Я считаю себя не достаточно организованным человеком, поэтому всегда составлял планы, рисовал схемы, пытался вести планирование на компьютере. Я пробовал все возможные компьютерные программы для планирования времени и проектов — от сложной Microsoft Project до простых планировщиков, распространяемых бесплатно. В итоге на практике я пришёл к двум наиболее удобным и простым вещам — программе Excel и её аналогам (на данный момент я использую OpenOffice), и листу бумаги с карандашом (блокнот, ежедневник).

Карандаш и бумага

Сложные программы для ведения проектов только усложняют даже самый простой проект.

Для отдельных проектов я в первую очередь составляю план действий на листе бумаги (так, наверное, поступают 99,9% всех людей, затевающих проекты). Выделяю самые главные моменты. Каждое направление в последствии детализирую, а главное — расставляю приоритеты.

Проект нужно увидеть сверху. Изначально его смоделировать. Понять, где могут быть сложные моменты, а что будет легко, что надо делать в первую очередь и без чего нельзя начинать этап.

Для еженедельного и ежедневного планирования я часто использую матрицу приоритетов. Данную матрицу можно использовать и для целых проектов. Всё очень просто: рисуете таблицу из четырёх ячеек. Ячейкам присваиваете следующие названия:

• важно и срочно
• важно и не срочно
• срочно и не важно
• не важно и не срочно

И вписываете в каждую ячейку ваши дела. «Важные и срочные» дела делаются в первую очередь, во вторую — «срочные и не важные» и «важные, но не срочные», а «не важные и не срочные» дела вообще не делаются. Эта простая схема может принести замечательные результаты в эффективном использовании времени.

Внутри проекта «Сила Ума» я выделил несколько мини-проектов (в теории проектов их, кажется, называют check-points):

1. Кредит
2. Помещение и аренда
3. Торговое оборудование
4. Товар (закупки, логистика)
5. Персонал (набор, обучение)
6. Реклама
7. Налоги и законы

Безусловно, эти мини-проекты пересекаются между собой: начало одного мини-проекта, например «кадры», может пересекаться с серединой проекта «торговое оборудование» и с началом мини-проекта «реклама».

Таблица проекта в Excel

Для более детального планирования я использую программу Excel. Всё просто. Никаких наворотов и формул.

Создаёте таблицу. В строках пишите все ваши дела, важные и не очень. В столбцах указываете даты в хронологическом порядке. В ячейках цветом отмечаете те дни, когда вы планируете сделать соответствующее действие, указанное в таблице. Например, если вы собираетесь сходить в налоговую 10 октября, то ячейку на пересечении строки «налоговая» и «10 октября» заливаете цветом. В результате получается матрица вашего проекта или, проще говоря, графический план :)

Приходите утром на работу, запускаете Excel — и перед вами список дел, которые необходимо сделать сегодня. А также вы видите, что запланировано на неделю в целом, какие проекты отстают и что надо делать через два дня. Весь проект моделируется графически. Вам легко управлять и контролировать проект. Все процессы показаны наглядно.

По сути, это упрощённая система, на которой основаны все программы по управлению проектами. Мне так удобнее. Excel позволяет делать всё быстро и гибко. Практически как листок с карандашом — можно быстро всё зачеркнуть и переделать.

- Чтобы всё работало в компании идеально, нужен мой клон, а лучше несколько, — сказал мой знакомый предприниматель, создавший достаточно большой и прочный бизнес в Сыктывкаре.

Я уверен, что всё должно работать идеально, но чем больше становится компания, тем труднее этого достичь. Раньше, когда у нас был один магазин, я мог лично контролировать выкладку на каждой полке, ассортимент, сервис… Сейчас это сделать всё сложнее. Через неделю мы открываем магазин в Воркуте, куда будет сложно «заехать после работы». Это хорошая проверка для нашей системы, которой ещё нет.

Я знаю огромное количество компаний, которые остановились в развитии, потому что создатели этих компаний делали всё слишком хорошо. Они стремились к идеалу, а люди вокруг них — нет. Компания создавалась лидером. Он заряжал её энергией. Она развивалась до тех пор, пока он мог её контролировать. Как только лидера уже не хватало на всё — развитие консервировалось, успех не тиражировался.

Многие бизнесмены демонизируют персонал. Они видят в нём главную проблему: можно создать что угодно, собрать талантливую команду, но в будущем всё усреднится, люди поменяются — и всё пойдёт «абы как», если лидер перестанет всё контролировать.

Возможно, я идеалист, но я настырный идеалист. Я считаю, что систему создать можно. Наша цель — идеальная компания, которая работает как часы. Внутреннее развитие компании для меня имеет большую ценность, чем внешнее, потому что по-настоящему развиваться может только сильная компания с прочной системой.

Я уверен, что персонал — это не ключевая проблема. Ключевая проблема — это система. Моя главная задача сейчас — создать и регламентировать все бизнес-процессы в компании. Вот небольшой пример. Выкладка книг — это важнейшая вещь в книжном магазине. Я могу ездить по магазинам и делать выкладку сам, не доверяя этот процесс другим. Я могу обучать заведующих, которые будут периодически меняться. Но это не система. Что необходимо сделать?

1. Создать полное руководство по выкладке книг в письменном виде с иллюстрациями, разбором проблем и типичных ошибок.
2. Сделать изучение этого документа обязательным для продавцов.
3. Ввести аттестацию для каждого сотрудника магазина по выкладке.
4. Назначить систему штрафов за нарушение правил выкладки.
5. Назначить ответственных лиц за контроль выкладки в розничной сети.
6. Назначить периодичность проверки выкладки.

Для создания системы нужны Время и Воля. Времени всегда нет, потому что оно съедается текущими проблемами. Но это химера. Можно десять раз объяснять одно и то же… а можно один раз написать и больше не тратить время на повторы.

Воля нужна для того, чтобы заставить себя и всех в компании выполнять те процедуры, которые были созданы. Это типичная проблема. Я работал в компании, где писались десятки папок с процедурами, которые никто не выполнял. В нашей компании этого не будет. Это самый принципиальный момент. Все решения должны выполняться. Все.

Ответы на комментарии к заметке Система.Решил вынести в отдельную запись.

АлександрС, 29 ноября в 11:11:Фёдор, что ты будешь делать со своим лучшим продавцом, не выполняющим некоторые решения?

Фёдор, что ты будешь делать со своим лучшим продавцом, не выполняющим некоторые решения?

Необходимо понять — почему решение не выполнено? Не хватило времени? Не было возможности? Или продавец просто не уделил этому внимания?

Если причина в системе (например, продавец перегружен задачами) — значит, систему надо корректировать. Если причина в продавце, значит, надо развивать и дисциплинировать продавца. Всему можно научиться, если есть желание — в том числе и управлению собственным временем и задачами.

А с двумя продавцами, утверждающими, что только-только перед твоим приходом выкладывали-поправляли книги, а “эти покупатели” их опять переложили?

Цель создания процедур — не штрафы, а эффективная работа. Зачем создавать систему, которая не будет работать? Все процедуры должны быть очевидны и не иметь двух толкований.

В случае с выкладкой вопрос решается следующим образом. Наши розничные магазины открываются в 10 утра. С 10 до 12 в магазинах достаточно небольшой поток покупателей. Это позволяет продавцам поправить выкладку. В 12 часов дня выкладка во всех магазинах должна соответствовать стандарту. Именно в это время может быть произведена контрольная проверка выкладки книг. Проверки в другое время могут носить только рекомендательный характер.

Человеческий фактор — вещь мощная! Бороться с этим необходимо, но так просто один раз написать…В каком-то посте шла речь о контроле процессов в “МакДональдс” — туалеты как были грязными, так грязными и остаются. Даже при наличии табелей под роспись : -)Мы все стремимся к идеалу. Все.

В ваших словах нет решения — есть только проблема. “МакДональдс” стремится поддерживать чистоту, и их процедуры работают. Они стремятся решить проблему. Да, могут быть сбои, но лучшего решения для контроля за чистотой туалетов по всему миру не придумали. В этом нет ничего сложного. Просто каждые 15 минут мыть туалет. Просто такая работа.

Идеалы для всех разные. Хоть на чуть-чуть, но РАЗНЫЕ!

Для одного грязь и бардак на складе — это нормально, для меня — нет. Идеалы, безусловно, разные. Но есть стандарты. Каждая компания вправе создавать свои стандарты.

Сергей, 29 ноября в 11:11:Все сетевые компании сталкиваются примерно с одними и теми же проблемами.Персонал — это как раз ключевая проблема. Бизнес-процессы выполняют люди. Не факт, что люди, для которых вы прописали эти бизнес-процессы, будут выполнять их за ту зарплату, которую вы им предложите, тем более на таком низкомаржинальном рынке (я так понимаю, что маржа на продаже книг не очень большая).Грубо говоря, продавец на 6 рублей сбежит от “идеала” в менее “идеальную” компанию — на эти же 6 р — и будет там счастлив “свободой”.

Каждый человек чистит зубы по утрам — и это его нисколько не напрягает. Это постоянная процедура.

Почему же тогда «упаковка книг в пакеты для всех покупателей» и «спасибо при покупке» должны пугать? Это несложная работа, но её надо делать обязательно — всегда. Это стандарт. Надо просто себя дисциплинировать. И процедуры помогают этому. Я могу тысячу раз просить продавцов упаковывать книги в пакеты, но пока это не будет зафиксировано как постоянная обязанность — всегда будут недоразумения.

Почему бухгалтер должен каждый месяц сдавать отчётность — и эта процедура не вызывает вопросов, а задачи продавца рассматриваются как ярмо? :) Просто процедуры бухгалтера очевидны, а процедуры продавца нашего книжного магазина — нет. Мы их создаём сами. Продавец книжного магазина — это серьёзная профессия, а выкладка — одна из ключевых вещей в магазине самообслуживания.

Елена, 29 ноября в 16:11:А я полностью согласна с Сергеем и Дмитрием: “Самые красочно разрисованные стандарты сами по себе (без людей) не работают. А вот люди иногда работают и без регламентов.”Люди — а точнее, их вовлечённость в работу — главное для любой компании.Существует два понятия — персонал и коллектив. Если персонал = коллектив, все работники будут стремиться к развитию фирмы, объединённые “единой идеей”. Если же персонал — только персонал, здесь основным рычагом воздействия, наверное, и будет система мотивации.Я работала в фирме, где решающим фактором развития был именно коллектив. Практически всю систему работы выработали люди, работающие там. Всё начиналось с нуля. За последний год продажи выросли в 3,5 раза. Необходимо расширяться.

Я полностью с вами согласен, но одно другому не мешает. У нас есть система мотивации. Процедуры создаются для того, чтобы закрепить стандарты и сделать нас более дисциплинированными. Я видел очень много замотивированных людей, которые из-за своей неорганизованности не делали элементарные вещи — и компания допускала ошибки.

Например, менеджер по оптовой торговле должен один раз в неделю обновлять оптовый прайс на сайте. Если он этого не будет делать — оптовые клиенты будут недовольны. Мы вынуждены создать такую процедуру!

Процедуры, регламенты, стандарты — это непременное условие развивающейся структуры. Безусловно, нельзя возводить их в абсолют — это просто необходимость, фундамент системы.

Наш продукт — это не просто пицца. Это комплекс из отличного сервиса и вкуснейшей горячей пиццы. Один из главных принципов нашей компании —то, что нельзя измерить, не существует. Как же измерить качество такого «хрупкого» комплексного продукта? В середине лета мы запустили внутри компании специальный проект «Рейтинг качества». Цель проекта — регулярное объективное измерение качества сервиса и продукции «Додо Пицца» во всех городах нашего присутствия. С сентября мы начали регулярно замерять рейтинг качества пиццерий, который рассчитывается по специальной разработанной внутри компании методике. Рейтинг должен показывать объективную картину, при этом его составление должно иметь приемлемую для нас себестоимость. Рейтинг будет для нас самым главным показателем в оценке деятельности наших пиццерий. Мы будем постоянно улучшать методику его составления. 

Рейтинг составляется компанией «Додо Франчайзинг», в состав которой входит единый контакт-центр «Додо Пицца». В данный момент при расчете рейтинга используются пять «каналов».**1.**Опрос Клиентов по телефону.Опрос проводят операторы единого колл-центра «Додо Пицца». Опрашиваются Клиенты, сделавшие заказ на доставку не более 2-х часов назад, чтобы воспоминания о продукте и сервисе были свежими. Задаем конкретные вопросы, чтобы оценить качество нашего сервиса и продукции. Например: «Называл ли вас курьер по имени?», «Подготовил ли сдачу заранее?», «Начинка в пицце была порезана равномерно?». Также задаем вопрос для расчета NPS (net promouter score — индекс потребительской лояльности): «C какой вероятностью вы бы порекомендовали сделать заказ в «Додо Пицце» своим друзьям? Оцените, пожалуйста, по 10-бальной шкале…».**2.**Мониторинг и анализ жалоб Клиентов в социальных сетях.Согласно правилам нашей компании мы не удаляем негативные сообщения из официальных групп вКонтакте. Мы рассматриваем жалобы как ценность. Все жалобы изучаются, классифицируются по типам и попадают в рейтинг.**3.**Анализ жалоб Клиентов, который приходит на адрес feedback@dodopizza.com.*Этот адрес указан на стикерах «Контроль качества», которыми пломбируются коробки с готовой продукцией. Также на этот адрес приходят отзывы от Клиентов с сайта. Каждое письмо рассматривается, жалоба разбирается, классифицируется и попадает в рейтинг. 

(единый федеральный номер для заказа пиццы – 8–800-333–00-60).**5.**Анализ стоп-листов.Стоп-лист – это список продуктов, которые есть в меню пиццерии, но по каким-либо причинам сняты с продажи. Так как меню всех пиццерий формируются в нашей «облачной» информационной системе Dodo IS мы автоматически отслеживаем отсутствие в продаже каких-либо продуктов.

Рейтинг качества с сентября 2013 рассчитывается еженедельно для каждого города. Рейтинг состоит из трех частей – кухня, курьеры и менеджмент. Каждая часть характеризует конкретное направление деятельности. Так, например, оценка качества продукции относится к «кухне», общение доставщика с Клиентом – к «курьерам», а стоп-листы – к «менеджменту». Конечный рейтинг представляет из себя одну метрику. Максимальный рейтинг – 100 баллов. 

На основании результатов рейтинга мы составляем план конкретных действий по улучшению работу наших пиццерий. Еще раз повторю, что рейтинг качества будет для нас самой главной метрикой для оценки операционного бизнеса. И это только начало. Мы будем постоянно улучшать методику и стремится к объективной оценке, не повышая себестоимости процедуры расчета рейтинга. Сейчас рейтинг составляется удаленно с помощью телефона и Интернета, а наши пиццерии работают по всей стране (сегодня – Сыктывкар, Ухта, Челябинск, Самара, Смоленск, Белгород, Сарапул, а в 2013 году добавятся – Октябрьский (Башкирия), Таганрог, Долгопрудный, Ульяновск, Гатчина).

Рейтинг также играет огромную мотивационную роль. Все наши партнеры-франчайзи — амбициозные предприниматели. Никто не хочет быть на последнем месте! Кстати, наша сыктывкарская сеть по результатам сентября, увы, на 6 и 4 месте среди всей «Додо Пиццы». Да, у нас больше всех заказов и мы сейчас открываем новую пиццерию… Но, видели бы вы, как загорелись глаза директора нашей сети, когда он увидел, что мы не входим даже в тройку лидеров! Мы будем стимулировать «соревнование» пиццерий по качеству сервиса и продукции. Победители будут получать призы. Результаты рейтинга будут каждую неделю вывешиваться в пиццериях, чтобы каждый сотрудник видел, на каком месте находится город. Мы вовлечем в этот чемпионат и Клиентов. Уже сегодня вы сможете следить за нашим еженедельным рейтингом качества в этой таблице, а в будущем мы оформим все в виде красивого сайте «соревнования пиццерий».

Итак, результаты последней недели: 

Следите: еженедельный рейтинг качества “Додо Пицца”.

1 апреля произойдет важное событие для нашей сети. Мы запускаем программу регулярного обновления меню. Теперь каждый месяц во всех пиццериях “Додо Пицца” Клиентам будут предлагаться сезонные продукты. Новинки будут присутствовать в меню на протяжении нескольких месяцев — затем будут заменяться следующими сезонными продуктами. Таким образом, наше меню будет состоять из постоянного ядра и сезонных продуктов. Концепции продуктов, рецепты, фотографии, продуктовые рекламные кампании будут разрабатываться в центральном офисе в Сыктывкаре. Мы создадим систему, которая позволит одновременно вводить сезонные продукты по всей сети. Эта программа позволит всем нашим пиццериям удерживать лидерство на локальных рынках. Мы будет стремиться постоянно создавать что-то интересное и необычное. 

В апреле запускаем первую сезонную пиццу — “Чоризо”, на 100%% томатном соусе с острыми испанскими колбасками, куриной грудкой, Моцареллой и Пармезаном.

Новые продукты будут продвигаться в нашем федеральном журнале-меню, на сайте, в социальных сетях и в пиццериях.

Что такое журнал-меню? Это рекламный буклет, который издается один раз в три месяца. Мы печатаем его в Польше одним общим тиражом для всех участников сети, доставляем во все города, а затем распространяем в зоне доставки каждой пиццерии. За счет большого тиража стоимость одного экземпляра очень низкая. Полноцветный буклет на хорошей бумаге формата А4 из 8 страниц стоит всего 1,5 рубля для всех участников сети независимо от размеров. Такова политика нашей компании. Мы стремимся к тому, чтобы наши партнеры в первую очередь получали выгоду от масштабов сети. Наша управляющая компания не зарабатывает на поставках оборудования, ингредиентов или упаковки. Наша задача — максимизировать прибыль наших франчайзи, чтобы нашим партнерам было выгодно с нами работать. Зарабатываем мы только на одном — на роялти, которые выплачивают нам франчайзи.

Вот апрельский выпуск журнала-меню — все просто, понятно и вкусно:

Завершает журнал традиционная детская страничка. 

У нас появился новый герой — Додонавт. Это человечек в костюме Додо. Возможно, мы сделаем из него постоянного персонажа нашего бренда наряду с Додо и Додстером.*Что у нас еще нового? *Мы разрабатываем мобильное приложение Dodo Pizza — хотим создать лучшее приложение в мире для заказа пиццы онлайн. Ищем дизайнера для прорисовки интерфейса. 

Продолжаем принимать заявки на инвестиции в Dodo Pizza. На данный момент получили заявки на сумму 56 миллионов рублей. Планируем собрать 80 миллионов для развития в 2014–2017 годах.Об инвестициях в Dodo Pizza:

Одна из наиболее приоритетных задач нашей компании сегодня — создание эффективной системы контроля качества продукции и сервиса. Задача усложняется тем, что наши пиццерии разбросаны по всей стране. От решения этой сложнейшей задачи зависит долгосрочный успех сети “Додо Пицца”.

Прошлым летом мы запустили еженедельный рейтинг качества пиццерий, в этом году — программу “тайный покупатель” (мы находим “тайных покупателей” в социальной сети “вКонтакте”, там же в специальной закрытой группе они публикуют свои отчеты и фотографии). Недавно, учитывая накопленный опыт и возможности программы “тайный покупатель”, мы полностью переработали систему оценки пиццерий, на основе которой формируется еженедельный рейтинг. Сегодня мы приняли решение сделать его публичным. Первый публичный рейтинг смотрите в конце заметки.

Нам предстоит еще очень много сделать, чтобы создать по-настоящему эффективную и объективную систему контроля. Сейчас для решения этой задачи мы создаем на базе единого кол-центра отдельную компанию — “Додо Контроллинг”, которая будет оказывать платные услуги нашей розничной сети и франчайзинговой компании по оценке качества продукции, сервиса, процессов.

Все ключевые решения будут приниматься на основе рейтингов, которые должны будут объективно отражать работу пиццерий. Если рейтинг стабильно плохой, мы будем закрывать пиццерию, даже если она приносит нам деньги в виде роялти. Если рейтинг стабильно высокий, мы будем помогать Партнеру развиваться дальше. Все очень просто и прозрачно — лучшие рынки достанутся тем, кто лучше работает.

Наш новый еженедельный рейтинг

Новый рейтинг представляет из себя “процент от идеала”, где 100% — стопроцентное соответствие идеалу. Рейтинг составляется из множества критериев. 

Технология расчета будет постоянно дорабатываться на основании критики и предложения пиццерий. Безусловно, текущий вариант — не идеальный, но уже достаточно объективный. Например, некоторые пиццерии на прошлой неделе получили рейтинг, близкий к 100%, однако мы пониманием, что в будущем такой результат будет получить очень сложно. 

С этой недели мы начинаем публиковать на странице “Додо Франчайзинг” в сети “вКонтакте” рейтинг качества пиццерий. Также мы будем выбирать лучшую пиццу недели, на основании отчетов наших “тайных покупателей”. Зачем? Открытость мотивирует и не дает работать плохо. Я уверен, что никому из наших партнеров не хочется оказаться с низким показателем в публичном рейтинге. Этот инструмент будет мотивировать франчайзи улучшать свою работу, а также работать вместе с нами над повышением объективности рейтинга, ведь франчайзи может быть не согласен с его результатами.

Первый публичный еженедельный рейтинг качества пиццерий “Додо Пицца”

Неделя 02.06 — 08.06

1. Сыктывкар-1 (Первомайская) — 97%
2. Энгельс — 96%
3. Абакан — 92%
4. Таганрог — 92%
5. Сыктывкар-4 (Июнь) — 89%
6. Сыктывкар-3 (Орбита) — 87%
7. Красноярск — 86%
8. Сарапул — 86%
9. Белгород — 83%
10. Долгопрудный — 82%
11. Сыктывкар-2 (Эжва) — 79%
12. Самара-2 (Губанова) — 78%
13. Ульяновск — 75%
14. Смоленск — 74%
15. Ухта — 73%
16. Челябинск — 73%
17. Самара-1 (Партизанская) — 68%
18. Октябрьский — 63%

Следите за еженедельным рейтингом качества пиццерий на странице “Додо Франчайзинг”. Новый рейтинг будет появляться каждую среду. Каждый месяц будет рассчитываться средний рейтинг пиццерий за месяц на основании еженедельных срезов.

Фотографии из отчетов “тайных покупателей” на прошлой неделе:

Я начинаю серию заметок о важнейших стратегических решениях, который мы приняли в последнее время. Наша компания растет, появляются новые задачи и вопросы, на которые надо уже сегодня дать ответы. Наша будущее во многом определяется стратегическими решениями, которые мы примем сегодня. Каждый день я буду кратко рассказывать об одном из наших решений. Каждая заметка будет сопровождаться интервью с одним из наших Партнеров, которые были записаны на Съезде месяц назад. Итак, начинаем.

Мы окончательно определили нашсамый главный фокус. Вся деятельность компании “Додо Пицца”, начиная с генерального директора, заканчивая кассиром в ресторане, будет определятьсяРейтингом Качества, то есть Клиентом. Что такое Рейтинг Качества? Каждую неделю в каждом городе нашей сети по всей стране десятки “тайных покупателей” заказывают пиццу на дом и лично посещают наши пиццерии. “Тайные покупатели” делают подробной отчет с фотографиями продукции, пиццерии, даже туалета, аудизаписями разговора с кассирами, на основании которых мы составляем Рейтинг Качества. Мы целый год разрабатывали этот Рейтинг. Он отражает качество сервиса и нашей продукции с точки зрения Клиента. Этот Рейтинг будет главной метрикой в “Додо Пицце”. Он будет определять всё — заработную плату Управляющих пиццерий и менеджеров смен, оценку работы наших Партнеров, приоритеты в разработке стандартов и разработки Dodo IS, и, наконец, в целом работу всей сети. 

Рейтинг рассчитывается в процентах. 95–100% это идеальный результат, 80–95% — приемлимый, менее 80% — неприемлемый. Приведу несколько примеров, показывающих какое огромное значение будет играть Рейтинг Качества в нашем бизнесе. Если у франчайзи средний Рейтинг Качества за последний 12 месяцев ниже 75% (либо за последние 6 месяцев ниже 60%), мы закроем его пиццерию. 50% процентов заработной платы Управляющего пиццерии зависит от Рейтинга. Если Управляющий пиццерии нашей корпоративной сети на протяжении года удерживает рейтинг выше 90%, Компания даст такому менеджеру кредит на открытие собственной пиццерии по франшизе (до 100% финансирования) — подробно я расскажу об этом в следующих заметках. Итак, Рейтинг, а значит Клиент, это всё. Да, это наша “религия”, во главе которой стоят Клиент и Качество.*Продолжение завтра.*Кто сегодня делает “Додо Пиццу”? Интервью с Денисом Гриневым из Таганрога. Завтра смотрите интервью с нашим франчайзи в Махачкале Расулом Расуловым.

Присоединяйтесь к нашей истории, инвестируйте в “Додо Пиццу”.

Мы планируем привлечь80 миллионов рублейот частных инвесторов в 2014–2015 годах, которые будут направлены на разработку информационной системы Dodo IS, а также на развитие инфраструктуры для дальнейшего масштабирования бизнеса. Вы можете сегодня инвестировать в “Додо Пиццу” и помочь нам создать глобальную компанию.

Фотографии пицц из отчетов наших “тайных покупателей”:

В последние несколько месяцев количество заявок на франшизу “Додо Пицца” увеличилось настолько, что вопрос выбора Партнеров для нас стал очень актуальным. Мы никогда не были нацелены на то, чтобы работать с каждым. Почему? Мы хотим создать сеть, где каждая пиццерия соответствовала бы высоким стандартам качества и сервиса. Мы уверены, что достичь долгосрочного успеха в нашем бизнесе, можно только в том случае, если предприниматель готов фокусироваться и погружаться в бизнес, готов создавать систему, которая бы гарантировала стабильное качество. Для этого, мы уверены, наш Партнер должен обладать определенным качествами, принимать определенные принципы и ценности. Другими словами, он должен быть “нашим человеком”. 

В последний месяц внутри Компании мы жарко дискутировали о том, как производить отбор франчайзи? В начале 2013 года в момент запуска франчайзинга на коммерческой основе мы приняли стратегию, согласно которой новый франчайзи может стартовать только с небольшого города. Почему? Наша бизнес-модель предполагает, что в одном городе работает только один франчайзи. Мы ориентированы на то, чтобы франчайзи создавали региональные розничные сети. Это наиболее эффективная модель для нашего бизнеса, при которой франчайзи работает с единой зоной доставки и создает центр производства теста. При этом мы допускаем, что в будущем в таких мегаполисах как Москва это правило может иметь исключения. Маленький город это “проверка боем”. Если франчайзи сразу откроется в большом городе и по каким-либо причинам не сможет гарантировать качество, мы сразу же “потеряем” этот город. Стратегия старта с небольшого города снижает для нас риски ошибки и позволяет развивать лучших. Также это определенный фильтр, который сразу отсеивает предпринимателей, не имеющих долгосрочную мотивацию на создание крупного розничного бизнеса.

О чем же мы спорили? У нас было два “лагеря”. Первый “лагерь” считал, что мы должны проводить собеседования с каждым кандидатом и отсеивать тех, кто не подходит нам по ценностям, целям и фокусировке. Второй “лагерь” отстаивал то, что выявить успешных в будущем Партнеров с помощью собеседования невозможно — очень велика вероятность ошибки, субъективности, “человеческого фактора”. В итоге после долгих дискуссий мы пришли к общему решению. 

Мы не можем видеть будущее на 100%. Мы можем многое узнать о человеке после общения, но всегда есть риск совершить ошибку, поэтому мы отказываемся от “ручного” отбора франчайзи. При этом мы не можем уйти от нашего базового принципа — мы хотим работать только с теми, кто нам подходит, поэтому мы создаемфильтр, который обеспечит естественный отбор — не подходящие нам предприниматели должны отсеяться сами. Стоит отметить, что такойфильтруже работает. Мы не продаем активно франшизу. В данный момент все франчайзи приходят к нам сами через блог и “сарафанное радио”. Подобное притягивает подобное. 

Что представляет из себя наш фильтр? Предприниматель, который планирует стать нашим Партнером, должен принять следующие условия сотрудничества с нашей Компанией:1.Старт с небольшого городаПервая пиццерия нового Партнёра должна быть открыта в городе с населением до 500 тысяч человек. При этом если в рассматриваемом географическом регионе (на удалении 200 километров) есть свободные города до 200 тысяч человек, то пиццерия должна быть открыта в одном из этих городов. Данное решение позволяет проверить эффективность работы нового Партнёра на небольшом рынке. Также сам Партнёр получает возможность приобрести опыт работы и создать бизнес, который может в будущем помочь привлечь инвестиции для дальнейшего развития.2.“Белая” заработная платаВсе сотрудники Партнёра должны быть оформлены в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации и получать заработную плату, в полном объёме облагаемую всеми необходимыми налогами и отчислениями.3.ОткрытостьВыручка, Рейтинг Качества и производительность труда сотрудников будут являться публичной информацией, которая будет размещаться на специальных онлайн площадках компании “Додо Пицца”. Данное условие должно быть мотиватором качественной работы, а также давать возможность привлекать инвестиции за счёт открытости перед потенциальными инвесторами.4.Клятва КачестваПартнёр должен подписать “Клятву качества”, которая будет размещена в пиццерии.**5.ОбязательстваПартнёр должен поддерживать Рейтинг Качества на приемлемом уровне (95–100% — идеал; 80–95% — норма). Если средний Рейтинг Качества франчайзи за последние 12 месяцев ниже 75% или за последние 6 месяцев ниже 60%, договор коммерческой концессии (франчайзинга) расторгается.**6. ОбучениеФранчайзи должен лично пройти тридцатидневный курс обучения в Учебном центре Компании. Курс включает себя практику и теорию, от мытья посуды, приготовления пиццы до управления пиццерией. Также обучение в Учебном центре и дополнительную тридцатидневную практику в действующих пиццериях сети (в сумме — 60 дней) должны пройти не менее трёх сотрудников франчайзи на этапе старта.

Мы считаем, что этот фильтр отсеет людей, которым не подходит наша франшиза. Дальше — “проверка боем”. Если у франчайзи получится управлять этим бизнесом, у его пиццерии будет отличный рейтинг, мы сделаем все, чтобы он развивался дальше.*Продолжение следует.*Это серия заметок о важнейших стратегических решениях, который мы приняли в последнее время. Наша компания растет, появляются новые задачи и вопросы, на которые надо уже сегодня дать ответы. Наша будущее во многом определяется стратегическими решениями, которые мы примем сегодня. Каждый день я буду кратко рассказывать об одном из наших решений. Каждая заметка будет сопровождаться интервью с одним из наших Партнеров, которые были записаны на Съезде месяц назад.

Кто сегодня создает «Додо Пиццу»? Интервью с Расулом Расуловым, нашим Партнером в Махачкале. А завтра — Владимир Горецкий из Смоленска.

Присоединяйтесь к нашей истории, инвестируйте в “Додо Пиццу”!

Мы планируем привлечь80 миллионов рублейот частных инвесторов в 2014–2015 годах, которые будут направлены на разработку информационной системы Dodo IS, а также на развитие инфраструктуры для дальнейшего масштабирования бизнеса. Вы можете сегодня инвестировать в “Додо Пиццу” и помочь нам создать глобальную компанию.Клятва КачестваДмитрий Троян подписывает Клятву Качества. 

В конце июля мы приняли очень важное решение. Мы будемограничиватьскорость развития розничных сетей “Додо Пицца” качественными показателями. Мы разработали четкие правила, которые будут определять темпы нашего роста. Они будет касаться всех — как собственную розничной сети, так и партнерских компаний. Даже если нам вдруг очень сильно захочется бежать быстрее, мы не сможем нарушить эти правила. Что же мы решили?

Все очень просто. Нельзя открыть новую пиццерию, если:

Только при выполнении этих условий, сеть получает право на открытие следующей пиццерии, то есть мы накладываем ограничения на рост сетей, чтобы мы росли, не теряя качество, органично. Наши ограничения фокусируют розничные компании, ориентированные на рост, на развитие и инвестиции в команду, людей, менеджмент. Это фокусировка на долгосрочном результате — только так можно построить стабильный розничный бизнес.

Что же нужно делать Партнерам, которые нацелены развиваться и строить большие сети? Сразу же искать и растить людей, создавать условия для роста менеджеров, удерживать лучших. При таком подходе развитие сначала затормозится, но потом, когда будет накоплен потенциал и создана база, развитие может быть очень и очень быстрым.

Тем временем наши Партнеры активно развиваются. Владимир Горецкий открывает первую пиццерию в формате “Додо Пицца Экспресс” на фудкорте ТЦ “Макси” в Смоленске. Возможно, вам будет интересно**инвестиционное предложение**Владимира. 

Денис Гринев, наш партнер-франчайзи в Таганроге, экс-директор Henkel по продажам в Украине и Молдове, планирует построить большую сеть пиццерий “Додо Пицца” на юге России. Это человек с огромным менеджерским опытом, харизмой и энергией. Я счастлив, что у нас есть такой опытный Партнер, у которого я могу спросить совета. 

После успешного запуска в Таганроге Денис готовится к выходу в Ростов-на-Дону иприглашает к участию в проекте инвесторов.

Вот**инвестиционное предложение**Дениса. Здесь, кстати, можно посмотреть отчет о прибылях и убытках пиццерии “Додо Пицца” в Таганроге в первые месяцы работы:Продолжение следует.**Это серия заметок о важнейших стратегических решениях, который мы приняли в последнее время. Наша компания растет, появляются новые задачи и вопросы, на которые надо уже сегодня дать ответы. Наша будущее во многом определяется стратегическими решениями, которые мы примем сегодня. Каждый день я буду кратко рассказывать об одном из наших решений. Каждая заметка будет сопровождаться интервью с одним из наших Партнеров, которые были записаны на Съезде месяц назад.**Кто сегодня создает «Додо Пиццу»?Интервью с Владимиром Горецким из Смоленска, одним из первых наших франчайзи:

Присоединяйтесь к нашей истории, инвестируйте в “Додо Пиццу”! Неизвестно, что будет с банками, неизвестно, что будет с экономикой, но наша Компания будет расти. Мы растем несмотря ни на что.

Мы планируем привлечь80 миллионов рублейот частных инвесторов в 2014–2015 годах, которые будут направлены на разработку информационной системы Dodo IS, а также на развитие инфраструктуры для дальнейшего масштабирования бизнеса. Вы можете сегодня инвестировать в “Додо Пиццу” и помочь нам создать глобальную компанию.

В рамках открытого бизнеса Додо мы создаем одну закрытую компанию. Эта компания называется “Додо Контроллинг”. Главная миссия этой компании — формирование объективного Рейтинга Качества. На основании этого Рейтинга будут приниматься стратегические решения. Рейтинг будет определять заработную плату Управляющих. Это будет ключевая метрика для нашего бизнеса. От Рейтинга будут зависеть большие деньги. Например, на основании Рейтинга мы будем принимать решения о том, кому из партнеров-франчайзи “отдать” крупный город. Этот Рейтинг оценивает со стороны Клиента наш Продукт — качество, сервис и чистоту. 

Рейтинг рассчитывается на основании опросов нашего колл-центра, отчетов из информационной системы и, главное, проверок “тайных покупателей”. “Тайные покупатели” фиксируют все, что важно для Клиентов — скорость обслуживания, качество продукта, приветливость курьеров и кассиров, чистоту и даже запахи. Они делают это восемь раз в месяц в разное время — проверяют каждую пиццерию в нашей сети. Это очень много. Для сравнения в ресторанах McDonalds в России проводится всего две проверки в месяц, при этом часто проверяющими являются сами же сотрудники McDonalds. 

Наша задача — сделать Рейтинг Качества на 100% объективным.*Это сложная, но решаемая задача и у нас есть видение, как добиться цели (нам поможет в том числе и Dodo IS).*Нам предстоит создать систему, которая будет оценивать наши пиццерии по всей стране. Нам нужно будет исключить возможности внутренней коррупции, подставных “тайных покупателей”. Именно поэтому “Додо Контроллинг” будет закрытой компанией.*Фактически это наша внутренняя “спецслужба качества” :)*Кстати, мы открываем группу с отчетами “тайных покупателей”. Мы не боимся открытости — она мотивирует нас становиться лучше!

А здесь вы можете посмотреть, как рассчитывается наш Рейтинг:

Это реальный Рейтинг прошлой недели. Мы постоянно улучшаем как сам Рейтинг, так и нашу схему работы с “тайными покупателями”.Читать больше про наш Рейтинг: **Это серия заметок о важнейших стратегических решениях, который мы приняли в последнее время. Наша компания растет, появляются новые задачи и вопросы, на которые надо уже сегодня дать ответы. Наша будущее во многом определяется стратегическими решениями, которые мы примем сегодня. Каждая заметка будет сопровождаться интервью с одним из наших Партнеров, которые были записаны на Съезде месяц назад.**Кто сегодня создает «Додо Пиццу»?Интервью с Вячеславом Миллером, который в данный момент открывает первую “Додо Пиццу” в Татарстане — в городе Альметьевск.:

Присоединяйтесь к нашей истории, инвестируйте в “Додо Пиццу”! Неизвестно, что будет с банками, неизвестно, что будет с экономикой, но наша Компания будет расти. Мы растем несмотря ни на что.

Мы планируем привлечь80 миллионов рублейот частных инвесторов в 2014–2015 годах, которые будут направлены на разработку информационной системы Dodo IS, а также на развитие инфраструктуры для дальнейшего масштабирования бизнеса. Вы можете сегодня инвестировать в “Додо Пиццу” и помочь нам создать глобальную компанию.Работа в нашем московском офисе(700 метров от Кремля) — пожалуй, лучшая вакансия для .NET специалиста в столице ;)

В этой заметке я расскажу о структуре нашей Компании, как мы видим ее сегодня. Это функциональная схема, а не юридическая структура. 

Каждый элемент на схеме соответствует определенной бизнес-функции. Чем больше будет размер компании, тем больше будет специализация на отдельных функциях реальных отделов и сотрудников. Сегодня я, например, совмещаю несколько функций, но в будущем смогу делегировать компетентным сотрудникам все больше функций и буду сфокусирован только на Управлении. Стоит отметить, что год назад у меня было гораздо больше функций, чем сейчас. Например, я руководил созданием Dodo IS, а сейчас это делает директор продукта Андрей Мамон. Два года назад я лично управлял нашей розничной сетью и франчайзингом — сейчас это делают Илья Фарафонов и Андрей Петелин. А три года назад я писал стандарты, разрабатывал оборудование, рисовал интерфейсы, верстал рекламные листовки и даже выпекал пиццу. Точно такая же ситуация у других руководителей нашей Компании.1. Управление— общее управление Компанией, формирование стратегии, управление финансами — распределение ресурсов.2. Система— созданиеПродукта и Бизнес-системы.2.1.Продукт— созданиеПродукта, который мы предлагаем Клиентам на розничном рынке. НашПродуктэто взаимосвязанный комплекс, состоящий из бренда, формата — сервиса, продуктовой линейки, которую позволяет эффективно произвести наша производственная система, дизайна — интерьеров — атмосферы.2.2. Бизнес— создание и развитие системы менеджмента, позволяющей производить качественныйПродуктдля Клиентов и генерировать прибыль.2.3. Dodo IS— создание и поддержка Dodo IS, собственной информационной системы, позволяющей добиваться более стабильного качестваПродукта и большей эффективностиБизнеса.

Мы должны постоянно улучшать и развиватьПродукт. Наша цель — опережать рынок. РазвитиеПродукта — главнаяпредпринимательскаязадача. КонкурентоспособностьПродукта в итоге определяет успех всей Компании. Какую нишу на рынке общественного питания мы будем занимать? Какое у нас будет меню? Какой у нас будет уровень сервиса? Какая музыка будет играть в пиццериях? С какой аудиторией мы будем работать? Какой будет дизайн? Будем ли модными? Это определяетПродукт.

Также мы должны постоянно повышать эффективностьБизнеса— системы эффективного производстваПродуктав краткосрочной и долгосрочной перспеткивах.

Какова функцияDodo IS?Наша информационная системапозволяет производитьПродуктболее стабильного качества и более эффективно управлять Бизнесом.

(2.1.1) иПроизводством(2.1.2). Маркетинг это то, что хотят Клиенты. Производство это то, что мы можем произвести. Не все, что хотят Клиенты мы можем эффективно произвести и обеспечить стабильное качество. 

Производство Продукта это всегдаконфликти поиск совместного решения между “маркетологами” и “инженерами”. Например, маркетолог хочет, чтобы мы сделали конструктор пиццы, чтобы Клиенты могли собирать пиццу из любых ингредиентов по своему усмотрению, а инженер говорит, что это приведет к ошибкам производства и нестабильному качеству. Они ищут совместное решение. Например, дизайнер хочет сделать уникальные элементы декора в пиццериях, а инженер говорит, что универсальные строительные бригады не смогут качественно реализовать это решение по всей стране. Им нужно найти решение, которое будет устраивать обе стороны. Создание Продукта — это достижение результата (то, что нужно Клиентам) в условиях ограничений (возможности бизнеса и нашей производственной системы).

Мы делимБизнесна пять направлений менеджмента —Стартап,Люди,Продукт,Маркетинг,Система. Пять направлений как пять пальцев одной руки. Каждый палец отвечает за одну из ключевых задач. Все они важны для достижения результата. Это деление отражает Пирамиду Додо — схему успеха нашегоБизнеса, в которую мы недавно добавили еще один элемент —Люди.

КакБизнесработает на практике? За каждое направление отвечает отдельный консультант. Он собирает, анализирует и аккумулирует информацию, проблемы, решения по своему направлению. К нему за консультациями и решениями обращаются розничные компании, которые хотят увеличить скорость открытия пиццерий, качество Продукта, выручку и прибыль.Бизнес-консультант не работает с конкретными франчайзи. Его задача увеличить качество, прибыль, выручку в целом по всей сети, улучшая систему менеджмента, разрабатывая решения и мотивируя успешными кейсами розничных операторов.Франчайзинг, напротив, работает с конкретными людьми.

Здесь можно ознакомиться с функциональной структуройФранчайзинга, разработанной Андреем Петелиным:4. Розничные сети— производство и продажа Продукта.

(подробнее — здесь).Контроллингнапрямую подчиняется Управлению, чтобы исключить возможность влияния на оценку качества со стороны розничных компаний.5.1. Колл-центр— прием заказов и обратной связи от Клиентов.5.2. Рейтингование— составление Рейтинга Качества на основании проверок “тайных покупателей”, опросов колл-центра, проверок экспертов, анализа метрик информационной системы Dodo IS (подробнее — здесь).

Как все будет работать на практике? Почему все так и никак иначе? Буду благодарен за ваши вопросы и критику. Возможно, это поможет нам улучшить наше видение.Это серия заметок о важнейших стратегических решениях, который мы приняли в последнее время. Наша компания растет, появляются новые задачи и вопросы, на которые надо уже сегодня дать ответы. Наша будущее во многом определяется стратегическими решениями, которые мы примем сегодня. Каждый день я буду кратко рассказывать об одном из наших решений. Каждая заметка будет сопровождаться интервью с одним из наших Партнеров, которые были записаны на Съезде месяц назад.**Кто сегодня создает «Додо Пиццу»? **Интервью с Алексеем Кабановым, нашим Партнером в городе Первоуральск рядом с Екатеринбургом. 

Присоединяйтесь к нашей истории, инвестируйте в “Додо Пиццу”!

Мы планируем привлечь80 миллионов рублейот частных инвесторов в 2014–2015 годах, которые будут направлены на разработку информационной системы Dodo IS, а также на развитие инфраструктуры для дальнейшего масштабирования бизнеса. Вы можете сегодня инвестировать в “Додо Пиццу” и помочь нам создать глобальную компанию.Работа в нашем московском офисе(700 метров от Кремля) — пожалуй, лучшая вакансия для .NET специалиста в столице ;)

Это Кирилл Коржов. Кирилл работал пиццамейкером, менеджером смены, тренером Учебного центра и открывал первую “Додо Пиццу” в Эжве еще в 2012 году. Сегодня задача Кирилла — повышение Рейтинга Качества по всей сети. Кирил несколько дней назад стал консультантом по Продукту в подразделении Бизнес-система. Возможно, со стороны наш операционный бизнес кажется очень простым, но это иллюзия. Наш Продукт состоит из огромного количества деталей — вкуса теста, качества пиццы, сервиса, чистоты в ресторане, дружелюбного обслуживания и многого другого. Чтобы добиться стабильного качества этого Продукта, нам предстоит создать целую систему менеджмента в пиццерии. И мы еще только в начале пути. Как мы работаем над Рейтингом Качества? Из чего состоит наша работа? Насколько серьезно мы относимся к пицце? Пицца это серьезно? Вот такое письмо сегодня я получил от Кирилла.

Друзья, добрый день! Сегодня опубликовали Рейтинг Качества за прошлую неделю. Есть отличные результаты, есть посредственные. Я хочу разобрать наиболее популярные ошибки, за что чаще всего снимают баллы.

1. Качество: 1.1. Пицца тёплая \ холодная Пицца может остыть до того как дойдёт до курьера: Пиццу долго не снимали с конвейера; Долго нарезали \ поливали соусом; Неправильно разместили на тепловой полке; Долгое ожидание на тепловой полке (пицца остынет за 30 минут и на тепловой полке); Неправильный порядок формирования заказа для курьера (пицца попадает в сумку курьера не сразу, не по очередности). Пицца может остыть в пути: Сумка курьера плохо закрывается, не держит тепло; Курьер доставляет пиццу пешком (лично наблюдал как курьер шел с сумкой на заказ минут 15); Если курьеру дали на доставку 2, а то и 3 заказа! — обращаю ваше внимание на этот пункт. Наша главная цель — доставить пиццу до клиента горячей, как можно быстрей, а не уложиться за 60 минут. И когда менеджер отдаёт два заказа в одни руки — он берёт на себя ответственность, что вторая пицца будет доставлена не скоро и пролежит в термосумке порядочно. Мы не должны и не будем отдавать два заказа одному курьеру, потому что ему так выгодно везти и они “по пути”. Если на смене не хватает водителей — это ошибка управляющего, он должен обеспечить необходимое количество сотрудников для эффективной работы пиццерии. Вскоре я разберу этот блок подробно. 1.2. Качество теста Вот статьи из базы знаний, которые помогут в улучшении качества теста; Видео — Как сделать идеальное тесто. 1.3. Пицца плохо \ криво нарезана Заточите ножи-ролики. Заключите договор с фирмой по заточке ножей, составьте расписание, включите в чек лист менеджера — “ножи на заточку отправил” (раз в неделю, например). И все, проблема с непрорезанной пиццей исчезнет, острым ножом не прорезать не получится; Не допускайте не аттестованных сотрудников к нарезке пиццы, исключение только стажер, проходящий станцию “нарезка и упаковка” под присмотром опытного сотрудника; 1.4. Борт пиццы прижат коробкой Это грубая ошибка кассира доставки \ менеджера, отправляющего заказ. Нельзя придавить борт пицце и не заметить этого, то есть есть место халатности. Если коробка не закрывается — нужно расширить стенки коробки.
2. Сервис. Доставка. 2.1. Время ожидания заказа Это критический фактор. Где можно потерять время: Не моментальное реагирование на заказ (проблемы с интернетом, оставили горячий цех без присмотра, дисциплина сотрудников); Долгое приготовление (нехватка ингредиентов, невыполнение норм по скорости приготовления, неправильная расстановка сотрудников в час пик); Отсутствие ориентированности на готовый заказ (когда сотрудники видя, что пицца выходит с конвейера не торопятся её упаковать); Ошибка на станции “Доставка” — отправка заказа не по порядку, выдача двух и более заказов одному курьеру при наличие других свободных; Нехватка курьеров — неправильное планирование графика, несвоевременная реакция менеджера на пиковую ситуацию; Плохая работа курьеров — курьеры могут заехать во время заказа по своим делам, на заправку, пообедать, на свидание. Информационная система позволяет смотреть эффективность курьеров. Со стабильно-неэффективными курьерами нужно прощаться. Вскоре я разберу этот блок очень подробно. 2.2. Дружелюбное общение В этой таблице представлены элементы дружелюбного и недружелюбного общения. Это стандарты для курьера. Курьер такой же сотрудник, как и пиццамейкер. Нарушил стандарт — не бойтесь лишать премии (даже спустя несколько дней после нарушения), нарушил дважды — расставайтесь с ним.
3. Сервис. Ресторан. 3.1. Дружелюбное общение кассира Удивительно, но это очень распространённое нарушение. Кассиры не приветствуют гостей, не желают им приятного аппетита, не называют их по имени или демонстрируют недружелюбное поведение. Самый верный способ борьбы с этим — коучинг. Управляющий должен требовать от менеджеров, менеджеры должны учить кассиров, постоянно напоминать им. Управляющему очень просто заметить нарушение стандарта. Достаточно встать недалеко от кассира и наблюдать за его общением с посетителями. То, что кассир работает недавно — не может быть оправданием. Если кассир не готов работать один — у него должен быть наставник. 3.2. Опрятный внешний вид Выпустить на смену сотрудника на кассу в мятой\грязной форме и без бейджика — это ошибка менеджера смены, гаранта стандартов додо. В большинстве пиццерий есть утюги, маникюрные ножницы, жидкость для снятия лака — есть возможность исправить ситуацию. 3.3. Время ожидания в очереди В ресторане всегда должна быть готова к работе вторая касса. Если очередь превышает 3 человек — менеджер должен встать за вторую кассу, занят менеджер — должен встать управляющий, который должен находиться в пиццерии в пиковые часы. 3.4. Внешний вид ресторана Ресторан — наше лицо, его внешний вид — ответственность управляющего, франчайзи. В наших пиццериях никогда не будет пошарпаных стен, болтающихся столов и сломанных ступеней, это и отличает нас от конкурентов.
4. Прочее 4.1. Функционирование видеокамеры “В критерий “принцип открытости” входит проверка функционирования видеокамеры. На неделе случайным образом 1 раз проверяется функционирование видеокамеры в каждой пиццерии — работает видеокамера или нет.” Проблемы с камерой могут возникнуть только по техническим причинам (проблемы с камерой или с интернетом). Эти проблемы должны решаться моментально. Камера на горячий цех должна быть в закладке у управляющих. Наши клиенты привыкли наблюдать за тем, как делают его пиццу, это уникальный сервис, и, увидев неработающую камеру он не захочет заказывать, люди бывают разные.

Друзья, добрый день! 

Сегодня опубликовали Рейтинг Качества за прошлую неделю. Есть отличные результаты, есть посредственные. Я хочу разобрать наиболее популярные ошибки, за что чаще всего снимают баллы.**1. Качество:**1.1. Пицца тёплая \ холоднаяПицца может остыть до того как дойдёт до курьера:

Пицца может остыть в пути:Вскоре я разберу этот блок подробно.**1.2. Качество теста1.3. Пицца плохо \ криво нарезана1.4. Борт пиццы прижат коробкой2. Сервис. Доставка.2.1. Время ожидания заказаЭто критический фактор. Где можно потерять время:Вскоре я разберу этот блок очень подробно.2.2. Дружелюбное общение3. Сервис. Ресторан.3.1. Дружелюбное общение кассираУдивительно, но это очень распространённое нарушение. Кассиры не приветствуют гостей, не желают им приятного аппетита, не называют их по имени или демонстрируют недружелюбное поведение. Самый верный способ борьбы с этим —**коучинг. Управляющий должен требовать от менеджеров, менеджеры должны учить кассиров, постоянно напоминать им. Управляющему очень просто заметить нарушение стандарта. Достаточно встать недалеко от кассира и наблюдать за его общением с посетителями. 

То, что кассир работает недавно — не может быть оправданием. Если кассир не готов работать один — у него должен быть наставник.3.2. Опрятный внешний видВыпустить на смену сотрудника на кассу в мятой\грязной форме и без бейджика — это ошибка менеджера смены, гаранта стандартов додо. В большинстве пиццерий есть утюги, маникюрные ножницы, жидкость для снятия лака — есть возможность исправить ситуацию.3.3. Время ожидания в очередиВ ресторане всегда должна быть готова к работе вторая касса. Если очередь превышает 3 человек — менеджер должен встать за вторую кассу, занят менеджер — должен встать управляющий, который должен находиться в пиццерии в пиковые часы.3.4. Внешний вид ресторанаРесторан — наше лицо, его внешний вид — ответственность управляющего, франчайзи. В наших пиццериях никогда не будет пошарпаных стен, болтающихся столов и сломанных ступеней, это и отличает нас от конкурентов.**4. Прочее**4.1. Функционирование видеокамеры“В критерий “принцип открытости” входит проверка функционирования видеокамеры. На неделе случайным образом 1 раз проверяется функционирование видеокамеры в каждой пиццерии — работает видеокамера или нет.” 

Проблемы с камерой могут возникнуть только по техническим причинам (проблемы с камерой или с интернетом). Эти проблемы должны решаться моментально. Камера на горячий цех должна быть в закладке у управляющих. Наши клиенты привыкли наблюдать за тем, как делают его пиццу, это уникальный сервис, и, увидев неработающую камеру он не захочет заказывать, люди бывают разные.

Мы еще очень молоды. Что такое четыре года для компании с большими целями? Ничего. Да, мы добились определенных результатов, но впереди еще длинный путь, а обстоятельства переменчивы. В чем же главный секрет успеха “Додо Пиццы” в прошлом, настоящем и будущем? Давайте отбросим все детали, уберем все второстепенное и дойдем до самой сути. Главный фактор долгосрочного успеха этокультура— подходы и принципы, принятые в организации, обеспечивающие постоянное преимущество компании на рынке. За счет чего мы добились тех результатов, которые имеем сегодня? За счет наших подходов — открытости, способности принимать критику и постоянно меняться к лучшему, вниманию к деталям и фокусе на Клиентах. 

Сегодня передо мной и моими коллегами стоит сложнейшая задача — формирование правильной культуры в компании, которая объединяет множество независимых предпринимателей, отдельные розничные сети, принадлежащие разным собственникам. Мы должны не просто декларировать некие общие ценности, но добиться того, чтобы они действительно были приняты. И это не какая-то мифическая, а вполне осязаемая бизнес-задача и осложняется она тем, что нам предстоит менять мышление людей, ведь многие наши ценности отличаются от того, что принято в повседневной жизни.Для того, чтобы изменить мир, мы должным поменяться сами.Это будет не быстрый процесс, нам нужно набраться терпения и день за днем “растить” ценности, которые дадут нашей компании и каждому нашему Партнеру неимовернуювнутреннюю силу. Я приведу сегодня один пример этой невидимой снаружи работы. 

В нашей компании есть Рейтинг Качества. Это формализованная оценка Продукта пиццерий нашими Клиентами. Под Продуктом мы пониманием не только “пиццу”, а все, что мы даем Клиентам — сервис, атмосферу, скорость обслуживания, чистоту зала. Каждую неделю в каждой пиццерии два “тайных покупателя” проводят контрольные закупки — одну на доставку и одну в зале. На основании этих отчетов специальная независимая от розницы компания “Додо Контроллинг” еженедельно составляет Рейтинг Качества. Накопительный итог рейтинга, нивелируя случайности, отражает состояние менеджмента в конкретной пиццерии. 

От Рейтинга Качества зависит очень многое в “Додо Пицце” — заработная плата управляющих и менеджеров пиццерий, перспективы развития сети наших Партнеров и даже корпоративной розницы, ведь мы накладываем на всех одинаковые ограничения. Например, если у Партнера есть пиццерии с низким рейтингом за последние 3 месяца, то мы не разрешим ему открыть новую пиццерию — сначала надо наладить работу в действующей пиццерии. 

Рейтинг Качества составляется на основании субъективных впечатлений наших Клиентов, “тайных покупателей”, и фотоотчетов. Наши ключевые принципы —мы доверяем Клиентам и принимаем их критику, потому что она позволяет нам стать лучше. Мы признаем, что не идеальны и это даем нам возможность улучшить свою работу. 

Так как Рейтинг оказывает серьезное влияние на бизнес, у нас часто возникают противоречия с партнерами-франчайзи и управляющими пиццерий по поводу субъективных оценок “тайных покупателей”. Приведу примеры дискуссий из закрытой группы “Додо Пиццы”, где происходит общение менеджеров, управляющих, франчайзи и управляющей компании, связанный с различным видением ситуации. Что происходит внутри Додо?

Добрый день! Прошу пересмотреть один пункт в рейтинге пиццерии ХХХ, так как пункт “ожидание в очереди” был оценен несправедливо. Тайный покупатель в отчете написал, что “очереди не было”, хотя в анкете указал, что очередь — более 5 мин. Проверьте, пожалуйста.

Добрый день! Прошу пересмотреть один пункт в рейтинге пиццерии ХХХ, так как пункт “ожидание в очереди” был оценен несправедливо. Тайный покупатель в отчете написал, что “очереди не было”, хотя в анкете указал, что очередь — более 5 мин. Проверьте, пожалуйста.

Иван, добрый день! Клиент указал на безразличие персонала пиццерии. Клиенты хотят сделать заказ и им приходится стоять 10 минут в ожидании.

Иван, добрый день! Клиент указал на безразличие персонала пиццерии. Клиенты хотят сделать заказ и им приходится стоять 10 минут в ожидании.

При опросе менеджера о данной ситуации и еще 2 кассиров, указали , что данный молодой человек стоял возле кассовой стойки и долго выбирал продукт, с вопроса 2-ого кассира: помочь ли с выбором? молодой человек ответил: что выберет сам, далее 1 кассир спокойно начал принимать кассу, 2 сдавать.

При опросе менеджера о данной ситуации и еще 2 кассиров, указали , что данный молодой человек стоял возле кассовой стойки и долго выбирал продукт, с вопроса 2-ого кассира: помочь ли с выбором? молодой человек ответил: что выберет сам, далее 1 кассир спокойно начал принимать кассу, 2 сдавать.

Поддерживаю Ивана. Всё таки оценивается очередь в которой стоял тайный покупатель (которой не было), или рейтинг оценивает, как тайный покупатель описывает наблюдения и догадки, наблюдая за клиентами со стороны?

Поддерживаю Ивана. Всё таки оценивается очередь в которой стоял тайный покупатель (которой не было), или рейтинг оценивает, как тайный покупатель описывает наблюдения и догадки, наблюдая за клиентами со стороны?

Друзья, уже много раз обсуждались подобные ситуации. Рейтинг оценивает впечатление от сервиса со стороны Клиента. Вы хотите доказать, что Клиент был не прав? Вы хотите доказать Клиенту, что он ошибся и персонал не был равнодушен? Мы доверяем словам Клиента и точка. Бессмысленно это обсуждать и приводить свидетельства заинтересованной стороны. Большинство людей трудно признают свои ошибки. Мы не будем разбираться в каждой ситуации — нам важно только мнение Клиента. Это вопрос подхода и мышления. Не надо искать оправдания и принимать оправдания коллег. Примите слова Клиента, поверьте в них и подумайте, как сделать работу лучше. Если вы примите оправдания, то не сможете улучшить работу. Сделайте так, чтобы ни один Клиент не сказал, что на него не обращали внимания. Когда вы начинаете спорить, вы хотите доказать, что у вас все идеально? Это не так. Зайдите, например, в Starbucks. Как только ты появляешься в дверях, кассир кричит: “Здравствуйте! Доброе утро!”. Не услышать невозможно. Как вы считаете, в такой ситуации, будут Клиенты, которые скажут, что на них не обращали внимания? Нет. Если в вашей пиццерии такой подход? Если ли нам над чем работать? Есть! Я сам сталкивался в наших пиццериях с тем, что даже на меня не обращают внимания. Мы не сможем создать систему отличного сервиса и конкурировать с действительно сильными сервисными компаниями, если не примем такого подхода. И я не устану писать все это и объяснять наш подход. Этот сделает нас лучше. Примите его сами и донесите его до коллег. Change your mind! Приведу пример из жизни. Две недели назад я обедал в ресторане “Бакинский дворик” в Сыктывкаре вместе с вегетарианцем. Мы заказали жаренную стрючковую фасоль с яйцом — в меню это блюдо имело название по-азербайджански. Я четко произнес название блюда. Официант записал и ничего у меня не переспросил. Через 30 минут нам принесли жареную курицу с фасолью. Оказывается, это блюдо называется практически также. Я сказал, официанту, что мы заказывали фасоль с яйцом, а не курицу. Официант стал спорить со мной и доказывать мне, что он четко слышал, как я сказал название именно этого блюда. Мне было очень неприятно доказывать обратное. Официант пошел проконсультироваться к администратору и только после моих слов: “Вы обвиняете меня в том, что я врун?” и “Я не смогу оплатить то, что я не заказывал”, было принято решение переделать блюдо. Какие выводы можно сделать из этой истории? Если считать себя всегда правым, то ты никогда не сделаешь систему лучше. Что нужно сделать этому ресторану? Во-первых, исправить в меню названия блюд — назвать их по разному. Во-вторых, нужно ввести стандарт обслуживания, когда официант обязательно повторяет то, что закал Клиенты, чтобы исключить ошибки. Но сделают ли они это с их текущим мышлением? Нет! Никогда. Им проще сказать себе, что Клиент врет, он странный, он ошибается, он тихо сказал… Менеджер ресторана примет слова официанта. Найдутся свидетели среди персонала. И все останется по прежнему. Клиент априори всегда прав (конечно, есть границы и вы их понимаете). Мы должны признавать ошибки и думать о том, как сделать нашу работу системно лучше. Самодовольство это шаг к деградации. Это вопрос мышления, а не конкретной ситуации. Данная ситуация в должна стать толчком, чтобы ввести новые стандарты обслуживания, чтобы ни один, даже самый чувствительный, Клиент не сказал, что мы к нему равнодушны. Мы должны начать приветствовать Гостей. Мы должны выработать “рефлекс”, как в “Евросети” или Starbucks. Как только Гость появляется в пиццерии, все сотрудники должны его приветствовать. Мы должны сделать это системным стандартом, который будет контролировать Управляющий, Менеджер смены, потому что это влияет на Рейтинг. И я уверен, после того, как мы введем все это системно, проблема, которая зафиксирована ТП на этой неделе исчезнет (или мы будем знать, как с ней работать!). Не нужно опрашивать менеджера и кассира. Как я уже написал, большинство людей трудно признают ошибки. Они могут в принципе не считать это ошибкой. Есть метод лучше — наблюдение. Понаблюдай сам за тем, как кассиры работают c Клиентами. Если ты будешь смотреть критически и погружаться в детали, уверен ты откроешь много нового. Что значит “смотреть критически”? Это значит, задавать себе вопрос: “Что можно сделать лучше?”.

Друзья, уже много раз обсуждались подобные ситуации. Рейтинг оценивает впечатление от сервиса со стороны Клиента. Вы хотите доказать, что Клиент был не прав? Вы хотите доказать Клиенту, что он ошибся и персонал не был равнодушен? Мы доверяем словам Клиента и точка. Бессмысленно это обсуждать и приводить свидетельства заинтересованной стороны. Большинство людей трудно признают свои ошибки. Мы не будем разбираться в каждой ситуации — нам важно только мнение Клиента.

Это вопрос подхода и мышления. Не надо искать оправдания и принимать оправдания коллег. Примите слова Клиента, поверьте в них и подумайте, как сделать работу лучше. Если вы примите оправдания, то не сможете улучшить работу. Сделайте так, чтобы ни один Клиент не сказал, что на него не обращали внимания. Когда вы начинаете спорить, вы хотите доказать, что у вас все идеально? Это не так.

Зайдите, например, в Starbucks. Как только ты появляешься в дверях, кассир кричит: “Здравствуйте! Доброе утро!”. Не услышать невозможно. Как вы считаете, в такой ситуации, будут Клиенты, которые скажут, что на них не обращали внимания? Нет. Если в вашей пиццерии такой подход? Если ли нам над чем работать? Есть! Я сам сталкивался в наших пиццериях с тем, что даже на меня не обращают внимания. 

Мы не сможем создать систему отличного сервиса и конкурировать с действительно сильными сервисными компаниями, если не примем такого подхода. И я не устану писать все это и объяснять наш подход. Этот сделает нас лучше. Примите его сами и донесите его до коллег. Change your mind!

Приведу пример из жизни.

Две недели назад я обедал в ресторане “Бакинский дворик” в Сыктывкаре вместе с вегетарианцем. Мы заказали жаренную стрючковую фасоль с яйцом — в меню это блюдо имело название по-азербайджански. Я четко произнес название блюда. Официант записал и ничего у меня не переспросил. Через 30 минут нам принесли жареную курицу с фасолью. Оказывается, это блюдо называется практически также. Я сказал, официанту, что мы заказывали фасоль с яйцом, а не курицу. Официант стал спорить со мной и доказывать мне, что он четко слышал, как я сказал название именно этого блюда. Мне было очень неприятно доказывать обратное. Официант пошел проконсультироваться к администратору и только после моих слов: “Вы обвиняете меня в том, что я врун?” и “Я не смогу оплатить то, что я не заказывал”, было принято решение переделать блюдо.

Какие выводы можно сделать из этой истории?

Если считать себя всегда правым, то ты никогда не сделаешь систему лучше. Что нужно сделать этому ресторану? Во-первых, исправить в меню названия блюд — назвать их по разному. Во-вторых, нужно ввести стандарт обслуживания, когда официант обязательно повторяет то, что закал Клиенты, чтобы исключить ошибки. Но сделают ли они это с их текущим мышлением? Нет! Никогда. Им проще сказать себе, что Клиент врет, он странный, он ошибается, он тихо сказал… Менеджер ресторана примет слова официанта. Найдутся свидетели среди персонала. И все останется по прежнему. 

Клиент априори всегда прав (конечно, есть границы и вы их понимаете). Мы должны признавать ошибки и думать о том, как сделать нашу работу системно лучше. Самодовольство это шаг к деградации. Это вопрос мышления, а не конкретной ситуации.

Данная ситуация в должна стать толчком, чтобы ввести новые стандарты обслуживания, чтобы ни один, даже самый чувствительный, Клиент не сказал, что мы к нему равнодушны. Мы должны начать приветствовать Гостей. Мы должны выработать “рефлекс”, как в “Евросети” или Starbucks. Как только Гость появляется в пиццерии, все сотрудники должны его приветствовать. Мы должны сделать это системным стандартом, который будет контролировать Управляющий, Менеджер смены, потому что это влияет на Рейтинг. И я уверен, после того, как мы введем все это системно, проблема, которая зафиксирована ТП на этой неделе исчезнет (или мы будем знать, как с ней работать!).

Не нужно опрашивать менеджера и кассира. Как я уже написал, большинство людей трудно признают ошибки. Они могут в принципе не считать это ошибкой. Есть метод лучше — наблюдение. Понаблюдай сам за тем, как кассиры работают c Клиентами. Если ты будешь смотреть критически и погружаться в детали, уверен ты откроешь много нового. Что значит “смотреть критически”? Это значит, задавать себе вопрос: “Что можно сделать лучше?”.

Вы говорите, верить клиентам. Но в данном случае, я не могу поверить, так как этот человек писал, что пицца была еле теплая, но при этом не упомянул, что курьер ждал пока он выйдет в течение 7–10 минут. Я за справедливость, а не за веру.

Вы говорите, верить клиентам. Но в данном случае, я не могу поверить, так как этот человек писал, что пицца была еле теплая, но при этом не упомянул, что курьер ждал пока он выйдет в течение 7–10 минут. Я за справедливость, а не за веру.

Да, именно, верить клиентам! и никак по-другому! Работа с покупателями — это очень сложная работа, но мы работаем именно для них, поэтому и принимаем во внимание их мнение после контакта с Додо. А справедливость тут не при чем. Если у франчайзи не будет клиентов, разве это будет справедливо после того, как он вложил огромное кол-во ресурсов? Но они у него будут, потому что он им верит и работает для них! И если даже какой-нибудь покупатель обманет и скажет, что его додстер сгорел, то франчайзи все равно поменяет его и будет искать причины того, почему же додстер сгорел. И сделает свою работу лучше, более эффективнее, улучшит качество, сервис итд. А обманывать клиенты все равно будут, но это мизерный процент клиентов(0,1%) по сравнению с теми, кто реально скажет правду. И если вас обманут с яблочным соком во время дня рождения, потому что вы не спросили паспорт, то остальные 99% людей будут просто счастливы, что им поверили, не спросили паспорт и еще подарили яблочный сок на др. И такие покупатели станут вашими постоянными покупателями и будут тратить свои денежки в вашем Додо. Уважаемые Партнеры, задача “Додо Контроллинг” — это объективные оценка ресторана или доставки глазами покупателей. Их задача — это поиск таких людей, постоянная их ротация, чтобы в месяц было разное количество мнений. Конечно, нельзя гарантировать на 100%, что тайный покупатель не ошибется, но мы говорили много раз, что нельзя делать вывод о пиццерии на основании 1 проверки! Необходимо делать вывод на основании многих, n проверок, в течение 1 мес, 3 мес, 6 мес, 1 года! Потому что за этот период через вашу пиццерию пройдет огромное множество разных людей и их общее мнение будет объективным. Нам очень важно ваше мнение, потому что таким образом мы также улучшаем свою работу! Со своей стороны мы готовы помогать консультациями, как работать с рейтингом, как сделать рейтинг стабильно высоким, как сделать работу более эффективной. Наша позиция состоит в том, чтобы не искать причины необъективности, а искать решения, чтобы сделать работу лучше, потому что принцип “признания ошибки” — это возможность улучшить себя и сделать работу лучше. Еще раз подчеркну, что наша задача — это объективные тайные покупатели, объективные отчеты, качественные отчеты и мы работаем в этом направлении.

Да, именно, верить клиентам! и никак по-другому! Работа с покупателями — это очень сложная работа, но мы работаем именно для них, поэтому и принимаем во внимание их мнение после контакта с Додо. А справедливость тут не при чем. Если у франчайзи не будет клиентов, разве это будет справедливо после того, как он вложил огромное кол-во ресурсов? Но они у него будут, потому что он им верит и работает для них! И если даже какой-нибудь покупатель обманет и скажет, что его додстер сгорел, то франчайзи все равно поменяет его и будет искать причины того, почему же додстер сгорел. И сделает свою работу лучше, более эффективнее, улучшит качество, сервис итд. А обманывать клиенты все равно будут, но это мизерный процент клиентов(0,1%) по сравнению с теми, кто реально скажет правду. И если вас обманут с яблочным соком во время дня рождения, потому что вы не спросили паспорт, то остальные 99% людей будут просто счастливы, что им поверили, не спросили паспорт и еще подарили яблочный сок на др. И такие покупатели станут вашими постоянными покупателями и будут тратить свои денежки в вашем Додо.

Уважаемые Партнеры, задача “Додо Контроллинг” — это объективные оценка ресторана или доставки глазами покупателей. Их задача — это поиск таких людей, постоянная их ротация, чтобы в месяц было разное количество мнений. Конечно, нельзя гарантировать на 100%, что тайный покупатель не ошибется, но мы говорили много раз, что нельзя делать вывод о пиццерии на основании 1 проверки! Необходимо делать вывод на основании многих, n проверок, в течение 1 мес, 3 мес, 6 мес, 1 года! Потому что за этот период через вашу пиццерию пройдет огромное множество разных людей и их общее мнение будет объективным.

Нам очень важно ваше мнение, потому что таким образом мы также улучшаем свою работу! Со своей стороны мы готовы помогать консультациями, как работать с рейтингом, как сделать рейтинг стабильно высоким, как сделать работу более эффективной. Наша позиция состоит в том, чтобы не искать причины необъективности, а искать решения, чтобы сделать работу лучше, потому что принцип “признания ошибки” — это возможность улучшить себя и сделать работу лучше. Еще раз подчеркну, что наша задача — это объективные тайные покупатели, объективные отчеты, качественные отчеты и мы работаем в этом направлении.

Первый рейтинг и сразу он оставил неприятное впечатление. Да, цифры не плохие, но я увидел воочию как будут оценивать нас ТП. В эти дни был сам курьером, благо заказов очень мало. О том, что я могу не поздороваться и тд — я просто возмущен!!! как в дальнейшем полагаться на таких ТП? Этого человека прекрасно помню.

Первый рейтинг и сразу он оставил неприятное впечатление. Да, цифры не плохие, но я увидел воочию как будут оценивать нас ТП. В эти дни был сам курьером, благо заказов очень мало. О том, что я могу не поздороваться и тд — я просто возмущен!!! как в дальнейшем полагаться на таких ТП? Этого человека прекрасно помню.

Мы верим нашим Тайным покупателям. Каждый ТП в месяц может провести только 2 проверки (1 раз оценить ресторан и 1 раз доставку). Рейтинг за месяц формируется на основании 8 проверок, то есть проверяющие каждый раз будут меняться. Именно поэтому рейтинг объективен. Он собирает в себе отзывы разных ТП, их мнения и впечатления о работе пиццерии.

Мы верим нашим Тайным покупателям. Каждый ТП в месяц может провести только 2 проверки (1 раз оценить ресторан и 1 раз доставку). Рейтинг за месяц формируется на основании 8 проверок, то есть проверяющие каждый раз будут меняться. Именно поэтому рейтинг объективен. Он собирает в себе отзывы разных ТП, их мнения и впечатления о работе пиццерии.

Я еще раз повторяю: курьером был я! что значит мы верим нашим ТП? Ничего меня не задевает больше чем эта ложь.

Я еще раз повторяю: курьером был я! что значит мы верим нашим ТП? Ничего меня не задевает больше чем эта ложь.

Значит надо лучше общаться с Клиентами. Не надо спорить, это неправильная позиция, надо работать над улучшением. Споры о том, что у нас все хорошо, не принесут результата. Довольство собой это шаг к деградации. Лучше исправить ошибку, которой не было, чем пропустить ошибку, доказывая, что у тебя все хорошо. Любая точка зрения субъективна. Довольство собой никогда не приведет к улучшению работы, к взгляду на себя со стороны, к вопросу — а как я могу сделать это лучше? А может Клиент прав? Примите эту позицию, потому что мы наш подход не поменяем. Это наша философия. Мы точно также к себе относимся. Все это принесет всем нам успех, превосходство и прибыль в долгосрочной перспективе. Нельзя составить идеально объективный рейтинг, но в целом рейтинг по совокупности всех факторов объективно отражает качество работы пиццерии. Даже если допустить, что рейтинг отражает 80% от объективной реальности, то 80% это уже лучше, чем 0%. “Что не убьет — сделает сильнее”. Работаете с этим инструментом — улучшайте свою работу, отключите эмоции, не попадайте в ловушку самодовольства! А мы бы будем постоянно улучшать методику составления рейтинга и систему работы с “тайными покупателями”.

Значит надо лучше общаться с Клиентами. Не надо спорить, это неправильная позиция, надо работать над улучшением. Споры о том, что у нас все хорошо, не принесут результата. Довольство собой это шаг к деградации.*Лучше исправить ошибку, которой не было, чем пропустить ошибку, доказывая, что у тебя все хорошо.*Любая точка зрения субъективна. Довольство собой никогда не приведет к улучшению работы, к взгляду на себя со стороны, к вопросу — а как я могу сделать это лучше? А может Клиент прав? Примите эту позицию, потому что мы наш подход не поменяем. Это наша философия. Мы точно также к себе относимся. Все это принесет всем нам успех, превосходство и прибыль в долгосрочной перспективе. Нельзя составить идеально объективный рейтинг, но в целом рейтинг по совокупности всех факторов объективно отражает качество работы пиццерии. Даже если допустить, что рейтинг отражает 80% от объективной реальности, то 80% это уже лучше, чем 0%. “Что не убьет — сделает сильнее”. Работаете с этим инструментом — улучшайте свою работу, отключите эмоции, не попадайте в ловушку самодовольства! А мы бы будем постоянно улучшать методику составления рейтинга и систему работы с “тайными покупателями”. 

Мы не устанем терпеливо объяснять одно и тоже, ведь только так мы сможем постепенно создать правильное мышление в нашей компании. Другого пути нет.

Всем привет! Меня зовут Александр Касьянов. Я — директор по стандартам компании “Додо Пицца”. В этой заметке я расскажу о том, как мы создаем стандарты для нашей компании и какие глобальные изменения произошли в наших подходах в последнее время. Разработку и внедрение стандартов я курирую более 2-х лет. За это время мы совершили большой скачок в качестве создания стандартов, в понимании, какими должны быть идеальные стандарты, и как добиться их выполнения.

Первые федеральные стандарты

Первую версию федеральных линейных стандартов мы создали два года назад. Было совсем не просто. За 3–4 месяца нужно было создать простые красивые инструкции с эффективными процедурами, которые должны были работать в любой нашей пиццерии без изменений продолжительное время. Сотрудник, переходящий в другую пиццерию, должен был приступить к работе сразу без дополнительного обучения.

Опыта создания стандартов у меня тогда не было, поэтому неудивительно, что стандарты получились не сразу.

Одна из главных ошибок заключалась в том, что сначала я описал процедуры очень подробно. Мне казалось, что важна была каждая мелочь в процедуре, что сотрудники франчайзи должны были в точности повторять действия сотрудников первой сыктывкарской пиццерии, чтобы быть такими же эффективными. Например, только описание подготовки рабочего места для нарезки томатов занимало около одной страницы из трёх. Процедура нарезки томатов также была описана в мельчайших подробностях. И так практически в каждом стандарте. Фёдор был в ужасе, когда узнал, что в итоге получилось около 200 страниц стандартов :)*В чём же здесь ошибка? *В том, что за неважной информацией сотрудники не увидят важную; сосредоточившись на точном выполнении неважных процедур, некачественно выполнят важные. Кроме того на обновление информации, обучение и контроль неважных процедур тратились бы ресурсы. В конце концов, для такого количества листов просто не было места на стенах в пиццериях.

Мы создали план, согласно которому почти все стандарты необходимо было сократить в 2–3 раза. Поборов в себе сопротивление (мне же казалось, что всё описанное было важным), я вырезал всё, что напоминало “инструкцию по использованию туалетной бумаги”, и структурировал информацию так, что количество листов сократилось до 90 страниц. И это не предел! До сих пор при обновлении стандартов под нож идут неважные правила, несколько страниц объединяются в одну, одна страница превращается в абзац.*Чем меньше, тем лучше! *Второй ошибкой было то, что сначала в стандартах я описал только опыт работы нашей первой пиццерии в Сыктывкаре на улице Первомайской. Но проблема была в том, что все пиццерии сети в деталях во многом отличаются друг от друга — в количестве заказов, обороте ингредиентов, количестве сотрудников на смене, размере помещений и других локальных особенностях.

Нельзя было просто перенести, например, опыт работы пиццерии на ул.Первомайской (большая выручка, ресторан + доставка, конвейерная печь, много сотрудников) на пиццерию в Эжве (низкий оборот, только доставка, подовая печь, 1–2 сотрудника на смене).

Времени на получения опыта работы в небольших пиццериях у меня уже не оставалось, поэтому мне пришла на помощь Евгения Савчук — совладелец первой пиццерии “Додо Пицца”, открытой по франчайзингу, а в прошлом — один из первых менеджеров Компании. Пиццерия в Ухте была ближе по формату к другим пиццериям сети, чем к пиццерии на Первомайской. Поэтому опыт Евгении был очень полезен. Пересмотрев все процедуры, мы получили яркие графические стандарты с эффективными процедурами, которыми могли использовать в любой пиццерии Додо!

Новый вызов

Внедрение первых стандартов не означало, что работа закончена. Наоборот, она только началась. Появились новые сложные интересные задачи.Во-первых, мы постоянно находили способы увеличения эффективности процедур, обнаруживали лишние или неработающие правила. Хотелось убрать лишнее и внедрить более эффективные процедуры во все пиццерии как можно скорее. Поэтому первое время “бомбили” наши пиццерии и франчайзи нововведениями по несколько раз в месяц и заставляли их внедрять стандарты до определённого срока.

Недостаток такого метода в том, что франчайзи сложно было следить за обновлениями и менять стандарты по-одному, а сотрудникам сложно перестроиться под постоянно меняющиеся правила. Поэтому мы приняли подход, согласно которому нововведения будут накапливаться и с определённой периодичностью (от 1 до 3 мес) внедряться в сеть. А до этого пиццерии будут работать по старым правилам. Исключения: сразу обновляем стандарты, связанные с обновлением в меню.

Почему нельзя было просто отменить устаревшее правило? Нас ограничивал наш прошлый подход к соблюдению стандартов. Мы стремились добиться выполнения 100% федеральных стандартов, опасаясь, что если разрешим не соблюдать часть стандартов, даже устаревших, то сотрудники перестанут соблюдать и остальные (как в “теории разбитых окон”). Конечно, было несколько правил, которые мы разрешали управляющим менять под локальные особенности пиццерии, но таких было единицы. Все остальные стандарты мы хотели держать под контролем.

Получается, что ушли в другую крайность: до официального обновления стандартов не разрешали отменять правила, которые признали неэффективными.

Вторая проблема заключалась в том, что сложно было добиться от франчайзи соблюдать созданные правила, своевременно обновлять стандарты и не допускать введениялокальных правил, противоречащихфедеральным. Ведь не все стандарты могли понравиться франчайзи. У нас очень жёсткие требования к чистоте и качеству продуктов, а для соблюдения этих требований необходимо прилагать усилия (обучение, мотивация, контроль) и нести расходы: *больше часов и расходных материалов выделять на уборку; *выбрасывать ингредиенты, так как установленный нами срок годности истёк или он упал на непредназначенную для него поверхность; *выбрасывать готовую продукцию, не соответствующую нашим стандартам качества; *отдавать сертификаты на пиццу за опоздание и т.д.

Изначально мы хотели контролировать пиццерии стандартным способом, которые используют другие сети общественного питания: *На несколько пиццерий назначить куратора (опытного специалиста), который будет периодически объезжать пиццерии и по специальным “контрольным листам наблюдения” проверять их работу. Наш куратор должен был проверять вывешенные стандарты и другие информационные материалы (актуальность, способ изготовления и размещения), а также выполнение почти всех федеральных процедур производства и обслуживания.*С помощью фотоотчёта от франчайзи контролировать своевременное внедрение стандартов, продуктов, оборудования.

Но мы отказались от такого контроля, так как это дорого, сложно, а главное неэффективно.

Было очевидно, что нам нужен новый подход к обновлению стандартов, а также недорогой и эффективный способ контроля за выполнением стандартов. И мы нашли решение!

Новый подход к применению стандартов

Мы ошибались, пытаясь добиться 100% выполнения всех, даже мельчайших, процедур, которые должны были, с нашей точки зрения, привести к отличному результату. Мы никогда не сможем описать и учесть все многообразие бизнеса в деталях. Нам нужно контролировать только ключевые процессы, определять принципы, а в деталях предоставить гибкость на местах. Мы поняли, что важен конечный результат, а не способ его достижения. Как добиться результата — задача владельцев бизнеса и их управляющих. Управляющая компания даёт только инструменты.

Теперь мы не будем “заставлять” пиццерии во чтобы то ни стало нарезать томаты по установленной в Центре процедуре. Нам важен результат, чтобы готовые кусочки томата соответствовали стандарту. Мы рекомендуем использовать слайсер, но если на месте примут решение, что для их объемов удобнее нарезать томаты с помощью ножа, мы не будм против. Мы не отказываемся от федеральных стандартов, но теперь не возводим в абсолют все, что там однажды зафиксировали. Это должно дать нашей системе гибкость.

Мы отдаём на контроль франчайзи всё, что влияет на эффективности их работы. Ведь увеличение эффективности пиццерий — в их интересах. Также мы разрешаем не выполнять процедуры, которые управляющая компания признала неэффективными, но ещё не успела официально внедрить обновления в сеть.

Таким образом мы решили проблему несвоевременного обновления неэффективных процедур.**Но как решить вторую проблему? **Как убедить франчайзи выполнять процедуры, которые прямо не влияют на увеличение прибыльности пиццерии, но необходимы для долгосрочного развития сети пиццерий франчайзи и нашей компании? Ведь всегда есть соблазн получить быструю выгоду, продавая некачественные продукты, не списывая просроченные ингредиенты, экономя на поддержании чистоты и т.д. Контроль таких областей должен остаться на управляющей компании.

Рейтинг Стандартов

Для контроля мы выделили критические точки, за которыми будем следить с помощью*Рейтинга КачестваиРейтинга Стандартов*.

Управляющая компания будет следить, чтобы Клиенты были максимально удовлетворены качеством продукции и сервиса, чтобы действия или бездействия франчайзи не размывали наш формат, не разрушали бренд, не угрожали безопасности Клиентов и сотрудников. В остальном будем выступать в качестве советников.

Как работает Рейтинг Качества, можно узнать здесь. Но в чём отличие Рейтинга Стандартов от Рейтинга Качества? С помощью Рейтинга Качества мы контролируем качество готовой продукции и сервис. С помощью рейтинга Стандартов будем контролировать критические точки, которые тоже важны, но которые мы не сможем проверить с помощью рейтинга Продукта.*1. Безопасность:соблюдение санитарных норм (СанПин + правила пиццерии); *высокое качество ингредиентов; *надёжность конструкций и оборудования в пиццерии.*2. Бренд:*дизайн, интерьер в пиццерии; *рекламные материалы, мерчандайзинг.

Как видите, контролировать эти направления проще, чем все сферы работы пиццерии. Но и сам способ контроля также должен быть простым и эффективным.

Для организации Рейтинга Стандартов мы решили использовать методику составления Рейтинга Качества.**1.**Раз в месяц тайный проверяющий (фрилансер) по заданию “Додо Контроллинг” фотографирует определённые зоны и объекты в пиццерии. Кроме фотографий проверяющий присылает анкету с комментариями о нарушениях, которые трудно или невозможно оценить по фотографиям.**2.**По фотографиям и комментариям проверяющих сотрудники отдела “Додо Контроллинг” оценивают качество выполнения ключевых стандартов Компании.**3.**Франчайзи предоставляются оценки и список нарушений, которые они должны устранить.**4.**Рейтинг Стандартов будет влиять на разрешение на открытие новых пиццерий, продолжение сотрудничества с франчайзи точно также как и Рейтинга Качества.

Запустить процедуру регулярного расчета Рейтинга Стандартов мы планируем в конце марта 2015.*Итак, что даёт нам новый подход к стандартам?Мы не будем тратить ресурсы Управляющей компании на контроль процедур, которые не влияют на качество продукции и удовлетворение Клиентов. Стандарты, направленные на повышение эффективности, должны контролировать сами пиццерии и франчайзи, заинтересованные в увеличении эффективности. Мы будем разрабатывать и “продавать” нашим Партнерам инструменты для увеличения эффективности, но не будем их навязывать.*Контроль за выбранными стандартами будет недорогой и эффективный. Нам не придётся держать штат профессиональных менеджеров-контролёров, нести расходы на командировки. По нашим инструкциям проверять пиццерии сможет практически любой “фрилансер”.Сосредоточимся только на самом важном для Клиента, а значит результаты наши и наших Партнёров будут выше, чем при тотальном контроле пиццерий.

При этом новый подход не означает, что теперь каждый франчайзи должен разрабатывать свои стандарты, влияющие на эффективность, игнорируя разработки управляющей компании. Каждый должен заниматься своим делом! Франчайзи нужно строить пиццерии, нанимать и растить сотрудников, улучшать продукт и сервис, увеличивать клиентскую базу и продажи с помощью маркетинга. А задача управляющей компании — создавать лучшие методы для достижения отличных результатов и передавать эти решения всем участникам нашей системы. Однако, если мы не будем проявлять гибкость и не предоставим свободу на местах, мы не сможем находить лучшие практики, ведь лучшие решения не рождаются в офисе — они создатся на “передовой”, в пиццериях. При этом если у франчайзи появились идеи по увеличению эффективности, противоречащие федеральным стандартам, мы всегда рекомендуем перед внедрением в своей пиццерии обсудить идею с управляющей компанией. Возможно, мы уже внедряли эту идею, но она не оправдала себя, либо мы работаем над лучшим решением. Если идея франчайзи действительно крутая, мы её обязательно внедрим в стандарты или поделимся с другими франчайзи в качестве кейса!

Принципы создания стандартов

Статья по стандартам будет не полной, если мы не разберёмся, что же из себя представляют сами стандарты.

До того, как мы донесли до сотрудников и франчайзи, как и зачем создаются стандарты, мне поступало очень много предложений по написанию стандартов, которые были не нужны, были сложны или неэффективны. Разобравшись с понятием и принципами стандарта, вы поймёте, как создать идеальный стандарт у себя в компании.

Итак, слово “стандарт” в Японии переводится, как “наилучший способ делать работу”.Стандарт— это использованиесамого безопасного и легкогов реализации процесса, который представляет собойнаиболее рентабельный и производительный способ, позволяющий компанииобеспечить качестводля потребителя.

Принципы создания идеального стандарта я выработал на основе опыта работы в компании. Этим принципам я учу наших новых менеджеров, создающих стандарты в своих отделах. Они помогают писать просто и понятно, выделять важное, отсекать лишнее. Также по этим принципам наши менеджеры и франчайзи могут понять, какие стандарты являются более приоритетными, на какие мы готовы тратить ресурсы, а какие франчайзи нужно создать самостоятельно или найти готовые в интернете.

Уверен, компаниям, разрабатывающих свои стандарты, наши принципы будут полезны. О них вы узнаете в конце презентации “Революция в стандартах”.

Буду рад вашим вопросам в комментариях!

Теперь каждый понедельник в 8:30 утра в нашей новой штаб-квартире в Сыктывкаре будет проходить еженедельная встреча всех сотрудников управляющей компании. Так мы будем начинать нашу рабочую неделю. Я и мои коллеги будем рассказывать о ключевых новостях, обсуждать важные для всех моменты и задачи, открыто отвечать на любые, даже самые острые, вопросы. Мы будем подключать к этой встрече всех сотрудников компании в Москве, Оксфорде, Ростове-на-Дону и других городах. Для тех, кто не сможет подключиться, мы будем записывать встречу на видео. Каждую неделю мы будем публиковать видео со встречи в блоге. 

Итак, как мы начали эту неделю. 31 августа 2015.

Источник: https://www.facebook.com/ovchinnikov.fedor/posts/pfbid02bL1hVfNu1NfnsQsJrfabAo47G3jQtfw2uWT3LNjPvPSqgNfRn8KYrnsVipkQ7WcFl

Источник: https://www.facebook.com/ovchinnikov.fedor/posts/pfbid0EZyQQwbzqsddSQnF9j64zYDFZQH7gGjXTr8NiatPo6eUaybLXJvk9KQiatgo5HVEl

Источник: https://t.me/fedorinsights/137

Как правило, советы директоров формируются из представителей крупных акционеров либо независимых директоров. Независимые директора — это опытные профессионалы в своих областях, которые могут помочь компании своими знаниями и опытом.

Мы будем создавать совет из независимых директоров, которые смогут принести компании реальную ценность. За свою работу в качестве вознаграждения директора будут получать акции компании, то есть у директоров будет заинтересованность в нашем долгосрочном успехе. Мы хотим привлечь экспертов из следующих областей: информационные технологии и создание цифровых продуктов, потребительский маркетинг, ритейл, FMCG или общественное питание, корпоративное развитие и менеджмент.

Чем будет заниматься совет? Принимать ключевые стратегические решения в компании, такие как, например, утверждение годовой стратегии или оценка работы CEO. Также совет будет поддерживать пиццерии в стратегических вопросах, например, таких как разработка стратегии или развитии системы управления. Конечно, же совет будет оценивать результаты нашей работы.

Мы планируем, что он будет собираться один раз в квартал, при этом конкретные участники совета могут проводить рабочие встречи с нашими командами чаще. Совет директоров не будет заниматься реализацией стратегии или операционными вопросами. Это задача CEO и всей компании.

Зачем мы создаем совет директоров? Нас пока не просили об этом акционеры. Это не является обязательным требованием. Мы поняли, что это нужно впервую очередь нам самим. Мы хотим стать умнее, мудрее, опытнее. Мы растем и не хотим совершать ошибок, которые можно было бы не совершать. Мы хотим, чтобы компетентные люди оценивали наши решения, стратегию, результаты со стороны. Наша цель — создать реально работающий сильный совет директоров, а не формальный орган.

Мы поставили цель провести первый совет директоров Dodo Brands уже 20 марта 2021 года.

Источник: https://www.facebook.com/ovchinnikov.fedor/posts/pfbid0HacontHrZxHXAyzx4A7caAwAfyGtqyvQ6CwPU83JMsXWgPpJDC1ke1YtNSmZYkDkl