперь пришло время использовать наше конкурентное преимущество в борьбе за конечных потребителей в онлайне. Мы ставим перед собой цель - сделать в ближайший год серьезный прогресс в цифровом маркетинге. Это будет единая система, включающая в себя сайт, мобильное приложение, социальные сети (SMM), цифровой direct marketing и систему лояльности. Наши конкуренты сегодня сильнее нас в цифровом маркетинге. Вы наверняка встречали рекламу Domino’s и Papa Johns в онлайне чаще, чем Додо Пиццу. Мы должны исправить эту ситуацию. В ближайшее время Андрей Арефьев и Михаил Чернышев представят план развития цифрового маркетинга на ближайший год.

Шаг пятый: Продукт

Еще в прошлом году мы поставили перед собой цель - сделать нашу пиццу самой вкусной, а наше меню — самым привлекательным на рынке. Мы добились определенных результатов в этом направлении, но не считаем, что решили эту задачу. В этом году мы продолжим фокусироваться на улучшении вкуса наших продуктов. Мы будем работать над улучшением ингредиентов вместе с нашими производителями и поставщиками. Наши возможности и известность на рынке выросли – рычаг влияния на поставщиков увеличился. Мы будем улучшать наши рецепты, подключая к разработке продуктов шеф-поваров. Будем развивать систему ввода сезонных продуктов. Планируем кардинально улучшить и изменить упаковку. Работу по улучшению продукта сделаем прозрачной, оценивая результаты через проведение “слепых тестов” и аналитику продаж. Проектом улучшения продуктов займется объединённая команда маркетинга (Миша Чернышев), R&D-лаборатории (Виталий Бушмин) и коммерческого отдела (Илья Зомба).

Как мы будем реализовывать программу “Пять шагов”?

У каждого ключевого проекта будет владелец и команда. Для каждого продукта будет создан impact map, план проекта развития продукта, поставлены цели по результатам и сроки. Команды будут с определенной периодичностью в течение месяца подводить итоги. Каждый месяц все пять команд будут делиться результатами проектов с CEO, после чего мы будем делиться краткими итогами и статусами задач с партнерами-франчайзи и всей компанией. Моя задача, как CEO, обеспечить реализацию всех поставленных целей.

Фокус на московском рынке

Московский рынок сегодня это “домашний” рынок наших главных конкурентов. Он важен для нас во всех смыслах. Если мы ударим по конкурентам на этом рынке, то заставим противников расфокусироваться и отвлечем внимание от развития в других регионах. Сегодня мы, Управляющая компания, ставим перед собой цель - каждый месяц расти в столице. Это означает, что все наши пиццерии должны каждый месяц увеличивать среднедневную выручку. Мы много говорили, что будем биться за Москву, но сейчас многие наши пиццерии, наоборот, теряют выручку от месяца к месяцу, что просто недопустимо для молодых пиццерий. Мы сдаем позиции, и нам нужно менять подход. Мы будем точечно работать с каждой пиццерий в столице, анализируя действия конкурентов, рекламную активность, приток новых клиентов в зоне доставки. Эффективные решения, которые будут созданы в Москве, мы будем сразу же распространять на всю Россию.

Публичное обещание

Друзья, я пишу этот текст в воскресенье вечером в самолете Самара-Москва. Примерно через 40 минут я нажму кнопку “отправить”, и оно улетит к вам. Я с нетерпением жду понедельника, чтобы приступить к работе - обсудить с коллегами идеи и планы. Все мы возвращаемся в офис с огромной энергией и желанием победить в схватке с монстрами мировой пицца-индустрии. Нас ждет жаркая битва. Мы сделаем все, чтобы победить, и ждем от вас такого же подхода. Один известный инвестор в очередной раз предложил мне пари. Он не верит, что мы закончим 2017 год с 400 пиццериями в сети (по всей сети - не только в России). Я принимаю это пари, потому что верю в то, что мы сможем это сделать. Предлагаю всем нашим партнерам и розничным компаниям подключиться к этому публичному обещанию и написать в комментариях к этой записи, сколько пиццерий вы планируете запустить до конца года. А потом я предлагаю записать простой ролик, где каждый просто скажет: - я открою до конца Х пиццерий. Этот простой ролик будет мотивировать нас и наши команды, ведь вместе можно сделать невозможное!

Источник: https://www.facebook.com/ovchinnikov.fedor/posts/pfbid032wM1eF8tEW4bfqUQMZZ2xe9i9MzoyLwPbgJfsWyT5tHWhGX4qXzhvzAb8UU96CHsl

Источник: https://www.facebook.com/ovchinnikov.fedor/posts/pfbid0Ze8NbPeH6EgPzhLxcRn2Myc8GM1LFBjD8MvKaALVvrTngdu2n4s7pzPUe246zzCtl

Источник: https://www.facebook.com/ovchinnikov.fedor/posts/pfbid02Z3Q3PijnSStYxYXApGJfWtu6M2kudn6bWbtXpxcYyqQ2DoJgo2YsMjQPcPf4ognNl

Источник: https://www.facebook.com/ovchinnikov.fedor/posts/pfbid0ozdu9ZdMtmQgDXfApzgkHJeQecb4tpuB8AjYe9reZE42HVcK8WuFdrLnyWfWzmMnl

Источник: https://www.facebook.com/ovchinnikov.fedor/posts/pfbid0682iAsM1vKSCEnDdrJ15Ee17MxM75U415s8mVTRmdWfMc25cEBH9YQV8K6RTGkPPl

Источник: https://www.youtube.com/watch?v=tkgr2hRZUJQ

Выросли в рублях на 49%. Общая выручка сети — 20 миллиардов 232 миллиона рублей. Доля российского рынка за год снизилась с 90,5% до 88,6%, доля международной выручки — растет. Сеть в Казахстане - уже более 1 млрд рублей. Беларусь вышла на третье место по объему продаж в сети. Великобритания выросла на 379%. Закончили год с 576-ю пиццериями. В 2019 году открывали одну пиццерию каждые 2-3 дня. Закрыли всего пять пиццерий, четыре из которых можно назвать экспериментами — в Саусхивене в США в штате Теннеси, в Торренсе рядом с Лос-Анджелесом, Сыктывкар-6 (эксперимент «Додо Пицца и кофе») и Ханчжоу-1 в Китае (вместо нее открыли пиццерию без кассиров). Ни одной пиццерии в России в 2019 году по экономическим причинам не закрылось. Пиццерия в Можге в Удмуртии была закрыта по нашей инициативе, так как партнер не смог выдерживать стандарты и рейтинги.

Идем в новый год. Stay tuned. Все только начинается 🙂

По России мы первые с отрывом. По Москве и Московской области на втором месте с небольшим отрывом от Delivery Club: у нас 32,6%, а у DC 33,2%.

Весь отчет

За результатами нашей сети в режиме онлайн можно следить на сайте. Кстати, его разработали энтузиасты на основе открытых данных Додо и нашего API.

Это не просто прагматичная стратегия. Этот выбор лежит где-то глубоко в моей мотивации как предпринимателя, а смысл и энергия — все-таки самые главные, глубинные, драйверы бизнеса. Делать классный продукт — счастье.

Бизнес как живая природа. В природе у каждого есть своя ниша, своя специализация — то, что ты делаешь лучше других. Мы хотим делать что-то очень хорошо в мире, где есть конкуренция. Возможно, вы не поверите, но я искренне не хотел бы быть монополистом. Почему? Мы уверены, что конкуренция делает нас лучше на длинной дистанции. Она не дает расслаблиться, заставляет меняться, расти, становится лучше, прокачивает.

В чем же долгосрочное преимущество Dodo Brands, наша главная компетенция? Мы умеем соединять операционный сервисный розничный бизнес с технологиями и на стыке получать новый продукт, масштабировать этот бизнес в партнерстве с предпринимателями-франчайзи. Мы смогли объединить все это в одной компании. Мы умеем одовременно разбираться в низкорентабельном для интернет-компаний розничном бизнесе и создавать технологии.

Мы не будем строить экосистемы и агрегаторов. Наш путь — использовать технологии и создавать конечные продукты для миллионов людей, за качество которых мы отвечаем лично.

Да, технологии требуют больших и длинных денег. У нас нет монополии (поисковика или огромного банка), которые бы давали нам длинные ресурсы, поэтому мы расширили рынок, где мы могли бы использовать наши технологии, а также знания и опыт. Сегодня у нас есть сеть пиццерий, месяц назад мы запустили первую кофейню, на подходе донер, и мы пойдем дальше. Мы расширили границы. Когда-нибудь мы выйдем за границы еды. Мечтаем об умных гостиницах, прачечных или даже парикмахерских. Не агрегаторы, а собственные бренды, где мы отвечаем за всю цепочку создания ценности.

У нас есть своя стратегия роста — пока мы не добились прибыльной юнит-экономики, мы не масштабируем бизнес. Это ограничение франчайзинга. Предприниматели не будут открывать заведомо убыточные точки и ждать, когда большая вода поднимет лодки. Да, при таком подходе невозможно создавать совсем новые рынки. Мы будем брать старый работающий бизнес, препарировать его и делать лучше с помощью технологий. Мы точно знаем, что этот бизнес работает, и знаем, как мы можем его улучшить. Яндекс и Сбербанк могут позволить себе делать новое, потому что у них есть длинные деньги. В США эту роль в большей степени выполняет венчурный рынок. У нас все по-другому. Рынок заставляет жить в органичениях, думать о сегодняшнем дне, но мы не забываем о будущем. С одной стороны это сдерживает, с другой стороны, закаляет.

Парадоксально, но наша долгосрочная стратегия позволит создать глобальный бизнес. Яндекс, Сбербанк, Mail.Ru и даже Тинькофф останутся в большинстве своем локальными экосистемами в рамках русскоязычного рынка, а Dodo Brands станет глобальной компанией.

Все российские экосиситемы строятся вокруг какой-то монополии: поиска, почты или банка. Но все эти монополии в рамках России. Без монополии-ядра эти экосистемы не работают. Через 10 лет вы сможете встретить сервисы Dodo Brands в разных частях земного шара. Почему? Мы будем создавать комплексные качественные франшизы для повседневных сервисов, которые востребованы везде, как и доставка пиццы. Это будут комплексные продукты, которые включают себя все: бизнес-модель, IT-решения для бизнеса и конечных клиентов, бренд, технологии, инфраструктуру и поддержку. Их будут выбирать предприниматели разных стран, потому что они будут хорошо сделаны.

Россия для Dodo Brands — отличный инкубатор концепций для экспорта на международный рынок. Мы заняли в России доминирующее положение на рынке пиццы. Мы создали инфраструктуру и заслужили доверие предпринимателей. Это позволяет нам запускать здесь новые концепции и доводить на масштабах в целом немаленького рынка наши продукты до такого состояния, что они будут востребованы на других рынках.

Это как история Toyota. Сделай такой классный продукт, что твои машины купят даже в США, даже если твои менеджеры не знают английского языка. И, конечно, у нас есть мощное преимущество. Сейчас почти никто в мире не делает потребительские франшизы для предпринимателей на собственной цифровой платформе со всеми вытекающими отсюда преимуществами — да, и не привязанные к какой-то локальной экосистеме.

Неделю назад мы приняли решение о выделении в рамках группы Dodo Brands отдельной IT-компании. Почему? У нас все-таки необычная компания. Мы любим называть себя компанией-киборгом. С одной стороны, мы потребительская компания, с другой стороны, технологическая. Мы должны быть эффективны и конкурентоспособны сразу в двух областях. Мы выделили IT-компанию в группе, чтобы быть эффективнее и прозрачнее. Теперь с нашей IT-компанией будет работать Додо Пицца в Евразии, Европе, Великобритании, Китае, Африке и США, Дринкит и Донер 42 в России, и процессы будут прозрачнее. В итоге наша задача — построить эффективную децентрализованную организацию, способную запускать новые продукты в рамках нашей главной компетенции, нашей «стратегии ежа».

Если вы хотите добиться вместе с нами невероятного и чувствуете в себе для этого силы, присоединяйтесь. Нам уже почти 10 лет, но история Додо на самом деле только только начинается. Дух захватывает от того, что нас ждет впереди.

Источник: https://www.facebook.com/ovchinnikov.fedor/posts/pfbid0ehdQ9SnwvuSJDHFZWAkghpNmPByiHrmygkJoppH6Z8wrmnQFbS6geVZCWeRK2ETrl

Сегодня на утренней еженедельной встрече компании Dodo Brands наш финансовый директор https://www.facebook.com/kirill.vyrypaev?__cft__[0]=AZU5Q-XLydzNqzGmA4P5iS3QVpJuR8ldprkU019rmgdcUw7kXXzjmf0XzbZSu6VewA_zaYZUMTvOiZckaCXwE49seBHN5B50qw54PCPNDD_2Zy3MxTp9yPn_bRtAtEpfAkA&__tn__=-]K-R представил финансовый план компании на 2021 год

Источник: https://www.facebook.com/ovchinnikov.fedor/posts/pfbid0eq46jzUXDj8fxMtft9zxGXYAsTAQ7YxfkeExuKpWDkwpUCSk1vriBq3K6TwzqbFCl

Источник: https://t.me/fedorinsights/1298

Источник: https://www.facebook.com/ovchinnikov.fedor/posts/pfbid0n6w4Wu1uWanA1XTyzkVkbuVsxvCtWzDtcubhpFzBpk9j2xvUhF34jMXLG29K2R3Fl

Источник: https://www.facebook.com/ovchinnikov.fedor/posts/pfbid0bXwGqKgvaCcjZaddAYk3qzzefgvt9kmSzk32Ufr3YnTHNCuC1RbqEu6EsR9RbgAvl

Источник: https://www.facebook.com/ovchinnikov.fedor/posts/pfbid036dn4cLDd6JpacmajNTm3g4424FJU7EttpSvUiE63xv6W22ecqg9MHHFf8Gv9MPSBl

Источник: https://www.facebook.com/ovchinnikov.fedor/posts/pfbid031Kof6osB6ESs1CNdhftWfyCmViAaENHAnUTKXpyUssTQDEqCNgc4MhjA15fjghxzl

Источник: https://www.facebook.com/ovchinnikov.fedor/posts/pfbid0z4JqNsU7Zuzzu9Y2gSfDX4WjhYcQ7nFDfA8UjqzbdeF768DwwJUNphJzSkF2XL11l

Источник: https://www.facebook.com/ovchinnikov.fedor/posts/pfbid01UmBRsZ25cwZxHAf9arNEwxF2yAPfqebviqye6RtexyekK9VeoTS2GYL12dTk3KKl

Источник: https://www.facebook.com/ovchinnikov.fedor/posts/pfbid0Cwxi6KeGn47Uy4RsU7x5bLw3o6X5zp36RWysXaG5xvK16nvD4q6kWmu2hWvzffC9l

Источник: https://www.facebook.com/ovchinnikov.fedor/posts/pfbid034hcsuRkBVfjj2W1PGK785skTMvPvcDN9m1rkfUn1TjB5YWPDaFrpHtnDnqwioA22l

Источник: https://t.me/fedorinsights/1836

Источник: https://t.me/fedorinsights/2397