player

Я часто представляю природу, когда думаю о бизнесе. И то и другое – самоорганизующиеся системы, созданные на основе постоянной конкуренции и эволюции. Борьба за место под солнцем формирует причудливое разнообразие жизни. Представьте плодотворные благодатные почвы. Здесь сосуществуют тысячи видов растений. Все они стремятся выжить в условиях жесточайшей конкуренции. Некоторые виды образуют взаимодополняющие системы, они помогают друг другу. Другие ведут ожесточенную борьбу на поражение. Каждый пытается найти свою уникальную нишу. Теперь перенесемся на Крайний Север. Даже на берегу Северного Ледовитого океана есть жизнь. Каждый камень на берегу покрыт лишайниками. Здесь гораздо меньше ресурсов, но и значительно меньше конкуренция. Чем больше ресурсов, тем ожесточенней борьба. Чем дальше к полюсу или на дно океана, тем скуднее жизнь. Но она есть везде. Все в природе уравновешено. Так и в бизнесе.

Я часто встречал мысль среди знакомых предпринимателей, что их бизнес почему-то сложнее, чем у других. Особенно смешно это было слышать по отношению к книжной торговле.

Помню, как в 2008 году директор местной сети салонов сотовой связи говорил мне: «Вот, Федор, у тебя бизнес так бизнес! Наценка 150%. Конкурентов фактически нет. Товар не устаревает через два месяца, как у меня. Гигантские отсрочки от издателей. Никаких гарантий и ремонтов. Продал и забыл. Книга есть книга. Чудо просто. А у меня? Наценка 10%. Сегодня это новинка, а завтра металлолом. Что же это за бизнес такой? Один убыток. Не то что раньше. Может быть, мне книжками заняться?». Но в бизнесе как в природе, все уравновешено. Если в твоем бизнесе, большая наценка, значит, есть куча факторов, которые все уравняют: длинная оборачиваемость, узкий рынок, дорогая логистика или что-нибудь еще. 

Не бывает плохого или хорошего бизнеса. Бывают только плохие бизнесмены. Даже на камнях растет лишайник. Даже в тундре и в пустыне живут люди. И они тоже могут быть счастливы.

Чем суровее условия, тем меньше конкуренция. Чем плодороднее почва, тем больше желающих. Я всегда считал, что можно заниматься любым бизнесом. Главное, четко понимать свою нишу и создать конкурентную систему. Приспособится, адаптироваться, избавиться от всего лишнего, а то, что нужно для выживания развить. Надо брать пример с природы. Посмотрите, как меняются виды, какое разнообразие форм и приспособлений существует в природе, чтобы выжить и найти свое место.

Бизнес прекрасен как природа. Это живая постоянно эволюционирующая система. Здесь такое же разнообразие форм, переплетений, симбиозов, форматов. Вот, например, розничный дискаунтер ALDI, работающий с минимально возможной наценкой. Эта модель построена на абсолютном сокращении издержек и огромных оборотах. Эта система адаптирована к жесточайшей конкуренции. Все лишнее безжалостно отрезано. Чем не история для BBC Wild? 

Есть в бизнесе и свои динозавры. Трагедии. Целые отрасли вымирают. Гиганты погибают.

Но у кого-то получается адаптироваться к новым условиям и выжить. И даже есть реликтовые виды. Например, семейный швейцарский цех по производству часов напоминает какую-нибудь рептилию, сохранившуюся практически в первозданном виде со времен динозавров. Они производят часы так, как это делали еще в Средневековье, когда вокруг уже давно конвейеры и роботы. Но у них есть своя маленькая ниша — свое место в экосистеме.

А есть ли в природе аналоги монополизированных рынков? Конечно, есть. Вот, например, бизнес, для которого были искусственно созданы тепличные условия. Конкурентов нет. Ресурсов много. Но ничто не вечно. Придет время и ситуация изменится — рынок станет свободным. И тогда компания, выращенная в закрытой экосистеме, не сможет противостоять конкурентам и, скорее всего, погибнет. Точно так же в природе. Вот, например, птица Додо. До конца XVII века дронты жили себе спокойно на Маврикии. Они не умели не только летать, но и даже хорошо плавать или быстро бегать, так как на островах не было сухопутных хищников, включая человека. Но как только на остров попали португальцы вместе со своими домашними животными, дронты быстро вымерли. Для охоты на дронта к нему можно было просто подойти и ударить палкой по голове, настолько это была доверчивая птица. Можно ли желать дронтов? «Это бизнес и ничего личного». 

А когда я читаю про газпромовские «дочки», мне представляет огромный, плывущий по океану кит. Этого исполина окружает целая свита, целый маленький мир. Рыбы, рачки, спутники, которые живут за счет этого гиганта. Не станет гиганты, не станет их. И это тоже бизнес. У каждого своя ниша.

К чему же я написал эту заметку? Следующий пост будет о моем видении нашего места в бизнес-экосистеме. Какое место займет Додо Пицца на рынке? 

А теперь — время смотреть BBC Wild. У меня сейчас необычно много свободного времени — я в больнице. За день до поездки в планируемой поездки Нижний Новгород мне аппендикс, но совсем скоро я уже буду в норме. До связи!

В начале 2012 года произошло два события. Первое, у нас выросли продажи. Мы стали не вмещаться в маленькой пиццерии. Второе, наш арендодатель предложил взять в аренду соседние помещения. Я долго не думал. Это была удача. У нас появилась возможность расширить и оптимизирвать производство, воплотить давнюю идею эксперементальнойстационарной“Додо Пиццы”, при этом не надо было никуда переезжать. 

Изначально вся наша пиццерия занимала всего 68 квадратных метров в цокольном этаже с отдельным входом. На этой площади располагались колл-центр, горячий и холодных цеха, мойка, холодильник, морозильник. Здесь принимались заказы, производилось тесто, выпекалась пицца и додстеры. В начале года, когда наш объем продаж приблизился к двум миллионам рублей, стало понятно, что дальнейшего роста пиццерия просто не выдержит.

Мы получили в распоряжение два соседних помещения площадью 70 кв. метров каждое. Вместе с ними — новый удобный вход с улицы. Для расширения производства нам хватало одного помещения. На оставшийся площади решили сделать зал, где наши гости смогут перекусить или подождать пока готовится пицца “на вынос”. 

В цоколе было еще одно, четвертое, помещение. Там работал небольшой магазинчик хозяйственных товаров. Все помещения находились в плачевном состоянии и требовали капитального ремонта. Когда мы начали планировать работы, стало понятно, что без комплексного ремонта всех помещений, связанных едиными коммуникациями, мы не сможем ничего сделать. В итоге мы договорились с магазином хозяйственных товаров, что они уступят нам свою площадь. Так в конце января 2012 году в нашем распоряжении оказался весь цокольный этаж. Нужно было только найти деньги и создать идеальную delivery-пиццерию. Деньги мы нашли. Осталось создать идеальную пиццерию. 

Я давно думал о стационарном формате по типу американских Domino’s или Papa Johns c маленькими залами ожидания и столиками. Это дополнительный канал продаж. Мы собирались значительно увеличивать производительность нашей пиццерии. Это дополнительная уверенность клиентов в качестве и надежности нашей продукции. Это дополнительная возможность познакомить людей с “Додо Пиццей”, так как многие готовы заказывать на дом только то, что пробовали в стационарном ресторане.

Я исследовал пиццерии, различные форматы и фаст-фуды в Москве, Киеве, Санкт-Петербурге, Лондоне. В начале года у нас появилась возможность воплотить идеи в реальность. Задача была очень интересная. Надо было создать пиццерию, ориентированную на доставку с успешным стационарным залом, при этом стационар не должен был “ломать” бизнес-процессы доставки, нашей основной компетенции, а сам при этом не должен был превратиться в нежизнеспособного мутанта. Дело в том, что американский формат не работал в России. Стационарные форматы двух главных транснациональных “доставщиков пиццы” Domino’s и Papa Johns в России абсолютно неудачны. Я не буду рассматривать Pizza Hut. В России эта сеть представлена демократическими ресторанами и доставка не является для них главной компетенцией. Меня интересует прежде всего delivery pizza restaraunt.

Для обоих сетей главной компетенцией являетсядоставка. При этом стационарные форматы Domino’s и Papa Johns в России — это две крайности. Domino’s — унылые пункты выдачи пиццы. Papa Johns —недорестораны с ограниченным меню и высокими ценами. 

Начнем с Domino’s. Они не придумывают для России ничего особенного. Domino’s представлены в Москве точно таким же форматом, как и во всем мире. Это небольшие помещения с большими прозрачными стеклами. 

Такие пиццерии у Domino’s открыты по всему миру. 

Бизнес-модель ориентирована на доставку. Зал для гостей — очень маленький. Как правило там находится диван, где можно подождать пока готовится пицца на вынос и несколько столиков из пластиковой мебели, за которыми можно перекусить прямо из коробки. Цены высокие. Продуктов, рассчитаных на одиночных клиентов нет. Интерьер технологичный и неуютный. Напоминает магазин спортивных товаров. 

(https://vk.com/dominospizzarus)

Сколько раз я не был в Domino’s в Москве, там никогда не было никого. Несколько клиентов заезжали за пиццей, заказанной заренее по телефону. Столики рассчитаны на каких-то случайных прохожих и таких экспериментаторов как я. А кого еще там можно встретить, если в Москве на каждому углу есть более комфортные места, где можно поесть по значительно более низким ценам?

Безусловно, главное для Domino’s — доставка, но при этом стационарные форматы Domino’s не только не являются дополнительным каналом сбыта, но и отрицательно влияют на саму доставку, на восприятие продукта и бренда. Пиццерия — это место, где потребитель лицом к лицу встречается с брендом и продуктом. И что он видит? Ничего “веселого и вкусного”. Унылый интерьер, скучающий персонал, пластиковые столики. При таком стационарном формате лучше уж вообще от него отказаться и доставлять пиццу из спрятанных в промзонах цехов, чем инвестировать в дорогую недвижимость с панорамными стеклами на первой линии москвоских улиц.

Papa Johns в России пошли другим путем. Они не стали клонировать на рынках развивающихся стран аскетичный формат американских delivery-пиццерий. 

(https://vk.com/club10095732)

В России и Китае Papa Johns открывает рестораны с посудой и официантами, при этом Papa Johns опять же не хочет уходить от своей главной компетенции,доставки, поэтому рестораны Papa Johns в России получаютсянедоресторанами. Что это означает? Цены в Papa Johns достатоточно высокие, так как пицца — продукт, предназначенный для компании и длядоставки. На доставку такие цены оправданы, но в ресторане потребители ожидают при таких ценах большего. Что же они получают? Посредственный интерьер, официанты в бейсболках и поло и очень ограниченный ассортимент. За такие же деньги можно сходить в рестораны Ginza Project с классным интерьером, кухней и вышколенным персоналом. В итоге в ресторанах Papa Johns тоже никого нет. Персонал опять скучает. Дополнительный канал сбыта, конечно, Papa Johns получает, но гости не испытывают WOW эффекта от знакомства с брендом, да и рентабельность такого стационара может быть отрицительной, особенно когда объект расположен на Тверской (сколько раз там не был днем, вечером — ресторан был пустой).

Получив площадь хозяйственного магазина, в нашем распоряжении оказалось целых два помещения общей площадью около 140 кв. метров для организации стационарного ресторана. Я стал буквально ломать голову. Простой технологичный формат “пицца на вынос + несколько столиков” по американскому типу уже не открыть — у нас слишком большая площадь. Если же мы пойдем в сторону ресторана с официантами, как Papa Johns, мы размоем свою бизнес-модель, мы уйдем от нашей главной корневой компетенции, доставки, мы потеряем эффективность и простоту бизнеса, при этом никогда не сможем стать полноценным рестораном. 

Сначала я твердо решил, что мы будем продавать пиццу в ресторане также как и на доставку — в картонных коробках. Я изначально отказался от модели продажи пиццы кусочками, так как она еще больше противоречит бизнес-процессам доставки нежели ресторан с официантами. Я хотел, чтобы все было просто и стройно и мы не уходили в строну.

Уверен, что многие читатели зададут вопрос: неужели так сложно подавать пиццу в тарелках вместе со столовыми приборами? Да, в реальности это очень сложно, так как это полностью перекраивает наши бизнес-процессы и размывает нашу модель. Мыть посуду не сложно, но дополнительный бизнес-процесс — это уже очень сложно. Надо следить за тем, чтобы посуда всегда была чистой, надо следить за ротацией, за тем, чтобы ее не разбили. Все это “бутылочные горлышки”, которые снижают пропускную способность стационара. Возможно, именно поэтому в стационарных ресторанах Papa Johns высокие цены и мало клиентов — много клиентов они не смогут обслужить технологически.

Только я решил, что мы будем подавать пиццу в коробках, на меня напали сомнения. Захотят ли наши гости есть пиццу в ресторане в картонных коробках? Не превратимся ли мы в очень большой унылый стационарый Domino’s? Пицца — не гамбургер. Это блюдо для компании. Пиццу готовят дольше, чем гамбургер. В пиццерии не просто едят — там проводят время. К нам будут приходить компаниями. Не испортят ли коробки атмосферу? Кто угадает поведение потребителей? А вдруг не пойдет? Пока ты не принял решение, сомневаться полезно. 

Я стал думать дальше. В итоге решил, что мы будем подавать пиццу на больших деревянных кругах. Другой посуды и официантов не будет. Гости будут оплачивать заказы на кассе и получать номерки. По номеркам наши сотрудники будут разносить пиццу по залу. Деревянные круги создадут атмосферу, при этом это минимальный шаг в сторону посуды и размытия нашей модели. Я нашел производителей, заказал круги под пиццу, заплатил предоплату. Эти круги до сих пор стоят у нас в офисе нераспакованным. Замечательные круги. Мы планируем их продать, если вам интересно — пишите.

Для управления заказами по номеркам был разработан специальный блок в нашей информационной системе. Но через месяц после того, как мы забрали из транспортной компании деревянные круги, за три недели до открытия ресторана, я передумал. Я решил вернутьсяк коробками отказаться от деревянных кругов. Я решил полностью изменить систему обслуживания. Я написал новое техническое задание. За три недели команда наших разработчиков создала новое решение. Времени у нас не было. 4 июля открылся наш первый стационарный ресторан. Это был первый день тестирования нового блока информационной системы, но мы справились.

Самое главное, принять правильное решение, даже если оно пришло в самом конце, иногда даже если нужно что-то снести и построить заново. В мае мы запустили новый горячий цех с конвейерными печами. Я стал работать на кухне, моделировать бизнес-процессы и думать, как будет все работать после запуска ресторана. В то время нас отделяла от ресторана временная стенка — за ней велись ремонтные работы. В один момент я понял, деревянные круги, разнос пиццы по залу, поиск номерков — усложнение. Нельзя уходить в сторону. Надо посмотреть на все с другой стороны.*Надо рассматривать наш ресторан как доставку. Доставку до кассы.*А как же пицца в коробках? Не испугают ли коробки наших гостей? Идеальных форматов не бывает. Забирая что-то у клиентов, надо дам им что-то взамен.*Мы дадим выгодные предложения, скорость и стабильное качество в обмен на минимальный сервис и еду в коробках.*Если у нас это получится, опыт потребления пиццы в коробке в ресторане может стать позитивным. Это просто потребительский стереотип. Коробка или тарелка? Когда “Макдоналдс” пришел в Европу для жителей Парижа казалось диким есть сэндвичи, завернутые в бумагу и картофель из бумажных коробочек. Но ведь сейчас никто об этом даже не вспоминает.*Что же представляет из себя наш формат? Как все работает?1. Оплата на кассе.*Гости оформляют заказ на кассе. После оплаты получают талончик, на котором указывается номер заказа. Дополнительно кассир спрашивает имя клиента, которое вносится в информационную систему. Напитки и готовые продукты (маффины, салат-роллы) выдаются сразу.*2. Самообслуживание.*Когда пицца готова, звучит звуковое оповещение, имя и номер заказа высвечиваются на экранах, расположенных в зале. Официантов нет. Клиент сам подходит к стойки выдачи заказов, передает свой номерок кассиру и получает готовый заказ. В зале ресторана работает минимальное количество персонала, основной задачей которого является поддержание идеальной чистоты.*3. Пицца в коробках.*Все продукты выдаются в зал точно в таком же виде, как и на доставку — в термокоробках. Гость ресторана может съесть пиццу в ресторане, а может забрать ее с собой. 

Что дает нам упаковка в коробки помимо того, что мы не моем посуду? Самое главное, заказы в зал и на доставку не отличаются. Пиццамейкер не должен принимать решение, как ему упаковывать продукт. Все очень просто и быстро. Заказы комплектуются и отправляются в зал или на доставку на специальном столе с помощью нашей информационной системы. О том, как все работает на практике, я расскажу в ближашее время — в заметке про развитие нашей информационной системы. Коробки очень удобны для транспортировки. Мы можем отдать в руки клиенту четыре большие пиццы. Представьте, какие сложности и риски возникли бы при доставке четырех больших пицц на тарелках до столика? *4. Выгодно для компаний.*Что получают наши гости за минимальный сервис и коробки? Выгоду! 

У Domino’s и Papa Johns цена на пиццу на доставку, при самовывозе и в зале не отличаются. Тем самам декларируется бесплатная доставка. Однако все мы понимаем, что стоимость доставки заложена в цену. При этом ни Domino’s, ни Papa Johns не снижают цены на пиццу в стационаре. И правильно делают. Почему? Чтобы не дискредировать бесплатную доставку и не запутать потребителя двойными ценами. 

Для того, чтобы наш стационар заработал нам нужно было дать выгоду нашим клиентам. Если у нас нет официантов, если за пиццей да еще и в коробке нужно идти самому, нужно дать что-то взамен. Снижать цены нельзя, поэтому мы ввели систему бесплатных напитков. При покупке пиццы в нашем ресторане гость получает напитки в подарок. 

Пицца — продукт для компании, поэтому мы будем выгодными для компаний. При покупке маленькой пиццы на двух человек (цена — 255–285 рублей) в нашем ресторане, клиент получит два напитка в подарок на выбор — качественный свежесваренный кофе, хороший чай, поллитра сока или лимонада. При покупке средней пиццы (355–385 рублей) — три напитка в подарок. А при заказе большой пиццы (455–485 рублей) — четыре напитка. Таким образом в “Додо Пицца” можно полноценно перекусить за 130 рублей при условии того, что вы пришли туда не один. 

Конечно, бесплатные напитки повышают себестоимость, food cost. В отличии от доставки, где курьеры доставляют как маленькие, так и большие заказы, в ресторане бесплатные напитки идут к каждой пицце. Но при этом наша система обслуживания, коробки, информационная система, производство, позволяют производить очень большие объемы продукции и мы имеем возможность зарабатывать на объемах. Мы даже не ограничены размерами зала и количество столиков, так как когда у нас нет мест, а такое уже бывает не редко, клиент может забрать пиццу в коробке в машину или на улицу.*5. Атмосфера.*Наша задача добиться того, чего добились Макдоналдс и Старбакс. Первые продают еду в коробках, вторые — кофе в бумажных стаканчиках. Они приучили потребителей и сделали модной еду в бумажной посуде. Наша задача сделать тоже самое с пиццей в коробке. Пока в масштабах Сыктывкара. Мы будем работать над деталями — интерьером, упаковкой, музыкой. Дьявол в деталях. 

За три недели до открытия ресторана я принял решение, что мы будем работать в таком формате. Никто не мог сказать, как его примут потребители Сыктывкара пока мы не начали работать. Что показала практика? Наш формат работает! Все чаще возникают ситуации, когда в нашем ресторане нет свободных столов. Мы готовимся к осени, когда спрос вырастет. 

Да, возможно, популярность нашего стационарного формата связана с тем, что в Сыктывкаре нет серьезных технологичных игроков на рынке быстрого питания, а именно Макдоналдса. Но скорое появление в Сыктывкаре Макдоналдса нас не пугает. Почему? Безусловно, Макдоналдс оттянет часть наших клиентов. Но при этом мы играем на разных полях и в разных нишах. Наша основная компетенция — это доставка. Наш стационар расчитан не на одиночных клиентов, а на компании, именно для них мы будем создавать выгодные предложения. Здесь мы сможем конкурировать с Маком. Ну, и, конечно, мы делаем пиццу, а Макдоналдс гамбургеры. Мы будем стремиться делать нашу пиццу все лучше и лучше. И главное. Мы планируем выходить на конкурентные рынки, где работает и Макдоналдс, и Papa Johns, поэтому поставили цель ввести в нашем стационарном формате правило —15 минут или пицца бесплатно. Мы сделаем из этого в ресторане настоящее шоу. Но об этом позже…

Фотоэкскурсия по нашему стационарному ресторану Все фотографии

*Я расскажу о нашей Идее.*Наш бизнес – доставка пиццы. Пиццу готовят и доставляют по всему миру – в США, Европе, Японии, Филлипинах, Индии. Пицца как продукт лидирует в сегменте доставки в России. Как можно преуспеть на таком зрелом и насыщенном рынке? Как можно придумать что-то новое? В чем же идея «Додо Пиццы»? Почему я не сомневаюсь, что наша компания «захватит мир»?

Начнем с самого начала. У нас не ресторан высокой кухни. Мы работаем на массовом рынке. Мы занимаемся «фастфудом». Что же это такое? Быстрая еда? Быстрое обслуживание? «Быстрые» продукты — бургеры, хот-доги, пицца? Можно ли все рестораны, где продается пицца или бургеры назвать фастфудом? Конечно, же нет. Бургеры и пиццы можно встретить в меню самых элитных ресторанов. Фастфуд — это не продукты.Фастфуд — это прежде всего производственная система.

Фастфуд появился в XX веке вместе со средним классом, когда потребителей, готовых питаться вне дома стало так много, что производственная модель классических ресторанов уже не могла удовлетворить растущий спрос. Что же такое фастфуд? Это перенос технологий массового промышленного производства в общественное питание. Генри Форд изобрел конвейер. Это изобретение позволило снизить себестоимость автомобилей и сделать их массовым товаром. Что сделали братья Макдональд? Они перенесли технологии Форда в общественное питание. Братья организовали работу кухни в ресторане в Сан-Бернардино подобно фабрике, только вместе машин на конвейере должны были собираться бутерброды. Макдоналдсы не изобретали продукт. Бургеры стали популярными за долго до появления ресторанчика в Сан-Бернардино. Братья Макдоналдс изобрели производственную систему, которая позволила одновременно обслуживать огромное количество клиентов. Все кроется в организации производства.

Подход братьев позволил добиться значительно повышения производительности, а значит и снижения цен на продукцию. Есть несколько необходимых условий, без которых фастфуд как производственная система существовать не может. Все должно быть очень эффективно и технологично, поэтому как правило модель строится вокруг одного базового продукта и технологии. Неизбежными следствиями такого подхода являются стандартизация продуктов и сокращение меню. Неоправданное усложнение технологий и процессов приводит к тому, что падает производительность, возникают риски снижения качества, а значит повышается себестоимость. Это чисто производственный подход к ресторанному бизнесу.

Менеджеры, которые приходят к нам в компанию, сначала искренне не понимают, почему мы не можем ввести в ассортимент, например, суп или пасту? Их же так просто делать? Но на деле ввод нового продукта или технологии может разрушить производственную систему, на которой основана суть этого бизнеса. Фастфуд создают не шеф-повара, а инженеры! Конечно, это бизнес по производству и продажи еды, и шеф-повара здесь необходимы, но творить они должны в рамках ограничений, которые задают «инженеры». Это как дизайнеры и свободные художники. Дизайнеры всегда действуют в рамках жестких ограничений. Например, дизайнеру ИКЕА необходимо создать стул стоимостью 10$, но при этом он должен быть образцом стиля. Разработчику продуктовой линейки фастфуда всегда надо думать о том, как продукт будет встроен в общую производственную модель.

Все фастфуд форматы построены вокруг какого-то монопродукта или технологии. Например, сэндвичи, гамбургеры, пицца, блины, мороженое или даже кофе. Да-да, с точки зрения организации бизнеса «Старбакс» — это тоже фастфуд!

Фастфуд – это способ организации производства, поэтому теоретически на основе любого продукта можно сделать фастфуд-формат. Например, можно сделать «ресторан быстрого обслуживания» на основе супов или каш. Можно сделать формат на основе пельменей — единая технология, разные начинки и вариации.

Но все-таки, любой ли продукт может стать основой формата для ресторана быстрого обслуживания? Нет! Есть одно условие. Производственная система будет работать только тогда, когда есть массовый спрос на продукт. Чуть спрос упал – модель работать не будет! Представьте, что вы построили современное технологичное производство, способное выпускать миллионы единиц продукции, но завод работать не будет, если на ваш товар не будет спроса. Линии будут простаивать. Условия работы системы — массовый спрос.

А что любит массовый потребитель? Что создает огромные очереди? Вкусная калорийная и при этом недорогая еда! Гамбургеры и пицца. Именно такая еда пользуется массовым спросом. Фастфуд — это в какой-то степени зеркало общества. Конечно, с одной стороны корпорации стимулируют спрос, но люди сами выбирают калорийные продукты. Если вкусы людей поменяются, если люди массово захотят есть низкокалорийную еду, то появится возможность и для настоящего «зеленого» фастфуда.

Представьте будущее — футуристический фастфуд на основе овсяной каши. Спрос на здоровую маложирную кашу стал настолько огромным, что появилась возможность создания производственной системы по массовому производству и продажи овсянки. «Свободная касса! Ваша овсянка, сэр!». Сегодня на Западе уже существуют сети здорового фастфуда (например, Jamba Juice), но они пока плетутся в хвосте и балом продолжают править калорийные «Макдоналдс», «Бургер Кинг», «Сабвей».

Может ли быть фастфуд качественным? Давайте сформулируем вопрос по другому? Может ли быть стандартизированный промышленный продукт качественным? Да, конечно! Многие промышленые товары являются сегодня для нас эталонами качества – продукция Apple, обувь Nike, автомобили Toyota. Это все промышленные стандартизированные товары. Точно также с фастфудом, если компания нацелена на производство качественной продукции из качественных ингредиентов.

Задача фастфуда как производственной системы добиться стабильного качества продуктов, но выполнить это, как ни странно, порой сложнее, нежели в классическом производстве. Почему? Несмотря на схожие общие принципы организации производства между рестораном быстрого обслуживания и заводом есть ряд специфических отличий. В фастфуде необходимо добиться стабильного качества продукции, решив ряд специфических проблем. Представьте мини-фабрику, которая должна решить следующие задачи.**1.**Быстрое время исполнения заказа.Время от заказа продукции клиентом до ее «отгрузки» клиенту может составлять до 1 минуты (например, в «Макдоналдсе»). Скорость изготовления продукции – это часть ценности для клиента и основа модели. Если мы будем производить быстро, значит не сможет производить много, продавать не дорого и зарабатывать на объемах.**2.**Быстрое изменение спроса.Счет идет на минуты! Спрос может скакать в течение дня очень сильно. Система должна быть способна удовлетворить всех клиентов в пики и при этом быть эффективной в спады.**3.**Короткий срок хранения ингредиентов— сырья, из которого создаются продукты.**4.**Короткий срок хранения готовой продукции(как правило от 10 до 30 минут для бургеров или пиццы).**5.**Ручной труд.Большинство операций делают обычные люди без особой квалификации. Качество многих операций зависит от сознательности людей, а люди ленятся, не хотят быть роботами, по своей природе пытаются импровизировать, что приводит к рискам нестабильности качества. Вы спросите почему же не уйти от ручного труда? См. п.1–4: в таких условиях, где нужно постоянно менять скорость производства, принимать решения в зависимости от спроса, «переналаживать линию» просто невозможно обойтись без людей.

Теперь вы понимаете в каких сложных условиях производственная система «фастфуд» должна обеспечивать стабильное качество продукции.

Для большего понимания производственной системы «фастфуд» разберем как устроена кухня «Макдоналдс». Свое знакомство с фастфудом как бизнесом я начинал с работы в ресторане именно этой сети в Санкт-Петербурге. Сегодня каждый ресторан «Макдоналдс» это сложный механизм, фактически небольшой высокотехнологичный завод.

Кухню «Макдоналдс» можно разделить на три большие производственные зоны:зона №1 «Конвейер. Бургеры», зона №2 «Сборка под заказ», зона №3 «Касса».

Начнем с зоны «Конвейер. Бургеры». Здесь производится основной продукт «Макдоналдс». Это конвейер, на котором собираются «БигМаки», «Чизбургеры» и прочие фирменные сэндвичи. На минуту представьте не кухню, а завод.

На каждом участке конвейра, которые в «Макдоналдс» называют станции, производится конкретная операция. Например, обжариваются булочки или котлеты, наливаются соусы или собираются сэндвичи.

Общий принцип работа «бургерного» конвейера такой же как и на заводе Форда. Большинство продуктов конвейер производит не под заказ, а с опережением. То есть когда вы покупаете в «Маке» популярный сэндвич, его скорее всего сделали заранее. Готовые бургеры хранятся на специальной полке – «бине». Все, кто хоть раз был в «Макдоналдсе», видели эту полку, именно с нее берут сэндвичи работники кассы, когда собирают заказы. На «бине» готовые продукты могут лежать не более 10 минут, затем они должны списываться. Для контроля сроков списания устанавливаются специальные метки.

Скорость работы конвейера зависит от уровня спроса – наплыва клиентов. В пики конвейер начинает производить бургеры очень быстро, в периода затишья конвейер замедляется. «Макдоналдс» на основании статистики продаж конкретного ресторана и многолетнего опыта старается спрогнозировать спрос. Срок жизни готового продукта в 10 минут – это жесточайшее условие для работы конвейера. Чуть ошиблись, не угадали со спросом и случится «кризис перепроизводства», то есть будет сделано слишком много продукции, которую надо будет списать. Если же, наоборот, конвейер начнет работать слишком медленно, не будет удовлетворен спрос и снизится скорость обслуживания, что также очень критично. Поддержание необходимого уровня производства – сложнейшая задача.

Скорость конвейера регулируется свинг-менеджером, который руководит всей производственной зоной. Он стоит на «бине» и определяет тактику производства в зависимости от ситуации, ориентируясь на данные таблиц, показывающих запасы бургеров, которые надо держать готовыми в данный момент времени.

В зависимости от уровня спроса, который рассчитывается для различных дней недели и часов, включаются различные режимы работы конвейера. Сколько каких бургеров делать, так же рассчитывается на основании статистики. Например, запустить партию «БигМаков», потом партию «БигТейсти», популярные «Гамбургеры» и «Чизбургеры» делаются постоянно. Задача менеджера – поддерживать уровень «бина» так, чтобы продукции хватало, но при этом не было лишней. Когда заказывают бургеры, которых нет в наличии или в производстве, менеджер оценивает ситуацию и просит сделать под заказ. Если менеджер видит, что какие-то бургеры на «бине» скоро будут списаны, он просит кассиров постараться быстро продать их.

Если зона №1 это «конвейерная линия», то зона №2 это скорее «сборка под заказ». В зоне №2 производятся менее «продаваемые» продукты — роллы, нагетсы, креветки, пирожки. Именно в этой зоне «собираются» уникальные региональные продукты, например, блинчики для России. Информация о заказах поступает на специальные экраны. Зона №3 – это касса. На кассах не только принимаются и собираются заказы, но и наливаются напитки, кофе, мороженое. К кассовой зоне относится и производство Картофеля Фри. Картошка также делается с опережением, но срок хранения готовой картошки еще меньше – всего 5 минут.

Со стороны продукция «Макдоналдса» очень простая – сэндвичи, картошка, мороженое. Бургер – это просто два кусочка хлеба, котлета, соус, овощи. Но при этом ресторан «Макдоналдс» — сложнейшая производственная система, которая создавалась годами.

Фастфуд стремится к максимальной эффективности производства, так как основные конкурентные преимущества в этом бизнесе формируются именно на уровне конкретного ресторана. Если успех сетевой розничной торговли зависит, в первую очередь, от масштабов и эффективности всей сети, то успех fastfood chain зависит прежде всего от эффективности конкретного юнита. Другим словами, совершенно не важно, по какой входной цене будет покупать свои котлеты «Макдоналдс», если конкретный ресторан будет работать плохо. Основные ценности и добавочная стоимость продукции производятся именно в конечной точке, в ресторане.

Таким образом главная задача фастфуда — добиться стабильного качества продукции и эффективности производственных юнитов (ресторанов) с учетом специфических трудностей, о которых говорилось выше (мгновенный заказ, ручной труд, короткие сроки хранения, скачки спроса). Для выполнения этой задачи необходимо создать производственную систему, где продумана и отшлифована каждая деталь, каждая мелочь, исключено все лишнее и неэффективное. После того, как система создана ее можно масштабировать (при этом, конечно, шлифуя и развивая дальше) по всему миру, где потребители готовы покупать производимую продукцию.

История фастфуда – это история инновацией, усовершенствований, изобретений, направленных на повышение эффективности операций и снижения рисков «человеческого фактора». Вот, примеры некоторых фастфуд-изобретений.Дозаторы соусовСовок для быстрой упаковки “Картофеля Фри” в бумажные стаканчикиСпециальный дозатор соли для “Картошки фри”. Переворачиваешь такое устройство и оно рассыпает ровно нужное количество соли.Распределитель сыра для пиццы — изобретение Domino’s Pizza**Итак, в чем заключается наша ключевая Идея? **В 2010 году я вышел из книжной торговли и стал искать идею для нового бизнеса, которой смогу посвятить жизнь, которая будет мотивировать и зажигать. Я искал проект, который может вырасти до невероятных масштабов. Я проанализировал все свои плюсы, минусы, возможности, то, что меня мотивирует, что у меня получается, и пришел к идее бизнеса в сфере массового общественного питания. Я решил заняться именно фастфудом. Подробнее и моем выборе можно прочитать здесь.

Я целенаправленно выбрал существующий развитый рынок доставки пиццы. Рынок и спрос есть. Их создавать не нужно. Но как преуспеть на этом рынке? За счет чего можно построить глобальную компанию, где уже есть транснациональные игроки, имеющие не сопоставимо большие ресурсы? Идея проста: зайти на готовый рынок, но работать лучше на уровне конкретного юнита, создать более эффективную модель! Мне очень нравится создавать системы, шлифовать и оттачивать процессы. Я просто получаю от этого огромное удовольствие. Я еще не знал, как работает этот бизнес, но был уверен, что в моих силах сделать его лучше.

Итак, в конце 2010 года прежде чем открыть свою первую пиццерию, я поехал в Санкт-Петербург и месяц работал на линейных позициях в ресторанах быстрого питания, в том числе в пиццерии «Папа Джонс». Это американская сеть пиццерий, третья сеть в мире.

Я хотел изучить процессы, понять и почувствовать этот бизнес изнутри. До этого я никогда не занимался общественным питанием — мне просто не с чем было сравнивать. Сегодня я понимаю, что производственная система «Папа Джонс» создавалась годами и в целом, безусловно, эффективна. Но работая там, я постоянно сталкивался с неэффективностью в деталях. Я видел, что можно работать лучше, если автоматизировать или перестроить многие процессы с помощью информационных технологий. Буквально через два дня после работы в третьей сети пиццерий в мире я понял, что выбрал правильный путь.

В «Папа Джонс» я столкнулся с большим количеством полезных изобретений в оборудовании. Там было много замечательных деталей, из которых складывается эффективность производства в целом. Все это были фирменные разработки «Папа Джонс». При этом я удивился насколько неудобна и убога информационная система, управляющая производством. Стоит отметить, что система как раз была «не родной». Больше всего бросалась в глаза система управления заказами. Я был поражен тем, насколько она влияет на производительность.

Рассмотрим кухню «Папа Джонс». Производственная схема проще, чем в «Макдоналдс». Если «Макдоналдс» — в большей степени фабрика, производящая продукцию с опережением, то пиццерия «Папа Джонс» – это скорее завод Toyota, где каждая пицца собирается по конкретному заказу.

Изготовление пиццы начинается с раскатки теста**(1). Затем на основу для пиццы наносится соус, далее на специальной линии(2)она начиняется мясом, овощами и сыром и попадет в печь(3)**. В «Папа Джонс», как и в «Додо Пицца», используются конвейерные печи (как работают, можно посмотреть, например, здесь). Для того, чтобы испечь пиццу необходимо просто поставить заготовку на ленту конвейера, далее пицца медленно заедет в печь и выйдет оттуда уже готовой. Конвейер настроен на определенную температуру и скорость, поэтому все пиццы получаются одинаковыми. Если печь стабильно держит одну температуру, недопеченных или пережаренных пицц просто не может быть. Практически полностью исключается человеческий фактор в процессе выпечки. После выпечки пицца попадает на стол нарезки. Ее разрезают, упаковывают и отправляют либо на доставку либо в зал ресторана.

Для управления заказами на кухне «Папа Джонс» висело два монитора. Один монитор находился в самом начале стола, где раскатывалось тесто. Второй монитор висел в конце линии «сборки пиццы».

(в конце линии сборки пиццы) была еще прикреплена к стене обычная клавиатура. На первом мониторе можно было только смотреть продукты, на втором – смотреть и отмечать в системе завершение процесса с помощью клавиатуры.

Когда поступал новый заказ, на обоих мониторах появлялась ячейка с названием пиццы и порядковым номером продукта. Никаких звуковых уведомлений при этом на кухню не поступало, поэтому очень часто пиццамейкеры просто не замечали, что поступил новый заказ. Процесс производства и взаимодействия с системой происходил следующим образом. Пиццамейкер видел пиццу на первом экране и начинал ее делать, при этом он никак не отмечал в системе продукт, который взял в производство. На первом участке взаимодействие с информационной системой было одностороннее. Перед тем как поставить пиццу в печь пиццамейкер должен был «снять» ее со второго экрана. Он набирал номер продукта на клавиатуре, нажимал «enter» и тогда пицца пропадала с обоих экранов. Таким образом, пока процесс не завершался на втором экране продукт «висел» и на первом и на втором мониторах.

Работая на кухне «Папа Джонс», я видел, что такая система управления заказами была настоящим «узким горлышком» и реально ограничивала производительность. Когда поступало несколько продуктов пиццамейкеры постоянно бегали к экранам, чтобы посмотреть, что же надо делать. Мониторы висели высоко. Ячейки с обозначением продуктов были очень маленькие. Если ты, что-то забыл и имел не идеальное зрение, надо было бежать к монитору, делая лишние движения, теряя время и мешая другим пиццамейкерам.

Но это было не самое страшное. Когда поступало много продуктов, начиналась путаница. Каждый пиццамейкер должен был держать в голове пиццу, которую он взял в работу и ее порядковый номер. Когда я приступал к изготовлению пиццы, я должен был понять, какая пицца уже делается, а какую необходимо взять мне. По логике я должен был просто посчитать сколько пицц сейчас раскатывают и начиняют мои коллеги, а затем отсчитать это количество пицц на экране и взять следующую по очереди, но это не работало. Во-первых, очень часто пиццы, которые уже поставили в печь «снимали» со второго экрана не сразу, так как для этого надо было не просто нажать пальцем на экран, а сделать боле сложное действие – набрать номер на клавиатуре и нажать «enter». Во-вторых, пиццы могли делать не по очереди, если, например, в цеху в этот момент не было заготовки теста нужного размера (в «Папа Джонс» делают пиццы трех размеров – для каждого размера своя заготовка теста). В итоге мне приходилось делать мини-опрос среди коллег, какую все-таки пиццу мне делать.

Часто после раскатки теста, я уже забывал какой рецепт мне необходимо собирать на линии начинения. Когда же смотрел на первый или второй экран, картина там уже могла поменяться, вновь поступившие продукты могли сдвинуть мою пиццу. Я должен был помнить номер моего продукта, но я уже начинал сомневаться, правильно ли я его запомнил. Что бы не сделать ошибку, мне приходилось опять опрашивать коллег, какие пиццы они делают, чтобы выяснить, какую пиццу необходимо все-таки собирать мне. В итоге скорость выполнения заказов снижалась и часто случались ошибки.На этой фотографии я пытаюсь понять, какой рецепт мне необходимо делать. Смотрю на второй экран в конце линии начинения пиццы.

После печки пиццы попадали на стол, где они нарезались и упаковывались в коробки. Там же комплектовались заказы. В «Папа Джонс» там находились маленький принтер, который печатал бланки с составами заказов, и принтер этикеток, который печатал наклейки с номером заказа и названием пиццы, которые клеились на коробки. Мониторов на этом участке уже не было. Как только на кухню поступал новый заказ, на столе упаковке печатался бланк с составом заказа и наклейки на коробки по количеству продуктов в заказе. Когда продуктов в работе было очень много, из принтеров могли вылезать очень длинные ленты бланков и наклеек, в которых было очень неудобно разбираться. Часто ошибки возникали тогда, когда пиццы по каким-либо причинам делались вне очереди, например, когда кто-то допустил ошибку на этапе раскатки теста или начинения.

В «Папа Джонс» стояла огромная дорогая двухярусная конвейерная печь, имеющая огромную производительность. На деле же получалось, что ее мощности не могли использоваться на 100% из-за несовершенное информационной системы, которая ограничивала производительность всего производства в пики. Фактически «Папа Джонс» обрезали возможный спрос, повышая цены и не гарантируя клиентам быстрого исполнения заказов.

Работая в «Папа Джонс» я думал о том, как можно улучшить систему управления заказами на кухне – можно использовать обычные планшеты с touch-интерфейсами, которые предоставят двухстороннюю связь с информационной системой, сделать удобные интерфейсы, которые бы снижали риски ошибок. Система должны быть организована в виде веб-приложения. Это позволило бы использовать недорогие планшетные компьютеры. Планшеты крепились бы прямо на уровне глаз и рук пиццамейкеров. Никаких проводов и системных блоков. Все должно работать через WiFi. Это должно было открыть совершенно новые возможности в организации производства. Информационная система могла бы стать частью производственного комплекса. С помощью такой системы можно было организовать работу по сборке пицц в часы пик в форме конвейера. На каждом участке такого «пицца-конвейера» должны были быть размещены планшеты, предоставляющие пиццамейкеру только ту информацию, которая нужна для совершения операции на конкретном производственном участке. Сотрудники должны были отмечать выполнение операций в системе нажатием одной большой кнопки на экране планшета. Действия должны быть простыми и легкими.

Так я думал, работая пиццамейкером в «Папа Джонс» в конце 2010 года. В июне 2012 года мы запустили такую систему на кухне «Додо Пицца» в Сыктывкаре. Сегодня ее используют еще семь пиццерий из разных городов России. Система управления заказами «Додо Пицца» (мы называем ее трекером заказов) подняла нашу производительность на совершенно новый уровень.

(https://sila-uma.ru/web-camera/) в пики продаж, просто невозможно выполнить на кухне транснациональной сети «Папа Джонс».*Для примера, 7 марта 2013 года кухня нашей первой пиццерии в Сыктывкаре изготовила с 9 до 14 часов утра 385 пицц.**Представьте, это более одной пиццы в минуту на протяжении шести часов! **Имейте в виду, что заказы не поступают равномерно, а наша кухня, линия для начинения и печка меньше, чем у «Папа Джонс». Также не забывайте, что изготовление одной пиццы гораздо более сложный процесс, чем сборка бургера на линии в «Макдоналдсе». На самом деле это фантастический результат для небольшой пиццерии и мы его достигли с помощью нашей информационной системы.Количество изготовленных пиццу 7 марта 2013 года по часам (пиццерия в Сыктывкаре, Первомайская, 85) — скрин из нашей информационной системы

Подробнее о системе управления заказами на кухне “Додо Пицца” читайте здесь и здесь.

Что я увидел в «Папа Джонс» в 2010 году? Производственную систему со множеством изобретений в инвентаре и оборудовании, но при этом с совершенно неразвитой и неэффективной информационной системой. Почему же информационная система была слабым звеном в бизнесе, где важна каждая деталь? Почему для бизнеса «Папа Джонс» важна форма половника, которым наливают соус на пиццу, но при этом на кухне используются ужасные интерфейсы, реально снижающие производительность. Я отвечу на эти вопросы ниже.**Итак, в чем же заключается главная идея «Додо Пиццы»? **Мы хотим создать модель сверхэффективной пиццерии, а затем тиражировать ее на различных рынках, в России, а затем и по всему миру. Чем же мы будем эффективней «Папа Джонс» или Domino’s Pizza? Источником новой эффективности станет информационная система в виде веб-сервиса, разработанная специально под наши уникальные бизнес-процессы. Мы хотим создать «умную пиццерию», где информационная система будет частью производственного комплекса. Мы хотим автоматизировать те процессы, которые раньше не автоматизировали. Мы хотим отшлифовать каждую деталь в этой системе. Почему же никто не делал этого раньше? И почему это получится у нас?

Все очень просто. Сегодня нам доступны технологии, которых раньше не было. Наша информационная система – это веб-сервис, с которым можно работать через обычный веб-браузер с помощью любого устройства, подключенного к Интернету. Это открывает новые возможности. Мы можем интегрировать производство и информационную систему, разместив компактные недорогие устройства по всей пиццерии. На любом участке может происходить обмен информацией между работниками и системой. Мы можем нарисовать любые интерфейсы, так как это веб и графические возможности его сегодня безграничны. Мы можем использовать различные гаджеты, стоимость которых сегодня падает и скоро появятся кнопки размером с iPod с touch-интерфейсом и выходом в Интернет. При этом никаких проводов, локальных сетей и серверов, все работает через Интернет и WiFi. Все это позволяет создать настоящую «умную пиццерию» и масштабировать эту модель.**Какие преимущества дает организация информационной системы в виде веб-приложения?**1.**Использование недорогих гаджетов (планшетных компьютеров) на кухне дает возможность автоматизировать процессы, которые раньше не автоматизировались.**2.**Графические возможности веба позволяют нарисовать user friendly интерфейсы под конкретную производственную задачу.3.«Облачная» организация системы позволяет легко и просто совершенствовать как саму систему, так ее графические интерфейсы. Передвинуть кнопочку или внедрить новую опцию можно мгновенно по всей сети без затрат, так как все устройства работают с одним сайтом через веб-браузер. Это способствует использованию подхода «кайдзен» во всей сети. Мы можем постоянно совершенствовать нашу систему, внедряя «каждый день» маленькие инновации.**4.«Облачная» организация системы позволяет контролировать процессы во всех точках сети, как с точки зрения качества микропроцессов и безопасности данных, так и с точки зрения контроля наших франчайзи. Сегодня с помощью нашей системы, в которой фиксируются микропроцессы, мы можем видеть, сколько по времени делается каждая конкретная пицца, например, в пиццерии нашего франчайзи в Челябинске.

В начале 2011 года была создана компания «Додо Пицца» и мы стали планомерно реализовывать идею создания «умной пиццерии». Сегодня наша «браузерная» информационная система уже обслуживает сеть из восьми пиццерий в Сыктывкаре, Эжве, Ухте, Смоленске, Самаре, Челябинске, Сарапуле и Белгороде. Наша компания самостоятельно ведет разработку информационной системы двумя командами. Команда «проектировки» (product owner / product managers) находится в Сыктывкаре и возглавляется мной, Овчиниковым Федором. Мы проектируем систему с точки зрения конечных пользователей, «рисуем» интерфейсы, создаем технические задания. Команда «разработки» (program managers / developers) базируется в подмосковной Коломне, ей руководит программист Александр Шибанов. Команда разработчиков реализует то, что придумали “проектировщики”, при этом они также оказывают влияние на конечный продукт.

Можно ли называть «Додо Пиццу» ИТ-компанией, которая создает нишевой программный продукт? Нет. ИТ-подразделение – одна из равноценных частей компании. Мы создаем систему вместе с уникальными процессами — мы не отделяем ИТ-систему от производственного комплекса. Мы делаем некий интегрированный продукт. Система в данном случае как специфическое оборудование-изобретение из «Макдоналдс», которое вряд ли можно использовать в другом ресторане. ИТ-система является одной из равноценных частей нашего бизнеса наряду с Продуктом и Брендом. Мы создаем не нишевой ИТ-продукт, а строим глобальную розничную компанию в сфере массового общественного питания.

Почему же подобные информационные технологии еще не реализованы в транснациональных фастфуд сетях, в Papa Johns, Domino’s Pizza, и в том же McDonalds? Все очень просто. Данные сети создавались тогда, когда доступных нам сегодня «облачных» решений и гаджетов не было. То, что мы сегодня реализуем с помощью веба и «облаков», в McDonalds и Papa Johns делали, но все это было очень громоздко, дорого и неудобно. Сегодня сетевым гигантам очень сложно перестроиться. В нашем случае небольшие размеры и поздний старт являются безусловно преимуществом.“User friendly” интерфейс информационной системы “Макдоналдс”

Для понимания того, насколько новый подход может повысить эффективность бизнеса, приведу еще один пример использования информационной системы (про систему трекинга я уже писал выше). Мы давно работаем над системой мотивации работников кухни. Задача – создать в пиццерии атмосферу скорости. Наша цель, чтобы линия по сборке пиццы в Додо работала так, как меняют колеса в pitstop’ах на соревнованиях Формулы-1. Создать такую атмосферу – сложнейшая задача, еще более сложная задача — ее тиражировать. Сможет ли помочь нам в этом информационная система?

Как правило, у линейных сотрудников фастфудов почасовая ставка, то есть пиццамейкеру в Papa Johns или Domino’s pizza по большому счету все равно быстро или медленно он будет делать пиццу, заработную плату он получит согласно отработанных часов. В количественных и качественных показателях заинтересованы прежде всего менеджеры, которые стоят над линейными сотрудниками и заставляют их работать быстро. Менеджеры наблюдают за пиццамейкерами, оценивают их работу — заполняют КЛН (контрольные листы наблюдений). На основании КЛН происходит формальная оценка линейного персонала, принимается решение о премировании и депремировании.

Почему же именно так работает система мотивации линейных сотрудников в большинстве фастфудов? Потому что очень сложно выявить вклад конкретного работника в общий результат, проще мотивировать менеджера. Уверен, что американцы пробовали разные системы, но в итоге пришли к почасовой ставке и КЛН. В такой системе именно от личности менеджера зависит настрой коллектива на скорость. Ясно, что есть сильные и слабые менеджеры. Создать атмосферу скорости совсем не просто – нужно победить инертность, пассивность, зарядить людей энергией и энтузиазмом. Но как это сделать? И как же все это тиражировать? Уверен, что это возможно.

Сегодня мы создаем в нашей информационной системе тиражируемый инструмент для мотивации работников кухни на скорость. Мы решили (пока это только эксперименты) сделать это с помощью игры, положительного и отрицательного закрепления. Как все будет работать? Есть разные уровни мотивации. Как ни странно, перспектива получить когда-то в будущем (через 2–3 недели) повышенную зарплату в большинстве случаев не мотивирует работать быстрее в конкретный момент. Необходимо сразу же закреплять правильное поведение – быструю работу.

Наша идея в том, чтобы сделать из приготовления пиццы игру. На кухне вешается планшет, на котором выводится скорость приготовления каждой пиццы в виде иконок. Красная иконка – пиццу делали очень долго, плохо. Серая иконка – пиццу делали в рамках нормы. Зеленая иконка – пиццу сделали быстро, отличный результат. Все это возможно, так как наша система трекинга фиксирует время приготовления каждой пиццы в режиме онлайн. Иконки на экране появляются сразу же как только пиццу отметили на экране «упаковка», то есть процесс ее приготовления завершился. Появление иконок сопровождается звуками. Когда пиццу сделали быстро, на кухне играет мотивирующий звук «победы». Когда пиццу делали долго, в колонках — «осуждающий» звук. Все как в компьютерной игре. Представьте обычную компьютерную игру! Все это работает как положительное и отрицательное закрепление. Быстро – хорошо. Медленно – плохо. К этому психологическому поощрению уже добавляет денежное вознаграждение для смены за хорошие результаты.

Из психологии: Положительное подкрепление — то, что происходит одновременно с поступком и ведет к повышению вероятности этого поступка в будущем. Еще раз, важно: в отличие от наград, которые могут даваться гораздо позже происшедшего (наградили по результатам соревнований), подкрепление должно происходить ровно в тот же момент, что и само желаемое действия. Ну или сразу после него — главное, чтобы в голове (душе, теле) эти два момента связывались органичным образом в одно целое. Какие задачи решает положительное и отрицательное подкрепление?

1. формирование нового стереотипа поведения;
2. усиление уже имеющегося желательного стереотипа поведения;
3. ослабление нежелательного стереотипа поведения;
4. поддержание желательного стереотипа поведения в естественных условиях.**Из психологии:*Положительное подкрепление— то, что происходит одновременно с поступком и ведет к повышению вероятности этого поступка в будущем. Еще раз, важно: в отличие от наград, которые могут даваться гораздо позже происшедшего (наградили по результатам соревнований), подкрепление должно происходить ровно в тот же момент, что и само желаемое действия. Ну или сразу после него — главное, чтобы в голове (душе, теле) эти два момента связывались органичным образом в одно целое.*Какие задачи решает положительное и отрицательное подкрепление?1) формирование нового стереотипа поведения;
5. усиление уже имеющегося желательного стереотипа поведения;
6. ослабление нежелательного стереотипа поведения;
7. поддержание желательного стереотипа поведения в естественных условиях.Интерфейс экрана мотивацииСкрин информационной системы в момент, когда писалась эта заметка. Цифрами в кружках обозначается количество минут, сколько делалась пицца.

Всю систему мы хотим организовать в форме игры. Кто работает в основном в фастфуде? Молодые люди, студенты. Работы на кухне для них может превратиться в интересную игру. Необходимо сделать так, чтобы пиццамейкерам было интересно собирать «зеленые смайлы». Игру можно развивать – собрали пять смайлов подряд и «бинго!» — сумма премии удваивается, играют фанфары и т.д…

Такую систему мы уже создали. Мы только начинаем ее внедрять на практике, экспериментируем, пока не ввели еще денежную привязку к показателям, но уже можем констатировать, что идея работает. Положительное и отрицательное подкрепление звуками работает! Да, и все это можно тиражировать.Мы только начинаем. Впереди много интересного ;)Продолжение следует…

Мы ставим для себя цель к 2020 году открыть:

• 2316 франчайзинговых пиццерий
• 202 собственных пиццерий

Общая выручка сети при таких масштабах может составить 40 млрд рублей в год. Оборот корпоративных пиццерий — 4,8 млрд рублей, а доходы от франчайзинга — 2,5 млрд рублей в год. 

Видеть будущее невозможно, но мы можем поставить перед собой амбициозные, измеримые и выполнимые цели. На чем же основаны наши долгосрочные планы и расчеты? 

Опыт развития компании; опыт запуска собственных и франчайзинговых пиццерий; стратегическая оценка наших уникальных преимуществ — Dodo IS, публичность, маркетинг; понимание рынка и логики бизнеса; оценка потенциала нашей бизнес-системы к масштабированию; консультации с экспертами рынка; подробное изучение опыта развития мировых сетей.

В первую очередь перед созданием долгосрочного плана мы изучили опыт развития и показатели ведущих мировых фастфуд-сетей. Все они являются публичными компаниями, поэтому много полезной информации находится в открытом доступе. С какой скоростью развивались сети? Какая скорость возможна при росте собственной и франчайзинговой сети? 

В этой таблице приведена динамика роста сетей на основании данных, которые нам удалось найти в открытых источниках.

“Динамика развития мировых сетей”

До начала 2000-х годов Starbucks не открывала кофеен по франчайзингу, при этом сеть показывала поразительную скорость развития. Не забывайте, что открытие корпоративных точек гораздо сложнее, чем партнерских. На момент IPO в 1992 году Starbucks открывала 4 кофейни в месяц, а уже на следующий год — 9 кофеен в месяц. С 2002 по 2004 сеть Говарда Шульца запускала в среднем 112 кофеен в месяц или по 3–4 точки каждый день.

McDonald’s Corporation до 2010 года была крупнейшей фастфуд-сетью на планете, но их обогнала Subway (на 9 октября 2013 года — 40 402 ресторана). Но стоит отметить, что открытие точки Subway в десятки раз более простой и менее дорогостоящий проект, чем запуск большого ресторана McDonald’s, стоимость которых может составлять сегодня несколько миллионов долларов.

На раннем этапе развития с 1955 по 1956 McDonald’s открывала по 5 ресторанов в месяц, с 1965 по 1978 — 28 ресторанов в месяц, а с 1978 по 2010 — в среднем по 85 ресторанов в месяц или по 2–3 ресторана каждый день на протяжении 32 лет.

Компания Domino’s Pizza была основана Томом Монаганом и его братом в 1960 году. С конца 1970-х годов сеть стала быстро развиваться. В 1985 году Domino’s Pizza, открыв за год 954 точки, стала самой быстрорастущей сетью пиццерий в мире. С 1985 по 1989 на протяжении 4-х лет Domino’s открывала в среднем 45 новых пиццерий каждый месяц. На данный момент Domino’s Pizza — вторая по количеству точек сеть пиццерий в мире после Pizza Hut.

Сеть Papa John’s была основана выходцами из Domino’s в середине 1980-х годов. К 1996 сеть насчитывала 1160 пиццерий. С 1996 по 1999 год Papa John’s открывала в среднем по одной пиццерии в день. В данный момент Papa John’s является четвертой по количеству пиццерий сетью в мире, уступая таким компаниям, как Pizza Hut, Domino’s Pizza и Little Caesars Pizza.

Для прогноза рентабельности нашей франчайзинговой сети в будущем мы опирались на показатели мировых сетей — McDonald’s и Papa John’s. Рентабельность франчайзинга McDonald’s Corporation — в районе 80%, рентабельность Papa John’s — в районе 90%.

Источник McDonald’s

Источник Papa John’s

На основании всех имеющихся данных мы составили план-цель развития компании до 2020 года. Результаты представлены в следующей таблице — План-цель развития “Додо Пиццы” до 2020 года**

Комментарии к цифрам в таблице

Динамика развития собственной розничной сети

Наша розничная компания планирует открыть:

• в 2014 — 1 пиццерию (на конец 2013 у нас три собственные пиццерии);
• в 2015 — 4 пиццерии;
• в 2016 — 8 пиццерий;
• в 2017 — 18 пиццерий;
• в 2018 — по три пиццерии в месяц — всего 36 пиццерий;
• в 2019 — по пять пиццерий в месяц — всего 60 пиццерий;
• в 2020 — по шесть пиццерий в месяц — всего 72 пиццерии.

Если мы реализуем поставленную цель, то к 2020 году собственная сеть будет насчитывать 202 пиццерии.

План-цель по росту франчайзинговой сети

Мы допускаем, что сеть будет расти на 25% в год за счет “старых” франчайзи (с учетом закрытий). Так, в 2013 году наша сеть увеличилась на две пиццерии за счет того, что “старые” франчайзи открыли свои вторые пиццерии (в Самаре и Смоленске). Все наши текущие партнеры не собираются ограничиваться одной пиццерией, а планируют постепенно создавать региональные сети.

Увеличение сети за счет новых франчайзи:

• в 2014 — 8 новых партнеров;
• в 2015 — 24 новых франчайзи или по два запуска в месяц; тестируем формат “народной пиццерии”, отшлифовываем Учебный центр, создаем команду менеджеров по франчайзингу — для рывка в следующем году;
• в 2016 — по 8 новых франчайзи в месяц, 96 новых партнеров за год;
• в 2017 — возможно, выход на рынки Украины и Белоруссии; по 15 новых партнеров в месяц, 180 открытий в году;
• в 2018 — возможно, выход на рынки восточной Европы или других развивающихся стран с мастер-франшизами; открываем по одной пиццерии в день — 360 пиццерий в год;
• в 2019 — по 35 пиццерий в месяц — 420 пиццерий в год, расширение сети идет из нескольких региональных центров;
• в 2020 — по 40 новых франчайзи в месяц — 480 новых партнеров в год.

На чем основан наш оптимизм в прогнозе роста партнерской сети? Сегодня спрос на франшизу “Додо Пицца” превышает предложение. Мы верим в то, что развитие Dodo IS, бизнес-системы и бренда сохранит такую ситуацию. Таким образом, скорость развития будет прежде всего определять наши возможности, которые будут расти постепенно.

Уже на текущем этапе наша бизнес-идея (система + Dodo IS) привлекает потенциальных партнеров не только из Украины, Белоруссии, Казахстана, но и из Латвии, Эстонии, Венгрии, Румынии. Пока все это русскоговорящие предприниматели — те, кто узнал о “Додо Пицце” из блога. В будущем мы будем активно продвигать нашу систему на международный рынок как уникальный бизнес-продукт, совмещающий ИТ, маркетинг и розницу. Это будет отдельное направление маркетинга.

В план-цель мы постарались заложить пессимистически-реалистичные финансовые показатели.

Прогноз средней ежемесячной выручки одной пиццерии:

• франчайзи до года работы — 1 млн. рублей;
• франчайзи после года работы — 2 млн. рублей;
• собственная после года работы — 2,5 млн. рублей;
• собственная до года работы — 1,5 млн. рублей.

Мы планируем, что после 2017 года, когда бренд и бизнес-система будут гораздо сильнее, а франчайзи будут получать больше выгоды от сотрудничества с нами, ежемесячные отчисления для партнеров будут повышены — до 5% в первый год работы и 7% со второго года. Стоит отметить, что льготные ставки для партнеров, запустивших пиццерии до 2017, будут сохранены навсегда.

Прогноз рентабельности:

• франчайзинговая компания — 75% (у McDonalds — 80%, у Papa Johns — 90%);
• собственная розничная сеть — 12% (рентабельность собственных ресторанов McDonald’s — 16–20%).

Таким образом, к 2020 году прибыль компании может составить 2,4 млрд рублей. Если рассчитать стоимость компании методом капитализации прибыли и в качестве ставки капитализации принять 20.41%, используемую для небольших компаний открытого типа, то оценка составит 11,8 млрд рублей. И это техническая оценка, которая не учитывает то, что если мы достигнем поставленных целей, компания будет большой.

Безусловно, жизнь сложнее любых бизнес-планов. Предвидеть будущее невозможно.

Но мы поставили Цель.

И я уверен, что добиться этой цели реально. 

Это предпоследняя заметка нашего road show. В воскресенье я расскажу о том, как будет устроена компания, о системе владения и о том, как может пройти сделка.

Внимание! В последней заметке я раскрою информацию о нашем первом инвесторе, который является достаточно известным российским ИТ-предпринимателем.

В понедельник будет опубликовано наше инвестиционное предложение. Сколько денег нам необходимо для осуществления планов? Во сколько мы оценим 10% нашей компании?

P.S.

Раньше я часто проводил конкурсы для читателей блога. Например, “Угадай выручку”. Сегодня я предлагаю угадать сумму, которую у нас получится привлечь за 10% в третьем инвестиционном раунде.

Прогноз

Оставляйте комментарии к этой записи до 15 октября. Всем, кто угадает точную цифру, я отправлю по почте новое бумажное издание книги “И ботаники делают бизнес”, в которое войдет сиквел про старт “Додо Пиццы”.

Ваши прогнозы оставляйте так: мой прогноз: ХХХХ рублей

Оценка

А во сколько вы бы лично оценили 10% нашей компании сегодня и почему? Представьте себя крупным инвестором. Можете написать здесь или анонимно проголосовать на моей странице вКонтакте.

Ваши оценки оставляйте так: моя оценка: ХХХХ рублей

Пример:

Мой прогноз: 45 000 000 рублей.

Моя оценка: 60 000 000 рублей.

Эта заметка — часть серии Dodo Pizza online «road show», продолжение следует чётко по графику:

• 23 сентября — Наша бизнес-идея
• 25 сентября — О компании: структура, команда, корпоративная культура
• 26 сентября — Знакомьтесь, наша команда!
• 29 сентября — История Додо 2010–2012
• 1 октября — История Додо 2013
• 3 октября — Dodo IS: обзор, история создания, деньги, планы
• 4 октября — Наш продукт: линейка, преимущества, планы
• 6 октября — Маркетинг. Бренд. Реклама.
• 7 октября — Франчайзинг «Додо Пицца»
• 8 октября — Розничный формат «Додо Пицца»
• 9 октября — Финансовая отчетность: активы, отчёт о прибылях и убытках
• 10 октября — Стратегия 2014–2015: бизнес-план, куда пойдут инвестиции?
• 11 октября — Стратегический план-цель 2013–2020
• 12 октября — Структура бизнеса: схема владения, описание сделки
• 14 октября — Инвестиционное предложение: elevator pitch, наша оценка 10% компании

Через две недели мы с Емельяном летим в США. Я вырос как предприниматель на книгах об американских компаниях и бизнесе. Для меня поездка в США это реализация давней мечты и возможность получить огромное количество новой информации, идей и вдохновения для Dodo Pizza. Но главная цель нашего путешествия — небольшой город Оксфорд в штате Миссисипи, где находится штаб-квартира ведущего отраслевого англоязычного журнала о пицца-бизнесе PMQ Pizza Magazine. Ровно год назад издатель журнала Steve Green приезжал к нам в гости в Сыктывкар, теперь мы отправляем в Оксфорд с ответным визитом. Зачем Стив приезжал в Сыктывкар, читайте здесь.

Какие планы у нас в США и насколько они реальны?

Мы развиваемся step by step, но думаем о долгосрочном будущем компании. Наш главный продукт это франшиза, ядром которой является собственная “облачная” информационная система Dodo IS. Безусловно, Dodo IS является уникальный конкурентным преимуществом франшизы “Додо Пицца”, но при этом, конечно, мы развиваем и другие “традиционные” направления — производственную систему, маркетинг, продукты, бренд. Наш продукт не привязан к конкретному рынку. Наша цель — создание глобальной международной франчайзинговой сети. Возможно, мои планы кажутся слишком амбициозными, но при этом мы готовы действовать постепенно и терпеливо. Я понимаю, что движение к нашей цели потребует времени, но я и наша команда готовы к этому. Я понимаю, что долгосрочным фактором успеха нашей компании являются люди, то есть организация, способная создавать успешный продукт в долгосрочной перспективе. Пожалуй, у меня есть способность привлекать и вдохновлять талантливых людей, поэтому у нас есть шанс :)

Мы уже сделали некоторые шаги на международный рынок с нашей франшизой и пониманием, что у нашей модели и бренда есть перспективы и конкурентные преимущества перед такими грандами, как, например, Papa Johns или Domino’s Pizza. Наша франшиза успешно стартовала в Румынии. В 2015 году мы запускаем Dodo Pizza в Казахстане, Литве и Эстонии. Сейчас ведем переговоры о старте в Китае, Скандинавии, Польше (все это пока русскоязычные предприниматели, живущие в этих странах). 

Мы хотим открыть “тестовую” пиццерию в США. Зачем? Для того, чтобы получить опыт работы на самом развитом и конкурентном рынке. Мы хотим залезть в самое “пекло”, чтобы оттестировать нашу модель, информационную систему, маркетинг и продукт. Если мы хотим сделать действительно конкурентоспособный продукт и сильный бренд на рынке франчайзинга, нам нужен рынок США. Успешная пиццерия в США возможно станет началом розничной сети и франчайзинга Dodo Pizza на американском рынке, а также форсирует наше глобальное развитие. При этом, конечно, я адекватно оцениваю сложности работы на рынке США и понимаю, что все это потребует времени и серьезных усилий.

Как я вижу этот проект? Мы находим американских партнеров, которые видят в нашем бренде, бизнес-модели и компании потенциал. Они готовы вместе с нами открыть “тестовую” пиццерию Dodo Pizza в США. Американские партнеры инвестируют в открытие пиццерии и являются ее владельцами, но основной интерес американских партнеров это не одна пиццерия, а партнерство в будущем розничном и франчайзинговом бизнесе Dodo Pizza в США. Конечно, вероятность того, что мы сможем успешно развиваться в США, как и в любом бизнесе, не является 100%-ной, но все же она есть. При этом риски американских партнеров не такие уж большие. Они получают готовую систему, энтузиазм, креатив и поддержку нашей команды в обмен на риски неудачи одной пиццерии на локальном рынке. Наша компания получает отличный кейс, с помощью которого мы сможем привлечь в нашу компанию еще больше талантливых энтузиастов, которые в том числе помогут нам добиться успеха на розничном рынке США. В России много талантливых людей, но не так много интересных российских международных проектов. 

Наша компания инвестирует свои ресурсы в развитие “тестовой” пиццерии, в менеджмент, в разработку маркетинга, в дизайн, в адаптацию информационной системы, сайта, меню. Мы будем работать так, как будто открываем свою собственную пиццерию в США, но принадлежит она не нам, а американским партнерам. Мы предоставляем экспертизу в том, в чем мы сильны, наши партнеры — экспертизу в знании местного рынка, законодательства, операционных процессов, логистики. Без местных партнеров выход на американский рынок был бы для нас очень трудозатратным. Нам пришлось бы тратить огромные ресурсы и энергию на то, что не является нашей базовой компетенцией. Даже такие простые вещи, как строительство пиццерии, для нас было бы очень сложным процессом на новом рынке. В команде с партнерами, близкими нам по духу, мы бы могли действовать очень эффективно. 

Что получает наша компания? Опыт, новые компетенции и тестовую площадку для развития нашей бизнес-системы. Вся интеллектуальная собственность, которую мы создадим, будет принадлежать нашей компании, но при этом наши американские партнеры могут получить долю в будущей франчайзинговой системе Dodo Pizza в США, то есть они также могут стать совладельцами этой интеллектуальной собственности. Если у нас получится добиться успеха, мы поделимся частью этого успеха с теми, кто поверил в нас и помог нам стартовать. 

Если мы запустим успешную пиццерию в США, мы поднимем стоимость нашего бренда на b2b рынке франшиз, ведь если модель работает в США, значит она с большой вероятностью может работать в любой стране. Мы сможем привлечь в компанию еще больше талантливых профессионалов, а значит сделать нашу систему еще более конкурентоспособной в долгосрочной перспективе.

Как план действий? Мы выбираем яркий и конкурентный локальный рынок и открываем пиццерию именно там. Вся наша команда совместно с партнерами работает над моделью, продуктами, маркетингом этой пиццерии. Наша задача — победить на отдельно взятом локальном рынке в битве за клиентов. 

Мы отправляем в США нашу команду менеджеров. И мы начинаем рассказывать историю открытия этой пиццерии в Интернете, используя тот прием, которым мы очень успешно воспользовались на рынке России. Мы рассказываем очень честную, а главное интересную историю в онлайне о том, как мы решили сделать невозможное — открыть новую пиццерию и побороться на очень конкурентном рынке, используя креативные решения, новые подходы в организации бизнес-процессов и маркетинге. Мы готовы сделать из этого захватывающее бизнес-шоу, открыть все цифры, повесить камеры в пиццерии. 

Что будет дальше? Если у нас получится добиться успеха на локальном рынке, а также привлечь внимание к нашему бизнес-шоу, мы привлечем первых сотрудников, франчайзи, инвесторов в США также, как мы сделали это в России. Так постепенно может быть положено начало франчайзинга Dodo Pizza в США. Сработает ли все это в США, где огромное количество бизнес-историй? Если мы будем рассказывать интересно, а мы это можем, вероятность, что история привлечет как минимум внимание предпринимательского сообщество есть. 

С 5 февраля буду рассказывать о нашем путешествии по США — увиденных форматах, интересных бизнес-моделях и сетях общественного питания. Stay tuned ;)

О том, как издатель ведущего бизнес-журнала о пицце приезжал в Сыктывкар, можно прочитать здесь.

Эту надпись на салфетке 12 августа 2015 года в московском кафе “Черетто” сделал Григорий Фингер, российский инвестор, один из основателей Mail.ru Group и фонда Digital Sky Technologies (DST).

Жизнь состоит из случайностей, но ничего в жизни не случайно. Я уверен, большие деньги не приходят просто так. После этой встречи я осознал это еще сильнее. 1,5 часа, которые мне довелось общаться с этим совершенно непубличным человеком, я ловил каждое слово. Надпись на салфетке — это скорее не прогноз, а “ставка” Григория Фингера о нашем будущем. Никто не может видеть будущее, но венчурные инвестиции — это и есть попытка угадать или почувствовать будущее.

Я сохраню эту салфетку до 2020 года, чтобы сравнить реальность и будущее на салфетке. Я начинал этот бизнес с нуля из Сыктывкара. Кто бы мог поставить тогда, что в конце августа 2015 года в нашей сети будет 51 пиццерия в трех странах, а выручка приблизится к 1 миллиарду рублей в год. И я не знал этого — мы просто работали и у нас всегда были самые большие цели. За пять лет ничего не изменилось.

Спросите меня: “Будет ли стоит “Додо Пицца” в 2020 году 2,5 миллиарда долларов?”. Я отвечу: “Не знаю”. Никто не может видеть будущее. Но я знаю одно.

Я нисколько не сомневаюсь в том, что это возможно.

Мы идем вперед. Где-то далеко — Эверест, но мы еще даже не покорили Монблан. Всем нам нужно будет вырасти вместе с компанией, с масштабами бизнеса, многому научиться. Нас ожидает еще множество проверок и испытаний прежде, чем на горизонте появится будущее, написанное Григорием Фингером на бумажной салфетке в ресторане “Черетто”. Но мы готовы к этому.

Присоединяйтесь к нашей компании сегодня. Мы собираем команду, чтобы подняться на самую высокую гору.

Те, кто придут к нам сегодня, через три года будут открывать “Додо Пиццу” в Южной Америке, Индии, Бразилии, Австралии, Африке, Азии… Перед нами будут стоять интереснейшие задачи и цели, которые сегодня покажутся многим фантастикой.

Подняться на гору можно только командой. “Додо Пицца” уже давно не только Федор Овчинников. “Додо Пицца” — это команда партнеров. Не менее 10% акций нашей компании мы планируем распределить среди наших менеджеров, помимо тех акций и опционов, которые наши менеджеры уже получили.

Мы ищем партнеров и единомышленников. Если вы разделяете наши ценности, цели и подходы к бизнесу, пишите лично мне наfedor@sila-uma.ru

Расскажите вашу историю, почему вы хотите работать с нами и где вы сможете нас усилить.

Следите за нашими новостями. Мы начинаем собирать большую команду.

Завтра в этом блоге я расскажу о том, чем мы удивим рынок в этом году.

Stay tuned.

Тест на салфетке

Из 30 человек, которые думают, что они чего-то хотят, на деле зачастую не хочет ни один. Эту статистику я вывел после того, как полгода назад опубликовал в своем блоге фотографию салфетки.

На той салфетке инвестор Григорий Фингер во время встречи в кафе сделал расчеты с оценкой возможной стоимости нашей компании в недалеком будущем. На ней было написано, что к 2020 году капитализация «Додо Пицца» может составить $2,5 млрд, если, конечно, нам и правда удастся построить сеть из тысячи пиццерий, работающих в десяти странах мира.

Я выложил эту фотографию салфетки в своем блоге не для того, чтобы порисоваться. Цель была практическая — привлечь в команду крутых профессионалов со всей страны, которым интересно поучаствовать в создании чего-то масштабного.

Одно дело, когда я, основатель сыктывкарского стартапа, обещаю построить большую транснациональную сеть пиццерий, используя новые технологии для управления бизнесом. Другое дело, когда реалистичность этих планов подтверждает известный инвестор, один из основателей Mail.Ru Group и фонда Digital Sky Technologies.

Салфетка Фингера не осталась незамеченной. Заметку прочитали больше 5 тыс. человек, не считая тех, кто смотрел пост в социальных сетях. Мне написали свыше 30 человек со всей страны.

Я всем отвечал примерно одно и то же. Приезжайте в Сыктывкар, где у нас штаб-квартира. Поработайте месяц-два на кухне пиццерии, чтобы узнать наш бизнес изнутри. А потом поговорим о позиции в компании. Мы быстро растем и развиваем международный бизнес — интересные проекты обязательно найдутся. Зарплата поначалу невысокая, но она будет расти, и, главное, есть еще опционная программа.

Допускаю, что кому-то такая практика найма покажется необычной. Но у нас все офисные сотрудники проходят стажировку на кухне, это в порядке вещей. Мы верим, что нельзя построить глобальный конкурентный бизнес и эффективно им управлять, не зная его изнутри. Плюс так мы отсекаем тех, кто не готов выходить из зоны комфорта.

Так вот, из всех, кому я отправил письмо, мне ответили чуть больше половины. Остальные просто промолчали. Из тех, кто ответил, 12 (две трети) написали, что такие условия им не интересны. Только шесть проявили какой-то интерес. Ни один из них в итоге не приехал.

Не скажу, что сильно удивился. Занимаясь бизнесом в России, с чем-то похожим приходится сталкиваться постоянно.

Никто ничего не хочет

Это удивительно, но люди просто ничего не хотят. При этом им кажется, что проблема в их жизни в чем-то другом. Нет денег. Нет связей. Нет знаний. Нет таланта. А так-то они бы многого добились.

На деле проблема в том, что просто нет огня.

Возможно, мои слова сейчас обидят тех, кто живет от зарплаты до зарплаты и каждый день борется за существование. Но мне кажется, что, как правило, все, кто хочет разбогатеть, богатеют. Все, кто хочет делать свой бизнес, делают. Все, кто хочет совершить кругосветное путешествие, совершают.

А другие просто думают, что чего-то хотят, но на деле обманывают себя. И к сожалению, их большинство.

У нас в стране дефицит валюты под названием «хочу». И это настоящее национальное бедствие. Потому что с теми, кто ничего не хочет, каши не сваришь.

Вы можете возразить, что «Додо Пицца» не такая выдающаяся компания. Это не Apple, не General Electric и даже не «Яндекс». А подходы у нас нестандартные. Да и переехать в Сыктывкар на два-три года не каждый может. Поэтому моя статистика закрытия вакансий нерелевантна.

Спорить не буду — может, и это верно. Но давайте сравним с ситуацией на другом рынке, благо теперь у нас есть и такой опыт.

Дефицит историй успеха

В этом году мы запустили свою первую пиццерию в Америке, в городе Оксфорд, штат Миссисипи. Я ездил на открытие и во время путешествия по Штатам случайно познакомился с одним ресторатором, которому рассказал о наших амбициозных планах развития на рынке США.

Через пару дней получил от него письмо, в котором он сказал, что почитал о нас, заинтересовался, хочет с нами работать и готов даже продать свой бизнес и переехать из Флориды в Миссисипи. Этот случай меня просто шокировал.

Он ведь не начинающий бизнесмен, ему за 50. И до того как открыть свой ресторан, предприниматель этот много лет проработал на франчайзера в качестве менеджера. В общем, это респектабельный и опытный человек.

И тем не менее, он готов все бросить и работать с какой-то пока еще сравнительно небольшой компанией из Восточной Европы, потому что ему понравилась наша идея и он поверил в то, что мы можем добиться успеха.

В отличие от многих россиян, которые писали мне после «салфетки Фингера», он готов подкрепить слова делом. Мы уже согласовали время его визита в Оксфорд — он хочет посмотреть нашу пиццерию, пообщаться с менеджментом.

Причем аудитория нашего американского блога DodoPizzaStory.com пока довольно скромна по сравнению с российской. И мы не искали партнеров, не занимались нетворкингом, не объявляли, что нам нужны топ-менеджеры. Это просто случайная встреча, а такой высокий КПД.

Я долго думал: чем обусловлена такая разница в подходе, взглядах на мир? И мне кажется, проблема в том, что люди в России просто не верят в успех.

Российский дефицит «хочу» вызван дефицитом историй успеха. Мы слишком мало видим тех, кто начал с пустыми руками и трудом и талантом добился неординарных результатов.

Да, можно попасть на работу в большую госкорпорацию и сделать там карьеру. Можно стать большим чиновником и заработать на этом. Можно создать капитал на обмане и воровстве. В такие истории люди готовы поверить. Но они не могут поверить в чистый успех, в предпринимательский успех, в успех «с нуля». Тем более не готовы люди верить в то, что какая-то российская компания из небольшого города может стать успешной на Западе. Люди не могут поверить в невероятное.

Американцы же десятилетиями наблюдают, как люди поднимаются наверх из ничего, причем честным путем. Они копили эти знания поколениями. Может ли небольшая компания сделать что-то неординарное на рынке и покорить всю страну, а потом и весь мир? Для них ответ очевиден. Что-то невероятное может случиться с каждым.

А когда ты веришь в то, что успех достижим, намного проще разжечь в себе огонь.

Нам стоит учиться у американцев именно этому — умению хотеть. Хотеть большего и верить, что его можно достичь. И постоянно подталкивать себя к тому, чтобы ради этого большего выходить из зоны комфорта.

За пять лет мы выросли от одной пиццерии до ста и работаем уже в восьми странах мира. Мало кто верил, что у нас получится даже это. Но мы хотим большего.

Однако когда компания маленькая, она может развиваться за счет энтузиастов, которые компенсируют отсутствие опыта целеустремленностью. По мере роста бизнеса растет и стоимость ошибки, и поэтому для управления большой сетью нужны профессионалы.

К нам приезжают пассионарные менеджеры из других городов — нам удается их как-то находить. Но таких людей в целом в стране катастрофически мало, потому что в России по-настоящему увлеченный профессионал это редкость.

Часто у человека и образование хорошее, и резюме солидное, и рекомендации достойные, а глаза потухшие. Смотришь и понимаешь: крутой парень, а бензина нет.

Как руководитель растущего бизнеса, в последнее время я это ощущаю особенно остро.

У нас в России, как правило, чем больше человек может, тем меньше он хочет.

Вчера новая команда «Додо Экспедиции» отправилась в Китай. Цель — проехать из Гонконга через Ханчжоу в Яньтай (провинция Шаньдун), где со дня на день откроется первая Dodo Pizza в Китае. Как всегда, участники экспедиции будут изучать местный бизнес, сетевое общественного питание и конкурирующие пиццерии. На этот раз 2000 километров будут преодолены на общественном транспорте, маршрут пройдет через крупные города и континентальный Китай. Ну и конечно, в пути снимаем новый многосерийный фильм для нашего канала Dodo Movie. За ходом экспедиции следите онлайн на странице основателя «Додо Пицца» Федора Овчинникова.

Источник: https://t.me/fedorinsights/115

Это не просто прагматичная стратегия. Этот выбор лежит где-то глубоко в моей мотивации как предпринимателя, а смысл и энергия — все-таки самые главные, глубинные, драйверы бизнеса. Делать классный продукт — счастье.

Бизнес как живая природа. В природе у каждого есть своя ниша, своя специализация — то, что ты делаешь лучше других. Мы хотим делать что-то очень хорошо в мире, где есть конкуренция. Возможно, вы не поверите, но я искренне не хотел бы быть монополистом. Почему? Мы уверены, что конкуренция делает нас лучше на длинной дистанции. Она не дает расслаблиться, заставляет меняться, расти, становится лучше, прокачивает.

В чем же долгосрочное преимущество Dodo Brands, наша главная компетенция? Мы умеем соединять операционный сервисный розничный бизнес с технологиями и на стыке получать новый продукт, масштабировать этот бизнес в партнерстве с предпринимателями-франчайзи. Мы смогли объединить все это в одной компании. Мы умеем одовременно разбираться в низкорентабельном для интернет-компаний розничном бизнесе и создавать технологии.

Мы не будем строить экосистемы и агрегаторов. Наш путь — использовать технологии и создавать конечные продукты для миллионов людей, за качество которых мы отвечаем лично.

Да, технологии требуют больших и длинных денег. У нас нет монополии (поисковика или огромного банка), которые бы давали нам длинные ресурсы, поэтому мы расширили рынок, где мы могли бы использовать наши технологии, а также знания и опыт. Сегодня у нас есть сеть пиццерий, месяц назад мы запустили первую кофейню, на подходе донер, и мы пойдем дальше. Мы расширили границы. Когда-нибудь мы выйдем за границы еды. Мечтаем об умных гостиницах, прачечных или даже парикмахерских. Не агрегаторы, а собственные бренды, где мы отвечаем за всю цепочку создания ценности.

У нас есть своя стратегия роста — пока мы не добились прибыльной юнит-экономики, мы не масштабируем бизнес. Это ограничение франчайзинга. Предприниматели не будут открывать заведомо убыточные точки и ждать, когда большая вода поднимет лодки. Да, при таком подходе невозможно создавать совсем новые рынки. Мы будем брать старый работающий бизнес, препарировать его и делать лучше с помощью технологий. Мы точно знаем, что этот бизнес работает, и знаем, как мы можем его улучшить. Яндекс и Сбербанк могут позволить себе делать новое, потому что у них есть длинные деньги. В США эту роль в большей степени выполняет венчурный рынок. У нас все по-другому. Рынок заставляет жить в органичениях, думать о сегодняшнем дне, но мы не забываем о будущем. С одной стороны это сдерживает, с другой стороны, закаляет.

Парадоксально, но наша долгосрочная стратегия позволит создать глобальный бизнес. Яндекс, Сбербанк, Mail.Ru и даже Тинькофф останутся в большинстве своем локальными экосистемами в рамках русскоязычного рынка, а Dodo Brands станет глобальной компанией.

Все российские экосиситемы строятся вокруг какой-то монополии: поиска, почты или банка. Но все эти монополии в рамках России. Без монополии-ядра эти экосистемы не работают. Через 10 лет вы сможете встретить сервисы Dodo Brands в разных частях земного шара. Почему? Мы будем создавать комплексные качественные франшизы для повседневных сервисов, которые востребованы везде, как и доставка пиццы. Это будут комплексные продукты, которые включают себя все: бизнес-модель, IT-решения для бизнеса и конечных клиентов, бренд, технологии, инфраструктуру и поддержку. Их будут выбирать предприниматели разных стран, потому что они будут хорошо сделаны.

Россия для Dodo Brands — отличный инкубатор концепций для экспорта на международный рынок. Мы заняли в России доминирующее положение на рынке пиццы. Мы создали инфраструктуру и заслужили доверие предпринимателей. Это позволяет нам запускать здесь новые концепции и доводить на масштабах в целом немаленького рынка наши продукты до такого состояния, что они будут востребованы на других рынках.

Это как история Toyota. Сделай такой классный продукт, что твои машины купят даже в США, даже если твои менеджеры не знают английского языка. И, конечно, у нас есть мощное преимущество. Сейчас почти никто в мире не делает потребительские франшизы для предпринимателей на собственной цифровой платформе со всеми вытекающими отсюда преимуществами — да, и не привязанные к какой-то локальной экосистеме.

Неделю назад мы приняли решение о выделении в рамках группы Dodo Brands отдельной IT-компании. Почему? У нас все-таки необычная компания. Мы любим называть себя компанией-киборгом. С одной стороны, мы потребительская компания, с другой стороны, технологическая. Мы должны быть эффективны и конкурентоспособны сразу в двух областях. Мы выделили IT-компанию в группе, чтобы быть эффективнее и прозрачнее. Теперь с нашей IT-компанией будет работать Додо Пицца в Евразии, Европе, Великобритании, Китае, Африке и США, Дринкит и Донер 42 в России, и процессы будут прозрачнее. В итоге наша задача — построить эффективную децентрализованную организацию, способную запускать новые продукты в рамках нашей главной компетенции, нашей «стратегии ежа».

Если вы хотите добиться вместе с нами невероятного и чувствуете в себе для этого силы, присоединяйтесь. Нам уже почти 10 лет, но история Додо на самом деле только только начинается. Дух захватывает от того, что нас ждет впереди.

Источник: https://www.facebook.com/ovchinnikov.fedor/posts/pfbid0z4JqNsU7Zuzzu9Y2gSfDX4WjhYcQ7nFDfA8UjqzbdeF768DwwJUNphJzSkF2XL11l

Источник: https://t.me/fedorinsights/2292