Магазины смертны. 19 апреля мы закрыли магазин в гипермаркете “Город Мастеров”, за открытие которого бились когда-то с “Топ-Книгой”.**Было (весна 2008):**Стало (30 августа 2009):

А теперь и “Топ-Книга” в минусе, и “Город Мастеров” не может сдать наше помещение. 

Мы закрыли магазин, потому что арендодатель принципиально не пошел на ни на какие уступки. Ни одного шага навстречу. Вчера я был в “Городе Мастеров”. Помещение, где находился наш книжный, до сих пор не нашло арендатора. Часть помещения используется для распродажи бракованных товаров по сниженным ценам. 

Мы арендовали помещение на 2-м этаже “Города Мастеров” по 1500 рублей за квадратный метр. Это очень высокая ставка для нашего города. В начале это был самый оборотистый книжный магазин нашей сети. Но осенью 2008 года продажи в магазине стали снижаться. Падение составило до 37%. Это был самый резкий спад продаж среди всех магазинов. 

Мы пытались “раскачать” магазин с помощью маркетинга, рекламных акций, ассортимента, но потока гипермаркета уже явно не хватало для генерации нашей выручки. “Город Мастеров” находился на окраине города и специально за книгами в наш магазин не ездили. Мы жили на потоке торгового центра. Когда поток упал, магазин стал убыточным. 

Закрывать магазин — дополнительный убыток, ведь в магазин вложены средства, которые уже не вернуть. Я разработал антикризисный план и предложил его “Городу Мастеров”. Собственник, Иван Владимирович Дегтярев, делегировал принятие решения экспату Нихату Дурсуну, этническому турку, бывшему топ-менеджеру Рамстора. Господин Нихат выбрал бескомпромиссную позицию — ни шагу навстречу арендатору. Возможно, “Город Мастеров” не хотел прецедента. Но практика показала, что выбранная стратегия была неправильная.

У меня был целый ряд вариантов — шагов навстречу. Когда я получал отказ в большом шаге навстречу, я предлагал следующий поменьше, но получил отказы по всем пунктам. Что я предлагал (в порядке уменьшения шагов)? **1.**Снизить аренду до 800 руб., потом 1000 руб.кв.метр, потом до 1200 руб.**Отказ.**Посчитали какие деньги теряются за год. Ответили: гораздо выгоднее самим торговать на этом месте, чем сдавать в аренду меньше 1500 руб. за квадратный метр. Проблемы с поиском арендаторов не будет. У нас очередь.**2.**Ввести в ассортимент канцтовары, открытки, пазлы, игрушки.**Отказ: **по договору мы имеем право продавать только книги. Если мы введем в ассортимент эти категории, то отберем выручку и “Города Мастеров”, который торгует ими.**3.**Отказаться “Городу Мастеров” от продажи детских книг в детском отделе, которые отбирают у нас выручку.**Отказ: **не выгодно, так как “Город Мастеров” зарабатывает на детских книгах.

Все мои доводы о том, что если “Город Мастеров” пойдет нам навстречу — мы вместе будем подымать его посещаемость, не повлияли на прагматичного экспата. Бизнес есть бизнес. Мы ударили по рукам и расторгли договор. Теперь в “Городе Мастеров” нет книжного магазина. 

Это была последняя книжная ночь в “Городе Мастеров”:

В результате простоя помещения “Город Мастеров” уже потерял 675 000 рублей чистой арендной платы. Эти потери в разы превышают уступки, которые могли быть сделаны нам. И это потери только в деньгах…

В этом месяца мы достигли максимального оборота за всю нашу историю. 

Выручка компании в августе 2009 года составила 8,47 миллионов рублей. 7 831 010 руб. дала розничная торговля, 639 907 руб. — оптовая. 

Выручка дискаунтера “Карандаш” с момента открытия (18 июля) по 31 августа составила — 4 653 774 рублей. Мы обслужили 11 804 покупателей. Средний чек составил 394 рубля. По нашим оценкам “Карандаш” занял в сезон около 25–30% розничного рынка Сыктывкара.

Завтра будет еще больше цифр. Я расскажу о том, как мы шли и что за всем этим скрывается, ведь объем продаж — это далеко не самый главный показатель… Я расскажу о том, как мы были на грани и смогли исправить ситуацию. Настоящий финансовый роман будет ;) 

Но кто же все-таки выиграл?

Наиболее близкий прогноз по выручке сделал мой тезка, читатель под ником Fedor. Поздравляю!

Fedor 14 августа в 09:08: 4500000Fedor14 августа в 09:08: 4500000 

А здесь читайте историю о том, как я попал в пургу в середине лета… 

Мои ночи превратились в кошмар. Надо мной постоянно висела одна и та же тяжелая мысль. Что случилось с бизнесом? Что я неправильно сделал? 

Это было в начале 2008 года. Я приехал из Египта в середине января полный энергии и новых идей. В октябре мы запустили большой магазин в Сыктывкаре, в начале декабря открыли магазин в Воркуте. В конце года мы стали заниматься прессой, учебниками, открытками. Все стремительно двигалось вперед. Но в начале 2008 года я пережил второе рождение в бизнесе. Вернемся на 1,5 года назад. 

Вокруг все говорят о кризисе. Но для меня это нормальное состояние. Я чувствую себя сегодня прекрасно или “обычно”. В моей компании своеобразный “кризис” был всегда, потому что все 2,5 года нашего существования мы безостановочно развивались. Денег никогда не хватало, что не скажешь о проблемах. Мышцы росли быстрее, чем кости. За 2,5 года наш месячный оборот вырос с 300 тысяч рублей до 8,4 миллионов.

Январь 2008 года стал переломным моментом. 

В 2007 году я получил доступ к инвестициям. Мы стали строить розничную сеть. К концу года у нас было уже 4 магазина и склад. В августе я привлек первого дорогостоящего коммерческого директора, через два месяца сменил его, потому что его резюме и амбиции не соответствовали жестким реалиям. 

Я просто жил на работе. Требовал 200% отдачи от себя и от других. Мы ценили каждый день и каждый рубль. Я думал, что все красиво и просто. Надо правильно открывать магазины. Правильно позиционироваться. Находить лучшие помещения. Договариваться с поставщиками и клиентами. Делегировать полномочия и давать инициативу. Воплощать мечту. И будет прибыль.

Но я ошибался.

Я приехал из Египта и увидел огромные долги перед поставщиками. Наш склад был затарен товаром, при чем в магазинах этого товара почему-то не было. В ноябре и декабре, получив новые отсрочки от поставщиков, мы приняли столько товара, что в начале 2008 года, когда подходило время оплачивать товарные кредиты, мы физически не могли их оплатить, потому что нашей выручки не хватало для этого. Процесс закупок никто не контролировал. План закупок не составлялся. Я делегировал полномочия и понадеялся на наемного менеджера. Но долги стали моей проблемой. 

Я увидел, что в наших магазинах нет того ассортимента, который нужен покупателям. Точнее нужный ассортимент когда-то был, но он был быстро выкуплен покупателями, а замены не было. Зато был неликвид. 

Я видел, что в совковом “Доме книги” новинки появляются быстрее, чем у нас. 

Склад работал очень медленно и некачественно. Мы просто не могли обработать поток товаров, который к нам шел. В магазинах на полках стали плодиться “выбитые зубы” — пустоты.

Остро встала проблема распределения книг между магазинами. Распределение по информационной базе (1с7 Торговля и склад) было затруднено тем, что остатки в магазинах постепенно стали некорректными. Причиной тому были ошибки при приемке товара в момент открытия магазина, ошибки при перемещении товаров. Массовым явлением стало то, что товары в магазине не имели цены или вообще не были заведены в базе.

Бухгалтерия не справлялась с большим потоком документов, но увеличить штат я не мог себе позволить. Не было ни места, ни возможности. Расходы без меня никто не контролировал. Счета бездумно оплачивались. График оплат поставщикам сбился и стал некорректным. А поставщиков уже было около 30.

Я пытался ухватиться за все. Я был похож на мультичного персонажа, который пытается руками и ногами удержать 1000 разлетающихся воздушных шаров. Иногда казалось что огромное количество задач просто раздавит. И это было только начало. Сейчас я вижу, что это было не самое сложно время. Что не убьет сделает сильнее. 

Сегодня я знаю, что нет нерешаемых проблем. Любая проблема имеет решение. Только надо работать. Методично, шаг за шагом. Ни одна бизнес-проблема не должна нарушать внутреннее равновесие и удовольствие от жизни. Это все игра, в которую мы играем. Она может быть интересной и может быть скучной. 

Это начало второй части моей истории. Этот блог — большой эксперимент. Так пусть он будетчистым и настоящим. Вы хотели узнать всё о бизнесе изнутри? Вы узнаете.

Продолжение следует.

Мой Твиттер. Рассказ о путешествии в горах 7 лет назад.

Недавно прочитал, что Полонский с партнером в первые годы работы поставили для себя цель — заработать миллион. И поймал себя на мысли, что я никогда подобных целей не ставил. Может быть это плохо. Может быть и хорошо. Я ставил цели — открыть магазин, создать сеть магазинов, создать Компанию, а миллион появится, если все это будет успешным. 

Самую большую рентабельность мой бизнес имел в феврале 2007 года — через 2 месяца после открытия первого книжного магазина. Тогда при обороте 482 тыс. рублей чистая рентабельность составили 35%. Эта выручка была получена с книжного магазина на 6 этаже площадью всего 37,5 кв.м. Выручка с квадратного метра составила 12 796 руб. Сегодня мне эти цифры кажутся просто фантастическими.

Ровно через год, в феврале 2008-го, я имел чистую операционную рентабельность после выплаты всех кредитов и налогов в 3–4%, что при обороте 1,6 млн. соответствовало 40–60 тыс. чистой прибыли в рублях. Осознание этой суммы просто убило меня. Я всю ночь думал: что я неправильно сделал? Размер чистой прибыли и количество вложенной энергии и труда казались мне несоизмеримыми. Ведь я отдавал этому бизнесу всё — идеи, время, здоровье, друзей и даже семью.

С одной стороны я имел огромное количество сложнейших проблем. Нужно было собрать волю в кулак и незамедлительно действовать. С другой стороны я имел мизерную рентабельность. Ради чего двигаться? Может все бросить и заняться тем, что действительно дает успех в нашей стране? Может я зря занялся розницей или книгами? Это был переломный психологический момент. 

Я подсознательно хотел достичь всего и сразу. Я вырос в то время, когда люди в России за несколько лет становились миллиардерами. Я всегда был практиком и реалистом, но страсть быстрого успеха, роста, которая витала в стране, жила и во мне. Ведь, что мы видели перед глазами? Истории молниеносных взлетов — от Абрамовича с Дерипаской до местных олигархов. Я понимал, что так нельзя, это не мой путь, но психологически был в этой ловушке, в этой модели успеха. 

Ведь путь Сэма Уолтона был слишком далеко от нашего капитализма. Путь Уолтона, который прежде чем стать Wal-Mart’ом тихо и скромно 20 лет занимался региональной торговлей. А знаете во сколько лет Рэй Крок основал MacDonald’s? В 52 года!

Нужно было поменять мотивационные ориентиры, кардинально перестроится. И я сделал это. В первую очередь я сказал себе любимую фразу: что не убьет, сделает сильнее. Я знал, что каждый шаг, каждый трудный шаг “накачивает” мышцы и делает меня умнее, крепче, сильнее. Я сказал себе, что решу все проблемы, буду биться за каждый процент рентабельности, буду идти маленькими шагами к цели. Я все равно подымусь на эту гору. Время быстрых взлетов прошло. Предстоит долгая дорога.

Переключение происходит так. Просыпаешься утром, а в голове уже горит новая лампочка, которая заставляет двигаться с новой целью.**С новым смыслом.**В следующих заметках: какие проблемы необходимо было решить в начале 2008 года?

Читать продолжение: Технологии по борьбе с бардаком

Малый бизнес обречен на слепое интуитивное существование. Шагом на свободу от цепей малого бизнеса является введение регулярного менеджмента. Тот, кто сможет победить хаос, пройдет на новый level.

Что я понимаю под этим термином? Я совсем недавно прочитал умное слово “регулярный менеджмент”. Раньше я называл это “технологиями по борьбе с бардаком” (с).

Залезаешь в финансы — и видишь: бардак! Надо с ним бороться. Вводить планирование, бюджетирование… Заходишь на склад — там бардак! Надо вводить процедуры, регламенты, системы управления заказами. И так далее… 

Регулярный менеджмент — это технология уменьшения беспорядка. Это целая система ежедневного управления бизнесом, включающая в себя все направления — финансы, учет, бюджет, склад, логистику, управление ассортиментом, продажи, управление розницей… Такая система дает представление о том, куда уходят деньги, что делают сотрудники, где мы теряем, а где зарабатываем. 

Введение этой системы требует воли, денег, времени и человеческих ресурсов. Всего этого постоянно не хватает небольшой компании, которая постоянно борется за существование и погружена в текучку. Получается замкнутый круг. Для того, чтобы больше зарабатывать надо победить хаос, но для того, чтобы победить хаос нужны деньги. 

Конечно, лет 10 назад регулярный менеджмент был не нужен. Зачем контролировать издержки и улучшать логистику, если бизнес и так работает со 100% рентабельностью. Но когда твоя рентабельность 3–4%, регулярный менеджмент просто необходим, иначе можно не заметить, как перейдешь в минус… Я вижу и слышу многих бизнесменов моего родного города, которые сегодня не могут работать просто потому, что они привыкли к другой рентабельности. Они просто не могут и не умеют биться за какие-то проценты…

Все время существования моей компании я борюсь с бардаком. Могу сказать, что я достиг больших результатов, но конца работы еще не видно :)

Я очень хотел навести порядок, но, как вы сами понимаете, денег на дорогие ERP-системы не было, поэтому за время работы я постоянно придумывал и внедрял различные малобюджетные, но работающие “штуки”. На основе Excel, бесплатных сервисов, Google Calendar, Gmail, Google sites. У видел проблему и мне необходимо было срочно придумать решение. Тратить деньги и время на консультантов, программистов, Microsoft возможности не было. Вот я и выкручивался как мог…

Я хочу поделиться со всеми малыми компаниями своими наработками. Я знаю, что у вас такие же проблемы. Я выложу на этом сайте все, что я сделал за 2,5 года. Надеюсь, что вам это поможет в борьбе с хаосом.

Итак, с чем я столкнулся в начале 2008 года?Читать продолжение:Рост как необходимость?

А что было дальше? 

Начало 2008 года. Я имею мизерную рентабельность и много планов. На тот момент у нас работает четыре магазина в Сыктывкаре и один магазин в Воркуте.

Я считал, что у нас был только один правильный путь. Нельзя останавливаться. Необходимо увеличивать долю рынка и оборот. 

Во-первых, надо занять территорию пока не пришли федеральные сети. Нам это удалось. В Республики Коми сегодня есть только одна книжная сеть — “Книга за книгой” / “Сила Ума”. 

Во-вторых, увеличение оборота необходимо для увеличения рентабельности. К 2008 году у нас есть коммерческий отдел, склад, небольшой распределительный центр… Увеличение оборота при сохранении управленческого штата и склада должно было увеличить чистую прибыль. Общие расходы распределялись на большее количество розничных магазинов. 

Эффект масштаба дает дополнительные возможности. Огромное количество рычагов для повышения рентабельности! 

Большой оборот дает возможность работать с издательствами напрямую без оптовиков, что снижает входные цены и улучшает условия поставок. Большой оборот дает возможность снизить издержки на логистику, ведь фрахтовать фуру выгоднее, чем везти сборным грузом транспортными компаниями… Большой оборот и большая прибыль дают возможность инвестировать в информационную систему компании. Я уверен: эффективность скрыта в информационной системе. Большой оборот, магазины по всей Республики, дают возможность проводить единые рекламные кампании в республиканских СМИ. И так далее…

Главная цель, которую я поставил на 2008 год — агрессивный рост с жестким контролем издержек и борьбой за эффективность. Развитие одновременно и вглубь, и вширь. Ресурсов для открытия магазинов как галочек на карте у меня не было.**Вот мой реальный to-do list на 2008 год из моего Moleskine:**1.**Увеличить оборот. Открыть новые магазины. Чем больше, тем лучше. Стать книжной компанией №1 на рынке Республики Коми.**2.**Уйти от книжных оптовиков к книжным издательствам.**3.**Провести переговоры — снизить закупочные цены, улучшить условия поставок. Увеличить отсрочки платежей. Получить товар на реализацию.**4.**Оптимизировать логистику при увеличении объемов закупок.**5.**Модернизировать информационную систему. Перейти с 1С7.7 на 1С8. Продолжить адаптацию информационной системы под потребности книготорговли.**6.**Создать и наладить систему управления закупками — планирование закупок. Анализ оборачиваемости товарных запасов.**7.**Упорядочить бизнес-процессы в розничной сети. Создать стандарты и процедуры.**8.**Наладить финансовый менеджмент. Ввести жесткое бюджетирование в Компании, планирование расходов, доходов, планирование закупок, платежей.**9.**Повысить торговую наценку со 100% до 120% после снижения закупочных цен.**10.**Расширить ассортимент за счет близких товарных категорий — прессы, мультимедийной продукции, открыток, игрушек.**11.Выйти на рынок учебной литературы, на рынок госзаказа (тендеры на поставки учебников в школы).

Что из этого получилось, я расскажу вам “завтра”.Читать продолжение:История моей наценки

Когда я только начал вести этот блог, мне было трудно писать о наценке. Как-то подсознательно трудно. О расходах, доходах, выручке — пожалуйста… Но только не о наценке. Казалось, что я могу испугать покупателей. Ведь большинству людей, незнакомых с розницей, “накрутка” в 100% кажется дикой. Но ведь наценка не имеет прямого отношения к прибыльности бизнеса. Наценка в 10% в одном бизнесе может приносить больше прибыли, чем наценка 200% — в другом.

Свободный рынок, эластичность спроса, широта предложения, скорость оборачиваемости товарных запасов, специфика товара определяют наценку для каждой товарной категории. Ценовая конкуренция на рынке постоянно тянет наценку вниз. В итоге она останавливается там, где ей надо остановится, недалеко от черты, за которой начинается работа в “минус”.

Вот, краткая история моей наценки. 

Когда в ноябре 2006 года я открыл первый магазин “Сила Ума”, моя наценка составляла70%, при этом цены в магазине были одними из самых низких на рынке. В январе 2007-го я провел мониторинг и увидел, что мои цены на 5–15% ниже, чем в магазинах конкурентов. “Сила Ума” была маленьким магазином с авторским ассортиментом и камерной атмосферой. Это был настоящий антидискаунтер. Я поднял наценку до 100%.

Через год я увидел, что наценка 100% на книги дает рентабельность всего 3–4%. Книги быстро раскупали. Появлялись пустые полки. Мы не успевали привозить замены. Дело в том, что большую часть ассортимента небольшого книжного магазина составляют книги в единственном экземпляре, которые продаются один раз в 4–6 месяцев. Книжный ассортимент просто огромен. Если книгу купили, быстро привезти замену было невозможно. Я решил поднять наценку для того, чтобы искусственно снизить товарооборот. Наша книжная логистика пока не была готова зарабатывать на обороте. Идея была такой: наценка повышается, количество продаваемых книг чуть снижается, а значит снижаются расходы на логистику, выручка остается прежней, либо возрастает, рентабельность повышается. Если книга простояла на полке 120 дней и нашла своего единственного покупателя, не важно сколько она стоит 100 или 120 рублей. Спрос на большинство книги не эластичный (до разумных пределов, как показала практика :) Если вам нужна книга, разница в 10–20 рублей не играет большого значения. Большинство книг уникальны — они не имеют аналогов.

Мы стали работать на**120%**наценке. И что вы думаете? Выручка не упала — она даже выросла. Наши цены стали часто превышать цены конкурентов, но мы и не делали ставку на низкие цены. 

Я побывал в столичных магазинах, а также в региональных магазинах федеральной “Топ-Книги” и понял, что у нас очень низкие цены, почитал статьи про неэластичный спрос и недооценку российских цен на книги… С другой стороны я стремился поднять рентабельность. В итоге весной 2008 года мы еще раз повысили наценку до140%. Конечно, все это происходило на фоне снижения закупочных цен, но все равно наша сеть стала самой дорогой на рынке. Традиционно старые игроки книжного рынка, имеющие в собственности помещения, держат более низкие цены по сравнению с федеральными компаниями. Мы были чем-то похожи на федералов. Все наши магазины были в аренде, а сеть строилась на кредитные деньги. 

Мы работали со 140% наценкой целый год. За этот год мы создали себе имидж магазинов с высокими ценами. Осенью начался кризис. Продажи стали падать. Покупатели стали искать, где можно купить дешевле. Выбранный путь вел в тупик. Нам надо было менять стратегию. 

В апреле 2009 года мы открыли самый большой книжный магазин в Коми. Я полностью поменял нашу стратегию, но это уже тема будущей заметки. Медиамаркет открылся с наценкой70%. Постепенно мы перевели на эту наценку все магазины. Сегодня мы работаем по книгам с наценкой не более70%. Я могу с полной уверенностью и ответственностью заявить, что мы предлагаем самые низкие цены на рынке. Более того, сегодня наши цены ниже, чем в федеральных интернет-магазинах, даже не учитывая доставку. Снижение цен подняло продажи в старых магазинах до 20%. Покупатели вернулись в наши магазины. Сегодня наша компания по объективным подсчетам занимает не менее**70%**процентов книжного рынка Сыктывкара, но об этом позже…Продолжение:True history

Приехал из Турции. Есть идея.

Около 5 часов в день мы проводили на пляже. Просто так лежать скучно. Я решил провести мини-исследование — “Что делают туристы на пляже”? 3 дня от нечего делать я наблюдал за отдыхающими и заносил данные в свой iPhone. 

Наблюдения показали, что самой популярной после простого лежания на топчане моделью поведения является чтение. Около 28% отдыхающих читали на пляже. Я сам остро ощутил потребность в книге в период “пляжного” отдыха, но, к сожалению, мы забыли приготовленные книги дома. Русские книги в Турции не продаются.Бизнес-идеяВ год в Анталье отдыхает около 1,6 миллиона русских туристов, у которых есть острая потребность что-нибудь читать на пляже, отгадывать кроссворды. Также в Анталье постоянно проживает определенное количество русскоязычного населения.

Создается сеть дистрибуции “пляжного чтива” по крупным отелям и торговым точкам курортов Антальи. В Анталье открывается небольшой книжный “полуоптовый” магазинчик, которые одновременно является складом для дистрибуционной сети.

Сеть работает по следующему принципу. Турецким магазинчикам при отелях предлагается бесплатно установить у себя книжные стойки, которые наполняются русскими (и немецкими) книгами. Стойки передаются на условиях ответственного хранения, книги — на комиссию (реализацию). Мы являемся для турецких торговцев оптовыми поставщиками, предоставляющими оборудование и товар без предоплаты. Магазины торгуют книгами и расплачиваются за реализованный товар. Думаю, что спрос на стойки среди торговцев будет такой, что можно будет даже выбирать игроков.

Ассортиментная матрица состоит из легкого жанра, а также путеводителей, атласов, русско-турецких разговорников. Частая смена ассортимента не нужна, так как происходит постоянна смена аудитории. 

Операционные расходы минимальные. Склад-магазин в принципе не так нужен. Арендной платы и расходов на торговый персонал нет. Одна машина с менеджером-грузчиком-водителем объезжает отели — забирает деньги за проданный товар, собирает заявки и восполняет товарные запасы. Турки обманывать не будут (мне принесли в номер забытый в ресторане ноутбук, паспорт, права…!).

Начальные инвестиции в проект тоже небольшие — одна стойка, которая вмещает 300–500 книг, стоит порядка 6–8 тыс. рублей. Стойки, конечно, надо заказывать в самой Турции.**Слабые места: **логистика и расходы на растаможивание товара. Но я думаю, что это решаемые вопросы. Часть логистических расходов будет компенсироваться наценкой. Я думаю, что за русский покет-бук в Турции можно вполне отдать 150–200 рублей, если читать нечего, при закупочной цене 40–45 рублей.

Бизнес, конечно, не золотой, — маленький, но потенциально успешный. Ресурсы для роста — расширять ассортимент для туристов из других стран, а также двигаться на другие курорты — в первую очередь в Египет.

P.S. Ничего подобного в Анталье нет.**Что думаете? **Дайте кучу жесткой критики!

Завтра: проверки продолжаются. Прокуратура вместе с ОБЭП искала в нашем магазине “вредные для здоровья учебники”. Жду постановления. Пока на руках нет ни одного документа от прокуратуры! Постановления на основании, которого проводилась проверка показать отказались. Копию составленного при проверке в магазине протокола не оставили и до сих пор не показывают.

Вы хотели правды о бизнесе? Хотели реальной истории без глянца? Получайте.

У нас часто бывает — чем хуже дела в компании, тем дороже машины покупает владелец бизнеса, тем больше и круче он потребляет. Причин несколько.**1.**Показать, что все нормально. Себе, партнерам, банку и подчиненным. Если человек ездил на Toyota Land Cruiser 200 и вдруг пересел на Lancer, значит фортуна отвернулась от него. Акелла промахнулся? **2.**Так как все в мире, а особенно в бизнесе, временно и непостоянно, надо брать пока есть возможность больше для себя лично. Если бизнес достанется банку за долги, то останется хотя бы “крузак” и коттедж.**3.**Мистическая иррациональная уверенность в том, что деньги привлекают деньги. Если бизнес падает, не надо ныть, ужиматься, надо брать Cayenne в новый кредит и это даст сил, уверенность, успех и мотивацию.

В мире бизнеса все хотят быть только успешными. Здесь никто не говорит о своих проблемах. До последнего. Готовы заниматься самообманом. 

Кто такойФедор Овчинниковсегодня? Есть парадная версия, но ведь вы хотите правды, да? 

Три года назад я затеял эксперимент — бизнес-блог. Так вот, три года назад я сидел за тем же столом, в той же однокомнатной квартире, что и сейчас. Ноутбук правда сейчас получше, а за окном был ВАЗ вместо Toyota. Оборот и капитализация моей компании за три года увеличились в десятки раз, но моя семья пока это не почувствовала. Может быть делаю что-то неправильно, но это мой путь, и не смейте меня учить жить. 

Может быть если бы я был наемным менеджером, давно сидел в ипотечной квартире, а проблемы работы заканчивались с окончанием рабочего дня. Но я не наемный менеджер по определению.

Хотите правды? Может вы думаете, что предпринимателем быть легко и просто :)?

Месяц назад я был в доступной Турции. На поездку ушло около 100.000 рублей. Это были мои официальные отпускные за 2,5 года. Я не хотелсегоднявытаскивать из оборота даже эти небольшие деньги, но этот отпуск был просто необходим мне и моей семье. 

Сегодня я продаю машину, потому что бизнесу сейчас очень нужны оборотные средства. В последнее время когда мы выдаем зарплату, я получаю ее последний, потому что денег, чтобы выдать всем сразу не хватает. Иногда у меня не оказывается наличных на бензин или на обед. Visa давно пустая. Бывают и такие дырки. 

Все, что у меня есть и было — все в моем бизнесе — сбережения, силы, время, часть жизни. Без остатка. Я все вложил в будущее. В перспективу. Я ничего не взял из бизнеса. Наоборот, все поставлено на одну карту.

Я выбрал сложный путь. Но я его уже выбрал. И спасибо тем, кто со мной и верит в меня. Мы победим ;)

Продолжение следует: 2008: шаги в сторону

На открытие первых магазинов мы получали деньги от партнеров в виде займов под 18% годовых. На эти эти деньги покупалось торговое оборудование, мебель, наружная реклама, производился косметический ремонт помещения. 

А практически весь товар мы брали у поставщиков в кредит с отсрочкой платежа от 2-х до 4-х месяцев. 

Через 2–3 месяца после открытия магазина необходимо было оплачивать весь товарный запас. Так как оборачиваемость в книготорговле составляет 5–8 месяцев, нужно было привлекать заемные средства. 

Например, товарный запас книжного магазина площадью 100 квадратных метров составляет около 1,5 миллиона рублей в закупочных ценах, при этом ежемесячные продажи (также в закупочных ценах) — 250–300 тыс. рублей. Таким образом, за два месяца работы мы могли спокойно заплатить 600 тыс. рублей за товар, но еще 900 тыс. надо было привлекать со стороны. Идеальная же ситуация для ритейлера, когда отсрочка платежа равна оборачиваемости товара. 

В 2008 году для нас открылись банковские кредиты. У нас уже было 5 магазинов (первая “Сила Ума”, магазин в Эжве и на Карла Маркса, магазин в Воркуте, склад).

Банкиры стали разговаривать с нами. Так в феврале 2008 года наша компания получила первый банковский кредит в размере 2-х миллионов рублей. С помощью этого кредита мы закрыли часть накопившихся товарных кредитов.

Что я планировал на 2008 год? Развиваться дальше, пока в наш регион не пришли федеральные сети. Я видел в увеличении количества торговых точек и каналов сбыта — увеличение рентабельности.

С начала 2008 года мы стали заниматься прессой. Это был неудачный опыт, закончившийся поражением. 

Мы закрыли направление в кризисном ноябре 2008 года. Это было похоже на отступление ради спасения армии. Пресса вымотала очень много сил и ресурсов. Мы просто зафиксировали убытки, потому что не могли дальше тянуть нерентабельное направление в условиях кризиса и той ситуации, в которую попали осенью 2008 (об этом далее). Но считаю, что в целом шаг в прессу был правильный, но все решил кризис.

А в начале все было очень логично. Наверное, нельзя было не наделать ошибок, потому что без них невозможно. Главное, чтобы опыт был использован в будущем.

Мы ввели в ассортимент наших книжных магазинов прессу, при чем стали ее закупать самостоятельно в Москве. Первые результаты по прессе были ужасны. Мы начали работать с “Топ-книгой“, которая сама недавно вошла в этот рынок.

Самыми больными вопросами были — логистика, управление запасами и ассортиментом. Пресса — товар “скоропортящийся”. Мы не угадывали с объемами первые 4 месяца. Не умели быстро и недорого доставлять прессу. Часто журналы попадали в магазин, когда их уже давно купили во всех ларьках — тогда они уже были макулатурой.

Но я справедливо считал, что все это закономерная цена за вход на новый сложный рынок. Надо наращивать объемы и точки сбыта по прессе, чтобы научится работать. Нужен опыт и знания. Нельзя научиться ходить, не разу не упав. Не отступать и не сомневаться!

Я решил, что на нашем рынке не хватает современных минимаркетов прессы. Пресса у нас продавалась в ларьках на улицах. 

В декабре 2007 прямо из Воркуты я полетел в Москву изучать опыт столичных дистрибьюторов прессы. Я ценил каждый день. Хотел делать все не просто быстро — фантастически быстро. Встречался с директором компании “Хорошие новости” по поводу возможной франшизы и партнерстве, но ни о чем не договорились. В феврале 2008 года мы открыли первый и единственный минимаркет под новым собственным брендом “Сенсация!”.

Магазин находился на первом этаже в новом, абсолютно неудачном, торговом центре “Северный Рай”, который до сих пор имеет крайне низкую проходимость. “Сенсация!” так и не стала рентабельной. Убыточный магазин проработал до октября и был закрыт. Торговое оборудование из “Сенсации!” было отправлено в ухтинскую “Силу Ума”, прибыльную с первого дня и до сего момента (сравните фото — “Сенсации!” и “Сила Ума” в Ухте).

Параллельно мы попытались создать сеть дистрибции прессы в Сыктывкаре. Дело в том, что в нашем городе не было классических дистрибьюторов прессы — оптовиков, которые поставляют газеты и журналы в супермаркетах. Местные киосковые сети не продавали и не продают прессу оптом. А все региональные газеты имеют собственные службы распространения.

Я же решил заполнить эту нишу, ведь продуктовая розница Сыктывкара давно вышла на уровень столицы. Мы начали с установки фирменных стоек с прессой в мультимедийных магазинах, а также вышли с коммерческим предложением на продуктовую сеть “Ассорти”. В будущем я хотел предложить дистрибуцию всем местным издателям.

Результатом долгих переговоров с “Ассорти” стал контракт на поставку прессы с выплатой входных бонусов. За то, чтобы получить право поставлять прессу в самую мощную сыктывкарскую сетку мы выкупили у “Ассорти” просроченные журналы на сумму около 150 тыс. рублей.

Поставки в “Ассорти” дали ежемесячные продажи по прессе от 250 до 400 тыс. рублей. Мы получили объем и мощный канал сбыта. Теперь можно было отрабатывать технологии работы с прессой. 

Мы заключили договора напрямую с издательскими домами, которые в отличии от “Топ-Книги” были более оперативны, а главное давали определенный процент списания на нераспроданные экземпляры (от 10% до 100% в зависимости о ликвидности журнала). Именно объемы “Ассорти” позволили работать напрямую с издательствами и снизить издержки на логистику за счет гарантированных больших объемов. Мы убедили “Ассорти” перевести на нас поставки всех местных газет, ритейлеру было удобно работать с одним крупным поставщиком. Местная пресса приносила небольшой, но стабильный источник дохода.

Весной 2008 года я сделал серьезную ошибку. Я поддержал предложение менеджера участвовать в тендере на поставку прессы в сыктывкарскую библиотечную сеть по подписке. Это было непродуманное и ошибочное решение. Подписка — это очень специфический бизнес, хоть внешне он и похож на дистрибуцию. Подпиской занимаются специализированные компании — подписные агентства.

Мы посчитали, что сможем осуществить доставку прессы по 15 городским библиотекам. Часть прессы из списка мы получали от издательств, местную прессу мы дистрибутировали в “Ассорти”, на специализированные издания планировали переподписаться в федеральном подписном агентстве. В итоге мы выиграли тендер, но потерпели фиаско в подписной логистике — мы не смогли осуществить качественную доставку. Я слишком доверился менеджеру, но в итоге мы погрязли в ошибках, недопоставках, проблемах. Все кончилось извинениями и возвратом денег в библиотечную систему. Опять же осенью 2008 года, когда у нас был “идеальный шторм” из проблем.

Параллельно мы начали менять информационную систему — мы начали долгий переход с 1с7.7 на 1с8, который потребовал много денег и практически целый год времени. Параллельно мы активно стали участвовать в государственных тендерах на поставку учебников в школы. В итоги летом 2008 года мы стали главным поставщиком и завязли в этом, как Наполеон под Москвой. Через наш маленький склад должно было пройти огромное количество учебников. А ведь параллельно мы открывали розничные книжные магазины :) Но об этом завтра…

Сегодня мы не занимаемся прессой, подпиской и дистрибуцией, сегодня мы не участвуем в государственных тендерах и оптовых поставках. Сегодня мы занимаемся только розничной торговлей. И только. И я счастлив от этого. Нужно было через все это пройти, чтобы в итоги придти к тому, с чего я начал этот бизнес.Читайте далее:Читать начало серии заметок:Другая сторона истории Четыре процента Технологии по борьбе с бардаком Рост как необходимость? История моей наценки True history

В марте 2008 года мы открыли книжный магазин в сыктывкарском гипемаркете, не привлекая денег со стороны. Но уже через 2 месяца необходимо было закрывать новые товарные кредиты.

Тогда в первый раз партнеры подняли вопрос о перераспределении долей в нашей компании. Первый кредит в банке мы получили под залог собственного оборудования и товара в обороте. 

Второй кредит банк был готов дать только под залог недвижимости, которой у нас не было. Тогда я обратился к партнерам, которые попросили 1% к имеющимся 50% в уставном капитале компании, объясняя это тем, что риски их стороны больше, чем мои. Я понимал, что потеря 1% — это потеря контроля и отказался. Тогда мы договорились. Но я понял, чем партнеры отличаются от инвесторов. 

Мы получили очередные 2 миллиона рублей от МБРР (сегодня уже вернули все кредиты этому банку).

Летом мы зашли на рынок госзаказа. Как раз в 2008 году полностью поменялась система поставок учебников в школы Республики Коми. Раньше все закупки проводились огромными лотами через Министерство образования Республики Коми, а в 2008 году все было децентрализовано — каждый муниципальный район получил право самостоятельно закупать и проводить тендеры. Все это дало возможность зайти на рынок небольшим игрокам, так как мелкие лоты со сложной логистикой не были интересны федералам (прежде всего издательствам). Вы представляете, что такое доставить учебники, например, в Усть-Цильму? Мы выиграли большое количество тендеров из разных районов Республики, а также стали логистическим партнером торгового дома “Просвещение Северо-Запад”. Цифру конечно мы собрали внушительную — около 8 миллионов. Но сейчас я могу сказать, что это была “пиррова победа”.

Практически все выигранные тендеры предполагали оплату по факту либо по схеме 30/70 (30% — предоплата, 70% — по факту). Утром — стулья, вечером — деньги.

Учебные же издательства наоборот работают по принципу: утром — деньги, вечером — стулья. В отличии от универсальных издательств, они практически не практикуют отсрочки платежа. Они работают совершенно на другом рынке, по своим особым законам. 

Здесь обратная ситуация. Не поставщики кредитуют покупателя, а покупатель заранее заказывает и выкупает тираж. Например, на учебном рынке весьма распространена “депозитная” схема, когда покупатель закидывает на счет издательства определенную сумму в начале года, а потом выбирает ее учебниками мелкими партиями.

Вы можете представить себе такую ситуацию на современном рынке? Звоните поставщику — готовы взять крупную партию товара в предоплату, а тебе предлагают самовывоз с двух складов с разных концов Москвы. А если у вас возникают вопросы, ответ поставщика один — “Не хотите — не берите”. Сегодня даже самое маленькое не-учебной издательство осуществляет доставку по Москве. Но на рынке учебников все по-другому. Если есть учебник в программе и в лотах — значит купишь на любых условиях.

В госзаказах нас подкосили две большие проблемы: логистика и кассовые разрывы, при чем две эти проблемы были, как ни странно, связаны между собой :)

Это был настоящий замкнутый круг. Поставщики учебников не хотели нас кредитовать, а муниципалитеты платили только по факту полного поступления товара. В итоге нам все-же удалось договориться на небольшие отсрочки с поставщиками с кредитным лимитом в 500 тыс.рублей. Также мы открыливозобновляемую кредитную линиюв МБРР (“возобновляемость” которой впрочем прекратилась сразу после начала кризиса) на 1,8 миллионов рублей. 

Кредитные деньги ушли на предоплату поставщикам. Теперь нам надо было красиво сработать в рамках отсрочки платежа, которую нам дали. Нужно было быстро привезти товар, доставить до школ, получить деньги от государства, оплатить поставщикам — взять еще товара и сделать тоже самое, ведь мы должны были поставить учебников на 8 миллионов! 

Но не тут-то было… У поставщиков почему-то никогда не оказывалось в наличии нужного количества всех наименований учебников из выигранных лотов. В итоге мы получали учебники частями. Мы собирали партии и ждали, когда появятся нужные учебники у поставщиков. А отсрочка платежа в это время “тикала”… Когда ждать уже было поздно, отправляли то, что есть в районы. Но районы, не получив все позиции по контракту, отказывались платить. Мы как могли выкручивались. Пришлось “вытаскивать” деньги из розничного оборота и нарушать, как не грустно это писать, условия оплат более лояльным обычным издательствам. Больше денег было взять негде.

К осени мы вообще попали в патовую ситуацию. Мы не можем заплатить поставщику учебников, так как нам не платит муниципалитет, так как мы не отгрузили ему одно наименование учебников из двухсот (не выполнили условия контракта). Поставщик же не отгружает нам этот учебник, так как у нас есть просроченная задолженность. Позиция поставщика была очень жесткой. 

На все это накладывались наши логистические проблемы — от самых простых, организационных, до системных.

Наш маленький склад был просто не готов пропустить через себя такое количество учебников. Через него шли все розничные товаропотоки, пресса в “Ассорти”, и даже эта неудачная подписка, и в это же время мы открывали розничные магазины. И компания у нас была не большая, все делали одни и те же люди. В итоге мы справились, но с ошибками и с большим напряжением сил (как? об этом я расскажу завтра). 

Оказалось, что учебные издательства помимо ужасных условия для покупателей, отличаются крайне низкой технологичностью. Никто из издательств не предоставлял электронных накладных со штрих-кодами. Нам пришлось принимать книги вручную, что занимало огромное количество времени и приводило к ошибками. 

Мы допускали ошибки как при заказе учебников в издательстве, так и при формировании поставок. Я параллельно занимался запуском новых книжных магазинов и прессой. Учебники я полностью делегировал одному человеку. Меня сейчас упрекнут, что я, как любой собственник, “перевожу” стрелки на наемных менеджеров, но человек не справился. Конечно это моя ошибка, потому что я затеял процесс, не создав систему! Сейчас-то я это знаю.

В логистике был очень много бардака. Мы отправляли много и дорого. Мы путали партии. Например, вместо Ижмы засылали товар в Печору! А это Республика Коми. Это очень сложная и дорогая логистика. Железные дороги и километры тайги :) До Ижмы вообще железной дороги нет, и поезд на ближайшей станции 10 минут стоит. 

Мы заказывали ненужные учебники по ошибке, а поставщик их отказывался взять обратно. Контролировать каждый заказ самому? Но тогда надо было добавить в сутки еще 24 часа. Уволить менеджера? Но тогда ведь вообще все встанет, а времени не было.

Это было лето 2008 года. Приближалась осень, когда все проблемы и ошибки соединились в один идеальный шторм. Но об этом завтра :)

Вот, кстати, фото нашего старого складика.

В начале августа мы открыли магазин в нефтяном Усинске. Финансирование было осуществлено из ресурсов компании и нашими партнерами. Денег от банков мы больше не привлекали.

Теперь мы были полноценной региональной сеткой: 7 магазинов в Сыктывкаре, Воркуте и Усинске. Да, были проблемы и ошибки, были “кассовые разрывы”. Но я чувствовал силы, чтобы оседлать эту волну…

История с поставками учебников превращалась в долгую затяжную финансово-логистическую войну. Потом я подсчитал, что на госзакупках мы заработали порядка 600 тыс. рублей чистыми до налогообложения (при обороте около 8 млн.), но получение этих денег затянулось на долгие месяцы. 

Я понимал, что мы пытаемся пропустить слишком большой поток через маленькое горлышко. Мы уперлись в стенку. Существующая система не справлялась с новыми объемами. Для качественного прыжка вперед нам нужно было сделать три вещи — изменить логистику, создать новый современный склад и модернизировать информационную систему. 

Торговая сеть — это не магазины. Магазины смертны. Они закрываются и открываются. Арендодатели могут передумать. 

Торговая сеть — это в первую очередь логистика в широком понимании этого слова. Имея кровеносную систему, сердце-насос в виде склада-распределительного центра, мозг в виде информационной системы, можно было дальше открывать магазины и система была бы прочной. 

Про информационную систему я расскажу позже. Это отдельная история о том, как мы переходили с 1с7.7 на 1с8. Там был и аутсорсинг, и собственные программисты… И вера в светлое будущее. 

В то время наш складик был меньше, чем наш “средний” магазин :) Я мечтал о логистическом центре, который позволит принимать фуры товара, организовать адресное хранение, сделать максимально эффективными логистические операции. 

А ведь в то время мы возили товар федеральными транспортными компаниями. Сравните только… Сегодня мы фрахтуем машины и стоимость перевозки одного килограмма с Москвы составляет от 2–3 рубля в зависимости от объема. Летом 2008 года мы возили “Доставкиным”, стоимость одного килограмма с Москвы — от 6,2 до 8,6 рублей.

В июле я изложил мое видение партнерам. Если мы действительно хотим выйти за рамки региональной компании, нам нужен склад и информационная система. Но партнеры без энтузиазма отнеслись к моей стратегии. Уже тогда был дефицит денег.

Развивать сеть без логистики было бессмысленно! Партнеры не планировали вкладывать больших денег при существующем распределении долей (на тот момент мы имели 4 миллиона займов от партнеров, по которым ежемесячно платили 18% годовых). Банковский ресурс был исчерпан (на тот момент у нас были кредиты на сумму около 3,5 миллионов рублей в МБРР — товар и оборудование было уже заложено). Мы даже обсуждали вариант выхода на рынок облигаций, но это все было несерьезно при наших объемах.

Тогда я предложил “увеличить уставной капитал” — найти дополнительных инвесторов, которые разделят с нами риски, но мы выйдем на новый уровень. Я готов был уступить свою долю для того, чтобы компания росла. Тогда я думал, что лучше владеть 33% от 1 миллиона долларов, чем 100% от миллиона рублей. Но вот партнеры не готовы были уступить часть своей доли. Почему? Потеря контроля. Возможность рейдерства. Мне объяснили так. Я почувствовал себя то ли щукой, то ли раком, то ли лебедем.

В итоге мы ничего не решили. Это самая ужасная ситуация, когда нет решения. Когда нет видения, куда двигаться. Я стал искать свои варианты, но вариант нашел меня сам. 

Продолжение завтра.

В начале августа мой знакомый предприниматель предложил купить складское помещение площадью около 600 квадратных метров. В то время я смотрел места для нового склада, но меня интересовала прежде всего аренда. 

Я даже не думал о покупке.

• Как же я куплю его?
• Мы возьмем кредит в банке под залог моего здания. Ты купишь помещение, а на оставшиеся деньги сделаешь современный склад. Я готов помочь и поручиться за тебя в банке — верю в тебя и твой бизнес.

• Как же я куплю его?
• Мы возьмем кредит в банке под залог моего здания. Ты купишь помещение, а на оставшиеся деньги сделаешь современный склад. Я готов помочь и поручиться за тебя в банке — верю в тебя и твой бизнес.

Я посмотрел здание. Мне понравилось местоположение, но помещение требовало серьезной перепланировки и ремонта, но продавец предложил сделать его за свой счет. 

Я сделал бизнес-план. Прежде всего с помощью склада я планировал увеличить прибыль розничной сети за счет сокращения издержек на логистику и более эффективного управления запасами. Конечно же, я планировал сделать склад прибыльным — с помощью книжного и канцелярского опта, дистрибуции прессы, продаж учебников, а также организации мелкооптового канцелярского дискаунтера. 

Я рассказал о своих идеях партнерам. Это было в начале августа. Настроение было оптимистическое. Обороты росли. Магазины работали хорошо.

Мы решили, если схема с банком реальна, можно попробовать. Партнеров заинтересовала капитализация компании. Я готов был осуществить бизнес-план на привлеченные средства. Алексей (наш продавец) был старым проверенным заемщиком ВТБ24 и готов был помочь нам в получении кредита — он предоставлял в залог помещение, которое мы должны были в последствии выкупить.

Предварительный финансовый анализ ВТБ24 нашей компании имел положительный результат. Нам обещали дать 10-летний кредит по 16% годовых. 

Мы встретились “на троих” — я, партнеры и Алексей (наш продавец) — для того, чтобы окончательно определиться с условиями сделки. Изначально Алексей предлагал здание за 16 млн. рублей (независимые оценщики дали оценку в 20 млн.). В результате договорились о цене в 14,2 млн. рублей при условии, что мы сделаем предоплату в размере 5,4 млн. до конца августа. Алексей обещал сделать основной ремонт и перепланировку помещения своими силами. И мы “ударили по рукам”. 

Партнеры на переговорах взяли на себя эту предоплату. Мы считали, что нам нужно найти деньги на время, пока мы не получим кредит в ВТБ24. Мы планировали взять в банке под здание 18 млн., из которых 4 млн. — на развитие.

В итоге партнеры не нашли 5,4 миллиона. Мы сдвинули сроки предоплаты, но все равно они не нашли деньги. Тогда партнеры предложили взять кредит на нашу компанию в “Сбербанке” под залог их недвижимости. 

Других вариантов не было. Я был удивлен, но нам очень быстро дали кредит в “Сбербанке” в размере 5,4 миллиона рублей сроком на 1 год по 18% годовых. После получения денег от ВТБ мы планировали сразу же закрыть этот кредит в “Сбербанке”.

В первых числах сентября мы заплатили предоплату продавцу помещения. Чтобы не терять время, уже с августа мы готовили документы для получения кредита в ВТБ24. Мы планировали сделать все быстро. Я думал о запуске склада и дискаунтера к 1 декабря 2008 года. 

10 сентября МБРР поднял ставки по нашим текущим кредитам с 16–18% до 22% и попросил закрыть возобновляемую кредитную линию. 15 сентября 2008 года обанкротился Lehman Brothers. 

Первым тревожным звонком в нашем складском проекте стало закрытие в ВТБ24 10-летних кредитов. Нам предложили 5-летний кредит. Конечно же это очень сильно меняло ситуацию. Размер ежемесячных платежей увеличивался в 2 раза. Я стал сомневаться в целесообразности покупки помещения, но предоплата была уже сделана.

Время шло, а в ВТБ24 вопрос по нашему кредиту не двигался. Я не готов был начинать подготовительные и ремонтные работы на складе, хотя Алексей уже закончил ремонт, который обещал. Строители ждали моей команды, но я все откладывал, так как не был уже уверен в положительном решении ВТБ24. Из банка постоянно приходили плохие новости. В сентябре и октябре так ничего и не решилось, кроме того, что нам уже обещали не 16% годовых, а 19%.Здание нашего склада осенью 2008 г.

“Веселая” была осень. На фоне истории с покупкой помещения все наши проблемы слились в октябре в настоящий идеальный шторм.

Мы пытались расправится с госзаказами. Я звонил партнерам и просто просил денег на время, чтобы закрыть долги поставщикам учебников, чтобы нам отгрузили товар, который ждали муниципалитеты — они уже грозились подать на нас в суд и внести в “черный список”. Но денег не было. Мы вытаскивали деньги из розничного оборота. Нас спасала наша розница.

На складе была постоянна “текучка” линейного персонала. Был уволен за ошибки завскладом — в отместку она удалила сводную Excel таблицу по распределению учебников по школам. Копию никто не сделал. Пришлось все восстанавливать заново по документам и договорам.

Мы тянули убыточную дистрибуцию прессы. Над нами висел контракт по подписке прессы в библиотеки. Водители постоянно развозили прессу с ошибками и увольнялись (либо их увольняли). Директор библиотечной системы также планировала подать на нас в суд за невыполнение условий контракта.

Нам надо было платить проценты по кредиту “Сбербанка” (предоплата за помещение). 

К тому же в июле по просьбе партнеров мы взяли еще один “быстрый” и “неработающий” кредит в МБРР в размере 2 млн. рублей. Я снял в банке 2 млн. наличными — мы сделали от нашей компании займ одному из учредителей фирмы партнеров. Деньги нужны были лично ему. Он обещал вернуть займ в августе, но не вернул. И в сентябре не вернул. И в октябре не вернул. А мы каждый месяц платили проценты. Дело дошло до конфликта. Но об этом я не буду рассказывать. Скажу только то, что проблему мы решили только в декабре. 

В конце октября я понял, что мы попали с помещением в патовую ситуацию. Я готов был расторгнуть сделку по покупке здания, так как в текущей ситуации проект казался не то, что слишком рискованным — безрассудным. Но оказалось, что это сделать практически невозможно, так как Алексей уже не мог вернуть предоплату. Даже если бы мы потребовали 5,4 миллиона обратно, он бы не смог это сделать, потому что у него их уже не было.

Продолжение завтра.

Сомнение — тихий враг бизнеса. Если решение принято — не надо смотреть назад и оглядываться по сторонам. Надо идти вперед. 

В октября я понял, что обратной дороги нет. Остановить сделку и вернуть все назад было уже невозможно. Время — деньги. Я начал ремонт на нашем будущем складе. Мы начали инвестировать в помещение еще до его покупки и получения кредита. Последний мост был сожжен.

У нас сложилась интересная ситуация. Продавец и покупатель вдруг оказались в одной лодке и стали зависеть друг от друга. Если банк откажет нам в кредите или даст слишком мало денег, мы не сможем купить помещение и запустить проект. Сделка не состоится, но продавец не сможет нам вернуть предоплату. Он потратил деньги. Конечно кто-то скажет, можно выбивать деньги по суду или другими способами, но это путь в никуда.

Все понимали, что у нас есть только один выход — надо во что бы то ни стало запускать проект и делать его прибыльным.

Мы собрались втроем — я, мои партнеры и Алексей (продавец здания). Что будем делать, если банк не даст кредит? Алексей предложил принять его в состав учредителей в обмен на часть помещения. Таким образом, компания получала бы здание без привлечения банковского кредита — деньги на развитие было бы найти уже проще. Он говорил о трех учредителях с равными долями в размере 33,3%.

Но мои партнеры наотрез отказались обсуждать какой-либо вариант, где их доля составляла менее 50%. Я пытался всеми силами убедить и дать понять, что если нам сейчас не найти решение, то вообще делить будет нечего, все может рухнуть. Мои слова не были услышаны. Мне сложно найти этому уверенное объяснение. 

Возможно, партнеры ждали решения банка и только в совсем безвыходной ситуации пошли бы на уменьшение своей доли. А ситуация не была безвыходной пока в компании был я, ведь мне есть, что терять. 

Мы больше ни о чем не договорились, кроме как ждать решения банка. Думать обо всем этом было бессмысленно. Я уже принял решение.

Надо было заниматься множеством текущих проблем. Я знал и знаю, что нет безвыходных ситуаций. И вообще если с моей семьей, друзьями и близкими все хорошо, а я жив, все остальное — мелочи, которые можно решить. Если вам показалось по прошлой заметке, что у меня был в тот период “депрессняк” — это не так. Мне было очень интересно :) 

Скучать не приходилось во всех смыслах. Я развозил на Toyota Camry учебники по сыктывкарским школам и прессу по магазинам “Ассорти”. Работал на складе. Разгонял и набирал новых кладовщиков. Методично, одна за одной, погружался во все проблемы.

Почему мы справились? 

Со мной были люди, на которых можно было положиться. Я знал, что если я сегодня решаю одну проблему, то на другом участке есть надежный человек, которому можно доверять и он не сломается. Мне очень помогла Наталья Одинцова, которая работает со мной с первого магазина. Я сказал ей, что надо “взять учебники” — сложный участок, в котором была куча бардака, сделанного другими людьми. Она взяла и сделала. 

Кстати, завтра у Натальи — День рождения! 

План действий был простой. Первое —срочноизбавится от всего, что работало на перспективу. Второе — сохранить и усилить то, что приносит прибыль сегодня.

В октябре было принято решение завершить эксперимент с прессой. 

Мы вернули деньги библиотечной системе за подписку. Я попытался максимально сгладить конфликт. Договорился с профильной компанией “Урал-Пресс”, чтобы они доставляли газеты в библиотеки, пока не будет найден новый официальный поставщик. Предложил в качестве моральной компенсации призы для библиотечных викторин, большие скидки на книги. Конфликт был улажен — в суд на нас не подали.

Мы отказались от контракта на поставку прессы в сеть “Ассорти”. Это была фиксация убытков.

Вторым делом нам нужно было поддержать и усилить нашу книжную розницу. Именно она генерировала ресурсы. Мы планировали закрыть убыточную “Сенсацию!”, оборудование отправить в Ухту, где открыть новый книжный магазин.

Тут появились новости от банка по нашему кредиту. 

“Рисковики” (отдел риск-менеджмента) в Нижнем Новгороде приняли отрицательно решение. Это означало, что кредитный комитет по нашем делу пройдет не в Сыктывкаре, а в центральном филиале ВТБ24, в Москве.

Время шло — видение будущего не было.

Три года назад я начал вести этот дневник. Меня считали странным бизнес–фриком. Окружающие были в шоке от публикации доходов, расходов, идей в интернете, в России. Мало кто верил в успех предприятия. Но открытость дала огромное плюсы. 

Но сколько будет продолжаться эта история? Долго ли я буду рассказывать о бизнесе и публиковать цифры? Какая стратегическая перспектива у “Силы Ума”? 

Мне всегда нужна большая цель. Мечта. Моя личная сверх-Идея. Ведь без них бизнес и жизнь превращаются в механический процесс. Идея нужна, чтобы наполнить каждый день смыслом. Идея нужна, когда просыпаешься в Сыктывкаре, а за окном свинцовое небо, стена дождя, серость. 

Я всегда хотел делать не просто бизнес. Я хотел создать уникальную Компанию, выйти за рамки, сделать что-то большое.

За эти три года я получил огромный опыт. Я видел разные пути развития. Я многое переоценил, взвесил, понял. Итак, что ждет “Силу Ума” впереди?

Я создам новую компанию — бизнес, построенный по уникальным принципам, в основе которых будет Открытость. Акционером этого бизнеса сможет стать каждый, и в первую очередь сотрудник Компании. Я привлеку средства для развития совершенно новым для малого и среднего бизнеса способом. 

Сегодня небольшие компании в России не имеют возможности привлекать акционерный капитал на открытом рынке. Ресурсы для развития — это дорогие банковские кредиты и деньги инвесторов.

Новая компания “Сила Ума” станет нетрадиционным “акционерным обществом”. Каждый желающий сможет приобрести “акции” этой компании в Интернете. На сайте будет создан функционал для получения полной информации о бизнесе. Каждый акционер сможет узнать, куда был потрачен каждый рубль компании. Стратегические решения будет обсуждаться со всеми акционерами на сайте. Основным принципом Компании будет Открытость.

Первым проектом новой компании станет книготорговая сеть в центрах массового туризма — Турецкой Республике и Арабской Республике Египет. Этот проект будет запущен в весной 2010 года. Сеть дистрибуции “пляжного чтива” в отелях будет дополнятся небольшим книжным магазином, который будет выполнять роль склада, а также интернет-магазином для заказа книг в отель.

В среднесрочной перспективе вы сможете стать первыми акционерами компании “Сила Ума”. Мне предстоит работа по созданию нового сайта, где можно будет в режиме онлайн купить наши “акции”.

Я еще совершенно не изучал этот вопрос, но уверен, что создать легальную схему покупки и продажи долей в бизнесе через Интернет возможно. 

Безусловно, что это не будет классическое акционерное общество с громоздкой структурой, депозитарием, реестром, формальностями и бюрократией. Нужна легкая, но при этом юридически верная схема. Также как WebMoney — настоящее платежное средство, но при этом не являются деньгами в формальном юридическом смысле.

Если у кого-то есть знания, опыт и идеи о том, как правильно с правовой точки зрения организовать такую систему, пишите. В ближайшее время я расскажу, как я вижу структуру будущей компании, схему покупки долей в бизнесе, распределения прибыли. Задавайте вопросы! Мне нужны ваши вопросы.

Теперь вы сможете не только следить за компанией “Сила Ума”, вы сможете стать акционером и частью нашей команды.

А пока продолжим историю “Силы Ума” в 2008 году…**Читайте завтра: **как я продал 25% бизнеса, чтобы спасти бизнес.

Ноябрь 2008. Мы имеем краткосрочный кредит в “Сбербанке” на 5,5 миллионов рублей. Но 5,5 миллионов у нас нет. Они потрачены на предоплату помещения, которое мы планируем купить. 

Деньги на покупку здания обещал дать ВТБ еще в августе, но случился кризис. Сначала ВТБ сократил срок кредита с 10 до 5 лет, затем сумму с 20 до 16 миллионов, а потом сам кредит стал под большим вопросом. 

Я был бы и рад тогда отказаться от сделки, но продавец уже потратил деньги и не может их вернуть. Зачем же мы взяли кредит в “Сбере”, если не были уверены в ВТБ? Изначально на переговорах с продавцом здания партнеры решились сделать предоплату с условием снижения цены, но денег к обозначенному сроку не нашли и мы быстро взяли кредит на нашу компанию. Я был уверен в партнерах и их ресурсах. Но осенью не оказалось денег ни у ВТБ, ни у партнеров. 

Мы оказались с недостроенным помещением, плохими долгами и непонятной, незавершенной сделкой. Выход был только один — двигаться вперед и надеяться на то, что ВТБ все таки даст нам денег. Назад дороги не было. 

Я начал вкладывать деньги в ремонт помещения. В то время, как раз к нам в город, приехали журналисты из Forbes. Я был выбран как образец успешного яркого регионального предпринимателя. Я встретил ребят из Forbes и повез их на наш будущий склад. Помню как ходил по полуразрушенному зданию, размахивал руками и показывал как здесь будет все здорово наперекор кризисам. Думаете я так не думал? Я даже в этом не сомневался. Может быть это защитная реакция такая. Но это правда.

(https://sila-uma.ru/2009/07/19/karandash-cash-carry/)_

Потом мы поехали в наш магазин в “Городе Мастеров”. Там сделали улыбающиеся портреты в глянцевом, западном, стиле. Я разговаривал с Николаем Кононовым, обозревателем Forbes, о будущем — планах, перспективах, и параллельно думал о том, как нам выбраться из той жопы, в которую залезли, ведь ВТБ сократил нам сумму возможного кредита с 20 до 16 миллионов. 

Мне было в тот момент непонятно что делать, ведь даже если вдруг случится чудо и нам дадут кредит… На какие деньги открывать склад и магазин-дискаунтер, которые я планировал сделать в этом помещении? Ведь все 16 миллионов должны были уйти за помещение (из них 5,5 миллионов — возврат денег “Сбербанку”). А еще надо делать ремонт, ставить оборудование, покупать складскую технику, софт, завозить товар и много еще чего… А первые работы в здании показали, что мои строительные бюджеты были очень очень оптимистическими (я никогда до этого не сталкивался со строительством) — с каждым шагом оказывалось, что надо что-то полностью переделывать — систему отопления, крышу, электрику. На партнеров надеяться уже не приходилось. Кризис коснулся всех. Денег не было. 

Зачем же мне голое недостроенное помещение в кредите? На старте проекта я планировал с помощью запуска склада и дискаунтера получить большой денежный поток, новую прибыль и с них платить тело и проценты по кредиту. Планы были грандиозные. Где же рычаг — я хочу перевернуть землю!

Если же этот проект не заработает, мы просто не сможем платить ВТБ, а это около 500 тыс. рублей в месяц к тем 200 тыс. которые мы уже платили МБРР по старым кредитам. При этом наша существующая розничная сеть стала проседать — в “северных” магазинах (Воркута, Усинск) с кризисом очень сильно упала выручка. Я чувствовал, что все трещит по швам. И никакой определенности. Но я знал главное, что нельзя опускать голову. Нужно просто работать, работать, работать и не думать пока проблемах, ведь толку это не даст.

ВТБ попросил внести дополнительный залог под наш кредит. Помещение нашего будущего склада было оценено в 20 млн. рублей. Тут очень помогли партнеры и дали в дополнительное обеспечение здание в центре города еще на 15 миллионов. ВТБ же планировал выдать нам всего 16 миллионов. Итого мы давали банку обеспечение более чем в 2 раза больше, чем брали денег, но банк при этом думал.

В середине декабря сделку отправили на Москву. Решение принимали люди, которые не видели и не знали ни меня, ни наш бизнес — только цифры. Тогда хорошая новость показалась мне чудом. Москва утвердила нашу сделку. Радость была недолгой, ведь надо было искать деньги, чтобы запустить сам проект. И денег надо было столько, чтобы запустить проект до конца, чтобы он мог приносить прибыль. Половинчатого варианта не должно было быть, ведь если мы найдем средства, вложим, но нам вдруг чего-то не хватить и проект не заработает — это будет самый плохой вариант.

ВТБ принял положительное решение с условиями, но мы готовы были пойти практически на любые условия в тот момент. Мы получали кредит двумя траншами — сначала 10 миллионов, а затем после погашения кредита “Сбербанка” — еще 5,5 миллионов, при чем, конечно же, гасить “Сбер” мы должны не деньгами ВТБ, а своими либо привлеченными со стороны. 

К тому же возникли еще и бюрократические проблемы, связанные с документами по залогу, которые очень сильно затянули процесс выдачи кредита. Забегая вперед скажу, что живые деньги от ВТБ мы получили только в марте 2009 года. Впереди был Новый год и январские праздники, плюс все отправлялось в Москву, поэтому мы поставили антирекорд в скорости получения денег, при том что я просто жил в банке и “летал” по первому требования за необходимыми бумагами. 

Кризис наступал. Мы постепенно строили помещение, еще не получив денег. Я еще не видел выхода из ситуации. Нас спасала только работающая розница. Я максимально сократил все расходы. Мы пошли на сокращение персонала. Некоторые наши менеджеры (respect!) работали в розничных магазинах, пока ситуация не исправилась. 

В конце ноября мы открыли магазин в Ухте. В декабре я собрал все силы, чтоб заработать в рознице максимальное количество денег. Но этого было недостаточно, чтобы выжить. Чтобы выжить нужна была супер схема, я знал, что она где-то лежит, где-то спрятана, ее надо найти. Я ломал голову.

Мы по 10 раз пили чай с Алексеем и думали как выбраться из ситуации. Привлечь где-либо еще деньги не было возможности. У партнеров ресурсов не было. Оставался один выход. Алексей зависел от нас, а мы от него. Мы пришли к тому, что что после получения кредита, мы купим у него помещение, а он этими деньгами нас кредитует. Пока остановились на этом варианте — без деталей.

Но я стал в текущей ситуации сомневаться в проекте дискаунтера-склада. Если мы на полученные деньги откроем магазин-склад — мы не сможем платить и ВТБ, и Алексею. Ремонт может затянуться. Мы погрязнем в длинном проекте. Вложим деньги, а быструю отдачу и нужный денежный поток не получим. Очень рискованно. Даже нереально.

Нам нужен был проект, который можно запустить очень быстро, и который сразу даст денежный поток и большую операционную прибыль. И я знал, что это может быть за проект.

До 2009 года у нас было много маленьких книжных магазинов площадью около 100 метров каждый. На таком небольшом пространстве мы могли представить только малую часть огромного книжного ассортимента — только верхушку айсберга, а огромный “ассортиментный хвост” оставался за бортом. Поэтому спрос достаточно большого количества покупателей оставался неудовлетворенным.

За маленькие магазины в проходных местах мы платили большую аренду за квадратный метр (до 1500 руб. за квадрат в “Городе Мастеров”). Множеством маленьких магазинов было сложно управлять. В Сыктывкаре же не было одного большого книжного магазина — аудитория дробилась, многие люди ездили по всем маленьким магазинам, чтобы найти нужную книгу.

Я решил, что нам надо открыть книжно-канцелярский гипемаркет, чтобы резко увеличить оборот и прибыль. Мы закроем часть маленьких магазинов с большой арендой, объединим товар и оборудование в одном большом магазине, расширим ассортимент за счет канцтоваров и медиа-продукции. Для огромного книжного магазина не так важна “первая линия”, поэтому можно было найти большое недорогое помещение в центре. Я планировал привлечь всю аудиторию, всех потребителей книг города в этот магазин. 

Например, проблема нашего книжного магазина в гипермаркете “Городе Мастеров” была в том, что люди не приезжали туда специально за книгами. Покупатели приезжали в торговый центр и заодно заходили в наш магазин. Книжный площадью 100 кв.метров не привлекал своего собственного покупательского потока. Зачем так далеко ехать в небольшой магазин, если есть подобные в центре города? Мы жили на потоке гипермаркета и именно за это платили аренду. Как только поток “гипера” упал (но высочайшая аренда при этом осталась) — выручка магазина очень сильно просела. Я попытался снизить аренду, но арендодатель не пошел на уступки. Так вот, я хотел создать большой магазин, который сам будет генерировать покупательский поток со всего города, потому что там будет самый большой выбор, низкие цены и комфорт.

Я начал искать помещение, подходящее моим параметрам — большое, в центре города, но не на первой линии, и поэтому недорогое, полностью готовое и приспособленное для работы розничного магазина. Тут кризис помог мне. Свободных помещений было много. В конце декабря, перед самым Новым годом, я нашел свой идеальный вариант, хотя многие до конца не верили в это место. Помещение было полностью готово для торговли. Удача не отвернулась в этот момент. Никакого ремонта не требовалось. Можно было сразу ставить оборудование, завозить товар и торговать. Но пока это были только идеи…**Читайте завтра: **как мы за 1,5 месяца открыли книжный гипермаркет площадью 600 кв.метров, который принес нам 5 миллионов выручки в месяц.Читать начало серии заметок:Другая сторона истории Четыре процента Технологии по борьбе с бардаком Рост как необходимость? История моей наценки True history 2008: шаги в сторону 2008: госзаказ 2008: то ли щука, то ли рак 2008: на берегу 2008: no doubtФотографии к этой заметке:Открытие магазина в Ухте в конце ноября 2008 года Магазин в Ухте. Новый год. Предновогодняя ночь в книжном магазине в “Городе Мастеров” Наш склад и дискаунтер в июле 2009 года

Мой твиттр: twitter.com/silauma

Помните детскую игру, когда все бегали вокруг стульев… Заканчивалась музыка надо было сесть на свободный стул. А стульев было меньше, чем деток… Так вот, нам надо сейчас занять все стулья :) Рынок — меньше, доля — больше…

Помните детскую игру, когда все бегали вокруг стульев… Заканчивалась музыка надо было сесть на свободный стул. А стульев было меньше, чем деток… Так вот, нам надо сейчас занять все стулья :) Рынок — меньше, доля — больше…

Нам нужно было резко увеличить денежный поток и операционную прибыль. В конце 2008 года я решил пойти ва-банк и открыть большой книжно-канцелярский супермаркет. Как расти на падающем рынке? Только за счет увеличения рыночной доли. А как увеличить долю? Создать лучшее предложение на рынке. 

Почему же площадь книжного магазина имеет значение? Книги — очень специфический с точки зрения торговли продукт. Книжный ассортимент огромен, при этом практически каждая книга уникальна. Другие категории товаров имеют относительные заменители. Ну, например, если не купили вы сегодня сыр — можно вместо него купить колбасу. Нет, “Останкино”, можно и “Микоян” купить. Голод будет утолен. Но если вам, например, нужна книга про уход за золотистым ретривером, то книга про чау-чау вам никак не подойдет. Для того, чтобы удовлетворить максимальный спектр спроса от дзен-буддизма до болезни почек — необходима большая площадь. Я был уверен, что магазин с самым большим выбором и низкими ценами привлечет покупателей со всего города. 

Другого выхода я не видел. Нужно было открывать большой магазин. Делать ставку на проект дискаунтера на складе было слишком рискованно. А магазины мы открывать умели. И делали это очень быстро и хорошо.

Но где взять деньги?

Алексей готов был нас кредитовать. Рабочая схема была такая. Мы получаем кредит ВТБ на покупку недвижимости. Платим Алексею за помещение. Алексей частью этих денег (8 миллионов рублей) кредитует нас. Я оптимизирую розничную сеть и открываю на эти деньги большой магазин, который дает нам дополнительный денежный поток. Мы оплачиваем кредит ВТБ с прибыли, которую даст книжный гипермаркет, а также инвестируем деньги в приобретенное помещение, постепенно запускаем там склад и дискаунтер. 

Но какие гарантии мы сможем дать Алексею? Что мы сможем предоставить в качестве обеспечения этого кредита? Партнеры предложили заложить долю компании. Сначала речь шла о том, что и я и мои партнеры рискнут своими долями в равной степени. Но в ходе переговоров партнеры стали настаивать, чтобы этот кредит был обеспечен именно моей долей. Я мог заложить 50% компании для привлечения денег от Алексея. 

Это было справедливо. Мои партнеры уже предоставили в обеспечение кредита ВТБ свою недвижимость, а также дали кредитов нашей компании на общую сумму 4,6 миллиона рублей (18% годовых). До конца 2008 года мы платили по этим займам проценты. Но с начала 2009 года практически перестали платить партнерам, так как были отягощены кредитом “Сбербанка”, который был взят на предоплату помещения, и постоянным инвестициями в это здание. Мои ресурсы и возможности были в разы скромнее. 

Закладывать долю в компании, конечно, было очень опасно. Если бы мы не выполнили условия договора, я бы мог вообще потерять все. Именно я. Я много передумал в тот момент. И принял решение — не рисковать всеми 50%, а продать 25% сейчас и инвестировать эти деньги в компанию. Алексей еще осенью был готов стать нашим акционером. 

Я предложил Алексею купить у меня 25% компании за 4 миллиона рублей. Схема была такая. Деньги за долю я инвестирую в в бизнес в виде кредита. Алексей, став акционером, также вкладывает в компанию 4 миллиона, которые он получает за помещение от нас. Таким образом, появляется новый учредитель, я уменьшаю свою долю до 25%, а компания получает 8 миллионов на развитие в виде кредитов от меня и от Алексея.

Алексей принял мое предложение.

Конечно, это было для меня непростое решение, но, наверное, другого выхода не было. Как я размышлял?

1. Компании нужны деньги. Другого способа сегодня привлечь средства нет. Если мы не привлечем средства, можно вообще все потерять.
2. Конечно, я мог отказаться, и уйти от ответственности в решении проблем компании. Тогда партнерам, которые уже вложили в наш бизнес деньги и дали обеспечение недвижимостью (взяли на себя риски), придется решать наши проблемы — привлекать где-то деньги, думать. Но это путь улитки, которая прячет голову. Партнеры действительно в тот момент вложили в бизнес больше, чем я как учредитель.

Как бы ты ни работал сегодня в такой традиционной отрасли как розничная торговля невозможно за два года создать такой личный капитал, чтобы в финансовом плане быть на равных с партнерами. Мне наш оптовый клиент, который занимается книгами уже 20 лет, рассказывал как в Сыктывкар в начале 90-х приезжала машина с книгами — детективами, любовными романами… И все они продавались прямо с колес за несколько дней с наценкой 150–200% — такой был ажиотажный спрос в то время. Оборачиваемость капитала была просто космическая. Сейчас другое время.

3. Продавая долю я фиксировал определенный результат, хотя и сразу же вкладывал полученные деньги в компанию. В итоге все равно все мои личные риски были поставлены на этот бизнес.

В начале февраля я подписал договор аренды на помещение площадью 540 кв.метров, в котором должен был заработать самый большой в Республике Коми книжно-канцелярский магазин. Еще не получив денег от ВТБ мы начали готовиться к открытию этого магазина. 

Другие фотографии с открытия.

В этот момент у нас был постоянный “кассовый разрыв” — мы забирали деньги из нашего оборота, страдали поставщики, но я просил всех подождать, так как ВТБ должен был вот-вот дать нам деньги. Я рассчитывал, что мы запустим этот книжный гипермаркет как раз в к первому платежу по большому кредиту. И мы успели сделать это.

Другие фотографии с открытия.

Мы никогда не открывали настолько большие магазины. Люди работали посменно с восьми утра до девяти часов вечера, приемка товара не останавливалась ни в выходные, ни в праздники. Сыктывкарские мебельщики показали чудеса скорости. Мы запустили две совершенно новые товарные категории для себя — мультимедийную продукцию (кино, компьютерные игры, музыка, программы) и канцелярские товары — до этого мы работали с местными оптовиками, а сейчас напрямую с федеральными поставщиками. Всего в поставках в новый магазин участвовало 118 поставщиков (90% из них — книжные издательства). 

Другие фотографии с открытия.

Мы использовали новую логистическую схему. В Москве был арендован склад ответственного хранения, где консолидировался товар от множества небольших поставщиков, а затем доставлялся зафрахтованными фурами в Сыктывкар. Для сравнения: если везти 20 тонн сборного груза транспортной компанией это выйдет вам в 150–200 тыс. рублей, а фрахт фуры напрямую обходится всего 40 тыс. рублей (+ аренда места и услуги на складе ответственного хранения в Москве — около 30 тыс.рублей).

Было принято решение закрыть магазин в “Городе Мастеров”, а также наш первый магазин “Сила Ума” на 6 этаже торгового центра. Выручка магазина в гипермаркете не оправдывала свою аренду. Магазин был прибыльный, но соотношение прибыли и товарного запаса меня не устраивало.

Средняя прибыль до налогообложения и уплаты процентов по кредитам этого магазина составила 114 тыс. рублей. в месяц — без учета работы центрального офиса, склада, логистических издержек. Я попытался снизить размер арендной платы, либо поднять продажи за счет других товарных категорий, но торговый центр не пошел мне на встречу.

Самым неприятным решением стало закрытие магазина интеллектуальной книги “Сила Ума”. Он находился совсем рядом с будущим большим магазином. Держать так близко два книжных магазина в условиях кризиса было совершенно не эффективно — “рынок не резиновый”, хотя “Сила Ума” оставалась прибыльным популярным магазином. Книги и оборудование переехали в новый большой магазин, а “Сила Ума” стала всего лишь отделом в рамках массового магазина. Мы объединялись под одной крышей. Так экономическая целосообразность поставила точку в жизни первый “Силы Ума”. Магазины смертны. Но я уверен, что “Сила Ума” еще вернется.

Посмотреть на Яндекс.Картах

4 апреля 2009 года открылся наш медиамаркет “Книга за книгой”. Результаты превзошли все мои ожидания. На открытии магазина случился настоящий ажиотаж. Позже я расскажу о том, как мы смогли привлечь столько внимания к магазину. Мы не рассчитывали, что будет столько покупателей. С самого начала у нас работали всего две кассы. Целую неделю в магазине были огромные очереди.

Увеличить фото из газеты.

Магазин стал самым прибыльным проектом в нашей розничной сети. Выручка магазина в первый день работы составила — 490 781 рублей, в первый месяц — 4 581 703 рублей, средняя дневная выручка магазина за все время работы — 96 033 рублей. При 70% наценке (весной 2009 года мы снизили торговую наценку со 120–140% до 70%) магазин приносит в среднем около 700 тыс. рублей прибыли ежемесячно (до налогообложения и выплаты кредитов).

У нас появилась возможность оплачивать кредит ВТБ. В марте мы получили от банка десять миллионов рублей, восемь из которых были вложены в новый магазин. Теперь мы должны были ежемесячно выплачивать ВТБ 274 тыс. рублей — тело и проценты по 5-летнему кредиту. Я уменьшил свою долю до 25% и стал кредитором нашей компании. Дышать стало легче, но у нас был еще не закрытый кредит “Сбербанка” на 5,5 миллионов и недостроенные помещение в собственности. Что было дальше?

Продолжение следует.Читать с начала серию заметок:Другая сторона истории Четыре процента Технологии по борьбе с бардаком Рост как необходимость? История моей наценки True history 2008: шаги в сторону 2008: госзаказ 2008: то ли щука, то ли рак 2008: на берегу 2008: no doubt 2008: выходы

Мой твиттр: twitter.com/silauma

Сегодня утром я уволил двух человек. 

Я стоял перед 11 продавцами и пытался поймать их взгляды. Я говорил, что всё в наших руках. Надо поверить и мы добьемся результата. Но они не верили мне. В глазах был великий скепсис. Я чувствовал их мысли: “…все это красивые слова, и ничего нельзя изменить, и ведь это только вам надо Федор Владимирович…”. Я уже несколько дней боролся с молчаливым равнодушием.

А все началось с того, что две недели назад мы поставили в нашем большом магазине счетчик для учета посетителей…

Все три года, как я занимаюсь розничной торговлей, я пытался найти наилучшую систему мотивации для продавцов книжных магазинов. Я перепробовал множество систем, когда-нибудь я напишу об этом опыте. 

Не изменилось одно — я искренне готов делится с прибылью с теми, кто действительно работает и приносит компании результат. За эти три года я несколько раз разочаровывался, но все же не переставал верить, что продавцов можно сделать партнерами Компании. 

Мы долго не могли внедрить систему мотивации в нашем большом магазине. Дело в том, что до этого у нас были только маленькие магазины, в которых работало 3–4 человека. Систему мотивации маленького магазина нельзя было перенести на большой супермаркет — она там просто не работала.

Итак, мы поставили в медиамаркете счетчик посетителей, который считал сколько человек зашло в магазин в течение дня. Я решил привязать премию продавцов к соотношению покупателей и посетителей в конкретный день. Это соотношение было названокоэффициентом обслуживания, который равен соотношению покупок (пробитых количество чеков в день) на количество посетителей магазина по счетчику Например, если покупки сделал каждый второй покупатель, зашедший в магазин, коэффициент обслуживания будет равен 50% (или 0,5). За определенный коэффициент обслуживания продавцы должны были получать премию. Было решено выдавать премию каждому продавцу ежедневно по результатам работы смены. Так более четко осязается результат. Хорошо поработал — сразу же получил премию.

Я считаю, что этот коэффициент действительно справедливо отражает качество работы продавцов. Именно*Продавцов, *а не безмолвного розничного персонала! *Наконец-то я нашел то, что искал.*Решение, которое будет мотивировать персонал на работу с покупателями. И самое главное. Раньше мы всегда привязывали премию продавцов к выручке, к планам. Планы ставить очень сложно. Я вам много могу рассказать про планы. Очень часто розничные планы отличаются от реальности. Может получатся так, что план завышен, и тогда у продавцов опускаются руки. А может и так, что план занижен и тогда продавцы получают премию без каких-либо усилий, что тоже неправильно. 

Но с коэффициентом обслуживания совсем другая история. Продавцы могут получать премию и при низком покупательском потоке. Все в руках продавцов, ведь премия зависит не от выручки, а от того, как они работали с теми людьми, которые пришли в магазин. Идеальная система, думал я. Но продавцы так не считали :)

Прежде, чем ввести новую систему, мы стали наблюдать за коэффициентом обслуживания в магазине. Продавцы еще не знали, что мы анализируем их работу. Вот, такие данные мы получили:

Данные показались мне сначала достаточно неплохими — около 44% посетителей магазина в среднем уходило с покупками. Но! Продавцы при этом работали в обычном расслабленном режиме. Стоит отметить, что наши продавцы никогда не проявляли активности в продажах. Они любили спокойно принимать и выкладывать товар, но не общаться с покупателями. Они не были ориентированы на продажи. Никак. Да, у них была премия, привязанная к месячной выручке, но они не чувствовали связи между своей ежедневной работой и далекой премией. А оценивать личные продажи в книжном магазине невозможно!

Также стоит отметить, что наш магазин находится далеко не на первой линии, поэтому практически 100% наших посетителей — это целевая аудитория, которая специально приехала в магазина за книгами, дисками или канцтоварами. Случайных прохожих в магазине практически нет. Именно поэтому мы имели достаточно высокую конвертацию посетителей в покупатели изначально.

Получив первые данные по коэффициенту обслуживания, мы объявили о наших мыслях продавцам. Однако нашу идеальную систему персонал принял с большим подозрением. Когда я предложил систему премий, где нижней премиальной планкой был коэффициент 50%, а при падении коэффициента меньше 40% — штраф, продавцы стали открыто выражать негатив к нововведению. 

Коэффициент обслуживания 50–55% — премия 100 рублей на продавца, работавшего в смену. Коэффициент обслуживания 55–60% — премия 150 рублей на продавца, работавшего в смену. Коэффициент обслуживания более 60% — премия 200 рублей на продавца, работавшего в смену. Все премии выплачиваются сразу же после смены. При коэффициенте обслуживания менее 40% продавцы, работавшие в смену, штрафуются на 50 рублей. Штрафы в отличии от премии суммируются и вычитаются из премиальной части зарплаты в конце месяца.

Коэффициент обслуживания 50–55% — премия 100 рублей на продавца, работавшего в смену. Коэффициент обслуживания 55–60% — премия 150 рублей на продавца, работавшего в смену. Коэффициент обслуживания более 60% — премия 200 рублей на продавца, работавшего в смену.

Все премии выплачиваются сразу же после смены.

При коэффициенте обслуживания менее 40% продавцы, работавшие в смену, штрафуются на 50 рублей. Штрафы в отличии от премии суммируются и вычитаются из премиальной части зарплаты в конце месяца.

Сколько мы не пытались объяснить, что все в руках продавцов, никто не теперь не мешает получать премию, понимания не было. Штраф решили убрать, хотя практика показывала, что коэффициент обслуживания упадет меньше 40%, только в том случае, если вообще не работать, и буквально выгонять покупателей из магазина :) Так что зачем же боятся этого виртуального штрафа? Но продавцы не верили в новую систему.

Мы стали думать с менеджерами, как поменять отношение продавцов к новой системе. Я попросил управляющего розницей и менеджеров коммерческого отдела выйти на следующий день в торговый зал, помочь продавцам, настроить на работу с покупателями, воодушевить! Мы хотели показать, что новая система может работать — результат действительно в наших руках. Меня весь день не было в магазине. Вечером, к закрытию медимаркета, я специально приехал на подведение итогов. Мне так хотелось, чтобы коэффициент был больше 50%. Я так хотел, чтобы продавцы получили премию, что очень боялся за результаты. Мы все собрались в зале, подсчитали количество чеков, сняли показания счетчика… И… получили коэффициент — 50%! Да, да, да! Yes!!! Мы можем. Я был очень воодушевлен. Я пришел домой в лучшем настроении за последнее время. 

Рано утром я с радостью приехал в магазин, чтобы лично провести планерку с продавцами. Я искренне говорил: “Надо поверить! Мы можем. В этом году осталось десять дней — десять золотых дней. Это время бывает только один раз в году. Это Новый год. И мы должны достигнуть максимального результата! Все в ваших руках!”. Я предложил им систему до конца года. Если коэффициент обслуживания будет расти, хоть на сотую долю процента, будет расти и их премия — каждый день на 50 рублей. 100, 150, 200, 250 рублей… и так до 650 рублей в день 31 декабря. И мне показалось — это уже были другие глаза. 

В течение дня я звонил в магазин — узнавал, как идут дела. Но, увы… была обычная работа, никто не хотел менять поведение, идти к людям и добиваться какого-то результата. К закрытию я был в магазине. Огонек в глазах погас. Мы посчитали коэффициент. Мы не выполнили результатов прошлого дня. Коэффициент составил всего 47%. Я был разочарован. Продавцы просто не верили. 

Я пошел ва-банк. На следующее утро я опять был в магазине. Я сказал, что сегодня буду работать с ними в зале. Буду обычном продавцом. Буду искать для покупателей книги и делать все возможное, чтобывместес ними показать, что мы можем поднять этотчертовкоэффициент обслуживания. Я много еще чего сказал. Сказал, что хочу, чтобы они всегда получали премию — мне это выгодно! И это правда. 

А еще я сказал, что мы сделаем сегодня коэффициент 60% (потом я подумал, что может это действительно много, но уже было поздно). А потом я раздал им в руки по одному подарочному сертификату, чтобы они продали их в течение дня. Один продавец, который прятал глаза, недовольно спросил: “А что будет, если я не продам?”. Это был голос неверия. Я не собирался никого заставлять продавать, ведь это нужно было (по моей теории) самим продавцам. Я ответил: “Уволю… Шутка”. Но продавец не отреагировал на последнее слово, а стал что-то говорить про заявление, что “мне это не надо”. В глазах было равнодушие. Мои слова “ударились о кирпичную стену”. Кто победит — пессимизм или я? Смогут ли они искренне поверить в работу, в Компанию? Тогда я неожиданно для себя ответил — “Все, вы уволены, теперь это не шутка. Кого еще что-то не устраивает?”. Высказался второй продавец. И тоже был сразу же уволен. В тот момент я был готов уволить всех и все праздники работать потом продавцом.

Вот так начался день. Надо было делать эти чертовы 60%. Два продавца были уволены. Коллектив постепенно отходил от шока.

И мы стали работать. Нет, мы не надрывались — мы просто работали с каждым покупателем максимально и внимательно. Работали все продавцы. Работали хорошо. Работали отлично. На результат. Работали не только продавцы — помогали наши менеджеры. Часам к 5 вечера мои ноги стали отваливаться. Я ведь не знал, где лежат нужные книги. Я постоянно бегал к продавцам за советом или к менеджерам, которые эти книги заказывают. К 7 вечера я уже еле передвигался. К закрытию магазина я практически ползал по торговому залу. Вот, что значит ездить на машине и сидеть в офисе.

Вместе с продавцами мы посчитали коэффициент…779 посетителей, среди которых были и сантехники (у нас прорвало трубу вчера), и школьники, заходившие в магазин группами по 6–7 человек, погреться…И при этом 460 чеков! **Коэффициент — 59%! **Да, мы сделали это! Да!

При этом мы имели выручку на 12% больше, чем в прошлый день при том, что количество посетителей в прошлый день было выше на 15%! *Это просто волшебно! *Количество людей упало, а выручка выросла. Да, у нас даже средний чек вырос — на 30 рублей. Мы достигли результат без каких-либо махинаций. Я готов платить премии за такие показатели. Все продавцы сразу же получили премию в размере 200 рублей. И в глазах появился огонек.Динамика коэффициента обслуживания

Посмотрим, что будет дальше. Меня уже не будет в магазине.*Ваши прогнозы по коэффициенту обслуживания на завтра? *Боевые будни розницы в Твиттр: twitter.com/silauma

Пора продолжить нашу историю. Я закончил свой рассказ весной 2009.

4 апреля апреля мы запустили книжно-канцелярский супермаркет площадью 540 кв.метров, который дал нам необходимый денежный поток (2,5–5 млн. в месяц) и прибыль (500–700 тыс. в месяц). Мы получили возможность обслуживать кредит ВТБ, который был взят для покупки складского помещения. 

Итак, у нас было недостроенное помещение, которое надо было срочно превращать в работающий канцелярский дискаунтер и совершенно не было лишних денег. Времени не было. В середине июля начинался “школьный сезон”, когда продажи канцелярских товаров резко взлетают вверх. Нам просто нельзя было терять этот сезон. Для нас это был совершенно новый рынок, но выбора не было — надо было действовать быстро и правильно.

Здесь огромное значение сыграл человеческий фактор и удача. “Звезды” и люди. Мы никогда бы с нуля не запустили большой канцелярский магазин за такое короткое время и не достигли бы такого результата, если бы не менеджеры нашей компании, которые проявили твердость, целеустремленность и полную стопроцентную отдачу работе. 

Нам повезло с людьми! Перед самым сезоном к нам пришел талантливый и опытный специалист по канцелярским товарам. Нина — “ассортиментщик” от природы, она обожает канцелярские товары. Мы отлично сработали по канцелярскому ассортименту в школьном сезоне 2009 года.

Итак, в начале лета у нас было недостроенное “голое” помещение. В середине июля надо было “взорвать” канцелярский рынок. Оставалось очень мало времени. Что делать? Решили запускаться во что-бы то ни стало. Мы исходили не из того, как мы планировали сделать раньше, а из того — какими ресурсами, то есть деньгами, мы обладаем в данный момент.

Изначально, наши планы были очень грандиозные. Планировалось, что мы откроем магазин-склад, где будет установлена двухэтажная “мезониновая” система. На первом этаже будет — мелкооптовый магазин — “канцтовары, все для офиса и школы”, а на втором будет склад адресного хранения. Но эти планы пришлось заморозить. 

Денег не было не только на какое-либо торговое оборудование, но и на товар. А ведь мы были новичками на канцелярском рынке и никто не хотел отгружать нам товар с отсрочкой. К тому же старый местный игрок распространял информацию среди поставщиков, что мы являемся “неплательщиками” и с нами нельзя работать.

Мы решили сделать наши минусы — нашими маркетинговыми плюсами. Нет денег на косметический ремонт? Не беда! Значит будет в помещении голый гипсокартон. Нет денег на торговое оборудование? Значит мы будем продаватьвесьтовар с паллет. Все, что можно было сократить — мы сокращали. Все второстепенное, не функциональное — убирали. 

10 июня, в свой День рождения, я собрал всех в будущем “Карандаше”. Мы поставили стол прямо по середине стройки. Через 1,5 здесь будут покупатели! Даже не верилось в это. Кто поедет так далеко за канцтоварами? Успеем? День рождение совместили с обсуждением планограммы — где будет стоять касса, где тетради, где ранцы…

18 июля открылся канцелярский дискаунтер — магазин-склад “Карандаш”. У нас получилось. Мы запустили “Карандаш” в нужное время. Концепция сработала! Покупатели массово поехали в наш магазин-склад.

Больше фото: https://www.flickr.com/photos/silauma.

На закупку канцелярских товаров мы получили краткосрочный кредит в размере 2 миллионов рублей от партнеров. Этого было недостаточно, но и эти деньги удалось обернуть 2,5 раза за 1,5 месяца! Наш оборот по канцелярским товарам с середины июля до конца августа составил — 5,9 миллионов рублей (в розничных ценах). Средняя наценка в “Карандаше” по канцтоварам составила 40%. По нашим оценкам нам удалось получить около 20% рынка.

В конце августа мы вернули партнерам взятые в начале лета 2 миллиона рублей. Сезон закончился. Мы увидели, что в “Карандаше” практически совсем не осталось товара. Впереди была осень. Есть ли жизнь после сезона? Сможет ли “Каранадаш” существовать остальное время года, ведь розничный рынок падает, а основу продаж составляет корпоративный рынок “офисных” канцтоваров?Но это уже другая история…Прочитать больше про “Карандаш”:Карандаш Cash & Carry Без корзинок вход воспрещен Конкуренция Бизнес — это война Диверсанты Самая лучшая рекламаЧитать с начала серию заметок:Другая сторона истории Четыре процента Технологии по борьбе с бардаком Рост как необходимость? История моей наценки True history 2008: шаги в сторону 2008: госзаказ 2008: то ли щука, то ли рак 2008: на берегу 2008: no doubt 2008: выходы 2009: новый уровен

Мой твиттр: twitter.com/silauma

За три года работы в нашей Компании создана своеобразная hand-made ERP-система из сочетания 1с, Microsoft Excel и сервисов Google. Проблема малого бизнеса заключается в том, что у небольших компаний нет денег для внедрения глобальных корпоративных информационных систем, а распространенные программы типа 1с слишком типовые, а для доработки “под себя” опять же нужны серьезные деньги, время и люди. А жизнь требует быть эффективным, иначе умрешь. Я хочу поделиться своим опытом создания ERP “на коленках” с вами.

Первое, что было внедрено в нашей Компании после торгового и бухгалтерского учета, — этосистема управления финансами. Все создавалось из жесткой необходимости, под “страхом смерти”. Анализируя сейчас историю наших инноваций, вижу, что толчками всегда были какие-то большие ошибки, которые мы пытались исправить и не допустить в будущем. Так, и с финансовой системой — она появилась после первого серьезного “кассового разрыва” в марте 2007 года. В начале года поставщики предоставили нам первые отсрочки. Мы набрали товара, а когда пришло время платить, денег не было. После этого была создана первая система планирования денежных потоков в Excel, которая в усовершенствованном виде используется в нашей компании и сегодня. Мы называем ее — системаФинансы.

За время работы с системой у меня несколько раз возникали разногласия с главными бухгалтерами, которые ставили под сомнение использование данной таблицы. Все первичные данные заносились в систему бухгалтером, для которого это был по-сути двойной учет, некая новая система, которая отнимала время (сегодня на систему уходит до 1 часа в день рабочего времени). Но я настаивал. И меня в этом вопросе было не переспорить. Традиционный бухгалтерский учет не мог заменить финансового менеджмента, без которого нам было просто не выжить в условиях ограниченных финансовых ресурсов. Для настройки 1с под наши нужды потребовалось бы много денег и времени, а у меня не было ни того, ни другого, поэтому мы использовали гибкий Microsoft Excel для решения этой задачи.

Обычно считать и прогнозировать денежные потоки начинают тогда, когда денег не хватает. Два года назад я первый раз обратился в кадровое агентство для поиска главного бухгалтера. Мне нужен был не просто бухгалтер. Я хотел найти человека с финансовым мышлением, который бы мне помог развивать Компанию. Меня ждало огромное разочарование. Оказалось, что 99% кандидатов, которые работали главными бухгалтерами малых и средних сыктывкарских компаний, ничего не знают о финансовом планировании. Больше всего меня шокировал ответ главного бухгалтера одной достаточно крупной торговой компании. На вопрос “Как вы планируете платежи?” она ответила: “Собственно никак, директор подписывает счета, а потом они просто лежат в очереди на оплату. Бывает, что забываем кому-нибудь оплатить. Часто не хватает денег. Все держим в голове”. Должен констатировать, что какой-либо финансовый менеджмент в малом бизнесе просто отсутствовал.

Когда я внедрял систему, бухгалтер сначала не понимал — зачем же она нужна? Я говорил о том, что не хочу быть “слепым котенком”. Я хочу видеть и контролировать бизнес, видеть движение каждого рубля и реальную картинку — прибыль, расходы, доходы, а не движения счетов бухгалтерского учета.

Итак, что представляет из себя система нашего финансового учета. Все очень просто. 

Весной 2007 года необходимо было быстро создать систему, которая бы прогнозировала наши финансовые потоки в будущем, контролировать в настоящем и анализировать в прошлом. 

Я сделал большую таблицу в Excel, в которой проставлялись все планируемые доходы и расходы по дням. Дело в том, что выручку в розничной торговле можно прогнозировать. Я, например, знаю, что среднедневная выручка в таком-то магазине составляет 10000 рублей. Я проставил в колонке “выручка” пессимистический прогноз. В расходы внес все наши постоянные платежи, которые были привязны к конкретным датам — выплаты по кредитам, платежи по аренде и зарплате… Вся наша торговля уже была построена на товарных кредитах. Даты платежей за товар проставлялись в таблицу сразу после того, как к нам приходил товар. “1с.Торговля и Склад” в типовой конфигурации, кстати, не имеет функционала для работы с отсрочками. А наша финансовая таблица позволяла гибко выстраивать график платежей, исходя из планируемых доходов и постоянных расходов. 

Все было как на ладони! Появилась возможность заранее планировать платежи так, чтобы не случился кассовый разрыв, когда текущих денег не хватает для оплаты текущих обязательств. К тому же система была очень удобна для коммуникации с бухгалтером и финансового контроля. Финансовым управлением всегда занимался я сам. Каждое утро бухгалтер обновлял данные в таблице — заносил выручку, инкассации, поступления на расчетный счет. Все платежи, которые стояли на текущий день, бухгалтер оплачивал. Для этого не требовалось личного указания, я просто отмечал цветом в таблице платежи, которые были утверждены. 

Так же легко можно было контролировать движения денег. Цифры в таблице всегда должны были совпадать с реальными. В таблицу заносились только данные о движениях денежных средств — поступлениях денег, перемещениях и расходах, а остатки в кассах магазинах и на расчетном счете рассчитывались автоматически по формулам. Если где-то было какое-то несоответствие, сразу все было видно. Система дает возможность быстро все видеть и контролировать движение каждой копейки. Если данные из таблицы не совпадали с количество денег в кассе или на расчетом счете, значит что-то не так и надо искать ошибку, потерю данных или недостачу.

Данная система постоянно дорабатывалась и сегодня она представляет из себя большой файл Excel из нескольких листов, в котором отражаются все финансовые потоки нашей Компании. На данных этой таблицы сегодня работают различные дополнительные модули в виде связанных и сводных таблиц для управления закупками, товарными категориями, анализа эффективности розничной торговли, рентабельности каждого магазина, о которых речь пойдет в следующих заметках. И все это наглядно, и при этом просто настраивается и дорабатывается. Постепенно мы “прикрутили” к простому планированию платежей еще и бюджетирование, и возможности финансового анализа. Так все расходы в таблицы сегодня делятся сначала по категориям, затем по подразделениям, а затем по статьям. Например, счет за рекламу нашего магазина в Ухте, будет отнесен к категории “Операционные расходы”, подразделению “Магазин Ухта”, к статье “Реклама и маркетинг”.Финансы– это таблица денежных потоков — реальных и прогнозируемых расходов и доходов, а также движения денег между кассами организации. Также Финансовый календарь используется как календарь платежей Компании.

Для чего нужна таблицаФинансы? — для того, чтобы наглядно видеть сколько денег у нас будет в будущем при текущих расходах, сможем ли мы в определенный день сделать определенный платеж; — для того, чтобы всегда знать, где лежат деньги и сколько их; — для того, чтобы контролировать остаток наличных и безналичных средств в Компании; — для того, чтобы контролировать, планировать и анализировать расходы по подразделениям и статьям;

Кто работает с таблицей*Финансы? *Бухгалтер (контроллер) — внесение данных о доходах, внесение заявок на расходы, соответствующих бюджету. Финансовый директор (в моем лице:) – утверждение расходов, корректировка дат, выставление приоритетов в платежах. Главный бухгалтер – осуществление платежей. 

Строки таблицы представляют из себя дни, столбцы – статьи расходов и доходов, а также количество денег в различных местах хранения – кассах и на расчетных счетах в определенный момент времени. Все расходы и доходы организации, любое движение денег до копейки отражаются в таблице. При правильном ведении таблицы данные из него совпадают с остатками на расчетном счете и в кассах организации.

Наш финансовый календарь оперирует четырьмя понятиями – доход (поступление денег), расход (списание денег), место хранение денег (касса, расчетные счета) и перемещение денег между местами хранения.

Каждый магазин имеет прогнозируемую выручку, которую можно использовать в планировании расходов в будущем. Когда наступает текущая дата прогнозируемая выручка заменяется на фактическую. 

Все расходы, которые стоят в прошлом времени – это уже совершенные расходы. Расходы в ячейках будущего времени – это планируемые расходы. Расходы текущего дня – планируемые расходы, которые необходимо совершить. 

Доходы попадают в места хранения денег. Безналичные доходы сразу на расчетный счет в банке, наличные – в кассы магазинов. Деньги могут перемещаться с одного места хранения в другое: с кассы магазинов в центральный офис, из центрального офиса в банк, из кассы магазина сразу в банк с помощью инкассаторов. Все это отражается в таблице.

Каждая розничная точка имеет свою Кассу. В таблице отображается остаток по каждой конкретной кассе. Остаток по кассу является нарастающим итогом наличной выручки по данной точке за минусом перемещений денег из этой кассы, которые были сделаны ранее.

Все наличные доходы аккумулируются в кассах розничных точек, потом они могут быть перемещены в Центральную кассу либо сразу на Расчетный счет организации сторонними инкассаторами.

Перемещения денежных средств может быть двух типов: — инкассация – перемещение денег из кассы магазина (или Центральной кассы) напрямую на расчетный счет с помощью инкассаторов, необходимо учесть, что сначала деньги забирают из магазина инкассаторы, а на расчетный счет они могут поступить не сразу; — перемещение денег из касс магазинов в Центральную кассу собственными силами; — сдача наличности из Центральной кассы в банк собственными средствами;

Подотчетники – это виртуальная касса наличных денег, она отображает процесс, когда человеку были выданы деньги по отчет, но реальные расходы он еще не совершил. После совершения расходов в систему заносятся расходы, которые списываются с кассы «Подотчетник». Если сотрудника компании получили подотчет по 1000 рублей и еще не отчитались по ним, то в кассу «Подотчетники» будет перемещено 2000 рублей из Центральной кассы.

Таблица Финансы является наглядной картиной движения денежных средств в Компании в будущем, и в прошлом. Она позволяет контролировать бизнеснетолько мне, но и акционерам нашей компании, хотя ониневоспринимают данную таблицу как источник информации и хотят видеть только традиционный бухгалтерский баланс. 

Безусловно, что я создал некий двойной учет в Компании: один — в 1с, другой — в Excel, но без этого финансового учета мы бы не смогли развиваться и эффективно управлять денежным потоком. Excel не должен заменить 1с, он должен дополнять бухгалтерский и товарный учет в 1с. На этой таблице сегодня построено очень многое, и все это не может дать 1с в той конфигурации, которая есть. 1с — закрытая система, таблица же — система открытая, она позволяет видеть все ключевые показатели на одном листе и быстро настраивать все под себя. Конечно, у Excel есть много минусов. Один из них низкая безопасность — файл можно удалить, данные можно стереть, но в наших условиях ограниченных возможностей и больших потребностей — это самое близкое и просто решение. 

Я часто встречался с таким мнением. “Мы такие неэффективные, потому что у нас нет крутой информационной системы. Вот вложим много денег в систему и она сделает нас эффективными”. Никто не сделает вас эффективными, кроме вас самих. Если есть желание решить проблему, всегда можно найти выход.

В следующей заметке будут скриншоты и описание нашей таблицы Финансы, а также сам Excel шаблон. Буду рад вашим вопросам.А вы как управляете своими корпоративными финансами?

6 марта мы открыли магазин “Книга за книгой” в Эжве площадью 280 квадратных метров. 

Вот так выглядел магазин вечером 5 марта. 

Мой друг не поверил, что все это через 10 часов может заработать. А ведь мы способны на такие вещи. Этот магазин был открыт менее, чем за месяц. 

Это первый магазин, в запуске которого я практически не участвовал. Поставил только пару книжек вечером 5 марта на полку:) Очень хотелось работать вместе с менеджерами и продавцами в ту ночь, но не получилось. 

В “Книге за книгой” в Эжве мы развиваем формат “медиамаркета”. Это больше, чем просто книжный магазин. Мы предлагаем всё для культурного досуга — от красок и кисточек до компьютерных игр и фильмов… Книги составляют около 60% ассортимента магазина, 25% — канцелярские товары, 10% — медиа: кино, компьютерные игры, обучающие программы и музыка, около 5% — сопутствующие товары: открытки, пазлы, развивающие игры.

История “Силы Ума” закончилась. В том виде, в котором вы её знали раньше. 27 сентября 2010 года я продал свою долю в компании “Бук-Трейд” Константину Румянцеву, владельцу компании “Ликор”. Если бы мне сказали об этом год назад, я бы, наверное, посмеялся, ведь “Ликор” — был нашим главным конкурентом.

Ровно четыре года назад я решил открыть книжный магазин в Сыктывкаре. Я начал вести этот блог и рассказывать о всех своих действиях. И вот история закончилась, но Компания и бизнес остались. Из маленького книжного магазина на 6 этаже площадью в 30 квадратных метров, мы выросли в лидера регионального рынка. В августе 2010 года оборот компании достиг рекордных за всю нашу историю цифр — 9 млн. рублей. 

Решение о выходе из книготоргового бизнеса я принял еще весной. 31 мая я был отстранен от оперативного управления компанией. Мой трудовой договор как генерального директора истек и партнеры решили его не продлевать. Взамен меня был назначен новый генеральный директор. Фактически я уже 4 месяца безработный :) В конце июня “Ликор”, я и мои партнеры договорились о сделке. И только в конце сентября мы поставили окончательные подписи под договором о купли-продаже доли в компании “Бук-Трейд”. Большой и интересный этап в моей жизни закончился. 

Четыре года пролетели как маленькая жизнь. Но завтра будет новый день и новые возможности. Я ни о чем не жалею. Я двигаюсь дальше. 

В следующих заметках я расскажу о том, почему и как я продал свою долю в компании. Почему я продал долю конкуренту? Я подведу итоги. Я расскажу о своем самом главном опыте — об ошибках, которые были сделаны за 4 года. И успехах. 

Продолжение следует…

О нашей маленькой “войне” с “Ликором”: 7 июля 2009 года. Конкуренция 5 августа 2009 года. Ценовая война 6 августа 2009 года. Диверсанты

Итак, что же произошло? Почему я продал долю в компании своему конкуренту?

Я закончил свой рассказ летом 2009 года, когда мы открыли канцелярский дискаунтер “Карандаш”. Запуск “Карандаша” был очень успешный. В первый же “школьный” сезон мы заняли около 15–20% канцелярского рынка Сыктывкара. Безусловно, наше появление почувствовали конкуренты.

Но “школьный сезон” закончился. У нас был недостроенный магазин-склад “Карандаш” и кредит банку ВТБ24 в размере 483 тысяч рублей в месяц. 

Продажи в “Карандаше”, который находится далеко не в центре города, резко упали до 10–15 тысяч рублей в день. При таких продажах мы уходили в большой минус. Точка безубыточности — 30 тыс. рублей в день (средняя выручка в июле-августе 2009 года — 103 тыс. рублей в день). Нам предвещали быструю смерть, так как корпоративного клиента заманить за канцтоварами на склад, казалось бы, невозможно. 

К тому же после сезона у нас практически не осталось товара. В августе мы продали практически все, что у нас было. С ликвидностью тоже возникли проблемы. В самом конце августа мы заплатили партнерам, которым принадлежало 50% компании, 2 миллиона рублей — процентов и кредитов, единоразово вытащив из оборота огромную для нас сумму. Это был совершенно незапланированный платеж.

Из-за этого платежа у меня с партнерами возникли серьезные разногласия, которые в конечном итоге привели к недоверию и “холодной войне”. Я не буду писатьо подробностяхмоего конфликта с партнерами, потому что я вышел из бизнеса, и это является одним из условий моей сделки. 

Ситуация была очень сложная. Компания была измотана. Мы только что один за другим запустили два больших проекта — медиамаркет “Книга за книгой” и магазин-склад “Карандаш”. Мы уже прыгнули выше головы. Эти проекты забрали колоссальное количество энергии и эмоций. Но останавливаться было нельзя, так как самое сложное было впереди. Нам надо было сделать проект “Карандаш” прибыльным после сезона. 

Сложностей добавляло то, что “Карандаш” был еще не достроен до конца. Надо было срочно решать вопросы с отоплением. Вдобавок ко всему магазины в Усинске и Воркуте ушли за черту рентабельности и стали приносить серьезный убыток. Все лето мы пытались поднять продажи в этих магазинах, но результата не добились.

Что делать? Как привлечь покупателей в “Карандаш”, когда “школьный” сезон закончился? Ведь основные продажи осенью и зимой в канцелярской торговле составляют корпоративные клиенты. Но как заставить офисы приехать в магазин-склад, ведь они привыкли, что весь товар им доставляют до дверей? Службу доставки мы организовать не могли. Это требовало серьезных инвестиций, которых не было. И к тому же, доставка противоречила нашей концепции магазина-склада и не соответствовала нашим “розничным” бизнес-процессам. 

Я принял следующее решение. 

Мы оперативно закрываем бесперспективные магазины в Воркуте и Усинске. Оборудование и товар перевозим в Сыктывкар. Оборудование используем в “Карандаше”, а товар распределяется по нашим прибыльным магазинам Сыктывкара и Ухты. 

Как привлечь офисы в “Карандаш”? Мы решили сделать “локомотивом” продаж офисную бумагу. Конечно, это был риск, но выбора не было.

Бумага для оргтехники — это основной расходный материал, который потребляют офисы. Мы решили продавать бумагу не просто дешево.Мы решили продавать бумагу в “Карандаше” по себестоимости!Пачка бумаги “Снегурочка” стоила в рознице от 140 до 170 рублей. Самая низкая цена для корпоративных клиентов на тот момент составляла — 115–118 рублей с доставкой. Летом мы брали бумагу оптом в розничную сеть по 110 рублей. Мы же решили продавать бумагупо 99 рублейдля всех клиентов.

План был такой: необычайно низкая цена на бумагу привлечет малый и средний бизнес в “Карандаш”, устроенный по принципу самообслуживания. Продажи бумаги потянут за собой продажи канцтоваров. Мы не будем иметь прибыли на продаже бумаги, но будем зарабатывать на канцелярских товарах. 

Цены на канцелярские товары у нас ниже на 15–20%, чем у конкурентов, но конкуренты осуществляют доставку. Мало, кто был готов приехать за недорогими канцтоварами на склад, а вот за бумагой, как оказалось, офисы были готовы приезжать. Но если приехал за бумагой, значит можно купить и канцелярские товары. 

Конкуренты, которые занимаются доставкой, принципиально не смогут держать такие же как мы низкие цены, ведь они несут дополнительные транспортные и операционные издержки на доставке. Таким образом, мы сможем занять часть корпоративного рынка. Мы сможем отвоевать клиентов, которые стремятся снизить издержки, в кризис таких клиентов становится все больше и больше…

Но где нам было взять бумагу по хорошей цене? Для того, чтобы иметь хорошую цену — надо было брать целую фуру бумаги. Стоимость фуры порядка 800 тыс. рублей. Свободных денег — нет. Нужен товарный кредит. Максимальный товарный кредит, который дают на бумагу, составляет — 21 день. Значит нам надо найти поставщика и успеть обернуть бумагу за 21 день. В итоге мы нашли бумагу и нам дали товарный кредит. 

Мы запустили агрессивную рекламную кампанию.

Идея сработала. Бумага за 99 рублей оказалась — настоящим товарным “маячком” — магнитом, который привлек покупателей. Мы успели обернуть фуру бумаги за 21 день и запустили маховик продаж канцелярских товаров. К нам поехали офисы, детские сады и школы, мелкооптовые клиенты и розничные покупатели. Продажи “Карандаша” резко пошли вверх. К нам даже пришли милиционеры с запросом — почему мы так дешево продаем бумагу :) Самое интересное, что потом они же пришли через несколько месяцев покупать у нас бумагу и канцтовары.

Увеличить

Мы стали работать по безналичному расчету, используя розничные бизнес-процессы. Мы разработали простую схему самообслуживания корпоративных клиентов. Мы заключаем с клиентом договор на поставку канцелярских товаров с отсрочкой платежа. Клиент приезжает в “Карандаш” с доверенностью, выбирает товар, ему на кассе сканируют товар и сразу же выписывают документы на оплату по безналичному расчету. Клиент сам забирает товар, вывозит и оплачивает в течении 5 дней. Все просто и быстро. Менеджер или кладовщик практически не участвует в отгрузке — только контролирует оплату. Все это сокращает организационные издержки и дает нам возможность держать низкие цены.

Постепенно мы стали вводить в ассортимент “Карандаша” сопутствующие товары для офисов — бытовую химию и хозяйственные товары. Мы стали активно работать не только с сыктывкарскими компаниями, но с клиентами из регионов Коми, которые были готовы самостоятельно вывозить товар.

Мы боролись. Выручка росла. Но не хватало оборотных средств. У нас было слишком мало товара. Нам очень были нужны оборотные средства. Тогда я и Алексей (партнер 25%) привлекли в компанию деньги под свои личные гарантии. Я продал свою машину для пополнения наших оборотных средств. Выбора не было — только вперед двигаться. 

Между тем развивался конфликт с партнерами, которым принадлежит 50% компании. Партнеры резко захотели финансового и оперативного контроля за компанией. Я отказал им, потому что боялся они начнут выводить деньги. Я знал, что кроме меня никто лучше не справится сегодня с оперативным управлением. Они мало что понимают в торговле и делали просто опасные предложения (например, резкое снижение товарных запасов) для высвобождения денег. Меня поддержал Алексей, вместе у нас также было 50%. 

Меня обвинили меня в том, что я, как генеральный директор, не выполняю Устав. И это было отчасти правдой. В текущих условиях я просто не мог согласовывать с ними каждую сделку, как это написано в Уставе. Это просто бы парализовала работу в “военной ситуации”, в которой мы находились. Но я был открыт и готов отчитаться за любое действие, ведь все было направлено на общую цель.

Партнеры инициировали ревизионную проверку нашего Общества. Я был не против. Я всегда предоставлял все данные о нашем бизнесе. В результате проверки они ничего не нашли — никаких злоупотреблений.

Мы разрабатывали с Алексеем разные пути выхода из ситуации. Мы предложили партнерам выкупить их долю. Но по тем или иным причинам ни один вариант не был принят. Мы приняли решение работать, не обращая внимания на партнеров. С конца 2009 и до мая 2010 года, я, Алексей и партнеры не встречались. Об открытии магазина в Эжве партнеры узнали, по-видимому, из этого блога.

Для того, чтобы выжить нам нельзя было стоять на месте. Мы имели большую кредитную нагрузку.*Либо двигаешься, либо замерзнешь.*Нужно спокойно уверенно двигаться, несмотря на все. Сокращать издержки. Повышать прибыль. Как делать это на падающем рынке? Увеличивать долю рынка. 

С осени 2009 года мы сделали три больших шага вперед и к весне 2010 года ситуация в компании стабилизировалась:

1. Мы увеличили валовую прибыль “Карандаша” за счет корпоративного и мелкооптового рынка.

2. Мы открыли большой магазин в Эжве на хороших условиях по аренде, без серьезных инвестиций. 80% торгового оборудования мы использовали из закрытых магазинов в Усинске и Воркуте. 
3. Мы сократили издержки, закрыли все убыточные точки, улучшили управление компанией и ассортиментом.Читайте далее: почему и когда я решил выйти из бизнеса? Почему конкурент — это лучший друг?Прочитать больше про “Карандаш”:Карандаш Cash & Carry Без корзинок вход воспрещен Конкуренция Бизнес — это война Диверсанты Самая лучшая рекламаЧитать с начала серию заметок:Другая сторона истории Четыре процента Технологии по борьбе с бардаком Рост как необходимость? История моей наценки True history 2008: шаги в сторону 2008: госзаказ 2008: то ли щука, то ли рак 2008: на берегу 2008: no doubt 2008: выходы 2009: новый уровен 2009: Карандаш

Мой твиттер: twitter.com/silauma

Весной 2010 года мой конфликт с партнерами достиг кульминации, несмотря на то, что ситуация в компании значительно улучшилась. 

Выручка “Карандаша” росла за счет развития корпоративных и оптовых продаж. Мы открыли новый большой магазин в Эжве, который увеличил наш оборот при небольшом росте издержек. Мы вышли из кризиса, в котором оказались осенью 2009 года после завершения “школьного сезона”. Но я видел, что этого мало. Надо было сделать еще один шаг, чтобы система стала стабильной. 

Каждый месяц мы платили кредит в размере 475 тыс. рублей. На этот кредит мы купили помещение, в котором находился наш распределительный центр и магазин-склад “Карандаш”. Необходимо, чтобы прибыль “Карандаша” закрывала кредит. В марте оборот “Карандаша” достиг 1,88 млн. рублей. Но этого было мало для такого большого помещения и оптовой небольшой наценки. Необходимо было, чтобы “Карандаш” продавал больше. Но как это сделать?

В конце 2009 года для того, чтобы увеличить продажи, мы ввели в ассортимент “Карандаш” бытовую химию и хозяйственные товары для офисов. Мы стремились к тому, чтобы юридические лица могли купить в “Карандаше” все, что им необходимо — от бумаги и ручек до моющих средств и плечиков для одежды. Но это не дало большого прироста.

К весне 2010 года мы достигли определенного потолка выручки в “Карандаше”. За счет агрессивной рекламы нас хорошо знали на рынке. Мы очень бодро занимались активными продажами. Проверили рекламную кампанию в районных газетах для того, чтобы привлечь оптовиков и снабженцев из сельских районов вокруг Сыктывкара — и расширили рынок сбыта. Оптимизировали бизнес-процессы на складе и в магазине. Но этого было мало.

Я считал, что теперь увеличить продажи “Карандаша” можно было только за счет расширения ассортимента. Но в какую сторону двигаться? Я решил, что надо идти в сувениры, подарки и бытовые мелочи. Почему? 

Это смежная с канцелярией товарная категория, которая может продаваться как в книжных магазинах, так и в “Карандаше”. Целевой клиент в “Карандаше” — мелкий оптовик. Например, небольшой магазин в сельском районе или ларёк — он как раз и продает весь этот ассортимент — от канцтоваров до недорогой бижутерии.

Введение данной категории должно было повысить ценность “Карандаша” для оптовых клиентов, которые смогут купить в одном месте весь необходимый для них товар. Все это повысит продажи и наших старых товарных категорий — канцтоваров, книг, пазлов. К тому же данный товар позволяет делать большие наценки — до 100% в опте, и до 300% в рознице. В книжных магазинах можно было создать отделы подарков и сувениров. Я стал лично искать поставщиков и прорабатывать ассортиментную матрицу. 

Увеличение продаж розничной сети, наших книжных магазинов, я также видел в расширении ассортимента. Продажи книг не вернулись на докризисный уровень, в среднем падение составляло 10–15%. Заставить людей больше читать — нельзя, поэтому я планировал привлечь новых покупателей за счет новых товаров.

Ресурсы для роста в я видел в компьютерных играх, профессиональных товарах для художников, развивающих играх, подарках и сувенирах. Я, как категорийных менеджер, взял себе направление “компьютерные игры” и поставил цель — привлечь в книжные магазины “геймеров”. В медиамаркете мы планировали открыть целый отдел с профессиональными товарами для художников. Будущее книжных магазинов — супермаркет товаров для культурного досуга.

Но мои взгляды о развитии “Карандаша” не совпали с видением партнеров. Они выступили против введения категории “подарки и сувениры”. Предоставленный бизнес-план их не убедил.

Партнеры предлагали организовать службу доставки канцтоваров в офисы. А здесь я был резко против. “Карандаш” был уникальным форматом на рынке Сыктывкара. Мы предлагали очень низкие цены за счет отсутствия сервиса. Магазин-склад работал с юридическим лицами по принципу самообслуживания. Введение доставки нарушило бы наши бизнес-процессы и размыло наш формат, так как нам пришлось бы поднять цены. При этом рынок доставки был очень конкурентным. Я был уверен, что нам надо остаться на своем “поле”.

Мне не удалось убедить партнеров. И я думаю, что это уже было невозможно сделать. Я не видел другого выхода в развитии “Карандаша”, не видел другого синергетического ассортимента. Безусловно, подарки и сувениры не могли стать главным локомотивом, но они бы дали значительный прирост продаж в “подарочные сезоны” — Новый год, 8 марта и 23 февраля. Я взял на себя ответственность и привез в “Карандаш” экспериментальную партию сувениров, подарков и бытовых мелочей. 

Увеличить

Увеличить

Тем временем мои отношения с партнерами перешли в стадию открытого конфликта. Противоречия и взаимная неприязнь накапливалась весь последний год. И весной 2010 партнеры решили окончательно навести “порядок”. Мне предложили ввести в компании должность финансового директора. Это был человек партнеров. Я был не против — я видел в финансовом директоре некий выход. Тогда я еще верилв своебудущее в Компании.

Я думал, если человек партнеров изнутри увидит ситуацию — он поможет мне и компании. Я надеялся, что глазами финансового директора партнеры будут реально смотреть на вещи, ведь до этого они никогда не участвовали в оперативном управлении. Мы объединимся и будем вместе двигаться к одной цели. 

К финансовому директору присоединился и новый главный бухгалтер — также рекомендованный моими партнерами.

Развязка произошла в конце мая. В октябре 2009 года я привлек под свои личные гарантии краткосрочный займ от своего друга для пополнения оборотных средств “Бук-Трейда” в размере 400 тыс. рублей. Эти займы помогли нам выйти из кризиса “после сезона”. 

Нам нужно было вернуть деньги в мае 2010 года. Партнеры знали об этом. Когда срок подошел, мне заявили, что мы не должны возвращать деньги, так как сейчас “не можем себе этого позволить”. Формальная логика была такая: “Вы же не возвращаете деньги нам, потому что говорите, что нет возможности. Почему ты возвращаешь деньги свои друзьям, то бишь себе?” Это была демонстративное обострение. Это был абсурд. Бред. Я сказал, что верну деньги в любом случае и никто мне не сможет это запретить.

Мне действительно никто не мог помешать. Финансовый контроль был полностью в моих руках пока я был генеральным директором — именно мои подписи были в банках. Только вот мой контракт генерального директора заканчивался 31 мая.

Партнеры заявили: “Если ты вернешь займ, мы заблокируем продление твоего трудового договора как генерального директора”. Я сделал выбор.

Я вернул займ и получил 1 июня уведомление о том, что трудовой договор со мной продлен больше не будет. Конечно, можно было это оспаривать. Можно было бороться. У меня и Алексея было вместе 50% уставного капитала Общества. Но я уже не хотел бороться. 

Я понял, что теряю время.В следующей заметке: почему и как я продал свою долю конкуренту?

Июнь 2010. Я больше не был руководителем компании. Новым генеральным директором стал “человек партнеров”, у которого не было никакого опыта работы в розничной торговли. 

Я не видел будущего у Компании, которой будут управляют мои партнеры. Не видел себя в роли стороннего “акционера”. Я былуверен, что с приходом партнеров бизнес будетнепременноразвален. И мне были важны не только вложенные деньги и силы. Мне была важна судьба этого бизнеса. Мне были важны менеджеры, поставщики, которые верили мне. Я хотел, чтобы Компания развивалась дальше. Пусть даже без меня.

Я давно думал о “разводе” с партнерами — перебирал огромное множество решений. Выходить из бизнеса партнеры не хотели. Ситуация была практически патовая. В начале лета 2010 понял, что выходить надо мне.

Мне надо было найти реальный работающий вариант, который устроит всех и сохранит компанию. Здесь было очень много ограничивающих факторов. 

Продажа федеральным игрокам была вряд ли возможна по нескольким причинам. Во-первых, “федералам” неинтересен пакет в 25%. Партнеры же были не готовы продавать свою долю по ценам, которые могли предложить “федералы” в период кризиса. Они хотели получить большую прибыль при продаже компании. Во-вторых, наше развитие привело к тому, что бизнес стал диверсифицированным. Канцтовары занималиуже не менее 50% нашего оборота. “Карандаш” былуникальным форматом и был бы неинтересен классической книжной сети. Может быть только “Топ-Книге”, которая также развивала формат книжно-канцелярских дискаунтеров “Литера”. Но “Топ-Книга” — была на грани банкротства.

Я нашел, с моей точки зрения, оптимальный вариант. Я сделал предложение о продаже своего пакета Константину Румянцеву, владельцу компании “Ликор”, лидеру на канцелярском рынке Республике Коми. 

“Ликор” уже 15 лет занимается оптовой, корпоративной и розничной торговлей канцелярскими товарами.

С “Ликором” нас связывали долгие и не всегда радужные взаимоотношения. Сначала “Ликор” был нашим поставщиком, потом — конкурентом. Летом 2009 года между нашими компаниями разыгралась настоящая маркетинговая и торговая война. Противник был очень сильный. Борьба — бескомпромиссная. Но я всегда уважал этого соперника. 

Несмотря на то, что мы были конкурентами, я и Константин, понимали, что мы на “одной волне”. У нас схожие взгляды на бизнес. “Ликор” всегда была по-настоящему передовой компанией на нашем рынке, а Костя — ярким современным предпринимателем. Меня, например, еще до знакомства с ними поразили две вещи. Первое — “Ликор”, занимаясь корпоративной торговлей канцтоварами, официально заявил, что не дает откатов. Это принципиальная мировоззренческая позиция! Второе — в “Ликоре” создана с “нуля” и развивается своя собственная информационная система (альтернатива 1с). 

Если бы в компанию пришел “Ликор”, а партнеры дали бы возможность Константину контролировать оперативное управление, я был бы спокоен за будущее бизнеса. Ведь “Ликор” — профессиональный участник рынка с большим опытом и ресурсами. Я был готов проиграть войну, ради того, чтобы сохранить компанию. В новом виде.*И на самом деле конкурент “Ликор” был мне гораздо ближе, чем мои “родные” партнеры.*Все участники возможной сделки получали плюсы.

Партнеры (доля 50%) снимали с себя управленческие риски. Они не умели заниматься торговлей. Они реально не знали, что делать с бизнесом. В итоге вместо “неуправляемого” Федора они получали опытную торговую компанию. Это был выход для них!

Я (доля 25%) выходил из бизнеса с уверенностью, что компанией будут управлять профессионалы. Шансы на развитие значительно увеличивались.

Алексей (доля 25%) вообще не видел компанию без меня. А “Ликор” давал ему уверенность в будущем.

И, конечно, огромные плюсы получал “Ликор”.

Во-первых, с помощью этой сделки он становился практически монополистом на канцелярском рынке Сыктывкара. В 2009 года мы очень агрессивно зашли на рынок и “откусили” серьезную часть. По очень скромным оценкам мы заняли около 15–20% розничного рынка. Только “Карандаш” ежемесячно пропускал через себя 1,5 млн. рублей, а это корпоративный рынок, на котором давно работал “Ликор”.

Во-вторых, “Ликор” как оптовый поставщик канцелярских товаров получал огромный канал сбыта в виде нашей розничной сети. В магазинах “Книга за книгой” канцтовары занимали примерно 30% от оборота. “Ликор” мог стать монопоставщиков и просто зарабатывать на поставках.

В-третьих, этой сделкой “Ликор” нейтрализовал активного и растущего конкурента. 

В-четвертых, “Ликор” получал контроль над рынком офисной бумаги, на котором мы “хулиганили” и занимались демпингом.

В-пятых, “Ликор” становился участником торговой компании, которая являлась абсолютным лидером на книжном рынке Сыктывкара.

Сделка была выгодна всем. В начале лета я сделал предложение Константину. Он сразу заинтересовался. После изучения управленческой отчетности он принял решение о покупке моей доли. После этого я убеждал партнеров одобрить сделку. Сначала они восприняли мое предложение с недоверием и искали в нем подвох.

Все лето шла подготовительная работа — изучалась отчетность, мы вели переговоры — сначала с партнерами, потом с Константином о цене сделки, и только в середине августа пришли к окончательному решению. Затем готовились документы. В итоге сделка закрылась только 27 сентября 2010 года. 

Я продал свою долю недорого. Но если бы я остался, если бы у руля остались мои партнеры, то, возможно, моя доля через какой-то период времени уже ничего бы не стоила. Также я до сих пор остаюсь кредитором “Бук-Трейда”.*Я продал свою долю недорого, но мне хватит этих денег, чтобы начать новый бизнес. Впереди новая жизнь. Все только начинается! Я расскажу об этом уже завтра.*О нашей маленькой “войне” с “Ликором” можно почитать здесь: 7 июля 2009 года. Конкуренция 5 августа 2009 года. Ценовая война 6 августа 2009 года. ДиверсантыЧитать с начала серию заметок:Другая сторона истории Четыре процента Технологии по борьбе с бардаком Рост как необходимость? История моей наценки True history 2008: шаги в сторону 2008: госзаказ 2008: то ли щука, то ли рак 2008: на берегу 2008: no doubt 2008: выходы 2009: новый уровен 2009: Карандаш Продолжение следует Жизнь после сезона Sale Как я вышел из дела

Мой твиттер: twitter.com/silauma