Ровно четыре года назад, 15 ноября 2006 года, открылся первый магазин “Сила Ума”. И так получилось, что именно сегодня я начинаю новый проект. Через несколько часов я улетаю в столицу. Возможно, мы увидимся, а я скажу вам: “Свободная касса!” ;)

Я искал бизнес, который будет приносить удовольствие. Я искал бизнес, который может вырасти. У меня было несколько вариантов развития. Это был мучительный выбор. Я несколько раз круто менял свои планы, но в итоге пришел к тому, о чем думал всегда. Я буду заниматьсяобщественным питанием.

За 4 года я не заработал очень много денег, но получил огромный опыт. Я стал другим по сравнению с 15 ноября 2006 года. Но я не закрою этот блог. Эксперимент будет продолжен. Вы узнаете все цифры — инвестиции, расходы и доходы. Я подробно расскажу вам о развитии нового бизнеса с самого начала. Сегодня я ничего толком не знаю об общественном питании.

Жизнь — прекрасная штука. Каждый день — это возможность. Мой любимый пример: знаете сколько лет было Рею Кроку, когда он основал МакДональдс?А теперь пора на самолет…

Я начинаю все сначала. Так совпало, что Новый год совпал с новым этапом моей жизни. Не скрою, пару раз у меня было ощущение, что я вылетел из высшей лиги, но кайф состоит в том, чтобы терпеливо подняться из третьей лиги — не важно сколько займет это времени, главное, чтобы все это приносило удовольствие. Основа счастья — самодостаточность. Не устану повторять, что жизнь прекрасна и всегда дает новые возможности. 

Оцениваю сегодня всю свою историю. Я пытался объективно описать то, что происходило с нашим бизнесом и компанией. Виноватых в том, что я вышел из бизнеса и не осуществил свои большие планы, я не ищу где-то вовне. “И твоя голова всегда в ответе за то, куда сядет твой зад”. Надо искать причины прежде всего в себе. 

В последнее время уже раздражает нытье вокруг — оборотни в погонах, высокие налоги, чиновники, административные барьеры… Да, все это есть. Да, я так же как и вы ненавижу взяточников и коррупционеров. Но надо перестать ныть и посмотреть впервую очередь на себя? Достаточно ли мы эффективны, чтобы платить налоги? Достаточно ли мы умны и сильны, чтобы противостоять ментам или рейдерам? Правильную ли стратегию мы выбрали с самого начала? Все винят в своих бедах окружение, но никто не говорит, например, — мой бизнес сдох, потому что я был ленив и наделал ошибок.

Чичваркин видит в своих бедах отдел “К”. Я очень уважаю Евгения и полагаю, что все, что он пишет об отделе “К” — правда, но ведь в том, что “Евросеть” выбрала рискованную стратегию роста (впрочем как и “Сила Ума” :), закредитовалась, при этом не вышла на операционный плюс, отдел “К” не виноват. На цивилизованном западном рынке, где милиционеры вежливы и честны, невозможно было осуществить такой быстрый и большой рост. Большой куш — большие риски. 

Если главная наша проблема — Россия, тогда почему многие западные компании успешно работают в России, а русских компаний (кроме Газпрома и нескольких ИТ-компаний) на западном рынке нет? То есть они могут работать в условиях нашего “милицейского” капитализма, а мы в цивилизованных условиях не выдерживаем конкуренции? Может быть дело в нас?

Не подумайте, что я защищаю существующую систему. Я мечтаю о том, что бы Россия изменилась. Я только хочу сказать, что надо перестать ныть и начать действовать. Бизнесом везде заниматься сложно.*Я начинаю новый проект.*Все лето я думал о том, чем мне заняться. Для меня это был не поиск “работы”, а некий выбор пути. Мне было важно найти то, что будет приносить радость и удовольствие. У меня было три варианта: торговля, информационные технологии и общественное питание. Почему я выбрал третий вариант я расскажу в ближайшие дни.Что в скором времени появится на блоге?- давно обещанные итоги книготоргового бизнеса — мои ключевые ошибки и победы — самое главное, что я вынес за 3,5 года; — полезные штуки из торгового бизнеса, которые были сделаны в “Сила Ума” с помощью Excel и Google Docs, опыт использования различных информационных систем;

• шокирующая :) история о том, как я в ноябре-декабре 2010 года работал в ресторанах быстрого питания Санкт-Петербурга (фото!) — МакДоналдс изнутри.

*Почему я решил заняться общественным питанием? Как я пришел к этой идее? Какие проекты я рассматривал? *В начале прошлого лета моя история с книжным бизнесом закончилась. Фактически я продал свою долю в компании только в начале осени 2010 года. Но уже тогда я понимал, что меня в этом бизнесе уже нет. 1 июня 2010 года я стал безработным. Что я почувствовал в тот момент? Свободу. С меня упал огромный груз ответственности и проблем. Я почувствовал легкость. Небывалую легкость. 

Сколько раз я думал о том, что в поисках свободы, я стал несвободным. Сколько раз в очень сложные моменты под грузом проблем, я осознавал, что не могу взять уволиться, не могу сбежать. Я понял тогда, свобода – это ответственность. А безответственность — не есть свобода. Мне повезло, что со мной работали люди, которые также «не могли» уволиться. Даже не смотря на то, что где-то платили больше, а где-то работали до пяти вечера. 

Я проснулся июньским утром и понял, всё – передо мной пустой лист. Я лежал и смотрел в потолок. Мои планы, амбиции, мечты – все закончилось. Что дальше? Я не стал богатым человеком. Не купил новой квартиры для своей семьи. Не построил федеральную сеть книжных магазинов. Даже не доделал всё, что хотел в «Бук-Трейде». Теперь я был безработным. 

Вы удивитесь, но у меня не было депрессии или апатии. Я не чувствовал себя неудачником. Наверное, это инстинкт самосохранения и самозащиты. Я был рад новому дню, новым возможностям. Я чувствовал в себе силы, чтобы начать все заново. 

Время пришло. Изменения назрели. Большой этап в жизни закончился. Это было всего 4 года, но события было так много, казалось, что время растянулось. Я ни на минуту не сомневался. Я знал, что каждый день – это ценность. Это возможность. Как специально, это утро было очень солнечное.

Как я провел лето? Сначала я ни о чем не думал. Я стал заниматься спортом, бегать, ездить на велосипеде, гулять с дочкой — наслаждаться каждым моментом. Многое поменялось в моих мозгах. Я изменился за эти 4 года. Раньше я очень халатно относился к своему здоровью и образу жизни. Я обязательно напишу об этом позже.

Я знал, что мне надо найти какой-то новый смысл — новую цель, но они должны придти сами. Уже достаточно себя изучил. Понимал, что обманывать бесполезно. Если не будет большой цели, все будет не по-настоящему. Мне надо найти дело, которому можно будет полностью себя посвятить. 

Это очень важный момент. Когда есть дело и настоящая цель, жизнь наполняется смыслом. Обычные дни наполняются смыслом. Дождливое холодное утро среди серых однообразных коробок-домов наполняется смыслом, потому что это маленький шаг для воплощения твоей цели. Цель должна завораживать, возбуждать. От нее должен адреналин появляться в крови. Это то, что заставляет тебя встать в шесть утра и поехать на какой-нибудь склад встречать машину. Это и есть счастье. Счастье двигаться к цели. Ведь что такое счастье? Счастье – это всегда процесс. 

Я думал о том, чему теперь посвятить себя.

Практически сразу я подключился к оперативному управлению своим старым проектом – журналом «Телесемь» в Республике Коми. Я никогда не писал о своих «не книжных» проектах на этом блоге, так как это не имело отношения к истории «Силы Ума». Но блог уже де-факто стал больше, чем дневник «Силы Ума». Наверное, это уже просто моя история.

Помимо, книжной торговли я участвовал еще в двух бизнесах. Я — совладелец журнала «Телесемь» в Республике Коми и студии архитектурной визуализации Tigerberry.

3D-cтудию мы создали с моим настоящим партнером и другом Максом Малым еще до появления «Силы Ума» в самом начале 2006 года. Тогда я занимался рекламой. Для одного из проектов нужен был классный специалист по 3D графике. Я нашел Макса в Печоре. После успешной сдачи заказа Макс переехал в Сыктывкар, и мы начали работать вместе. Нам повезло — практически сразу благодаря рекомендациям нашего клиента мы получили заказ от московского филиала корпорации VELUX. Потом наши работы увидел головной офис VELUX в Дании. Так мы стали работать напрямую с датчанами и различными филиалами корпорации в Стамбуле, Белграде, Токио, Польше. Фактически мы стали аутсорсинговым отделом архитектурной визуализации корпорации. Мы успешно продолжаем работать с датчанами, которые дают 90% всех заказов студии. Можно сказать, что Tigerberry занимается экспортом информационных продуктов из Республики Коми в Евросоюз и другие страны развитого капитализма. 

Я уже как два с половиной года практически не занимаюсь оперативными вещами в Tigerberry. Макс за три года выучил с нуля английский и ведет все дела сам. Я понимал, что это бизнес Макса, и мне здесь надо просто помогать, поэтому Tigerberry не мог стать моим главным делом.

В начале 2008 года я с партнером на равноправных началах запустил по франчайзинговой схеме журнал «Телесемь» в Республике Коми. «Телесемь» — это…Продолжение следует.Серия заметок о поиске бизнес-идеи:Часть I. Часть II. Часть III. Часть IV. Часть V. Часть VI.Читайте далее в этой серии заметок:— история проекта “Телесемь” в Республике Коми — как я попытался заниматься производством мебели? — почему я не открыл магазин Fixprice по франшизе? — поиск идеального (для меня) бизнеса — почему IT показался мне идеальным бизнесом и почему я в итоге отказался от IT проекта? — идея моего IT стартапа — почему я все-таки выбрал общественное питание? — что же у меня за идея? что я запущу в Сыктывкаре уже через месяц?

Как я провел лето? Я работал в журнале “Телесемь Коми”. У журнала был большой потенциал. Но этот проект всегда был на втором плане как для меня, так и для моего партнера. Теперь же у меня появилось время. И я решил, сосредоточится на проекте “Телесемь”, пока не завершил дела в книжном бизнесе, и не решил, что делать дальше. 

Журнал существовал с 2008 года, стал прибыльным, но при этом было много нерешенных задач в продажах, дистрибуции, финансах. В компании были проблемы с регулярным менеджментом и учетом. Я с удовольствием занялся этими вопросами. Осенью 2010 года я пригласил на должность директора “Телесемь” талантливого менеджера из моей команды “Бук-Трейда”. Сегодня журнал активно развивается — растет тираж и продажи рекламы.

Я никогда не считал, что “Телесемь” может стать моим главным бизнесом. Уверен, если хочешь добиться выдающегося результата — надо концентрироваться на одном деле. “Телесемь” таким бизнесом стать не мог. Почему? 

Летом я много думал о том, чем мне заняться. У меня было несколько критериев отбора. Тогда, конечно, все было в голове. Сейчас попробую формализовать мой поиск.**1.**Главное дело.Я не хотел просто искать, где можно заработать. Мне хотелось сразу решить, чем я стратегически буду заниматься и стать на этом поле лучшим.**2.**Мотивация.Я должен был понять, что меня больше всего зажигает и мотивирует. Ведь мотивация играет огромную роль в успехе. Мотивация — это конкурентное преимущество, энергия, которая убивает скуку, а рутину превращает в удовольствие.

Меня мотивирует возможность роста.**4.**Потенциал для роста.Сможет ли бизнес вырасти? Сможет ли он стать масштабным? **5.**Мои способности.Смогу ли я в этом бизнесе стать лучшим? Есть ли у меня соответствующие способности? Смогу ли я конкурировать на уровне моего города, а в России? А в мире?

Все зависит от характера. Я принял свой характер. Мне нужен бизнес, который может когда-нибудь вырасти в большую компанию. Мне это нужно для мотивации. “Каждая золушка мечтает стать принцессой”. И это — не самообман. Я пишу о том, что в голове.

Кому-то нужно другое. Просто стабильный источник дохода. Или просто деньги, чтобы хватало на хорошую жизнь, без рисков. Много таких предпринимателей. Каждому свое. 

Есть разные пути развития. На нашем региональном рынке многие идут по пути диверсификации. У нас есть целые многопрофильные холдинги, которые начинались с одного специализированного бизнеса (например, розничной торговли), а потом прирастали всем подряд — фитнес-центрами, клубами, строительными компаниями, торговыми центрами. Они могли выбрать другой путь — развивать розничную торговлю, выйти за рамки нашего региона и продолжить развитие в России. Они могли бы не распыляться, а стать лучшими в своем деле. Но они выбрали знакомый комфортный местный рынок. Другой вариант — компания “Магнит”, которая появилась в Краснодаре и создала самую крупную розничную сеть в России. “Магнит” занимается только розничной торговлей и ни чем больше, и делает это лучше всех.

Я понимал, что мой медиа-бизнес не подходит ни под один из моих главных критериев.

Что еще было для меня важно? Чистосубъективныефакторы и отношение.**6.*Розница. Я хотел заниматься “розничным” бизнесом, когда выручка состоит из большого количества небольших сделок. Я не хотел заниматься*b2b, так как в этом бизнесе преимущество часто зависит не от выстроенной системы, а от таланта конкретного незаменимого продавца или отношений с крупными клиентами, от “связей”.**7.**Стабильность.Я хотел удовлетворять очевидные базовые потребности. Большая конкуренция не пугает. Даже там, где, казалось бы, все придумано можно работать над деталями и создавать новое. Главное быть уверенным, что твой продукт действительно нужен.**8.**Возможности.Мне нужен бизнес, который можно начать с моими стартовыми возможностями. Финансовых возможностей не много. Главный ресурс — мозг.**9.**Независимость.В идеале я хотел бы зависеть только от клиентов. Я не хотел бы тотально зависеть от крупных поставщиков, производителей-монополистов, жадных арендодателей, продажных чиновников, одного большого клиента, государства…

Многие субъективные критерии были связаны с моим опытом. Объясню на примерах.

Например, в книжной торговле практически весь рынок принадлежит двум огромным холдингам — ЭКСМО и АСТ, которые издают подавляющее большинство хитов. ЭКСМО контролирует торговые сети — “Буквоед” и “Новый книжный”, а АСТ — “Букву” и теперь фактически “Топ-книгу”. И что бы ты ни делал на книжном рынке, если ты стартовал с нуля на 15 лет позже, чем это сделали монстры, ты будешь жестко зависеть от них. Книжный магазин не может работать без бестселлеров. А они издаются “монстрами”. Если тебе нужны бестселлеры по хорошей цене и на хороших условиях, то ты уже зависишь от издательств, потому что не можешь заменить одни хиты другими. 

Вот, такие мысли были у меня в голове летом. Что из этого вышло — читайте дальше.Серия заметок о поиске бизнес-идеи:Часть I. Часть II. Часть III. Часть IV. Часть V. Часть VI.Читайте далее в этой серии заметок:— как я попытался заниматься производством мебели? — почему я не открыл магазин Fixprice по франшизе? — почему IT показался мне идеальным бизнесом и почему я в итоге отказался от IT проекта? — идея моего IT стартапа — почему я все-таки выбрал общественное питание? — что же у меня за идея? что я запущу в Сыктывкаре уже через месяц?

Скоро: продолжение истории про погружение в фаст-фуд.

А здесь поток сознания.

Я искал новый бизнес. Перебирал идеи. За лето я пробовал начать три проекта, но в итоге, по той или иной причине, отказался от всех.Проект первый: магазин FixpriceFixprice — сеть магазинов, где все товары продаются по 35 рублей. В Америке магазины одной цены существуют с начала ХХ века. В России эту концепцию попытались внедрить основатели “Копейки”. Мне был очень интересен данный формат, так как он построен на низких ценах, небольшой наценке, импульсных покупках и покупательском ажиотаже. Я следил за развитием этой сети с самого начала, как прочитал о них в “Секрете Фирмы”.

Когда мы запускали “Карандаш” в Сыктывкаре, я написал письмо в Fixprice — предложил закупать у них товар оптом. Мне отказали в оптовых продажах, но обещали выслать предложение, как только будет запущена программа франчайзинга.

Через год, как раз в тот момент, как я расстался с “Бук-Трейдом”, ко мне на e-mail приходит предложение об открытии магазина Fixprice на условиях франчайзинга. Конечно, я не рассматривал франчайзинговый проект, как свою искомую главную идею, но ведь это была розничная торговля! Я считал, что имея опыт и понимание торговли, поставщика, который думает об ассортименте и самостоятельно экспортирует товар из Китая, информационную систему на базе Oracle, которую предоставлял Fixprice, агрессивную рекламу — смогу открыть успешный прибыльный магазин. Самое главное, что я не только понимал, что надо делать, но то, что делать не надо в рознице :) Это стоило мне многих ошибок. Такой капитал надо было использовать.

Конечно, меня тут опять искусил “демон” — ведь, если Fixprice не мог стать моим главным проектом, значит это распыление ресурсов и энергии. С другой стороны, я предложил одному из опытных менеджеров “Бук-Трейда” заняться Fixprice. Да, я не работал в “Бук-Трейд”, но ведь команда осталась. Предложение было принято с большим энтузиазмом. Таким образом, было слишком много “за”.

Я все взвесил. И решил для себя так. Главное в таком розничном формате — удачное помещение. Я сказал себе: если найду хорошее помещение — буду запускать проект. Если помещения не будет — забуду о Fixprice. Раньше мне сложно было сказать себе “нет!”, если загорался какой-то идеей. 

К середине июля я нашел отличное, если не лучшее, помещение в городе для данного магазина, которое соответствовало всем требованиям франчайзера. Пришлось, конечно, для этого немного постараться. Ради первого проекта Fixprice в Сыктывкаре владелец торгового центра “Рубликъ” готов был выделить место на первом этаже прямо у входа. Лучше места не придумаешь. Самое большое скопление целевой аудитории Fixprice в нашем городе (жители Сыктывкара меня поймут). 

Помещение было площадью 200 кв.м. Это считается достаточно большим объектом для Сыктывкара, но для формата Fixprice — это нижняя планка. Переговоры с “Рубликомъ” шли долго. Я добивался лучших условий. В итоге, когда мы договорились, инвестиционный комитет Fixprice не утвердил мое помещение из-за недостатка площади : ( Мне предложили найти помещение не менее 240 кв.метров.

Я звонил менеджерам Fixprice — объяснял, что у нас просто нет других хороших помещений в городе, предлагал снять рядом склад, чтобы нам хватило торговой площади. Пообщался с генеральным директором сети Дмитрием Кирсановым (что говорит об открытости компании!). Но Fixprice были непреклонны — “помещение на подходит по формату”. Я понял, что это решение не может поменяться. Я искренне зауважал Fixprice за железное “нет” и верность выбранной концепции, ведь по-сути они ни чем не рисковали, так как деньги в проект вкладывал франчайзи.

Я сказал себе “нет” и забыл про Fixprice. Другие помещения существенно увеличивали риски.Читайте завтра: Проект второй: производство мебели.Серия заметок о поиске бизнес-идеи:Часть I. Часть II. Часть III. Часть IV. Часть V. Часть VI.

Мой твиттер: twitter.com/silauma

Проект второй: мебельное производствоПроцесс открытия книжных магазинов всегда включал в себя жесткую борьбу с подрядчикам. Когда я первый раз заказал мебель для магазина в Сыктывкаре, нам нужно было сделать диваны, совмещенные с книжными полками, для покупателей, подрядчик сорвал все возможные сроки. Только непрекращающиеся звонки директору, и решительные обещания приехать к нему домой в любое время суток, если заказ не будет сдан до открытия магазина, спасли ситуацию. В итоге мебель устанавливали в 8 утра за 2 часа до официального открытия магазина.

Хороший подрядчик, к сожалению, большая редкость, поэтому если я встречал ответственного и надежного, то начинал работать с ним постоянно. Когда мы открывали наш самый большой магазин, я нашел хорошего мебельщика. У нас был очень большой заказ — мы никогда не открывали таких огромных магазинов. Макс сделал маленькое чудо — успел все поставить за месяц. Последние стеллажи устанавливались как обычно ночью перед открытием. Но теперь это было связано не с задержкой сроков, а с большими объемами заказа. 

После этого я работал только с Максом. Макс делал очень качественную мебель. Он был настоящим профессионалом с золотыми руками и головой — много лет проработал на различных мебельных производствах, а затем создал свою небольшую фирму. Он мог сделать любую мебель, которую вообразит себе заказчик. В медиамаркете именно Макс помог мне с нуля за месяц создать совершенно новое оборудование для канцтоваров.Вот еще работы Макса — раз, два, три, четыре, пять.

Больше всего мне нравилось в нем то, что он сам внутренне не приемлет плохое качество. Макс просто не мог отдать некачественный продукт заказчику. Для себя я в шутку нашел объяснение его характеру — Макс был русским немцем.

Но все же русским… :) После первого заказа и Макс стал срывать сроки, но все же его задержки исчислялись днями, а не неделями. Макс также мог не брать трубку, если заказ не был готов в условленное время, но я уже давно понял и принял то, что идеальных подрядчиков нет, а Макс был лучшим из всех, кого я знал. Нам даны ресурсы, других у нас нет — значит надо работать с тем, что есть.

Летом, когда я уже не работал в “Бук-Трейде”, мы встретились с Максом и разговорились о бизнесе. Макс рассказал о своих рабочих проблемах и в итоге предложил мне стать партнером. 

Макс был классный производственник и продавец. Клиенты были от него без ума. Пока заказов было немного, штат был не большой, а Макс вел каждый заказ от начала до конца — не было никаких проблем. Проблемы начались, когда производство стало расширяться. Летом 2010 его фирма была в жестком кризисе. Заказы все чаще стали заканчивались скандалами, так как просрочка могла составлять даже не месяц, а полгода. Накапливались долги. Макс видел причины своих проблем в первую очередь в нехватке оборотных средств, а не в организации бизнеса.

Я решил изучить ситуацию более подробно. У Макса было производство, станки, опытные люди, лояльные заказчики, но при этом существовал серьезный кассовый разрыв, нарушались сроки, не был налажен учет. Макс не мог завершить заказы, потому что не хватало денег на нужные материалы. Заказчики не платили денег, потому что заказы были не сданы. При этом предоплата была уже потрачена, а на складе лежало много материала, но совершенно не того, который был нужен. При этом сказать точно — сколько и какого материала лежит на складе было невозможно. Работники в цеху требовали денег и работы, и могли уйти, если не будет ни того, ни другого, а хорошие работники, так же как и подрядчики, — большая ценность. Были клиенты, которые просто не платили денег, хотя заказ был уже сдан и принят. Могло оказаться, что договор с такими заказчиками не подписан. Да и договор был формальным.Продолжение завтра…Серия заметок о поиске бизнес-идеи:Часть I. Часть II. Часть III. Часть IV. Часть V. Часть VI.

Проект второй: мебельное производствоПроблемы были очевидны. Бизнесу Макса не хватало организации. Но все можно было наладить. Я подумал и решил принять предложение. 

Во-первых, мне было очень интересно решить эту задачу — наладить регулярный менеджмент, разработать с Максом четкую стратегию, увеличить долю рынка и поднять обороты. Во-вторых, я знал, что Макс — классный производственник и, я думал, что при создании системы компания будет работать без моего активного участия. В-третьих, мне нравился этот бизнес — большая конкуренция, стабильный спрос. В-четвертых, мне нужны были ресурсы, чтобы развиваться дальше — я видел, что бизнес Макса может генерировать прибыль. Я подумал: “Почему бы и не попробовать? Может что-то из этого получится?”.

Мы изучили цифры. Компания была в кризисе. Долги компании превышали стоимость её активов. Существовал кассовый разрыв. Главной ценностью было работающее производство с опытными мастерами, база клиентов и сам Макс. :) 

Я сделал Максу следующее предложение. Я инвестирую в бизнес 300 тысяч рублей, свои управленческие и маркетинговые возможности, а Макс принимает мои правила игры в управлении компанией. Я приглашаю менеджера из “Бук-Трейд”, который будет руководить операционным бизнесом. Мы налаживаем процессы, учет, создаем процедуры — Макс и производство подчиняются. Мы четко разделяем наши зоны ответственности. Стратегические вопросы решаются учредителями совместно. Производственные процессы контролирует Макс. Наша ответственность — это маркетинг, продажи, финансы, учет. Макс четко разделяет себя как директора по производству, который подчиняется исполнительному директору, и себя как учредителя компании. Макс принял мои условия.

Я пригласил на должность директора новой компании Юлю Белявскую из “Бук-Трейда”. Мы начали действовать. Сначала мы планировали наладить первичный учет, параллельно разработать стратегию нашего развития. Когда будет как-то налажен учет, обкатаны бизнес-процессы, можно будет начать осуществлять нашу новую стратегию.

У Макса не было четкой линии. Он занимался любыми заказами — дорогими эксклюзивными кухнями, шкафами-купе, мебелью эконом-класса для частных лиц, торговым оборудованием, мебелью для детских садов и школ. И как таковой компании на рынке не было. Был Макс и его клиенты. Это меня не устраивало. Нам надо было решить, чем мы будем отличаться от других игроков на рынке. Конкуренция в производстве мебели на заказ — очень большая. Нам нужно было найти и занять свою нишу. Нельзя работать для всех.

С самого начала я думал о массовом спросе — склонялся к тому, чтобы делать много недорогой типовой мебели для массового клиента. Но в итоге обсуждений, изучения бизнеса изнутри и рынка пришел к пониманию, что текущее производство, команда классных мастеров, и сам Макс заточены под создание эксклюзивных кухонь для состоятельных клиентов, которым нужен сервис и высокое качество. Именно кухни Макс делал лучше всего, и зарабатывал на них больше всего при текущем устройстве системы продаж и производства, которое было похоже на ремесленный цех, а не конвейер для недорогой мебели.Продолжение следует: почему у нас не получилось?Серия заметок о поиске бизнес-идеи:Часть I. Часть II. Часть III. Часть IV. Часть V. Часть VI.

Проект второй: мебельное производствоМы решили, что будем специализироваться на среднем и высоком ценовых сегментах — от 150 тысяч рублей за кухню. Наши конкурентные преимущества — высокий сервис, индивидуальный подход, качество, четкое выполнение сроков. 

Такие кухни могли заказывать не только состоятельные жители, но и вполне обычные люди, средний класс. Как привлечь наших клиентов? На рынке существовало огромное количество небольших мебельных фирм, занимавшихся изготовлением кухонь. Многие фирмы работали уже более 10–15 лет. В выборе производителя кухни за 200 тысяч рублей люди ориентировались в первую очередь на доверие, репутацию, рекомендации и опыт компании. Заказчики готовы были немного переплатить, чтобы быть уверенными в качестве, гарантийных обязательствах и сроках. У Макса был свой круг очень лояльных клиентов, которые приходили к нему по рекомендациям, но для того, чтобы увеличить объемы производства этого было мало. Макс практически никогда не давал рекламу. Он в нее не верил. Хотя реклама всех остальных мебельных компаний была достаточно скучной и однообразной.

Что мы придумали? Во-первых, мы назвали новую компания фамилией Макса. У него была красивая немецкая фамилия. Название фирмы классно звучало. Это была личная ответственность за качество. Во-вторых, была разработана комплексная рекламная кампания, которая впервые использовала в региональной рекламе местных знаменитостей. Нам нужно было получить доверие нашей целевой аудитории. Для этого мы решили использовать в рекламе наших “селебрити”, которые бы рекомендовали делать кухни Макса. Например, популярная в Сыктывкаре солистка нашего Оперного театра стоит на красивой кухне и говорит: “Я заказала кухню у Макса и вам рекомендую!”. Реклама должна была быть сделана на федеральном уровне, очень качественной. Мы могли достигнуть такого качества только в статичных изображениях, поэтому мы бы использовали все кроме телевидения — печатные СМИ, наружную рекламу, каталоги, листовки. И мы действительно планировали сделать классные кухни знаменитостям по себестоимости и предложить им гонорар.

Но прежде, чем запускать рекламную кампанию, нам надо было перестроить и наладить внутренние бизнес-процессы. Как только я посетил производство в новом качестве, понял, что с перестройкой будут проблемы. Производство работало так, как привыкло. Наш приход в любом случае приводил к изменениям. Введение учета на производстве добавляло мастерам новой, ненужной с их точки зрения, работы, “бумажек”. Нас ждало внутреннее сопротивление. Мы готовы были быть гибкими, и вводить все постепенно, объяснять мастерам необходимость нововведений. Но без управленческой воли Макса нельзя было ничего изменить. 

В первый же день я попросил Макса запретить работникам курить в цеху. Курение в цеху не только опасно, оно — расслабляет. Это признак кустарного цеха, а не современного производства. Но оказалось, что добиться этого достаточно сложно. В цеху продолжали курить, даже не смотря на слова Макса. Работники “знали себе цену” и пользовались этим. Я временно закрыл на это глаза. И оставил пока производство таким, какое оно было. Всему свое время.

Мы составили план действий — это был проект изменений с конкретными задачами и сроками. План был принят и мы начали работать. Но уже в самом начал работы по-новому начались проблемы. Максу очень сложно было перестроиться. Он привык быть индивидуальным предпринимателем, который лично распоряжается всеми деньги и своим временем. Мы сразу же ввели финансовую дисциплину. Все расходы и доходы, любые движения денег проходили через исполнительного директора и фиксировались. И нам совершенно было неважно, кто является учредителем. Есть утвержденный финансовый план и бюджет и надо ему следовать. У Макса с директором начались небольшие конфликты. Мы разговаривали с Максом — я объяснял, что по-другому мы не сможем вывести компанию из кризиса, надо расслабиться, подчиниться, принять то, что есть директор, и он главный, а Макс занимается производством. Так будет лучше для Макса-учредителя. Макс соглашался, но проблемы не пропали. 

Наш утвержденный план не выполнялся. Сроки срывались. А мы просто к этому не привыкли. Если поставлен срок, значит его надо выполнить. Директор требовал этого от Макса, а Макса раздражало то, что его “строит” наемный директор, причем девушка, да еще и младше его самого. Мы собирали планерки — Макс со своим менеджером опаздывал на час. Сначала я терпел и объяснял. Затем был ключевой разговор. После этого, в понедельник утром, Макс опять не приехал на нашу планерку. И тогда я сказал себе: “Стоп”. Решение принято — надо остановиться, так как потом будет только хуже. Я понял, что мы ничего не сможем здесь изменить, если Макс сам, не на словах, а на деле не захочет меняться. А заставлять я никого не хотел. И ругаться тоже. 

Я остановил инвестиции за день до того, как по плану должен был оплатить закупку материалов на 150 тысяч рублей. Я успел вложить всего около 30 тысяч рублей в виде займов, которые Макс мне постепенно вернул. Мы расстались друзьями и пошли разными дорогами.Читайте завтра: идея ИТ-проекта…Серия заметок о поиске бизнес-идеи:Часть I. Часть II. Часть III. Часть IV. Часть V. Часть VI.

Уверенность в том, чем я буду заниматься, пришла ночью в августе 2010 года. У меня была ангина. Я не спал до пяти утра и думал. Когда проснулся, я уже точно знал, что буду делать в ближайшие годы. Я решил всерьез и надолго погрузиться в общественное питание. Почему?

Когда моя история с книжным бизнесом закончилась, я искал новую идею, но не замечал очевидного. Меня всегда привлекало питание. Не рестораны высокой кухни, а массовый розничный рынок, сетевые проекты — системы, способные генерировать большие обороты и обслуживать большое количество клиентов. Ночью я четко понял: именно эта идея меня вдохновляет по-настоящему. Как четыре года назад.

Я искал бизнес, который сможет расти. И его рост не будет объективно ограничен — ни моими текущими финансовыми и другими возможностями, ни административными границами, ни емкостью рынка, ни временем старта бизнеса. 

Я понимал, что у меня есть опыт в розничной торговле, и, наверное, способности, и мне нравится заниматься ретейлом. Но чтобы построить что-то значительное в торговле сегодня, нужны большие инвестиции. А рынок уже насыщен. Для того чтобы конкурировать с большими сетями, нужна складская инфраструктура, низкие закупочные цены, а значит, значительные объемы продаж.

Безусловно, всегда можно конкурировать с монстрами. И в торговле будут появляться новые компании, и они будут перекраивать рынок. Но конкурентоспособность торговли сильно зависит от капитала.

Сетевая торговля зарабатывает на масштабах. Можно идеально настроить бизнес-процессы, ассортимент, сервис и маркетинг, но если нет капитала для того, чтобы увеличить количество магазинов, построить распределительные центры — не будет преимуществ. Для того чтобы выйти на новый уровень, любой торговой компании надо пройти период “больших долгов”. Это очень сложный и рискованный этап, когда компания из-за расширения доли рынка и строительства инфраструктуры операционно убыточна. В этот период она становится зависимой от капитала — банков или акционеров. Такой период прошел Wall-Mart и Евросеть. В таком периоде была моя компания, когда я ушел из нее.

Общественное питание как бизнес меньше зависит от большого капитала. Безусловно, здесь также очень важна экономия на масштабах. Но одна конкретно взятая точка в общепите имеет больше возможностей конкурировать с сетевым соседом, чем в ретейле. Здесь бизнес-процессы, сервис, детали имеют больший вес в успехе, чем в торговле. Здесь нет ключевой зависимости от объема закупок, а значит, количества магазинов, доли рынка. 

Так я размышлял той ночью:

• а) Бизнес — похож на торговлю тем, что его прибыльность строится на эффективности ежедневных операций. Мне нравится заниматься таким бизнесом. Мне кажется, что умею делать это. Меня не пугает “текучка”.
• б) Рынок сетевого общественного питания не развит в России так, как в других странах. Есть большой потенциал для роста.
• в) Базовая потребность — люди всегда хотят есть.

Я трезво оценивал то, что у меня осталось после книжного бизнеса. Много денег я не заработал. Мой капитал состоял из двух главных вещей: опыта и блога. Нужно использовать все это на 100%.

В итоге я пришел к своей идее. Я буду строить в России сеть на принципах франчайзинга, который позволит привлечь частный капитал, частную инициативу и энергию.

Итак, что же это за “волшебная” идея? Она простая, и даже банальная. Но часто именно банальные вещи с небанальным подходом приводят к большим результатам.

1. Я планирую создать сеть пиццерий, ориентированных в первую очередь на доставку и покупку продукции навынос. Именно в таком формате работают мировые лидеры на рынке пиццы — Domino’s и Papa Johns. Мировое развитие Domino’s показывает, что модель потенциально успешна в различных странах. Тем не менее в России на этом рынке еще очень много места.

2. Пицца — в России за 20 лет превратилась в привычное блюдо для российского среднего класса, особенно в регионах благодаря широкому распространению пиццерий. Гамбургер не воспринимается региональным средним классом как полноценная еда.Проверенная концепция + знакомый и популярный продукт + современные информационные технологии + яркий маркетинг + эффективная организация = российская сеть.

3. Формат мини-пиццерий и цехов, ориентированных на доставку, имеет большой потенциал для быстрого роста сети, ведь это:

• небольшие инвестиции для открытия одной точки (не нужен интерьер, не нужен зал, небольшая площадь);
• нет зависимости от расположения помещения — можно открывать пиццерии в спальных районах, во дворах — легче и быстрее найти свободные помещения на рынке.

4. Модель развития построена на франчайзинге. На первом этапе (не менее 1–2 лет):

• шлифуются бизнес-процессы,
• выстраивается маркетинг,
• создается информационная система на собственных предприятиях.

Развивается собственная сеть. Федеральная экспансия осуществляется за счет франчайзинга. Я не замыкаюсь на российском рынке и всерьез рассматриваю и ближнее, даже дальнее зарубежье в будущем :)

Идеальный проект для франчайзинга. Небольшие начальные инвестиции (50–80 тыс. $) открывают возможности для огромного количества людей, которые хотели бы заняться общественным питанием, но при этом они не могли потянуть ресторан или кафе (инвестиции гораздо больше — от 100 тыс. до 1 млн $ и больше).

Ядро этой системы франчайзинга — единая информационная система. Франчайзер помимо стандартных вещей (бренд, модель, стандарты, маркетинг) получает еще и информационную систему, которая является серьезным конкурентным преимуществом. Это и информационная система, и сайт для клиентов. Сайт является мощным инструментом и каналом сбыта, который будет только расти.

Информационная система представляет собой:

• единое веб-приложение, интегрированное с сайтом для клиентов;
• доступ к единой системе и готовый канал сбыта;
• сайт с функционалом, маркетингом, системами оплаты, интеграцией с соцсетями;
• инструменты для обмена информацией и контроля за франчайзи.

Безусловно, моя идея сработает только в случае, если моя первая пиццерия покажет хорошие результаты на рынке Сыктывкара.

Вы, наверное, задавались вопросом, что я делаю в данный момент? Я открываю свою первую пиццерию. И с текущего момента буду писать в режиме онлайн о том, что я делаю.

Запасайтесь попкорном :) История “Силы Ума” только начинается. И теперь она будет даже более открытой, чем раньше. Вы узнаете о каждом потраченном рубле, о каждой заработанной копейке. Каждый месяц я буду публиковать полный финансовый отчет о работе бизнеса. Мы будем полностью открыты. Мы будем соблюдать все санитарные нормы. Мы даже повесим на нашей кухне веб-камеру, чтобы вы видели, как готовится наша пицца и моют ли руки наши работники?

Вы посчитаете меня сумасшедшим? Нет, это все холодный расчет. Если мы сможем платить все налоги, значит, у нас есть запас прочности для развития. Если мы сможем соблюдать нормы, значит, нам не страшны бюрократы. Чем сложнее условия, тем прочнее получится система. Если жить в “тепличных условиях”, как потом конкурировать на развитых рынках? А если получится создать такую систему, значит, можно ее тиражировать. Только так. Что не убьет, сделает сильнее.

Я не буду скрывать нашу прибыль. Даже если это будет убыток. Но есть вещи, о которых я не буду писать подробно. Более того, мы будем защищать их, как наше сокровище. Это те тысячи маленьких деталей, которые и делают организацию, занимающуюся банальным простым бизнесом более прибыльной и эффективной, чем другие.

Этот блог получил новый смысл. Когда у вас есть в голове большие планы и цели, лучше не говорить о них всем подряд. Ведь может так сложиться, что у вас ничего не получится. Но мне уже поздно так думать. Четыре года назад я хотел рассказать всем о своих планах просто потому, что у меня не было денег на рекламу магазина — я хотел привлечь внимание. Сегодня блог для меня большой внутренний мотиватор. Я не знаю — получится у меня или нет осуществить свои планы, но я во всяком случае попытаюсь. И расскажу вам об этом.

Но для начала мне надо сделать одну небольшую пиццерию в одном небольшом городе прибыльной.

Let’s go.

Уже завтра вы сможете ознакомиться с моим бизнес-планом.

Проект третий: веб-сервисы для малого бизнесаВ “Бук-Трейде” мы активно использовали в работе различные информационные сервисы. Кроме 1С, работали с Google Docs, сетевым Excel, Dropbox, несколько месяцев использовали “Мегаплан” для управления задачами. Но часто я сталкивался с проблемой. У меня возникала потребность в определенном софте, но я не мог его найти. Я перерывал Интернет. Все, что мне попадалось, не устраивало с точки зрения функциональности, простоты, удобства. После этого, как правило, задача реализовывалась в Excel или Google Docs. 

Если не существует того, что мне нужно, значит это можно создать. Возможно, подобные потребности есть у других небольших компаний. Я стал думать о производстве софта для малого бизнеса в виде веб-сервисов. Веб-бизнес мне всегда казался идеальным делом с точки зрения свободы передвижения и независимости от бюрократов. Я понимал потребности небольших компаний. 

Что у меня была за идея? Для начала я планировать реализовать систему управления стандартными бизнес-процессами для небольшого бизнеса. Дело в том, что существует много простых и удобных сервисов для управления уникальными проектами. Но я не нашел решений для управления стандартизированными повторяющимися процессами. Нет, конечно, такие решения есть, но они слишком сложные. Во всяком случае, я не смог их освоить. Мне же был нужен интуитивно понятный софт. Что же было нужно?

В книготорговом бизнесе мы столкнулись с проблемой в управлении заказами и поставками. В какой-то период времени заказов и поставщиков стало так много, что мы начали путаться, терять информацию. Категорийные менеджеры, склад и логист находились в разных концах города — нужно было обмениваться информацией. Срочная поставка с хитами могла лежать на складе в Сыктывкаре или в Москве (мы снимали транзитный склад в Москве для формирования сборных грузов под зафрахтованные машины), потому что про нее забыли. Товар мог не приниматься, потому что менеджер забыл запросить у поставщику электронную накладную для загрузки в 1С. И менеджера можно было понять, так как у него было много заказов. Мне нужна была система, которая бы отслеживала состояние всех заказов. Система, которая показывала, где и когда случился сбой, кто ответственен за ошибку. Система, которая помогала бы и напоминала всем участникам о текущих повторяющихся действиях — страховала от человеческих ошибок.

Опишу, что мне было нужно на примере. Мы разрабатываем в системе шаблон повторяющегося бизнес-процесса «поставка товара», устанавливаем ответственных лиц, предельно допустимое время на выполнение каждого этапа, напоминания. Каждый участник процесса имеет свой “интерфейс”, где видит состояние всех участков, за которые он отвечает. Итак, один из категорийных менеджеров создает в системе “заказ”, указывает поставщика, город, вес поставки, приоритет. Уведомление о появлении нового заказ получает логист, которые видит сколько заказов планируется — на основании этой информации заказывает машину. У каждого участника есть “норматив” по времени на осуществление каждого операции. Если сроки нарушаются система обращает на это внимание. Далее, товар собирается на складе в Москве, выходит в Сыктывкар, ожидает приемки на складе, принимается, распределяется по магазинам, доставляет в магазины, принимается в магазинах, попадает на полки. В цепочке задействованы менеджеры, логист, директор по логистике, оператор баз данных, кладовщики, водитель-экспедитор и заведующие магазинов. Если на каком-то этапе, например, забыть вовремя запросить у поставщика электронную накладную, то цепочка застопориться на этапе приемки заказа. И так далее…

Безусловно, что подобные системы конструирования бизнес-процессов существует сегодня на рынке (business process management), но все они слишком сложные для самостоятельного и быстрого внедрения. Мы же были в такой ситуации — уже не могли работать в Excel, но еще и не доросли до дорогих систем.

В итоге я реализовал данное решение с помощью таблиц Google Docs (в ближайших заметках я расскажу об этом, и даже открою доступ к шаблону таблицы), но это было решение от безысходности, потому что все-таки таблицы дают достаточно ограниченный функционал. Поэтому я держал в голове мысль о создании простого конструктора процессов.

Когда же дело дошло до реального выбора дальнейшего развития, я понял, что это не мой бизнес. Во-первых, мне все-таки нравится использовать софт, а не создавать. Это не могло стать моей личной сверхидеей. Во-вторых, я у меня не было чувства, что могу стать в этом бизнесе лучшим. И я навсегда выкинул эту мысль из своей головы.Завтра, ключевая заметка: моя идея. Какой проект я сейчас запускаю?

На какой стадии сейчас мой проект?

Найдено помещение. Подписан 3-х летний договор. Сделан ремонт, проведена вентиляция, водоснабжение. Разработан технологический проект. Оборудование и инвентарь уже на месте. Я только что вернулся из цеха, где заканчивают собирать морозильную и холодильную камеры. Настоящая моцарелла, пицца-соус и другие ингредиенты уже в пути из Москвы в Сыктывкар. Я уже набираю персонал. На столе лежит толстая пачка кандидатов на работу. Уже на этих выходных я начну тестировать оборудование и угощать друзей экспериментальными образцами. Через две недели мы начнем работать в тестовом режиме для читателей блога и других пользователей Интернета. А где-то через месяц каждый житель Сыктывкара сможет попробовать нашу пиццу и другие продукты. Подробнее о том, что я уже сделал — расскажу на следующей неделе, даже опубликую свой план-проект запуска бизнеса. 

Бизнес-план будет позже. Начнем с имени. Как вы, наверное, догадались пиццерия не будет называться “Сила Ума” (так будет именоваться компания, которой будет принадлежать новый бренд).

Для меня было очень важным придумать хорошее имя, которое бы сразу соответствовало моим планам развития.Для себя я наметил три главных критерия в выборе имени: **1.**Короткое, простое, легко запоминающиеся слово и яркий образ.**2.**Никаких ассоциаций и аналогий с итальянской темой, так как рынок переполнен подобными названиями. В каждом городе вы найдете псевдоитальянскую пиццерию — “Примавера”, “Милано”, “Марио”, “Чилинтано”, “Синьоры Помидоры” и так далее. Все сливается в одну массу. К тому же мы будем продавать “американскую”, а не итальянскую пиццу.**3.**Никаких банальностей типа — “Дом пиццы”, “Пицца-Хаус”, “Сити-Пицца”, “Мир Пиццы” и так далее. Только уникальное название.**4.*Наличие свободного домена в зонахru и*com.**5.**Отсутствие на рынке близких аналогов — как на российском, так и на западном.

Итак, мой новый бренд будет называться “Додо Пицца”.

Додо — это смешная нелетающая птица величиной с гуся. Додо жили на Маскаренских островах, расположенных в Индийском океане. С приходом европейцев они были полностью уничтожены к концу 17 века. Не имевший ранее естественных врагов, додо был доверчив как ребёнок. Охота на додо не доставляла особого труда, к додо можно было спокойно подойти. Доверчивостью птиц пользовались потругальцы и били додо палкой по голове.

Птица Додо — это еще и персонаж книги «Алиса в Стране чудес», которую мы очень любим с моей дочкой. Когда Алиса наплакала море слез и в него попало множество волшебных существ, именно Додо предложил игру “Бег по кругу” для того, чтобы высохнуть. Когда я выхожу мокрый из речки, я предлагаю всем поиграть в “Бег по кругу”, но никто, как правило, кроме моей дочки меня не понимает. 

Смысл игры заключался в следующем. Додо рисует на земле круг, расставляет соревнующихся в произвольном порядке. Затем безо всякой команды каждый начинает бегать в произвольном направлении. Соревнование длится полчаса, и по его результатам победителями оказываются все. Звери требуют награды, Додо, ткнув пальцем в Алису, говорит, что раздавать награды будет она. У Алисы как раз оказываются в кармане цукаты, которых хватает ровно на всех участников. Но получается, что самой Алисе ничего не досталось. Додо спрашивает, есть ли у неё ещё что-нибудь в кармане. И когда Алиса находит у себя наперсток, Додо забирает его с тем, чтобы торжественно вручить его Алисе в награду под общие рукоплескания :)

Вы спросите —*причем здесь Додо и пицца? *Додо станет героем нового бренда. Додо — добрый и смешной персонаж, который любит пиццу и клиентов. Додо будет героем рекламы. Додо должен нравиться детям и взрослым. Это, конечно, это будет Додо не из “Алисы”. Это будет наш новый Додо.

Какой он будет? Как он будет выглядеть и почему? Я расскажу об этом завтра.

Буду рад вашим мнениям, эмоциям, которые вызывает название “Додо Пицца”.

До-до-свидания! :)

Знакомьтесь, это Додо. Так будет выглядеть наш логотип. Цвета — пока условные. Над персонажем работало четыре дизайнера. И только один сделал то, что было нужно мне, то есть соответствовало техническому заданию. Интересно, что меня очень быстро “вычислили” сегодня в комментариях. Кстати, читатель Просто привел ссылки на целых два моих логотипа — один основной, второй — неутвержденный, но выкупленный. Это очень радует. Значит все-таки название достаточно уникальное.

Я сам работал в рекламном агентстве, а начинал вообще “дизайнером”, поэтому хорошо знаю, что правильное четкое техническое задание — залог продуктивной и успешной работы. Мне нужен был антропоморфный “мультичный” персонаж с характером, но при этом достаточно простой и динамичный.

Самый достойный из неутвержденных вариантов. Фаворит №2.

Этот логотип проиграл, потому что не соответствовал техническому заданию. Название “Додо Пицца” должно читаться любым человеком очень просто и быстро, даже ребенком. Но главное — персонаж должен быть более “мультичным” и человекоподобным, как Микки Маус.*Тем временем.*Сегодня запустили холодильники и приехала первая поставка ингредиентов. 

Все готово для работы — осталось только провести генеральную уборку.

(общая площадь помещения — 60–80 кв.метров)?