Для того, чтобы достичь сверхрезультата, надо выйти за рамки обычной жизни. Надо стать сильнее, выносливее, эффективнее обычных людей. Сильная и эффективная компания — это компания сильных и эффективных людей. Сегодня утром на кусочке бумаге я написал то, что сделает меня лучше. Вот копия списка.

1. Холодный душ с утра и зарядка.
2. Хорошее настроение по пути на работу.
3. Порядок на рабочем столе и в компьютере — порядок в голове и в делах.
4. Ежедневное планирование! Обязательно. Каждый день.
5. Самодисциплина. Написал — делай! Постановил — выполняй.
6. Концентрация на конкретных задачах. Не отвлекаться пока не решишь проблему!
7. Не забывай о больших целях при рутинной работе.
8. Хорошее здоровье — мое конкурентное преимущество.
9. Хороший отдых — залог продуктивной работы.

Я далеко не идеален. Возможно, что-то у меня получается хорошо, легко и быстро. Но и у меня есть типичные слабости и проблемы. Я требую от своих менеджеров результатов. Я требую чёткой организации времени, расстановки приоритетов, самодисциплины и ещё много чего, но сам понимаю, что я такой же менеджер. Я говорю — вы тонете в рутине, в 1000 ненужных повседневных дел. И вижу себя. Я критикую себя.

Никогда нельзя обвинять обстоятельства в том, что ты не можешь чего-то достичь. Надо меняться. Нельзя махать рукой — всё равно не получится, всё равно будет по-старому. Нельзя сдаваться. Никогда. Будем пробовать и экспериментировать над собой.

Я недоволен результатами своей эффективности. Главная проблема: у меня есть стратегические задачи, которые я не успеваю делать из-за скучных повседневных дел. Это задачи одного дня. Они пожирают день, а вечером, когда телефон молчит, сил на важные вещи уже не остаётся.

Нет, я не занимаюсь всем подряд как директор-спрут. Я делегирую полномочия. То, что я делаю весь день — это важно, и другой, кроме меня, это сделать не сможет! Но… времени на большие дела не остаётся. Я постоянно всё откладываю, переношу, недоделываю. Например, мне нужно сейчас доделать «финансовую систему», дописать документ о принципах управления ассортиментом в компании и составить «техническое задание для изменения информационной системы» и многое другое…

Вы можете поверить в это — я целых две недели ставлю себе задачу: «дописать процедуру по товарообороту, обсудить схему с менеджерами и утвердить», но каждый день заполняется мелкими делами — и ничего не происходит. Ничего. А это очень важно. Без этого мы будем стоять на месте.

Как всё успеть? Надо что-то поменять в системе дня, что-то перестроить в принципах планирования.

Проведу самоанализ, препарирую день и себя на части — и попробую найти решение. И, конечно же, поделюсь с вами и своими менеджерами.

P. S. Мы все не идеальные, но у меня лучшие менеджеры на свете ;)

В конце 2008 года я разделил листок бумаги на две части — с одной стороны написал свои личные цели в новом году, на другом — цели Компании.

1. Личное

1.1. Гармония

Последние два года работал по принципу Мао: «Три года упорного труда — десять тысяч лет счастья». Цель 2009 — найти гармонию между работой и жизнью, не снижая продуктивность. Работа должна приносить удовольствие. Гармония дает стрессоустойчивость, а значит силу — конкурентное преимущество.

Как достичь? Один из путей — повышение личной эффективности. Больше свободного времени, больше выполненных задач и удовлетворения от работы, без напряжения и перегрузок. Больше времени для творчества и нового.

1.2. Личная эффективность

Я очень много пишу, думаю, говорю себе и другим о личной эффективности. Может быть я самокритичный перфекционист. С моей точки зрения, я нисколько не продвинулся к настоящей эффективности.

Я уверен, что среднестатистический обычный человек использует малую часть своих возможностей. Я уверен, что отношение к жизни и её восприятие зависит от человека. Я уверен, что человек может меняться всегда, а жизнь — это постоянное развитие.

Я не читал никаких психологических книг и вообще не навижу психологию :)

Цель 2009 года — реально стать эффективней.

В этом блоге я расскажу вам о борьбе с собой и своими недостатками. Я хочу стать личным примером для всех сотрудников Компании.

1.3. Здоровье

Заняться своим здоровьем. Достичь больших целей, увидеть мир, получать удовольствие от жизни можно только здоровым. Цель — окончательно и бесповоротно бросить курить, продолжить занятие большим теннисом (в 2009 года — выиграть турнир «чайников» по Сыктывкару), сбросить вес и избавиться от живота, который появился за несколько лет офисной работы и беспорядочного питания.

2. Компания

Мы быстро развивались. За два года стали региональной сетью. Мышцы росли быстрей, чем кости. Цель года — развиваться вглубь, стать сильной стабильной компанией.

Главные цели

2.1. Повышение рентабельности бизнеса (за счет п. 2.3., 2.4.)

2.2. Снижение долговой нагрузки (за счет п. 2.1., 2.2.)

2.3. Улучшение финансовой системы. Финансовая дисциплина. Работающее планирование, бюджетирование, контроль издержек.

2.4. Повышение эффективности торговли — повышение общей оборачиваемости товаров.

2.5. Оптимизация, стандартизация бизнес-процессов в управлении, розничной сети и логистике.

2.6. Повышение личной эффективности менеджеров Компании и розничного персонала.

2.7. Переход на новую информационную систему.

Как будем достигать этих целей? Так же как и в «личной части» я буду рассказывать о совершенствовании Компании. Собственно об этом и будет блог. Мы — маленькая компания. Наши решения по эффективности — для маленьких компаний. Я буду выкладывать их в открытый доступ то, что мы придумали, делаем и внедряем. Если это кому-то это поможет, я буду искренне рад. Open-source business :)

Я расскажу вам две истории. История № 1.

Месяц назад у меня была встреча в одной из сыктывкарских кофеен. Был поздний вечер. Я заказал себе большую чашку каппучино. Пока ждали заказ я рассказывал о своей поездке в Киев и активно жестикулировал. Вдруг резкий удар и со спины на меня резко полился кипяток. От неожиданности я подпрыгнул и увидел на столе в луже каппучино свой iPhone. В первую очередь я стал спасать телефон, быстро вытирая его салфетками. Сам я был облит горячим каппучино буквально с ног до головы, даже на очках было кофе. Оказалось, что официантка без предупреждения решила со спины поставить мне на стол чашку, а я как раз в это время разводил руками. Официантка стояла и испуганно хлопала глазами. Понимая случайность и необратимость данной ситуации, я вежливо попросил обновить каппучино и мы пересели за другой столик. Официантка вернулась с новым напитком. Мы посчитали нужным поддержать молодую официантку, но с ее стороны никаких извинений не получили. 

Когда нам принесли счет, у меня случился шок. Я сидел весь в кофе, на столе лежал залитый iPhone, а в моем счете было две чашки каппучино за 120 рублей каждая. Я даже не знал как реагировать. Меня переполняли эмоции. От абсурдности ситуации появилась улыбка. Спросил у девушки, почему же так? Невозмутимая официантка ответила: «Ну, вы же сами пролили свой кофе». Я практически потерял дар речи и только попросил позвать администратора. Через некоторое время подошла молодая девушка администратор. Менеджер стала защищать свою официантку и настаивать на том, что я пролил кофе, и должен его оплатить. Меня переполняли эмоции. Подать в суд? Нецелесообразное использование времени. Я мог позвонить родственнику владельца кофейни. У нас достаточно небольшой город. И что бы я ей сказал? Дорогая, у тебя ужасный сервис? На мою голову вылили горячий кофе? Во-первых, это было бы похоже на истерику? Во-вторых, что бы это дало? В итоге я согласился оплатить кофе и попросил жалобную книгу. Когда мне принесли эту книгу, я понял, что не знаю, что там написать и что это тоже глупая затея. Даже если бы я передал словами все свое негодование, что бы это дало? Это бы никак не повлияло на людей, для которых чашка каппучино важнее клиента. В тот момент, я чувствовал себя просто униженным. 

В тот вечер я очень долго думал. Эта чашка каппучино не давала заснуть. Ведь я ставил в нашем бизнесе клиента на самое первое место. Я делал все, чтобы наш сервис был на самом высоком уровне, чтобы мы, наши работники, уважали и ценили каждого клиента «Додо Пицца». Мы не перекладывали наши ошибки на клиентов. Если мы ошибались, всегда признавали и исправляли все за свой счет, сколько бы нам это не стоило. Мы всегда искали причины в первую очередь в себе. Все это было очень не просто. Это была постоянная борьба. Нужно было менять сотрудников, привычные модели поведения, психологию, мозги. Редко, но нам попадались единицы клиентов, которые пытались пользоваться нашим доверием. Они могли вести себя нагло. И мне нужно было сделать так, чтобы эти единицы не испортили отношение моих коллег ко всем клиентам. Мы не должны были озлобиться из-за нескольких потребителей-террористов. Это была не простая постоянная борьба.

Мысли и эмоции боролись в голове. А нужно ли это? Зачем же мы все это делаем? Если вокруг происходит такое, должны ли мы быть настолько фанатичными в своих принципах? Ведь это одна из самых успешных и популярных кофеен города. И у них есть клиенты? Может быть я слишком зациклен на деталях, на таких неосязаемых мелочах как сервис!

Но тут меня как молнией ударило. В один момент я перестал сомневаться. Я осознал, что единственным настоящим ответом на мое унижение в кофейне может быть только наш сервис. Мы никогда не должны менять изначальных принципов. Это и есть наш ответ. Наши принципы помогут победить и уничтожить такие компании. Я больше не чувствовал унижение. Меня ударили по щеке, но я чувствовал, что внутренне стал только сильнее, и в долгосрочной перспективе мы победим. Я стал еще более уверен, что наша миссия — менять рынок и нести настоящий искренний сервис. Мы не никогда не должны идти на компромиссы. Мы будем работать по-другому. 

Каких-бы размеров не достигла наша компания, мы никогда не изменим свои принципам — клиент всегда будет на первом месте. И это будут не просто слова, которых много произносят. Это очень важно для меня. Это очень сложная задача, особенно если мы будем расти. Но я на 100% уверен, что она выполнима.*И я расскажу здесь, как мы будем ее выполнять.*Если вы считаете, меня идеалистом-фанатиком, возможно, вы правы. Но при всем при этом, я реалист и практик. Я делаю так и по-другому не могу. И наш подход имеет мощнейшие конкурентные преимущества. И он работает. Клиенты отвечают нам взаимностью. Что бы не говорили, в первую очередь именно поэтому наши продажи росли, растут, и будут расти. За «нами» будущее.

P. S. Я знаю, что собственник кофейни читает мой блог. Пожалуйста, посмотрите запись в жалобной книге от 3 октября ;)*История № 2 будет в среду.*Снято с публикации.

Эффективность и успех нашего бизнеса зависят в конечном счете от простых повторяющихся операций, которые делают обычные люди. Можно придумать прорывной продукт, можно запустить рекламный вирус, купить технологичное оборудование, но все это не даст никакого долгосрочного результата, если мы не сможем с утра до вечера изо дня в день делать одно и то же с неизменным высоким качеством. Таков наш бизнес. При этом все строится на людях, которые устают, ленятся, забывают и нарушают стандарты. Стержень нашей бизнес-модели — технологии управления персоналом. Именно здесь мы будем формировать одно из наших главных конкурентных преимуществ.

Со стороны кажется, что у нас очень «простой» бизнес. И все действительно очень просто. У нас очень простая технология. И мы стремимся сделать ее еще проще. Практически любой человек, не имеющий специального образования и навыков, сможет работать на нашей кухне. Уже через неделю он будет самостоятельно делать пиццу и крутить додстеры. Скрутить один идеальный додстер действительно просто. Сложности возникают в том, чтобы каждый клиент всегда получал идеальный додстер. Наша цель — гарантировать стабильное качество продукции для всех клиентов. От решения этой сложнейшей задачи зависит конечный долгосрочный успех нашего бизнеса. Для этого нужны специфические технологии управления персоналом, наша воля и сильная корпоративная культура.

Расскажу о некоторых наших подходах в управлении персоналом. 

Один из самых популярных вопросов, который задают читатели блога: кто платит за пиццу, которую отдали клиенту бесплатно в случае опоздания (правило «Доставим за 60 минут или пицца бесплатно?»). «На кого вешается» брак в пиццерии? Что делаете с браком?

1. Преступление и наказание

В «Додо Пицца» действует принцип «Доставим за 60 минут или отдадим заказ бесплатно». Это не просто рекламный слоган. Это правило действительно работает. Кто же платит за пиццу, если мы отдали её бесплатно? Водитель, который опоздал? Работники кухни? Или менеджер, в смену которого произошла ошибка? Нет. Мы считаем, что это ошибка системы, ответственность за которую несет только генеральный менеджер пиццерии. Именно он не обеспечил соответствующее количество и качество персонала для выполнения этого стандарта.

Что же получается? Курьеры будут заезжать к друзьям по дороге к клиенту, отдавать пиццу бесплатно, а виноват будет только менеджер? Если персонал не наказывается, значит, с работников полностью снимается ответственность? Конечно, нет. Каждый случай нарушения правила «60 минут или бесплатно» подробно разбирается. Наша задача — выяснить причины и принять меры. Мы различаем три вида ошибок:

• обман
• несознательное нарушение
• системная ошибка

Обман — очевидное сознательное нарушение стандарта работником. В таком случае мы расстаемся с человеком. Увольняем.

Несознательное нарушение — работник совершил ошибку неосознанно, необходимо его дополнительно обучить и информировать.

Системная ошибка — мы должны принять меры, чтобы подобная ситуация не повторилась в будущем. Например, если задержка произошла потому, что клиент не сказал оператору телефон, значит, надо ввести жесткий стандарт: заказы без контактного телефона не принимаются. Если у водителя кончился бензин на заказе, а мы об этом не предупреждали, вводим строгое правило: заправляться только до выхода на смену. И так далее.

Итог: надо устранять причины, а не наказывать за последствия. Водитель не заплатит за бесплатную пиццу, но получит штраф за заправку во время смены. Оператор не будет платить за бесплатную пиццу, но получит штраф за то, что принял заказ без телефона.

В идеале мы стремимся к тому, чтобы у персонала не было даже возможности нарушить правила. Например, в информационной системе просто нельзя провести заказ, в котором не указан контактный телефон клиента.

Если мы будем «вешать» ошибку на персонал, мы даже не узнаем, из-за чего она произошла. А нам важна каждая деталь. В конечном счёте за все, что происходит, несет ответственность менеджмент. Плохо работает персонал — значит, плохо обучили, плохо объяснили или приняли на работу «неправильных» людей. Во всем виновата голова, а не руки. 

Такие же принципы работают и на нашей кухне. Мы не наказываем за последствия, мы должны наказывать только за причины, то есть нарушения стандартов производства. Нет ничего страшного в том, что вы уронили пиццу. Надо просто быстро сделать новую. Гораздо страшнее, если вы нарушили правило, которое должны были знать.

Самым простым, глупым и неэффективным решением, в подобном бизнесе является компенсация брака и потерь в процессе производства за счет персонала. Это все равно, что засунуть голову в песок, когда за тобой гонится лев.

Что делает персонал в таком случае? Правильно! Начинает скрывать свои ошибки. Даже на интуитивном уровне. А еще «компенсировать» свои штрафы за счет заведения или клиентов. Если взыскали за просрочку, то можно компенсировать ее тем, например, что не доложить сыра клиентам. Если водитель будет платить за опоздание, он начнет спорить и ругаться с клиентом. Если сотрудник считает наказание несправедливым (а это может быть правдой!), то мелкое воровство даже не будет рассматриваться им как аморальный поступок («как со мной поступают, так и я буду поступать»). В итоге получается абсурдная, глупая и неэффективная система: все платят, все воруют, скрывают ошибки и все всё знают, а страдает в итоге клиент, а значит, бизнес.

Главное, чего мы хотим добиться: персонал не должен бояться технических ошибок. Случайную ошибку может совершить каждый. Количество таких ошибок можно снизить. Самыми большими «преступлениями» в нашей компании являются обман, сокрытие ошибок и сознательное невыполнение стандартов. Например, если человек что-то забыл, не успел, пропустил, мы вместе с ним будем думать о том, как этого избежать в будущем. Другое дело, если сотрудник обманул или халатно подошел к своим обязанностям. 

Иногда наше отношение кажется новым сотрудникам довольно необычным, особенно тем, кто раньше работал в общепите. Но мы и пытаемся создать свою уникальную организацию, которая меняет в какой-то степени людей, которые к нам попадают.

2. Что мы делаем с браком?

Выкидываем.

Есть маленькие, но важные принципы, на которых строится вся система. Эти правила должны выполняться как «заповеди». За нарушение должно наступать серьезное наказание — увольнение. К таким правилам относится беспощадное уничтожение брака. Если по ошибке мы сделали лишнюю пиццу, она должна оказаться в урне. Если срок годности полуфабрикатов додстеров истек даже на минуту, их необходимо безжалостно уничтожить. Почему же нельзя продать эти продукты со скидкой работникам пиццерии или просто съесть? Зачем же такая принципиальность?

• а) Брак не должен быть связан с позитивными эмоциями даже на подсознательном уровне. Если продукты даже с незначительным нарушением стандартов будут потребляться, брак будет ассоциироваться с чем-то приятным. Мы должны публично и бескомпромиссно уничтожать брак, чтобы вызвать негативные эмоции. Ну и, конечно, этим жестким правило мы устраняем любые соблазны преднамеренно списать продукты.
• б) Этим правилом и принципиальным отношением к нему мы ломаем житейские стереотипы, показывая, что в нашей компании работают свои внутренние законы. У нас все по-другому. Отправляя в урну большую свежую пиццу, мы вызываем шок у новичков и показываем принципиальность выполнения всех остальных стандартов.

Легендарным случаем в нашей пиццерии стало уничтожение 20 килограмм «Пеперони», срок годности которой истек всего на один день.

Скажу честно, когда мне позвонили и сказали, что «Пеперони» нормальная, никто никогда не отличит ее от свежей в пицце и спросили, что делать, я немного заколебался, но это была минутная слабость :) Никаких компромиссов. Правила не должны нарушаться. Никогда. В долгосрочной перспективе это самое выгодное бизнес-решение. Только так мы сможем построить нашу систему. Я не устаю повторять: «Все правила в нашей компании должны выполняться. А если правило выполнить нельзя, его надо поменять или отменить».

Что не убьет, сделает сильнее.

20 килограмм «Пеперони» заставили нас серьезно перестроить работу в управлении сроками годности и выполнения правила FIFO («Первым пришел — первым ушел»). Надо сжигать мосты и не оставлять себе возможности для компромиссов.

Продолжение следует…

Друзья, на кухне нашей пиццерии в апреле устанавливается веб-камера. С помощью этой камеры в сети Интернет в режиме реального времени любой желающий сможет посмотреть, что происходит на нашей кухне. Наши клиенты смогут увидеть, как готовится пицца. Установка веб-камеры на кухне — очень смелый шаг для предприятия общественного питания. Зачем же мы устанавливаем камеру на кухне? Мы хотим устроить реалити-шоу в Интернете? Нет. Мы просто хотим быть полностью открытыми перед нашими клиентами. У нас очень ответственная работа — мы кормим людей. Установка веб-камеры полностью исключает права на ошибку, компромиссы и двойные стандарты. За каждым нашим действием 24 часа в сутки будут наблюдать наши клиенты. Да, это сложно. Я знаю, что у многих из вас первая реакция на наше решение была негативной. Согласен, мы можем устать, расслабиться, забыться и, например, забыть помыть руки. Но разве, например, хирург может делать операцию с грязными руками? Нет. А наша работы не менее ответственная. Мы не должны ошибаться! Если у нас есть стандарты, значит они должны выполняться всегда независимо от нашей усталости или настроения. Наша работа построена на мелочах. В нашей работе важна каждая мелочь. Мы хотим делать совершенный качественный продукт. Мы хотим быть честными с клиентами. Я горжусь, что работаю в компании, которая не боится открыть свою кухню клиентам. С уважением, Овчинников Фёдор

Друзья, на кухне нашей пиццерии в апреле устанавливается веб-камера. С помощью этой камеры в сети Интернет в режиме реального времени любой желающий сможет посмотреть, что происходит на нашей кухне. Наши клиенты смогут увидеть, как готовится пицца. Установка веб-камеры на кухне — очень смелый шаг для предприятия общественного питания. Зачем же мы устанавливаем камеру на кухне? Мы хотим устроить реалити-шоу в Интернете? Нет. Мы просто хотим быть полностью открытыми перед нашими клиентами. 

У нас очень ответственная работа — мы кормим людей. Установка веб-камеры полностью исключает права на ошибку, компромиссы и двойные стандарты. За каждым нашим действием 24 часа в сутки будут наблюдать наши клиенты. Да, это сложно. Я знаю, что у многих из вас первая реакция на наше решение была негативной. Согласен, мы можем устать, расслабиться, забыться и, например, забыть помыть руки. Но разве, например, хирург может делать операцию с грязными руками? Нет. А наша работы не менее ответственная. Мы не должны ошибаться! Если у нас есть стандарты, значит они должны выполняться всегда независимо от нашей усталости или настроения. Наша работа построена на мелочах. В нашей работе важна каждая мелочь.

Мы хотим делать совершенный качественный продукт. Мы хотим быть честными с клиентами. Я горжусь, что работаю в компании, которая не боится открыть свою кухню клиентам. 

С уважением, Овчинников Фёдор

Это письмо я написал сегодня для наших сотрудников. Завтра на нашей кухне устанавливаются веб-камеры. Возможно, уже на этой неделе они будут в открытом доступе в Интернете.

Stay tuned.

*Этот текст завтра будет висеть в нашей пиццерии.*Сегодня наша Компания расторгла трудовой договор с одним из пиццамейкеров. С опытным и трудолюбивым сотрудником. Что стало причиной увольнения? Пиццамейкер самовольно для личного потребления приготовил продукт, который не входит в список продуктов для обеда персонала (куриные крылья). Подобные действия рассматриваются Компанией как воровство и злоупотребление своим служебным положением. Единственной реакцией Компании на такие действия является немедленное увольнение сотрудника. 

Для нас не существует масштаба или формы воровства. Для нас важен только сам факт. Какой бы опыт не имел сотрудник, какими бы навыками он не обладал, мы прекратим с этим человеком трудовые отношения, даже если был украден один маленький соус. Почему мы так принципиальны? Мы хотим доверять людям, с которыми работаем. Доверие — это главное. 

Мы ценим людей. Мы всегда будем стремится к развитию сотрудников и созданию максимально комфортных условий труда. Мы не списываем на работников кухни брак, потери, просрочки. Мы не наказываем за случайные ошибки, потому что не ошибаются только роботы. Но мы никогда не дадим второго шанса человеку, который обманул. Это принцип, где какой-либо компромисс невозможен независимо от «незаменимости» сотрудника. Почему? Каждый из нас должен знать — есть нарушения, которые не дают второго шанса. Мы растанемся с обманщиком, даже если мы привыкли к нему, даже если он работает очень давно и делает пиццу очень быстро и качественно.

В нашей компании существует два вида нарушений — «желтые» и «красные» карточки. «Желтые» карточки дают второй шанс. «Красные» — нет. Пожалуйста, еще раз изучите наши принципиальные требования и сделайте выбор, навсегда внутри себя, что для вас важнее — работа в нашей компании или сиюминутные слабости.«Желтые карточки» выдаются за:- серьезные сознательные нарушения действующих стандартов Компании; — опоздания без предупреждения менеджера смены за час до начала смены и уважительной причины; — использование любой нецензурной лексики на территории пиццерии, включая комнату отдыха.«Красная карточка» выдается за:- обман в любых формах, в том числе сокрытие информации; — воровство в любых масштабах; — злоупотребление служебным положением в любых формах в корыстных целях; — отказ от выполнения обязанностей в рамках должностной инструкции; — хамство и агрессия по отношению к клиентам или коллегам; — курение в течение рабочей смены.

Корпоративный Новый год в Додо Пицца был 15 января) Специфика нашего бизнеса в том, что когда большинство людей отдыхает и празднует — у нас больше всего работы. Впервые за всю историю компании мы закрыли на один вечер пиццерии, чтобы собраться вместе. Вот, такой фильм сняли наши менеджеры.

15 января на нашем внутреннем празднике, на котором собралось чуть более ста человек из Сыктывкара, Эжвы, Ухты, из пиццерий, офиса, единого колл-центра, был презентован важнейший документ. Это Миссия нашей компании. Меня давно спрашивали, а где же ваша миссия? На, что я отвечал, что она — здесь, в голове, в моей и многих наших сотрудников, а то, что может быть на бумаге — это просто слова. Я был не готов написать что-то, что еще не вызрело до конца. Я действительно отношусь к такому документу очень серьезно. Он должен очень точно отражать то, что определяет нашу работу, зажигает и мотивирует. 

И вот это время пришло. На нашем празднике собралось более 100 человек. Очень многих я лично уже не знаю. В этот день была презентована Миссия Додо Пицца.

Это настоящий документ, неформальный.

Возможно, он пока сумбурный, возможно, он поменяться со временем, так же как и наша компания. Сегодня он отвечает на главные вопросы – зачем мы все это делаем? Ради чего? Какие у нас ценности и принципы. Что влияет на наши решения? Этот документы мы разместим в нашей пиццерии, на кухне, в офисе. Он должен направлять нас в нашей деятельности. Это как Конституция. Если какой-либо сотрудник увидит, что мы действуем не в соответствии с Миссией, он может всегда указать на это. Наша важнейшая задача состоит в том, чтобы Миссия никогда не стала формальностью.

Миссия Додо Пицца.

Василий Филиппов, наш первый инвестор, написал интересный текст про нашу компанию и открытость в Facebook:

Решил написать свое видение философии Додо Пиццы. Сразу хочу всех предупредить: я хоть и являюсь первым инвестором Dodo, никак не связан с оперативным управлением компанией. Так что это на 99% взгляд человека со стороны. ——- Часто наше подсознание работает лучше разума. Мы интуитивно чувствуем правильное решение, но не можем объяснить его словами, потому, что нашему сознанию нередко требуются месяца или годы, для той цепочки выводов, которые наше подсознание сделало за доли секунды. Такая ситуация была в моем случае с инвестициями в Додо Пицца. Когда я решил инвестировать в Додо два года назад, это было решение на уровне интуиции. Я чувствовал, что Федор нашел «фишку» и делает что-то очень правильно и из-за этого у него должно получиться. Но только сейчас я смог сформулировать, что же именно с моей точки зрения правильного в его философии, что позволит Додо завоевать доверие миллиардов людей. Попробую это сформулировать. У меня третья машина и третья Тойота. Я знаю, что у меня с ней не будет проблем. Магия Тойоты была в том, что она, пожалуй, первая поняла, что качество достигается не за счет высокой цены, низкой прибыли или еще чего-то. А может быть достигнуто вместе с низкой ценой, высокой прибылью, итд. Дело в их мантре принимать решения руководствуясь долгосрочными интересами, даже если ведут к локальным потерям. И магия в том, что в долгосрочной перспективе качество способствует низкой цене и высокой прибыли. Все части картинки сложились в моем сознании, когда я недавно прочитал очередной пост про Dodo FM и понял, что зайдя в среднее кафе и услышав звучащую музыку я совсем не уверен, заплачено за нее или нет. А в Додо я уверен, что все легально. Просто потому что открытость Додо не позволит что-то сделать плохо, как то не заплатить за музыку. И тут я понял. Дело в той самой уверенности в качестве во всех его смыслах. Почему я спокойно инвестировал в Додо Пиццу, не проводя кучи проверок и без паранои по поводу текста договора? Т.к. был уверен, что открытость Додо не позволит «кинуть» меня, как миноритарного акционера. Почему когда мне надо будет просто перекусить при возможности я пойду в Додо? Потому, что уверен, что их культура гарантирует, что все будет хорошо. Что продукты будут свежие, руки чистые, и я получу все это во время. Открытость Федора аналогична тому случаю, когда президент Франции Шарль де Голль вышел в приемную и во всеуслышание объявил: «С сегодняшнего дня я, генерал де Голль, бросаю курить». С этого момента у него уже не было пути назад. Аналогично открытость Додо не дает возможности делать что-то некачественно. В своем бизнесе я пару раз видел ситуации, когда какую-то программную библиотеку решали сделать open source. Во всех случаях это было непросто, т. к. было «стыдно за свой код» и приходилось срочно его подчищать. Библиотеки, которые изначально пишутся open source как правило имеют код выше качества, так как программисты знают, что их код увидят тысячи людей и написать его хорошо уже вопрос чести. Почему качество так важно? Оно не очень важно, если вы делаете что-то небольшое. Душевность и оригинальная идея, возможно, являются более важными факторами успеха, чем качество для маленького предприятия. Но если вы планируете делать что-то большое, качество должно быть приоритетом номер 1. А достигнуть качества в большом проекте ой как не просто. Тойота смогла стать производителем #1 из-за своей уникальной культуры, которая позволяет гарантировать качество. Сегодня эту культуру изучают и копируют тысячи компаний по всему миру. Один из важных принципов системы Тойота — это сделать так, что бы все недостатки были сразу визуально видны. И именно в этом, Федор сделал инновацию. Открытость всех процессов — это новый способ визуализировать проблемы, сделать, что бы любую проблему сразу обнаружили тысячи глаз, следящих за бизнесом Федора. Открытость — это непростая ноша. Никто не идеален. Когда ты смотришь на внутренности чужого бизнеса, ты всегда видишь недостатки. И даже может захотеться предпочесть другую компанию, где ты не видишь этих недостатков. Но это в краткосрочной перспективе. Потом ты поймешь, что в любой другой компании недостатков больше, только они не сразу заметны. А система открытости гарантирует, что любой недостаток будет замечен и скорее всего со временем исправлен. Открытость заставляет систему постоянно самосовершенствоваться. И в долгосрочной перспективе все оценят результаты. Для акционеров это гарантия честности, для покупателей это гарантия качественных продуктов, вымытых рук и соблюдения процессов. Даже изначальное правило «доставка за 60 минут или пицца бесплатно» — это аналогичная гарантия с самоконтролем, только в данном случае через открытость публичного обещания с самонаказанием за нарушение. А уже на надежном фундаменте гарантированных базовых параметров качества можно строить и душевную атмосферу ресторана и идеальный рецепт теста и инновационный вебсайт. Суммируя, для меня философия Додо в гарантиях качества через открытость. Качества во всех его проявлениях, будь то гарантированное время доставки, качество теста/ингредиентов или гарантия того, что компания не обманет работника, поставщика или акционера. Уверен, что систему Додо через 50 лет будут изучать в бизнес школах и использовать этот прием во многих других отраслях.Решил написать свое видение философии Додо Пиццы. Сразу хочу всех предупредить: я хоть и являюсь первым инвестором Dodo, никак не связан с оперативным управлением компанией. Так что это на 99% взгляд человека со стороны.——-

Часто наше подсознание работает лучше разума. Мы интуитивно чувствуем правильное решение, но не можем объяснить его словами, потому, что нашему сознанию нередко требуются месяца или годы, для той цепочки выводов, которые наше подсознание сделало за доли секунды. Такая ситуация была в моем случае с инвестициями в Додо Пицца. Когда я решил инвестировать в Додо два года назад, это было решение на уровне интуиции. Я чувствовал, что Федор нашел «фишку» и делает что-то очень правильно и из-за этого у него должно получиться. Но только сейчас я смог сформулировать, что же именно с моей точки зрения правильного в его философии, что позволит Додо завоевать доверие миллиардов людей. Попробую это сформулировать.

У меня третья машина и третья Тойота. Я знаю, что у меня с ней не будет проблем. Магия Тойоты была в том, что она, пожалуй, первая поняла, что качество достигается не за счет высокой цены, низкой прибыли или еще чего-то. А может быть достигнуто вместе с низкой ценой, высокой прибылью, итд. Дело в их мантре принимать решения руководствуясь долгосрочными интересами, даже если ведут к локальным потерям. И магия в том, что в долгосрочной перспективе качество способствует низкой цене и высокой прибыли.

Все части картинки сложились в моем сознании, когда я недавно прочитал очередной пост про Dodo FM и понял, что зайдя в среднее кафе и услышав звучащую музыку я совсем не уверен, заплачено за нее или нет. А в Додо я уверен, что все легально. Просто потому что открытость Додо не позволит что-то сделать плохо, как то не заплатить за музыку. И тут я понял. Дело в той самой уверенности в качестве во всех его смыслах.

Почему я спокойно инвестировал в Додо Пиццу, не проводя кучи проверок и без паранои по поводу текста договора? Т.к. был уверен, что открытость Додо не позволит «кинуть» меня, как миноритарного акционера. Почему когда мне надо будет просто перекусить при возможности я пойду в Додо? Потому, что уверен, что их культура гарантирует, что все будет хорошо. Что продукты будут свежие, руки чистые, и я получу все это во время. Открытость Федора аналогична тому случаю, когда президент Франции Шарль де Голль вышел в приемную и во всеуслышание объявил: «С сегодняшнего дня я, генерал де Голль, бросаю курить». С этого момента у него уже не было пути назад. Аналогично открытость Додо не дает возможности делать что-то некачественно. В своем бизнесе я пару раз видел ситуации, когда какую-то программную библиотеку решали сделать open source. Во всех случаях это было непросто, т. к. было «стыдно за свой код» и приходилось срочно его подчищать. Библиотеки, которые изначально пишутся open source как правило имеют код выше качества, так как программисты знают, что их код увидят тысячи людей и написать его хорошо уже вопрос чести.

Почему качество так важно? Оно не очень важно, если вы делаете что-то небольшое. Душевность и оригинальная идея, возможно, являются более важными факторами успеха, чем качество для маленького предприятия. Но если вы планируете делать что-то большое, качество должно быть приоритетом номер 1. А достигнуть качества в большом проекте ой как не просто. Тойота смогла стать производителем #1 из-за своей уникальной культуры, которая позволяет гарантировать качество. Сегодня эту культуру изучают и копируют тысячи компаний по всему миру. Один из важных принципов системы Тойота — это сделать так, что бы все недостатки были сразу визуально видны. И именно в этом, Федор сделал инновацию. Открытость всех процессов — это новый способ визуализировать проблемы, сделать, что бы любую проблему сразу обнаружили тысячи глаз, следящих за бизнесом Федора.

Открытость — это непростая ноша. Никто не идеален. Когда ты смотришь на внутренности чужого бизнеса, ты всегда видишь недостатки. И даже может захотеться предпочесть другую компанию, где ты не видишь этих недостатков. Но это в краткосрочной перспективе. Потом ты поймешь, что в любой другой компании недостатков больше, только они не сразу заметны. А система открытости гарантирует, что любой недостаток будет замечен и скорее всего со временем исправлен. Открытость заставляет систему постоянно самосовершенствоваться. И в долгосрочной перспективе все оценят результаты. Для акционеров это гарантия честности, для покупателей это гарантия качественных продуктов, вымытых рук и соблюдения процессов. Даже изначальное правило «доставка за 60 минут или пицца бесплатно» — это аналогичная гарантия с самоконтролем, только в данном случае через открытость публичного обещания с самонаказанием за нарушение.

А уже на надежном фундаменте гарантированных базовых параметров качества можно строить и душевную атмосферу ресторана и идеальный рецепт теста и инновационный вебсайт.

Суммируя, для меня философия Додо в гарантиях качества через открытость. Качества во всех его проявлениях, будь то гарантированное время доставки, качество теста/ингредиентов или гарантия того, что компания не обманет работника, поставщика или акционера. Уверен, что систему Додо через 50 лет будут изучать в бизнес школах и использовать этот прием во многих других отраслях.

Facebook

Сегодня во всех пиццериях нашей сети директора и топ-менеджеры работают на кухне, не час и не два, а полную 8-часовую рабочую смену. Менеджеры из офиса нарезают ингредиенты, принимают заказы на кассе, убирают столики, моют посуду и полы, и, конечно, готовят пиццу. Я сейчас допишу эту заметку и поеду в «Додо Пиццу Экспресс» в ТРЦ Июнь в Сыктывкаре, где буду готовить пиццу с 16:00 до закрытия. «День Директора» будет проходить в нашей сети регулярно. В нем принимают участие и наши Партнеры — франчайзи.

Зачем же это нужно? Все просто! Чтобы не терять связь с производством, пообщаться с Клиентами и Сотрудниками, лично проверить, как работает то, что придумывают в офисе. Чтобы мотивировать ребят из пиццерий и показать, что мы все — одна команда и каждый из нас умеет и знает, как работать на кухне. Чтобы не забывать, что такое 8-часовая рабочая смена в пиццерии, сидя в офисе!

В социальной сети мне задали такой вопрос об участии наших франчайзи в «Дне Директора»:

Мне вот интересно. Cудя по таким акциям, все покупатели франшизы работают исключительно с ДОДО и не имеют другого основного или дополнительного бизнеса. Иначе как объяснить, что весь целый день они проведут на кухне?

Мне вот интересно. Cудя по таким акциям, все покупатели франшизы работают исключительно с ДОДО и не имеют другого основного или дополнительного бизнеса. Иначе как объяснить, что весь целый день они проведут на кухне?

Действительно, наш подход отличается от того, что распространено на рынке франшиз. Мы стремимся к тому, чтобы «Додо Пицца» стала основным бизнесом для нашего Партнера. Это ключевое требование к франчайзи. Мы ориентированы на то, что бы владелец бизнеса активно участвовал в управлении, совмещая функции владельца и директора. Понимая, что люди, у которых есть капитал для открытия пиццерии, как правило, уже имеют работающий бизнес, мы разрабатываем формат «народной пиццерии» с небольшим бюджетом, с которого могут стартовать молодые предприниматели. Эти молодые предприниматели в будущем постепенно смогут вырасти в крупных, ведь наш бизнес хорошо масштабируется. Для таких Партнеров «Додо Пицца» будет единственным бизнесом. Также мы уже начали развивать программы для финансирования роста наших Партнеров. Скоро будут подробности. Стоит отметить, что мы находим предпринимателей с серьезным собственным капиталом и опытом, которые при этом готовы сделать ставку на «Додо Пиццу», так как видят в нашем бизнесе стабильность и перспективы. Подобное притягивает подобное.Всё, поехал в пиццерию. Приходите, сделаю пиццу лично для вас ;)Инвестируйте в «Додо Пиццу»Мы планируем привлечь80 миллионов рублейот частных инвесторов в 2014–2015 годах, которые будут направлены на разработку информационной системы Dodo IS, а также на развитие инфраструктуры для дальнейшего масштабирования бизнеса. Вы можете сегодня инвестировать в «Додо Пиццу» и помочь нам создать глобальную компанию.

Как делать пиццу?

Давно хотел написать об этом. Когда-то в детстве мне рассказали историю про грабителей ювелирных магазинов, которую я почему-то запомнил. Не знаю правда это или легенда. Одна банда знала, как разбивать бронированные стекла витрин. Якобы на поверхности такого стекла есть одна точка, куда надо сильно прицельно ударить и все стекло развалится вдребезги. Такая ключевая точка, куда надо приложить усилия, чтобы добиться результата. 

В бизнесе, когда перед тобой стоит огромный гигантский проект, я всегда ищу ключевую точку, куда именно я как лидер компании должен в данный момент времени приложить свои усилия. С развитием компании ключевая точка меняется. Три года назад я сам делал пиццу, доставлял заказы и верстал в Сorel Draw рекламу. Ключевой точкой был операционный бизнес, все остальное — важно, но не главное. Два года назад рисовал интерфейсы для Dodo IS и писал стандарты, моим главным фокусом была информационная система. Полгода назад, да и сейчас, моя главная миссия в компании — привлечение инвестицией для нашего развития. Я понимаю, что в будущем ключевой точкой, возможно, станет просто стратегия и привлечение и удержание в компании правильных людей, хотя мне и очень нравится рисовать интерфейсы :)

Скажу честно, в последнее время я не так часто бываю на кухне в пиццериях. И это неправильно и даже недопустимо. Да, у меня много задач, мало времени и есть коллеги, кто должен постоянно бывать в пиццериях. Но это не оправдание. Время можно найти всегда. Это вопрос приоритетов. Конечная ценность нашего бизнеса создается не в офисах, а в пиццериях, на кухне. Это вершина всего. Конечный результат работы всей нашей Компании. Каждого сотрудника, начиная от разработчика Dodo IS, заканчивая бухгалтером. Я должен постоянно чувствовать то, что происходит, видеть результаты, держать связь с кухней, с простыми сотрудниками, мотивировать и вдохновлять. 

Я понимаю, что сегодня именно я определяют модель поведения для всей Компании, поэтому публично «сжигаю мосты». Мы вводим правило-традицию для CEO Dodo Pizza. Это правило должно существовать всегда, покуда существует наша Компания, до какого бы размера она не доросла. Каждый месяц CEO должен тратить минимум один рабочий день, погружаясь в работу пиццерий, посещая одну или несколько пиццерий, вникая в детали работы, процессов, общаясь с менеджерами и линейными сотрудниками Компании. Это может быть как корпоративная, так и партнерская пиццерия. Каждый месяц, несмотря ни на что. Это правило не будет формально закреплено в какой-либо должностной инструкции. Достаточно публичного обязательства и внутренней традиции. Я уверен, что моему примеру последуют другие руководители Dodo Pizza, наши Партнеры, ведь личный пример гораздо эффективней, чем 1000 бумажек.

Пару месяцев назад один из сотрудников прислал мне письмо, в котором рассказал, что работал в одной из наших пиццерий, и ему не понравилось.

И это еще мягко сказано. «Меня бесил каждый квадратный метр пиццерии», — написал он мне. Мне было очень тяжело читать эти строчки, ведь мы хотим, чтобы сотрудники любили свою работу. 

Почему же это произошло? Человек устал. Ведь работать ему пришлось слишком много. Иногда ему приходилось трудиться без выходных. Или вставать в утреннюю смену после вечерней. За месяц он наработал 200 часов, проводя практически все дни в пиццерии. Кому такое понравится? 

Работа в цехе пиццерии — серьезный труд, который, конечно, требует отдыха. А человек, написавший письмо, его не получал. Мне было очень неприятно, что мы допустили подобное. Многим людям в такой ситуации порой кажется, что они оказались в «соковыжималке». И это — результат сознательной политики компании.

Кажется, что это мы все специально так придумали, чтобы людям было плохо, а нам хорошо.

Чтобы, пока они там вкалывают, мы могли наслаждаться тишиной офиса и перекладывать со стола на стол бумажки.

Но это не так.

КТО ТАКОЙ ЭТОТ ФЕДОР АВЧИННИКОВ

На сайтах с анонимными «рецензиями» сотрудников на своих работодателей про «Додо Пиццу» и меня лично можно прочитать много интересных отзывов.

Диапазон эмоций — от «платят копейки» до «директор алчный и жадный до ужаса», «и вообще, кто такой этот фёдор авчинников?». Попадаются даже креативные хейтеры, которые считают, например, что я назвал компанию «Додо Пицца», чтобы «выразить свой сарказм по отношению к работникам и потребителям продукции», поскольку наш символ птица Додо — одно из названий которой – Didus ineptus, что по-русски означает «дронт глупый».

Хотя я-то, конечно, больше думал про героя книги «Алиса в Стране чудес» — птицу Додо, в образе которой, как считается, Льюис Кэрролл изобразил самого себя.

Кстати, владельцы одного из таких сайтов предлагали мне удалить все негативные отзывы о компании — за деньги. Я отказался. Это противоречит ключевому принципу нашей компании — открытости. 

Работа на кухне сетевого общепита — хорошая возможность для тех, кто начинает свой путь. Белая зарплата, стабильный доход, возможности для роста — при минимальных требованиях к опыту, возрасту, образованию…

Но, думаю, любому человеку понятно, что почасовой труд на стартовых позициях в любой сети — это не курорт. Однако превращение работы в марафонский забег без выходных — отнюдь не официальная политика компании. 

В «Додо Пицца» мы ценим людей, вне зависимости от того, где они работают и чем занимаются, какое у них образование или возраст. Мы действительно одна команда, каждый участник в этой команде важен, потому что только вместе мы можем достичь долгосрочных результатов. Все наши управляющие и менеджеры вышли с кухни и не боятся работы. Мы понимаем, что главное в нашем бизнесе это люди. Мы хотим работать эффективно, но не ставим себе цель выжимать из людей все соки, заставляя их действовать за гранью возможного.

Если не верите в наши добрые намерения, то поверьте хотя бы в то, что иначе нам просто невыгодно: при сверхнагрузках снижается производительность, люди начинают совершать ошибки, что сказывается на качестве нашей пиццы. Потом они перегорают и уходят, и нужно искать на их место новых…

Но все это так — в теории. На практике же иногда получается по-другому, и не только у нас.

РАБОТА С НОЧЕВКОЙ

Вот для примера отзывы с тех же «хейт-сайтов» и на другие сети фастфуда, работающие в России.

«Макдоналдс»: «Гибкий график только в теории, на практике ставят смены как им удобно», «поставят смену — обязан выйти, не вышел – штраф, объяснительные и нервотрепка». «Крошка-картошка». «Насчет работы по двое суток подряд все правда». KFC: «Мы договорились на один график — 3 дня по 5 часов. Со следующей неделе меня уже ЗАСТАВЛЯЛИ работать по 5 или 6 дней!!!!»

«Макдоналдс«: „Гибкий график только в теории, на практике ставят смены как им удобно“, „поставят смену — обязан выйти, не вышел – штраф, объяснительные и нервотрепка“.

«Крошка-картошка«. „Насчет работы по двое суток подряд все правда“.KFC: «Мы договорились на один график — 3 дня по 5 часов. Со следующей неделе меня уже ЗАСТАВЛЯЛИ работать по 5 или 6 дней!!!!»

Переработки и перекосы в графике работы линейных сотрудников — это системная проблема в сетевом общепите, причем как в российском, так и в международном.

В чем ее первопричина? Она связана отнюдь не с политикой компаний. Просто с помощью форсирования графика линейного персонала менеджеры могут исправлять ошибки, которые допустили сами.

Плохо спланировали нагрузку? Не набрали вовремя сотрудников? Не успели их научить работать быстро и эффективно? Плохо, конечно. Но один раз можно попросить людей поработать без выходных, или выйти в утреннюю смену после вечерней, или поработать без выходных.

После того, как сделаешь исключение один раз, очень легко сделать его еще раз. Потом еще раз, и еще, и еще…

Не хочу делать из менеджеров злодеев. Многие из них, как и все мы, только учатся. Менеджеры действуют в условиях ограниченных ресурсов, при этом часто не имеют ни опыта, ни знаний, ни инструментов. И вполне объяснимо, что выбирают иногда наиболее простое решение. Это человеческая природа.

Но вот вопрос: как нам системно избавиться от этого вредного соблазна?

РЕПРЕССИВНАЯ СИСТЕМА

Традиционными управленческими методами проблема не решается. Вы можете, например, выпустить приказ о том, что нельзя стыковать вечернюю и утреннюю смены. Но под давлением обстоятельств люди будут его нарушать.

Значит, вам придется придумать какое-нибудь наказание для менеджеров, может, штрафы ввести, а потом еще придумать, как системно их администрировать. То есть, по сути, нужно будет строить репрессивную систему, поддержание которой, между прочим, тоже требует энергии.

Причем как только случится провал на другом фронте, внимание будет перенесено на новую проблему, и хватка ослабеет, все вернется в свою колею. Репрессии — крайне неэффективная управленческая технология.

Но «Додо Пицца» это не просто пиццерия. Мы создаем собственную информационную систему Dodo IS — она должна сделать наш операционный бизнес лучше. Она поможет нам и здесь.

Я потому и взялся писать этот пост — именно для того, чтобы на таком простейшем примере показать преимущества нашего подхода. Людям, которые глубоко не вникают в наш бизнес, иногда кажется, что информационная система — это такое мое дорогостоящее увлечение и без него вполне можно было бы обойтись. Но именно ИТ-система позволит нам системно решить проблему с переработками персонала по всей сети. Я хочу, чтобы сотрудники пиццерий любили свою работу и уверен, что технологии помогут нам в этом.

КУДА ТЫ ДЕНЕШЬСЯ

В этом году мы разработали и внедрили новый блок Dodo IS, с помощью которого менеджеры планируют смены и графики сотрудников, работающих на кухне.

Выглядит он примерно как любой цифровой календарь. Система считает отработанные сотрудником часы. Зарплаты линейному персоналу бухгалтерия рассчитывает на основании данных системы. То есть менеджмент не может ее игнорировать. 

По сути, наша информационная и управленческая система не оставляет нам выбора: мы вынуждены пользоваться системой. К тому же планировать смену в ней настолько же удобнее, насколько удобнее планировать свое личное расписание в Google Calendar, а не в бумажном органайзере.

И вот теперь мы можем этим процессом управлять эффективно и просто. Обратив внимание на проблемы перегрузки сотрудников, мы решили сделать следующий шаг в развитии блока планирования смен.

Сейчас мы разрабатываем что-то вроде искусственного интеллекта, который поможет нам избавиться от ошибок планирования и не позволит менеджеру совершать неправильные действия.

Если он, например, попробует поставить одного человека на один день в вечернюю смену, а на другой в утреннюю или оставить человека без выходных, то система скажет: это запрещено регламентом компании.

Не нужно выпускать грозные приказы, не нужно вводить штрафы. Система просто не позволит делать то, что вредно. И никуда не денешься.

Когда мы занялись разработкой этих фич, один из менеджеров сказал мне, что нам нельзя их внедрять, потому что тогда у нас пиццерии встанут и не смогут работать. Может же возникнуть ситуация, когда некому будет выходить на смену, чтобы не допустить нарушения принятого регламента?Я ответил: пусть пиццерию останавливают свою работу.Это радикальное решение, но именноэто заставит нас устранять источник проблем, а не бороться с последствиями, исправляя при этом свои собственные управленческие ошибки за счет персонала. Это заставить нас найти первопричины проблемы и предпринять действия для ее системного решения. Может быть у нас низкая заработная плата? Может быть мы плохо ищем сотрудников? Может плохо проводим собеседования? Может плохо встречаем новичков на кухне и они увольняются? Может быть мы плохо удерживаем старых сотрудников? Ответив на эти вопросы, мы сможем вылечить болезнь, а не просто продолжить глушить симптомы.

В будущем же наш искусственный интеллект поможет предотвращать проблемы. Мы сможем видеть метрики, которые будут заранее диагностировать проблемы. Например, спрогнозировав нехватку персонала за три недели, Dodo IS выдаст менеджеру сообщение, что нужно уже сегодня озаботиться наймом новых людей.

Мы хотим построить сеть пиццерий, сотрудники которой любят свою работу. Это очень сложная задача в масштабах сетевого бизнеса, но она выполнима. Я уверен, что мы сможем добиться нашей цели с помощью культуры, системного подхода, обучения людей и, конечно, информационной системы Dodo IS, которая сделает наши проблемы прозрачными, не позволит нам делать ошибки и принимать неправильные решения.

Вы знаете, сколько зарабатывает Subway на соседней улице? Возможно, вы удивитесь, но этого точно не знает даже тот, кто покупает франшизу Subway :)

Мы в Dodo Pizza не боимся открытости, ведь она позволяет нам делать бизнес лучше и сильнее в долгосрочной перспективе. Открытость не дает нам шансов работать плохо, замалчивать проблемы, приукрашивать действительность и заставляет всегда смотреть правде в глаза. Она не дает нам никаких поблажек. Это мощнейший бизнес-инструмент.

Друзья, сегодня мы открываем выручку всех наших франчайзи. Наши Партнеры поддержали нашу идею. Теперь вы сможете следить за развитием пиццерий наших Партнеров в режиме онлайн. В этой таблице вы можете ознакомиться с выручкой всех наших пиццерий с момента запуска:Сила Додо в наших Партнерах!

Мы еще очень молоды. Что такое четыре года для компании с большими целями? Ничего. Да, мы добились определенных результатов, но впереди еще длинный путь, а обстоятельства переменчивы. В чем же главный секрет успеха «Додо Пиццы» в прошлом, настоящем и будущем? Давайте отбросим все детали, уберем все второстепенное и дойдем до самой сути. Главный фактор долгосрочного успеха это культура — подходы и принципы, принятые в организации, обеспечивающие постоянное преимущество компании на рынке. За счет чего мы добились тех результатов, которые имеем сегодня? За счет наших подходов — открытости, способности принимать критику и постоянно меняться к лучшему, вниманию к деталям и фокусе на Клиентах. 

Сегодня передо мной и моими коллегами стоит сложнейшая задача — формирование правильной культуры в компании, которая объединяет множество независимых предпринимателей, отдельные розничные сети, принадлежащие разным собственникам. Мы должны не просто декларировать некие общие ценности, но добиться того, чтобы они действительно были приняты. И это не какая-то мифическая, а вполне осязаемая бизнес-задача и осложняется она тем, что нам предстоит менять мышление людей, ведь многие наши ценности отличаются от того, что принято в повседневной жизни. Для того, чтобы изменить мир, мы должным поменяться сами. Это будет не быстрый процесс, нам нужно набраться терпения и день за днем «растить» ценности, которые дадут нашей компании и каждому нашему Партнеру неимоверную внутреннюю силу. Я приведу сегодня один пример этой невидимой снаружи работы. 

В нашей компании есть Рейтинг Качества. Это формализованная оценка Продукта пиццерий нашими Клиентами. Под Продуктом мы пониманием не только «пиццу», а все, что мы даем Клиентам — сервис, атмосферу, скорость обслуживания, чистоту зала. Каждую неделю в каждой пиццерии два «тайных покупателя» проводят контрольные закупки — одну на доставку и одну в зале. На основании этих отчетов специальная независимая от розницы компания «Додо Контроллинг» еженедельно составляет Рейтинг Качества. Накопительный итог рейтинга, нивелируя случайности, отражает состояние менеджмента в конкретной пиццерии. 

От Рейтинга Качества зависит очень многое в «Додо Пицце» — заработная плата управляющих и менеджеров пиццерий, перспективы развития сети наших Партнеров и даже корпоративной розницы, ведь мы накладываем на всех одинаковые ограничения. Например, если у Партнера есть пиццерии с низким рейтингом за последние 3 месяца, то мы не разрешим ему открыть новую пиццерию — сначала надо наладить работу в действующей пиццерии. 

Рейтинг Качества составляется на основании субъективных впечатлений наших Клиентов, «тайных покупателей», и фотоотчетов. Наши ключевые принципы — мы доверяем Клиентам и принимаем их критику, потому что она позволяет нам стать лучше. Мы признаем, что не идеальны и это даем нам возможность улучшить свою работу. 

Так как Рейтинг оказывает серьезное влияние на бизнес, у нас часто возникают противоречия с партнерами-франчайзи и управляющими пиццерий по поводу субъективных оценок «тайных покупателей». Приведу примеры дискуссий из закрытой группы «Додо Пиццы», где происходит общение менеджеров, управляющих, франчайзи и управляющей компании, связанный с различным видением ситуации. Что происходит внутри Додо?

Добрый день! Прошу пересмотреть один пункт в рейтинге пиццерии ХХХ, так как пункт «ожидание в очереди» был оценен несправедливо. Тайный покупатель в отчете написал, что «очереди не было», хотя в анкете указал, что очередь — более 5 мин. Проверьте, пожалуйста.

Иван, добрый день! Клиент указал на безразличие персонала пиццерии. Клиенты хотят сделать заказ и им приходится стоять 10 минут в ожидании.

При опросе менеджера о данной ситуации и еще 2 кассиров, указали , что данный молодой человек стоял возле кассовой стойки и долго выбирал продукт, с вопроса 2-ого кассира: помочь ли с выбором? молодой человек ответил: что выберет сам, далее 1 кассир спокойно начал принимать кассу, 2 сдавать.

Поддерживаю Ивана. Всё таки оценивается очередь в которой стоял тайный покупатель (которой не было), или рейтинг оценивает, как тайный покупатель описывает наблюдения и догадки, наблюдая за клиентами со стороны?

Друзья, уже много раз обсуждались подобные ситуации. Рейтинг оценивает впечатление от сервиса со стороны Клиента. Вы хотите доказать, что Клиент был не прав? Вы хотите доказать Клиенту, что он ошибся и персонал не был равнодушен? Мы доверяем словам Клиента и точка. Бессмысленно это обсуждать и приводить свидетельства заинтересованной стороны. Большинство людей трудно признают свои ошибки. Мы не будем разбираться в каждой ситуации — нам важно только мнение Клиента.

Это вопрос подхода и мышления. Не надо искать оправдания и принимать оправдания коллег. Примите слова Клиента, поверьте в них и подумайте, как сделать работу лучше. Если вы примите оправдания, то не сможете улучшить работу. Сделайте так, чтобы ни один Клиент не сказал, что на него не обращали внимания. Когда вы начинаете спорить, вы хотите доказать, что у вас все идеально? Это не так.

Зайдите, например, в Starbucks. Как только ты появляешься в дверях, кассир кричит: «Здравствуйте! Доброе утро!». Не услышать невозможно. Как вы считаете, в такой ситуации, будут Клиенты, которые скажут, что на них не обращали внимания? Нет. Если в вашей пиццерии такой подход? Если ли нам над чем работать? Есть! Я сам сталкивался в наших пиццериях с тем, что даже на меня не обращают внимания. 

Мы не сможем создать систему отличного сервиса и конкурировать с действительно сильными сервисными компаниями, если не примем такого подхода. И я не устану писать все это и объяснять наш подход. Этот сделает нас лучше. Примите его сами и донесите его до коллег. Change your mind!

Приведу пример из жизни.

Две недели назад я обедал в ресторане «Бакинский дворик» в Сыктывкаре вместе с вегетарианцем. Мы заказали жаренную стрючковую фасоль с яйцом — в меню это блюдо имело название по-азербайджански. Я четко произнес название блюда. Официант записал и ничего у меня не переспросил. Через 30 минут нам принесли жареную курицу с фасолью. Оказывается, это блюдо называется практически также. Я сказал, официанту, что мы заказывали фасоль с яйцом, а не курицу. Официант стал спорить со мной и доказывать мне, что он четко слышал, как я сказал название именно этого блюда. Мне было очень неприятно доказывать обратное. Официант пошел проконсультироваться к администратору и только после моих слов: «Вы обвиняете меня в том, что я врун?» и «Я не смогу оплатить то, что я не заказывал», было принято решение переделать блюдо.

Какие выводы можно сделать из этой истории?

Если считать себя всегда правым, то ты никогда не сделаешь систему лучше. Что нужно сделать этому ресторану? Во-первых, исправить в меню названия блюд — назвать их по разному. Во-вторых, нужно ввести стандарт обслуживания, когда официант обязательно повторяет то, что закал Клиенты, чтобы исключить ошибки. Но сделают ли они это с их текущим мышлением? Нет! Никогда. Им проще сказать себе, что Клиент врет, он странный, он ошибается, он тихо сказал… Менеджер ресторана примет слова официанта. Найдутся свидетели среди персонала. И все останется по прежнему. 

Клиент априори всегда прав (конечно, есть границы и вы их понимаете). Мы должны признавать ошибки и думать о том, как сделать нашу работу системно лучше. Самодовольство это шаг к деградации. Это вопрос мышления, а не конкретной ситуации.

Данная ситуация в должна стать толчком, чтобы ввести новые стандарты обслуживания, чтобы ни один, даже самый чувствительный, Клиент не сказал, что мы к нему равнодушны. Мы должны начать приветствовать Гостей. Мы должны выработать «рефлекс», как в «Евросети» или Starbucks. Как только Гость появляется в пиццерии, все сотрудники должны его приветствовать. Мы должны сделать это системным стандартом, который будет контролировать Управляющий, Менеджер смены, потому что это влияет на Рейтинг. И я уверен, после того, как мы введем все это системно, проблема, которая зафиксирована ТП на этой неделе исчезнет (или мы будем знать, как с ней работать!).

Не нужно опрашивать менеджера и кассира. Как я уже написал, большинство людей трудно признают ошибки. Они могут в принципе не считать это ошибкой. Есть метод лучше — наблюдение. Понаблюдай сам за тем, как кассиры работают c Клиентами. Если ты будешь смотреть критически и погружаться в детали, уверен ты откроешь много нового. Что значит «смотреть критически»? Это значит, задавать себе вопрос: «Что можно сделать лучше?».

Вы говорите, верить клиентам. Но в данном случае, я не могу поверить, так как этот человек писал, что пицца была еле теплая, но при этом не упомянул, что курьер ждал пока он выйдет в течение 7–10 минут. Я за справедливость, а не за веру.

Да, именно, верить клиентам! и никак по-другому! Работа с покупателями — это очень сложная работа, но мы работаем именно для них, поэтому и принимаем во внимание их мнение после контакта с Додо. А справедливость тут не при чем. Если у франчайзи не будет клиентов, разве это будет справедливо после того, как он вложил огромное кол-во ресурсов? Но они у него будут, потому что он им верит и работает для них! И если даже какой-нибудь покупатель обманет и скажет, что его додстер сгорел, то франчайзи все равно поменяет его и будет искать причины того, почему же додстер сгорел. И сделает свою работу лучше, более эффективнее, улучшит качество, сервис итд. А обманывать клиенты все равно будут, но это мизерный процент клиентов(0,1%) по сравнению с теми, кто реально скажет правду. И если вас обманут с яблочным соком во время дня рождения, потому что вы не спросили паспорт, то остальные 99% людей будут просто счастливы, что им поверили, не спросили паспорт и еще подарили яблочный сок на др. И такие покупатели станут вашими постоянными покупателями и будут тратить свои денежки в вашем Додо.

Уважаемые Партнеры, задача «Додо Контроллинг» — это объективные оценка ресторана или доставки глазами покупателей. Их задача — это поиск таких людей, постоянная их ротация, чтобы в месяц было разное количество мнений. Конечно, нельзя гарантировать на 100%, что тайный покупатель не ошибется, но мы говорили много раз, что нельзя делать вывод о пиццерии на основании 1 проверки! Необходимо делать вывод на основании многих, n проверок, в течение 1 мес, 3 мес, 6 мес, 1 года! Потому что за этот период через вашу пиццерию пройдет огромное множество разных людей и их общее мнение будет объективным.

Нам очень важно ваше мнение, потому что таким образом мы также улучшаем свою работу! Со своей стороны мы готовы помогать консультациями, как работать с рейтингом, как сделать рейтинг стабильно высоким, как сделать работу более эффективной. Наша позиция состоит в том, чтобы не искать причины необъективности, а искать решения, чтобы сделать работу лучше, потому что принцип «признания ошибки» — это возможность улучшить себя и сделать работу лучше. Еще раз подчеркну, что наша задача — это объективные тайные покупатели, объективные отчеты, качественные отчеты и мы работаем в этом направлении.

Первый рейтинг и сразу он оставил неприятное впечатление. Да, цифры не плохие, но я увидел воочию как будут оценивать нас ТП. В эти дни был сам курьером, благо заказов очень мало. О том, что я могу не поздороваться и тд — я просто возмущен!!! как в дальнейшем полагаться на таких ТП? Этого человека прекрасно помню.

Мы верим нашим Тайным покупателям. Каждый ТП в месяц может провести только 2 проверки (1 раз оценить ресторан и 1 раз доставку). Рейтинг за месяц формируется на основании 8 проверок, то есть проверяющие каждый раз будут меняться. Именно поэтому рейтинг объективен. Он собирает в себе отзывы разных ТП, их мнения и впечатления о работе пиццерии.

Я еще раз повторяю: курьером был я! что значит мы верим нашим ТП? Ничего меня не задевает больше чем эта ложь.

Значит надо лучше общаться с Клиентами. Не надо спорить, это неправильная позиция, надо работать над улучшением. Споры о том, что у нас все хорошо, не принесут результата. Довольство собой это шаг к деградации.*Лучше исправить ошибку, которой не было, чем пропустить ошибку, доказывая, что у тебя все хорошо.*Любая точка зрения субъективна. Довольство собой никогда не приведет к улучшению работы, к взгляду на себя со стороны, к вопросу — а как я могу сделать это лучше? А может Клиент прав?

Примите эту позицию, потому что мы наш подход не поменяем. Это наша философия. Мы точно также к себе относимся. Все это принесет всем нам успех, превосходство и прибыль в долгосрочной перспективе. Нельзя составить идеально объективный рейтинг, но в целом рейтинг по совокупности всех факторов объективно отражает качество работы пиццерии. Даже если допустить, что рейтинг отражает 80% от объективной реальности, то 80% это уже лучше, чем 0%. «Что не убьет — сделает сильнее». Работаете с этим инструментом — улучшайте свою работу, отключите эмоции, не попадайте в ловушку самодовольства! А мы бы будем постоянно улучшать методику составления рейтинга и систему работы с «тайными покупателями». 

Мы не устанем терпеливо объяснять одно и тоже, ведь только так мы сможем постепенно создать правильное мышление в нашей компании. Другого пути нет.

Друзья, все вы знаете, что при составлении главной метрики нашего бизнеса, рейтинга качества, мы доверяем нашим Клиентам и если «тайный покупатель» сказал, что пицца, которую он заказал на доставку, приехала к нему холодной, мы верим его словам. Мы должны принимать критику, потому что ошибки в нашем бизнесе возможны. Мы должны рассматривать критику как ценную информацию о том, что можно сделать лучше. И нам не стоит тратить энергию на споры о возможной необъективности Клиента в лице «тайного покупателя». Мы должны воспользоваться этой информацией и потратить энергию на дело. Лучше исправить ошибку, которой не было, чем превратиться в того, кто самодовольно считает свою работу идеальной.

Для того чтобы понять и принять наш подход к Рейтингу, периодически лично заказывайте пиццу в ваших пиццериях — на доставку и в зале. Это даст вам понимание картины мира с другой стороны.

Сегодня я заказал доставку нашей пиццы к себе домой. Мне привезли её чуть менее, чем за час. Пицца была холодной. Вы знаете, что у нас не самые низкие цены. Я ожидаю получить продукт отличного качества, но я получил пиццу холодной.

Я хочу, чтобы таких случаев было как можно меньше, поэтому мы должны верить нашим Клиентам, пользоваться той ценной информацией, которую мы получаем от «тайных покупателей», и работать системно над улучшением нашего операционного бизнеса. Разовые действия, выговоры, штрафы, беседы с конкретными людьми не помогут. Помогут только системные действия!

Если я получил пиццу холодной, значит, есть причины, почему она приехала ко мне такой. Эти причины нужно найти и системно устранить.

Возможно, курьер взял два заказа за один раз. Почему? Возможно, не хватало курьеров на смене или менеджер недостаточно следил за тем, чтобы курьеры возили именно по одному заказу. Возможно, у курьеров страдает дисциплина. Возможно, менеджер вообще не фокусируется на том, чтобы пицца приехала ко мне горячей. Почему? Возможно, он думает, что в принципе на это не может повлиять, но ведь это не так… Возможно, курьер не стремится к тому, чтобы пицца приехала ко мне горячей. Возможно, он нес ее без термосумки. Возможно, курьер не использовал замечательную новую термосумку с подогревом. Возможно, он ее не зарядил, потому что его никто не проверяет.

Но чтобы всё это узнать, нужно идти на кухню, в «гембу», наблюдать со стороны, критически мыслить и погружаться в детали. Как только вы «наденете фартук», увидите другую картину.

И это и есть наш подход. В нашем бизнесе нельзя добиться «статического идеала». Нельзя раз и навсегда наладить процессы и расслабиться. Как только мы расслабились, что-то пойдёт не так, поэтому нам и нужен Рейтинг Качества. Он даёт нам постоянную информацию о нашем продукте со стороны. И мы должны верить нашим Клиентам и работать с той информацией, которую они дают, потому что даже идеальный розничный бизнес не может быть уверенным в своей идеальности. Всегда что-то может пойти не так.

Возможно, кто-то подумает, что я слишком серьёзно подхожу к пицце. Ну, приехала одна пицца холодной — и что? Всё равно ведь её покупают. Но это не просто пицца. Это наш Продукт. Это Додо Пицца. И это очень серьёзно. Мы продаём «ценность», и это огромная ответственность. Заказывая нашу пиццу, люди хотят получить WoW-продукт — и мы не должны их обмануть. Люди хотят получить удовольствие и радость от нашего продукта!

Помните, когда мы делаем плохой продукт, мы обманываем наших Клиентов.

В России процветает «ресурсное мышление»: люди думают, что любое серьезное изменение к лучшему требует серьезных ресурсов – больше сотрудников, денег, времени. Все наоборот.

Однажды я вошел в свою пиццерию во время ланча и увидел настоящее столпотворение. У прилавка топтались, вздыхали и ждали своей очереди человек двадцать.

Хотел бы я сказать: «Мы стали так популярны, что подверглись невиданному нашествию гостей». Но причина столпотворения заключалась в другом.

В обеденный час пик в нашей флагманской «Додо Пицце» работала только одна касса, а кухня просто не справлялась с потоком заказов, вполне типичным для этого времени.

Когда я спросил менеджера смены, почему он не успевает обслуживать гостей, он ответил: «Потому что мне не хватает людей». Мог бы и не отвечать, это оправдание я слышу чуть ли не каждый день.

Думаю, с этим сталкивается в России каждый бизнесмен. Как только что-то идет не так, менеджеры сразу же оправдываются тем, что у них мало рабочих рук. И чтобы все шло так, надо их просто добавить.

Грязь в залах? Давайте наймем еще одну уборщицу. Долго доставляем пиццу? Давайте увеличим число курьеров. Выстроились очереди? Ну, ясное дело, надо взять еще одного кассира.

Это «ресурсное мышление» – и оно в России доминирует. Так мыслят у нас почти все.

Возьмите хоть обывателя у телевизора, хоть управляющего маленькой пиццерии в провинциальном городе, хоть крупного федерального чиновника: все уверены, что решение больших задач непременно требует еще больших ресурсов.

Чтобы победить преступность, нужно набрать больше полицейских. Чтобы во дворе было чисто, надо набрать больше дворников. Чтобы электрички ходили по расписанию, нужно увеличить финансирование РЖД.

Не всегда речь идет о коррупции. Многие люди искренне убеждены, что изменить что-то к лучшему можно, лишь вложив больше. Давайте нам больше денег, говорят эти люди, и тогда жизнь изменится. Да мы мир перевернем!

Когда управляешь даже одной маленькой пиццерией, начинаешь понимать, какое все это чудовищное заблуждение. Чем больше вы тратите на решение проблем, тем хуже они решаются. Ведь «ресурсное мышление» позволяет не «включать» голову.

Конечно, есть проблемы, которые действительно требуют инвестиций. Но в то же время огромное количество задач можно решить за счет грамотного управления.

Чтобы избавиться от очередей, мы стали анализировать, почему порой не справляемся, и поняли, что на кухне люди иногда просто не успевают вовремя «набрать скорость».

В нашем деле скорость обработки заказов сильно зависит от атмосферы в цеху, где готовят пиццу: если люди чувствуют драйв, они делают все быстро. Но пиццерия, как машина – чтобы набрать темп, нужно разогнаться.

Утром заказов мало. В спешке нет необходимости. Если не начать шевелиться заранее, к часу пик люди просто не проснутся и не справятся с потоком. Решение напрашивается: надо просто наращивать темп еще до того, как в этом появляется необходимость.

«Лишние» усилия как раз можно потратить на то, чтобы заготовить что-то за несколько часов до часа пик, чтобы потом не тратить на это время, когда каждая секунда будет на счету.

Причем есть нюанс: в первую половину дня у нас работает одна смена, во вторую – другая. То есть одни прохлаждаются и уходят домой, даже не вспотев, а другие потом носятся как угорелые.

Первые могут помочь вторым, если подготовят цех к работе в час пик. Поэтому мы ввели отдельную процедуру передачи смены, в которой прописано, что утром надо сделать для того, чтобы помочь тем, кто будет работать вечером.

Причем готовиться к часу пик могут не только пиццамейкеры, но и сам управляющий. Разобравшись со своей бумажной работой заранее, он ведь тогда во время пика сможет встать на кассу – и тем самым обеспечить бесперебойную работу пиццерии, не раздувая штат.

Кажется, это все мелочи. Но бизнес и состоит из мелочей. Именно умение работать с мелочами отделяют победителей от проигравших, прибыльный бизнес от убыточного, эффективную компанию от посредственной.

И только избавившись от «ресурсного мышления», можно мотивировать себя анализировать эти мельчайшие детали и искать умные решения. Думаю, очевидно, что в кризис это умение становится жизненно важным.

Если раздуть штат, сокращать его будет очень сложно. Если не приучить людей работать эффективно, вернуть производительность труда на приемлемые показатели будет практически невозможно.

Я заметил, что люди не так сильно расстраиваются от того, что им сокращают зарплату, как от того, что нужно работать больше, чем они привыкли.

Обычно словосочетание «ресурсное проклятие» используют для того, чтобы описать зависимость российской экономики от продажи природных ресурсов. Но проблема глубже: вряд ли можно построить эффективную экономику и уйти от нефтегазовой зависимости, если прежде не избавиться от «ресурсного мышления».

Я уже давно запрещаю менеджерам оправдывать проблемы отсутствием людей. Но с прошлого года мы пошли дальше и ввели негласное правило под кодовым названием «минус один». Оно заключается в том, чтобы добиваться большего результата меньшими средствами.

Например, если пиццерия достигла хорошей выручки, мы спрашиваем себя, можем ли сохранить ее, по-прежнему обеспечивая высокое качество продукта и сервиса, но сократив при этом персонал на одного человека? Еще более интересная цель – сократив ресурсы, не просто сохранить прежние показатели, но повысить их.

«Минус один» – полная противоположность «ресурсному мышлению». Если упование на увеличение расходов приводит к разложению всей системы, то их сокращение тонизирует менеджмент, стимулирует вникать в мельчайшие детали и искать неочевидные решения.

Я уверен, что только такой подход может обеспечить долгосрочное конкурентное преимущество и привести компанию к успеху. К сожалению, не все люди разделяют мою уверенность, да и вообще задумываются о таких материях.

Благодаря вирусу «ресурсного мышления» есть немало тех, кто не привык смотреть в суть явлений. Такие люди видят лишь одно: компания «выжимает из них соки».

Я столкнулся с тем, что очень трудно донести до них мысль о том, что это им же во благо. Ведь то же сокращение сотрудников и повышение производительности труда приведет к тому, что каждый в компании будет зарабатывать больше.

Бизнесу всегда выгоднее платить в полтора раза больше человеку, который научился работать вдвое эффективнее. Не говоря уж о том, что только избавление от «ресурсного проклятия» хотя бы в отдельно взятой пиццерии обеспечит людей хоть какой-то работой в обозримом будущем.

Думаю, всем понятно, что кризис только начинается. Неэффективные компании, пораженные вирусом «ресурсного мышления», будут сходить с дистанции. Увеличится безработица.

Может, тогда будет чуть полегче доносить до всех мысль о том, что нужно добиваться максимального результата минимальными средствами? «Мы за ценой не постоим», – не лучший экономический лозунг во время рецессии.

Реалии, кажется, таковы: или вы сегодня применяете принцип «минус один», или вы завтра просто выходите из игры.

Чуть больше года назад в этом блоге состоялся такой диалог: «Я сам не очень верил во франчайзинг Додо, но сейчас это просто мечта, как мне кажется», — написал один из читателей в комментариях. «А не рассматривали франшизу Папа Джонс? У них жопыта-то по больше чем у Доды?» — ответил другой (орфография оригинала сохранена).

Ровно два года назад, 16 февраля 2013 года, когда мы запустили на регулярной основе программу франчайзинга «Додо Пицца», скепсиса было еще больше. «Интересно, сколько дураков клюнет на эту шизу? — удивлялись в блоге. — За 3 млн можно открыть Сабвей, а за 5–6 уже и Сбарро, и Папа-Джонс. А там ко всему прочему есть известный бренд, а значит не надо будет тратиться на рекламу — открылся, вывеску сделал, и к тебе уже народ пошел».

Думаю, относиться к чужим наполеоновским планам со здоровым скепсисом — это нормально. Каждый имеет право на свое мнение. Многое у нас и правда могло не получиться. Однако пока на отсутствие спроса на франшизу «Додо Пицца» жаловаться не приходится.

Сегодня под вывеской «Додо Пицца» уже работает 30 пиццерий в 21 городах России (не считая собственных пиццерий в Сыктывкаре). Каждый месяц мы заключаем 4–5 договоров с новыми франчайзи и планируем закончить год, нарастив сеть до 75 пиццерий. Развиваются и зарубежные проекты — «Додо Пицца» уже работает в Румынии, заключены соглашения с предпринимателями из Казахстана, Литвы, Эстонии, Норвегии, ведем переговоры с предпринимателями из Китая.

При этом «Додо Пицца» пока не стала общеизвестным брендом, даже в России. По узнаваемости мы, конечно, пока сильно не дотягиваем до таких сетей, как McDonald’s, Pizza Hut, Subway, «Теремок» или «Шоколадница», у которых и правда намного больше опыта на рынке общественного питания.

Все верно: если вы повесите нашу вывеску, в то же мгновение к вам не выстроятся очереди фанатов. Чтобы достичь хороших результатов, придется поработать. В чем же тогда конкурентные преимущества нашей франшизы?

Я так часто рассказываю о Dodo IS, что может показаться, будто только в ней вся суть. Но это не совсем так. Да, информационная система — один из ключевых элементов нашей франшизы, но все же он не единственный. Не менее важна наша культура, подходы и принципы, на которых мы строим взаимоотношения с партнерами и нашу сеть.

В основе нашей бизнес философии лежат принципы открытости и конкуренции. Мы верим в капитализм и рыночные механизмы — и пытаемся построить эффективную экономическую систему, в которой каждый может проявить себя и быть вознагражденным за это. Мне иногда кажется, что в этом мы готовы идти даже дальше, чем те компании, которые родились на родине капитализма.

Многие задачи, с которыми сталкивается бизнес, мы решаем нестандартно, по-новому, не так, как принято на рынке. Благодаря этому наша франшиза, на мой взгляд, имеет принципиальные отличия от типичных предложений как международных, так и российских конкурентов.

1. Мы фанатично контролируем качество нашего продукта

Стабильное качество продукта — главное конкурентное преимущество как всей нашей сети, так и каждой отдельной пиццерии, каждого нашего партнера-франчайзи. Для контроля качества мы создали специальный рейтинг. «Рейтинг качества» является ключевой метрикой нашего бизнеса. С помощью тайных покупателей мы проверяем каждую пиццерию восемь раз в месяц, отслеживая детали, которые могут повлиять на настроение Клиентов, от температуры пиццы и скорости обслуживания до чистоты туалета и приветливости наших сотрудников. Каждый параметр оцифрован и имеет свой «вес» в финальном рейтинге пиццерии. Мы создали независимую службу и поставили цель сделать ее максимально объективной и постоянно продолжаем совершенствовать технологию. И предприниматели, которые нацелены на долгосрочный успех, расценивают «Рейтинг Качества» как сервис, который дает возможность сделать их бизнес лучше. По сути, мы постоянно следим за «здоровьем» всех пиццерий сети. Они своевременно получают обратную связь, могут исправить ошибки до того, как они приведут к падению выручки.

2. Мы даем дорогу лучшим, а не тем, кто был первый, или «своим друзьям»

Мы верим в открытость. Доступ к «Рейтингу Качества» имеют все наши партнеры-франчайзи. У многих сетей процесс выдачи франшиз на регионы, города и даже районы не прозрачен. Это создает почву для корпоративной коррупции и кумовства. Я знаю случаи, когда люди находили помещение, договаривались о франшизе и в последний момент получали отказ. А потом на том же месте вместо них под этим же брэндом открывался кто-то другой… Тот, кто не новичок в теме франчайзинга, скажет вам, что это вполне обычное дело, особенно в крупных компаниях. Наша цель — создать систему, где такая ситуация просто невозможна. Процесс получения франшизы прозрачен. Чтобы начать, нужно открыться в маленьком городе. Чтобы получить город побольше, нужно добиться хорошего «Рейтинга Качества». Вот и все. Чтобы развиваться вместе с «Додо Пицца» и открывать новые и новые пиццерии, не нужно со мной дружить. Нужно дружить с Клиентами.

3. Наш успех это успех наших франчайзи

Есть сети, которые поставляют ингредиенты и оборудование своим франчайзи — и не позволяют покупать их на стороне. Это нерыночный подход, который не может привести ни к чему хорошему. Ведь владельцу франшизы нет резона повышать эффективность и искать низкую цену, а франчайзи просто некуда деваться. Непрозрачное ценообразование и отсутствие стимулов для эффективности с одной стороны, и невозможность купить альтернативную услугу с другой, могут привести к неконкурентным условиям для франчайзи.

В чем же заключается наш подход? Доход нашей франчайзинговой компании складывается только из роялти. Только роялти и нечего больше. Мы не навязываем партнерам поставщиков — только рекомендуем. Если кто-то находит лучшие условия, мы не препятствуем альтернативным поставкам. Кроме того, крупным сетям производители платят большие бонусы, чтобы стать эксклюзивными поставщиками. Часто эти деньги оседают на счетах владельца франшизы — а франчайзи остаются лишь высокие закупочные цены. Наши доходы от бонусов идут в отдельный фонд открытый для всех партнеров. Деньги из этого фонда расходуется на общесетевые нужды. А решение о том, пойти ли на эксклюзив или отказаться в пользу более низких цен, мы принимаем, предварительно обсудив его с партнерами.

4. Мы поощряем обмен опытом

Владелец одного ресторана Subway не знает, сколько зарабатывает его коллега в соседнем микрорайоне, или в ближайшем городе, или в столице области. Он, конечно, может спросить, посчитать или прикинуть оборот других франчайзи, но внутри сети Subway официально эта информация не раскрывается.

Все наши цифры открыты для участников сети, а выручка всех пиццерий является публичной информацией. Это необычно и не все готовы принять такой подход, но он дает преимущества для бизнеса. Когда человек видит, что кто-то в схожих условиях зарабатывает больше, он начинает задаваться вопросом: как? Люди обмениваются опытом и лучшими практиками — а мы всячески это поощряем.

Мы понимаем, что жизнь не стоит на месте, любые технологии устаревают, поэтому наша стратегическая задача — находить самые эффективные решения, рожденные в пиццериях, и распространять их по всей сети. Например, сегодня у нас есть закрытая группа франчайзи в сети Вконтакте, где наши партнеры свободно обмениваются опытом.

5. Мы инвестируем в знания

Опыт всех наших пиццерий аккумулируется в специальной «Базе знаний». Помимо базовой информации о нашей системе менеджмента, маркетинге, производстве, в ней содержаться ответы на сотни практических вопросов, «кейсы». Как найти идеальное помещение? Как снизить потери на производстве? Как провести первую рекламную кампанию?

Хотя нам всего три года, уже сегодня наша База знаний является серьезной ценностью, которая помогает нашим партнерами вести эффективный бизнес. И она постоянно развивается: информация пополняется еженедельно, как сотрудниками нашей собственной розничной компании, так и партнерами.

6. Бизнес ориентированное обучение

Мы очень серьезно относимся к обучению наших партнеров. Каждый франчайзи проходит обучение в Учебном центре в Сыктывкаре. Наша цель — не просто передать знания, а добиться того, чтобы предприниматель максимально быстро открыл свою первую пиццерию и вышел в прибыль.

Продукт Учебного центра это не знания, а успешный бизнес наших партнеров. Именно поэтому в процессе обучения мы не просто передаем знания, а учим думать, тренируем, моделируем запуск бизнеса. Эффективность работы учебного центра мы оцениваем не по количеству обученных предпринимателей, а по тому, сколько времени у обученных нами франчайзи занимает пересечение «линии жизни», то есть точки безубыточности.

7. Единый контакт-центр — удобство, эффективность, стабильный сервис

Заказы на доставку из всех городов, где есть наши пиццерии, принимаются в едином контакт-центре с одним федеральным номером, звонок на который совершенно бесплатен для Клиентов по всей России.

Благодаря Dodo IS мы создали удобное и эффективное решение для наших пиццерий. Система уже довольно продвинутая как с точки зрения технологий, так и с точки зрения управления — мы поставили себе задачу развивать компетенцию в приеме заказа пиццы, и достигли в этом уже немалых результатов. И мы будем совершенствоваться дальше.

Стоимость заказа, принятого единым контакт-центром фиксированная для пиццерий. Благодаря этому пиццерии могут очень четко прогнозировать и планировать свои расходы. Единый контак-центр — отдельная компания, которая оказывает услуги пиццериям.

Контакт-центр гарантирует качественный прием заказов. Пиццерии отдают на аутсорсинг единому контакт-центру обучение операторов и организацию работы по приему заказов по телефону.

В отношениях франчайзи и контакт-центра мы исповедуем все тот же принцип открытости: финансовая отчетность контакт-центра доступна для всех наших партнеров. Всегда можно посмотреть, куда тратятся деньги, насколько эффективно работает единый контакт-центр, из чего складывается стоимость услуг контакт-центра.

Единый контакт-центр является серьезными конкурентным преимуществом нашей сети, как с точки зрения Клиентов (сервис), так и с точки зрения франчайзи (удобство).

8. Мы постоянно развиваем и обновляем наш продукт

Нам уже удалось предложить рынку конкурентноспособный продукт, который пользуется спросом. Но каждый, кто становится нашим партнером, понимает, что это только начало. Мы постоянно развиваемся и стремимся совершенствоваться. Тесто, ингредиенты, технологии, меню, стандарты обслуживания — все это постоянно развивается.

Мы уверены — нельзя стоять на месте. Уже сейчас мы опережаем многих конкурентов в продуктовом маркетинге. Каждый месяц мы запускаем сезонные продукты. Это позволяет привлекать Клиентов не скидками, а ценностью — новинками.

9. Мы развиваем сразу несколько форматов

Транснациональные франчайзинговые сети часто не отличаются гибкостью — возможно, в силу своего размера и излишней забюрократизированности. Если есть условия и форматы, которые утверждены центральным офисом, от них невозможно отступить. Мы подходим более гибко, подстраиваясь под возможности предпринимателей и особенности конкретных рынков. Для нас неизменными являются только базовые ключевые принципы.

Если, например, Papa Johns попросит построить центр для производства теста вместе с первой пиццерией, мы, понимая, что у большинства российских предпринимателя нет возможности инвестировать «длинные деньги», требуем открытия центра производства теста только вместе с третьем пиццерией франчайзи.

Мы развиваем несколько субформатов, приспособленных для разных рынков — только доставку, «народные пиццерии», флагманский «базовый формат», «Додо Пицца Экспресс» для фудкортов торговых центров.

У нас есть варианты для разных бюджетов и разных рынков — от совсем небольших городов до мегаполисов. Обладая не космическими суммами, но здоровыми амбициями, можно начать строить бизнес с «Додо Пицца», постепенно открывая новые и новые точки, добиться серьезного успеха. Евгений Тимощенко, наш партнер из Ульяновска, начал с небольшого цеха в спальном районе, работающего на доставку. Добившись хорошей динамики, он смог привлечь инвестиции и открыть большое кафе в центре города.

10. Мы помогаем привлекать инвестиции

Мы помогаем предпринимателям найти соинвесторов для запуска новых пиццерий. Благодаря программе краудинвестинга, а также этому блогу и публичности «Додо Пицца» нам удалось собрать серьезную базу контактов среди инвесторов, которые верят в нашу идею и готовы вкладывать деньги в наших партнеров.

Мы используем эту базу, если видим в партнерах потенциал, а также помогаем решить юридические вопросы, потому что уже наработали ряд типовых схем, по которым можно инвестировать деньги в пиццерию (в условиях российского законодательства решение этой в общем-то тривиальной задачи не всегда очевидно). Многие наши франчайзи, которые сегодня очень успешны, нашли деньги на свои проекты именно благодаря нам.

Конечно, никто не даст вам деньги за красивый бизнес-план. И мы не даем инвесторам гарантий — каждый участник сделки принимает решения на свой страх и риск. Нужно показать какие-то результаты, вложить свой капитал, найти общий язык с потенциальным партнером… Но мы даем шанс талантливым предпринимателя и умным деньгам найти друг друга.

Еще мы очень открыты. Мы не скрываем цифр. Если вам интересна наша франшиза, вы всегда можете посетить ближайшую к вам «Додо Пиццу» и попросить провести экскурсию, и вам не откажут. Попробуйте.

Будем рады ответить на ваши вопросы в комментариях.

За новостями нашей франчайзинговой компании можно следить здесь.

Какой вариант принесет больше пользы компании? Запрет, который плохо работает и провоцирует конфликты, или свободная конкуренция за таланты, которая стимулирует всех развиваться? Ответ очевиден.

Кадровый соблазн

Нас предали. Люди, которых мы пустили в свой дом, вероломно ударили нам в спину, стоило только отвернуться. Во всяком случае, именно так казалось топ-менеджерам нашей компании. И в предатели они записали наших же собственных франчайзи, ради которых мы трудимся день и ночь.

Многие большие сети бросают своих партнеров на произвол судьбы. Вот вам стандарты, вот вам вывеска — вперед, гребите. У нас другая философия.

Мы хотим, чтобы каждый партнер добивался успеха. Поэтому стараемся хорошо их подготовить к открытию своего дела. Прежде чем начать работать, каждый франчайзи «Додо Пицца» должен пройти курс подготовки в нашем учебном центре в Сыктывкаре, где мы знакомим партнеров со всеми ключевыми аспектами бизнеса.

Мы поставили себе цель — создать эффективный учебный центр, разработать действительно полезную программу. Среднее время, за которое наши партнеры пересекают точку безубыточности, в этом году составило 3,3 месяца (в прошлом году показатель был 4,3). По-моему, есть еще куда стремиться, но результат уже не самый плохой. Однако есть и побочные эффекты.

Приезжая на обучение, предприниматели знакомятся с персоналом нашей собственной сети пиццерий, также работающей в Сыктывкаре. Найти хорошего управляющего непросто, особенно в регионах. А от менеджмента в нашем бизнесе зависит все. Тут-то у наших партнеров и возникает соблазн: предложить нашим сотрудникам больше денег или увлечь карьерным ростом и увезти с собой.

То есть наши собственные франчайзи начали переманивать наших же людей, которых мы нашли и обучили. И после нескольких таких попыток топ-менеджеры «Додо Пиццы» предложили запретить нашим партнерам эту порочную практику. Для нас ведь тоже кадровый вопрос стоит остро. Сыктывкар не такой большой город, и найти толкового человека тут довольно тяжело.

Конкуренция требует защиты

Никому из топ-менедежров не пришло в голову, что таким образом они сами совершают предательство, и куда более вероломное: предают идеалы свободной конкуренции и открытого рынка, пытаясь ограничить рынок труда.

При этом все наши менеджеры искренне разделяют идеалы капитализма. Каждый работает на своем месте потому, что оказался лучше других, а не потому, что он чей-то родственник. Все нацелены на достижение сверхрезультатов, все хотят исполнить задуманное и построить российскую сеть пиццерий, которая добьется успеха по всему миру.

Я уверен, что все наши менеджеры были бы крайне возмущены, если бы рост нашей сети в России или в других странах начали сдерживать какими-то нерыночными ограничениями. Но конкуренция — оружие обоюдоострое.

Она кажется привлекательной, когда дает нам шанс пробиться наверх и получить то, чего у нас нет. Занять более высокую должность. Построить инновационную компанию. Потеснить прежних лидеров… Когда эта же самая конкуренция дает шанс другим сбросить нас с пьедестала, она уже не выглядит столь привлекательной.

Чтобы сохранить завоеванное, сразу хочется эту конкуренцию ограничить под вполне разумными и даже благовидными предлогами.

Не одни только топ-менеджеры хотят запретить переманивать у них сотрудников. В свою очередь, франчайзи мечтают запретить другим партнерам открываться в регионах, которые они присмотрели для себя. А наши ключевые поставщики хотят запретить франчайзи покупать ингредиенты на стороне, даже если они окажутся там дешевле…

Многие люди на словах поддерживают идеи свободной конкуренции. Намного меньше тех, кто готов следовать им до конца, применяя принципы открытого рынка в отношении самого себя. И чем больше становится твой бизнес, тем отчетливее начинаешь это понимать и тем сложнее отстаивать рыночные идеалы в своей же собственной компании.

Я понял, что конкуренция требует защиты: если вовремя не принять меры, люди, которые остаются искренними защитниками свободного рынка, могут очень быстро оказаться в меньшинстве.

Это крайне опасно, ведь в долгосрочной перспективе только открытая конкуренция может обеспечить компании здоровый рост и процветание. Любая несвободная система, построенная на ограничениях, проиграет свободной, основанной на добровольном и неограниченном обмене ценностями.

Наша история с «предательством» партнеров — отличный тому пример. Да, мы можем запретить партнерам переманивать персонал. Но как это осуществить на практике?

Запрет не решение

Наши сотрудники не крепостные крестьяне, они вольны выбирать себе место работы. А наши франчайзи — независимые предприниматели, которые работают с нами до тех пор, пока это им выгодно и пока они нам доверяют.

Любой запрет только кажется решением проблемы. На самом же деле это плацебо, которое дает лишь временный эффект. Зачастую он лишь скрывает проблемы, а значит не позволяет их устранять.

Напротив, если позволить франчайзи действовать, как им заблагорассудится, нашим менеджерам придется конкурировать за своих сотрудников с нашими собственными партнерами. Нужно будет так построить работу, чтобы люди не хотели от них уходить. Это значит мотивировать их, развивать, создавать карьерные перспективы…

Какой вариант принесет больше пользы компании? Запрет, который плохо работает, провоцирует конфликты, нередко нарушается и тем самым подрывает доверие к другим правилам, или свободная конкуренция за таланты, которая стимулирует всех развиваться? Ответ очевиден.

Да, открытый рынок не самая комфортная среда для жизни. Конкурировать — из месяца в месяц, из недели в неделю, изо дня в день — действительно сложно. Люди, которые действительно зарабатывают свои деньги, а не получают их по распределению, знают это не понаслышке. К счастью, они также способны понять, что именно дыхание в спину не дает нам останавливаться в развитии.

Мне все-таки удалось переубедить своих менеджеров и отстоять право наших партнеров вести самостоятельную кадровую политику. Я сделал это с помощью простого примера.

Если следовать логике запретов, я должен всячески скрывать имена наших топ-менеджеров и никогда не рассказывать об их достижениях. Мы же строим открытую компанию и, наоборот, стараемся продвигать тех, кто приближает глобальный успех «Додо Пиццы».

Да, есть вероятность, что из-за этого кто-то обратит на них внимание и захочет переманить. Значит, моя задача заключается в том, чтобы сделать все, чтобы им не хотелось уходить. Пока вроде удается.

Завёл «канал основателя» в корпоративном Slack, где буду писать заметки о принципах и устройстве нашей компании и получать обратную связь от коллег. На основании этих заметок в будущем сделаем документ о том, как всё у нас устроено и на каких принципах всё работает. Некоторые заметки будут публиковать здесь и буду рад обратной связи и от вас.

Первая заметка о принципах лидерства Додо.

Что я под этим понимаю? Это ключевые принципы, на основании которых, по моим ожиданиям, должны действовать лидеры нашей компании. Я достаточно долго анализировал свои требования и ожидания от лидеров, практику, наш опыт. Я ожидаю и хочу, чтобы наши лидеры действовали, исходя из этих принципов.

Итак, 10 принципов лидерства Додо:

1. Владение. Лидер владеет продуктом, бизнесом. Это означает, что он лично принимает и разделяет ответственность за продукт, за его будущее. Он отвечает за все аспекты продукта. Он не работает по инструкциям, он отвечает за весь продукт комплексно. Он не говорит: «это не моё или это меня не касается». Он мыслит долгосрочно, потому что ему важны не краткосрочные результаты, а долгосрочная судьба продукта и бизнеса. Это его личное дело. Он чувствует себя владельцем. Ответственность даёт свободу — свободу принятия решений по продукту и бизнесу в рамках стратегии и ценностей компании.

2. Клиенты. Клиент — наш босс. Мы сфокусированы на клиентах. Мы искренне строим бизнес для клиентов. Мы искренне работаем для клиентов в розничном бизнесе. Мы искренне считаем, что наш успех — это успех наших партнёров во франчайзинге. Реальная, настоящая, искренняя клиентоориентированность. Одержимость клиентами во всех аспектах бизнеса. У каждой команды в компании есть клиенты, например, для HR-команды, клиенты — это сотрудники компании.

3. Требовательность. Мы очень требовательны к себе и к друг другу. Мы всегда ставим самую высокую планку в работе. Мы никогда не бываем довольными. Мы радуемся результатам, мы поздравляем коллег, но мы всегда знаем, что можно сделать ещё лучше. Довольство собой — это путь к деградации.

4. Здравый смысл. No bullshit. Мы одержимы здравым смыслом. Мы всегда ориентируемся на здравый смысл, даже если кто-то до нас придумал правила, процессы, мы всегда проверяем их на соответствие здравому смыслу. Правила могут устареть, здравый смысл — нет. Мы всегда можем сказать no bullshit, если правила и процессы начинают противоречить здравому смыслу.

5. Ограничения. Ограничения рождают решения. Ограничения заставляют изобретать. Мы ставим себя в условия ограничений («правила минус один» — см. следующий пост). Порой мы действуем так, что со стороны говорят: «А разве так можно было?». Мы не боимся мыслить нестандартно, не ориентироваться на опыт индустрии, конкурентов. Но это не означает, что мы не используем готовые решения — мы прагматичны. Лидер Додо не мыслит ресурсно, он всегда пытается найти изобретательное решение. Ограничения — это и бережливость. Мы всегда хотим меньшими ресурсами добиваться большего.

6. Действие. Действие лучше, чем бездействие. Лидер действует и делает. Ни одно исследование никогда не покажет, что нужно делать в реальности. Всё показывает — практика. Вместо тысячи обсуждений — действие. Мы действуем смело, но при этом осторожно, не рискуем всем, идём небольшими шагами в неизвестности.

7. Данные. Мы формируем инсайты и принимаем решения на основе данных. Лидер мыслит и подходит к бизнесу по-научному, пытаясь избавиться от эмоций и когнитивных искажений при анализе ситуации и принятии решений.

8. Изменения. Лидер инициирует изменения. Лидер в настоящем, на основе данных, инсайтов, учится видеть изменения. Он видит изменения, инициирует их и проводит, преодолевая человеческую инерцию и консерватизм. Мы — параноики. Мы всегда думаем о том, что будет завтра.

9. Развитие людей. Лидер развивает команду. Он требователен и неравнодушен к команде, и это по-настоящему её развивает. Он владеет продуктом, а значит, думает о том, кто сменит его, лидера.

10. Открытость. Лидеры по-настоящему открыты. Открыты к критике. Открыты к чужим мнениям. Лидер Додо не боится показаться слабым, признавая ошибки.

Cамое главное. Манифест Dodo Pizza

Бизнес — это про ограничения. Ограничения не убивают творчество. Наоборот. Это как задача дизайнера ИКЕА - сделать красивый и удобный стул, но за 500 рублей. Всегда хочется сделать крутой продукт, но нужно уметь себя сдерживать, понимая текущий контекст, стадию, быть терпеливым и постепенным. Это сложно, это постоянный поиск баланса, превышение в обе стороны - губительно. Будешь думать только о текущей прибыли, не вырастешь и не создашь будущее. Будешь думать только о будущем, можешь умереть по пути - не хватит времени и ресурсов, чтобы изменить рынок. Это путь канатоходца над пропастью без страховки. 

incrussia.ru/understand/rocketbank-uskova

Банально, навеяно случайным разговором в аэропорту. 

Самая большая проблема людей - лень :) Люди ходят по семинарам и ищут способы легко добиться успеха. А это в принципе невозможно. 

Многие думают, что успех в бизнесе определяют уникальные идеи. Все просто и скучно. Долгосрочный успех определяет только качество реализации, а выдающийся успех - качество реализации крутых идей. 

Качество реализации — это просто много-много часов работы.

Компании как спортсмены. Хочешь стать мировым Чемпионом? Хочешь дойти до самых вершин? Это возможно, даже если ты родился в рабочем посёлке где-нибудь под Нижним Тагилом. Просто нужно с самого начала видеть большую цель и быть готовым к тяжелому труду. Нужно забыть про «обычную» жизнь. Когда твои одноклассники тусуют во дворе, нужно быть в спортзале. Очень, очень, очень много тренироваться. Каждый день. Изо дня в день, доводя каждое движение до абсолютного совершенства, чтобы когда-то стать лучшим в мире в том, что ты делаешь.

Все просто и сложно.

Не так давно я осознал одну простую формулу. Интуитивно всегда ее использовал, но смог четко сформулировать для себя только сейчас. 

Жизнь прекрасна тем, что ты можешь всегда учиться и развиваться. Это не зависит от того, где ты живешь, в Москве, Норильске или Нью-Йорке, какая погода за окном, сколько у тебя денег, и чего ты уже добился. Ты всегда можешь идти дальше, открывать новое, становится лучше. 

Эта формула доступна всем. На любом уровне. И Биллу Гейтсу, и обычному менеджеру смены в пиццерии. Ты можешь увеличить EBITDA пиццерии на 1%, ты можешь выучить испанский или новый язык программирования, научиться медитировать или танцевать, и получить от этого огромное удовольствие и счастье. Это никогда не надоест. Это бесконечный процесс, «вечный двигатель». Каждый новый день, каждый новый год это возможность и подарок. 

Я очень рад, что несовершенен, это даёт возможность учиться. В новом году я хочу стать физически сильнее, лучше управлять своими эмоциями, выйти на новый уровень как CEO и менеджер. И многое другое :) 

А ещё нашу команду ждут новые открытия - новые продукты, новые страны, новые люди. Честно говоря, дух захватывает и не терпится проснуться 1 января) 

Желаю всем в новом году - учиться и развиваться! Это доступно каждому и никто никогда не сможет забрать. 

С Новым годом :)

Каждые две недели у меня проходят регулярные встречи с лидерами больших направлений в компании. Встречи проходят не хаотично, а по заранее составленному плану. Например, каждые две недели мы задаем и отвечаем на одни и те же главные вопросы. Например: как мы реализуем принятую стратегию? Как мы ускорили скорость разработки Dodo IS? Как мы улучшили вкус и качество нашей пиццы?

Я понял, что есть еще один главный вопрос, который мы должны регулярно себе задавать:

«Что я сделал для того, чтобы вырастить себе преемника — человека, который сможет меня заменить?»

Конечно, это не означает, что я хочу всех поменять — просто компания не может расти, если мы не будем растить лидеров. Этот вопрос всегда задавал и буду задавать постоянно и я. Вообще, мне кажется, это ключевой вопрос для менеджера и модели лидера, соответствующей нашей компании.

Этот вопрос меняет мышление. От этого вопроса идёт все: передача знаний, делегирование, коучинг и развитие людей в команде, долгосрочность, культура. Я буду задавать этот вопрос каждый раз, каждые две недели, даже если этот отрезок кажется не таким длинным, чтобы каждый лидер думал об этом.

Что можно сделать за две недели? Провести встречи один на один, делегировать проект, повысить ответственность, совместно разобрать результаты. Пусть это будут маленькие шаги, но вопрос будет заставлять постоянно думать о главном вопросе:

Кто в команде может тебя заменить?

У меня есть психологический приём, как сохранять психологическую устойчивость в любой кризис (кстати, развитие стартапа — это постоянный «кризис» и неизвестность). Пришёл к нему на практике и здравом смысле. Он очень простой. Уверен, что подобное есть и в книжках.

В кризис ты не можешь детально планировать долгосрочно. Есть видение и разные сценарии, и будущее «в тумане войны». Можно не спать, переживать…

Но моя психологическая стратегия — принять решение, как действовать именно сейчас до того момента, как ты можешь прогнозировать, и на время расслабиться. Ты сделал всё, что мог сейчас — дальше посмотрим, будем действовать по ситуации.

Энергия очень важна, нужно её сохранять и нет смысла переживать над тем, что ты сейчас не можешь изменить и точно спрогнозировать. А энергия — это главное.

Я был в пиццерии со знакомыми предпринимателями. На смене не хватало сотрудников, а гостей было неожиданно много для этого времени дня. Увидев «запару», я начал помогать - убирать со столов и «бросил» на время своих гостей. Когда все нормализовалось, один из гостей сказал: «Ты совершенно не прав. Это ручной режим - ты так не построишь систему». Да, это было крайне очевидно и логично, но неправильно.

Конечно, надо строить систему. Система очень важна, но главное — клиенты. Клиент не виноват, что система еще не работает идеально. В розничном бизнесе много клиентов и всегда есть соблазн хладнокровно «принести в жертву» парочку ради отличной системы.

Показать команде настоящее искренне отношение к гостям важнее, чем быстрее построить систему. Иначе она станет такой, что все забудут, для чего она существует.

Слишком много критического мышления - плохо. Если в компании начинают слишком много челленджить идеи, люди начинают во всем сомневаться, и в итоге формируется среда, где сложно делать смелые проекты со своим видением. Сомнения, конечно, нужны до определенного уровня, но они могут сильно мешать, когда делаешь что-то новое, никто ведь не знает точно, как делать. Надо идти в неизвестности, а для этого нужно верить, иначе не будет энергии.

Как правило, люди с самым развитым критическим мышлениям — финансисты, так как они профессионально оценивают риски. Я понял, что нельзя внутри компании один на один оставлять финансистов и еще не опытных предпринимателей-менеджеров, так как можно посеять слишком много сомнений в головах последних.

Короче говоря, везде ищем баланс. Нет сомнений, вопросов и критики — плохо. Слишком много сомнений — тоже. Финансисты и предприниматели нужны друг другу. Искусство в том, чтобы чувствовать баланс. Его надо именно чувствовать, мы ведь люди, состоим из чувств.

Интересное выражение узнал из мира кино. Wash your project — это когда продюсеры, инвесторы, все по чуть-чуть, вносят столько изменений в идею режиссера, что от первоначального замысла ничего не остается. В итоге все проигрывают.

Стою на баланс-борде и напоминаю себе о балансе в жизни. В крайности уходить легко, баланс - самое сложное.

Баланс везде: например, компания должна быть одновременно системной и предпринимательской, ушёл в одну крайность - получил бездушную бюрократию, в другую - творческий хаос.

Баланс надо чувствовать и постоянно подстраивать. Четкой формулы расчета баланса нет. Так же, как и на доске. Ты же не управляешь рационально. Тело как-то само начинает ловить его. Я вот понял, что многое в жизни надо чувствовать, хотя это кажется не рациональными и странным для логических умов.

Гембой мы называем практику, когда менеджеры, определяющие то, как будут работать наши пиццерии, надевают фартуки и выходят на кухню, за кассовую стойку, чтобы лично понять, почувствовать, увидеть, как все работает, как реализуются наши решения.

Обычно гемба дает огромное количество мыслей, инсайтов. Реальность часто оказывается не такой, как мы представляли ее себе в офисе.

Гемба — это серьезный выход из зоны комфорта, так как ты попадаешь в совершенно другую среду, другой темп. Подсознательно ты боишься ошибиться, показаться неумелым, оказавшись в непривычной для себя среде, где ты уже не менеджер или директор, а простой пиццамейкер, кассир или оператор контакт-центра. Ты сталкиваешься со своими же решениями и понимаешь, что тебе нужно будет отвечать на сложные вопросы, объяснять свою логику. Это сложно и порой некомфортно. Все это нас останавливает от похода в гембу. Мы оправдываем себя в том, что у нас мало времени, это не наша задача в организации, где каждый занимается своим делом. Но это все оправдания нашего подсознательного нежелания выходить из зоны комфорта. Время можно найти всегда, если сказать себе, что гемба критически важна для создания по-настоящему здорового бизнеса и качественного продукта.

Я уверен, что гемба — это мощнейший инструмент. Она показывает реальность. Она дает новое понимание бизнеса, наших клиентов и коллег. Она дает понимание сотрудникам наших пиццерий, кофеен, донерных, что мы действительно одна команда, мы понимаем и вовлечены в работу, мы знаем все детали.

На самом деле мало кто из компаний ходит в гембу по-настоящему и регулярно, хотя эта практика дает огромное конкурентное преимущество. Почему? Все просто. Это сложно.

Сложно выходить из зоны комфорта. Когда организация растет, разрыв между управляющими и сотрудниками увеличивается, а границы зоны комфорта для первых расширяются.

Мы всегда много говорили о том, что надо ходить в гембу. Да, с гембы началась вся наша компания. 10 лет назад я поехал из Сыктывкара в Санкт-Петербург, чтобы поработать в ресторанах быстрого обслуживания и понять этот бизнес изнутри. Именно благодаря этой гембе тогда я многое понял, это позволило построить с нуля лидера рынка и международную компанию. Благодаря гембе в нашей компании сформировалась сильная культура, мы смогли увлечь большое количество сильных предпринимателей и менеджеров, все они проходили гембу и заряжались в ней. Все наши партнеры-предприниматели начинали свой путь на кухне. И это дало нам огромные преимущества. Без гембы не было бы Додо, которую мы знаем.

Почему же мы стали меньше ходить в гембу? И как сделать так, чтобы мы не забывали эту важнейшую практику? Как сделать гембу неотъемлемой регулярной частью жизни нашей компании?

Я думаю, что есть только одно системное долгосрочное решение. Это личный пример. Признаюсь, когда-то я уже обещал регулярно работать в пиццериях, но скорость нашего развития была такой, что регулярной системной практики не получилось, я отдавал приоритеты другим задачам. Последний раз я ходил в гембу в апреле — помогал доставлять пиццу в разгар карантина. Тогда я в очередной раз понял, какое количество понимания и энергии дает эта практика мне и команде.

Сегодня я как CEO Dodo Brands хочу дать публичное обещание перед компанией и сотрудниками, независимо от количества моих дел, задач, приоритетов, у меня будет время на гембу — я буду минимум один раз в три месяца работать полную смену в наших розничных точках, где и создается наш конечный продукт. И я уверен, это вдохновит моих коллег, менеджеров и партнеров действовать так же. Да, и для меня гемба это выход из зоны комфорта, но лидерская роль — это не комфорт. Лидерство — это служение и личный пример.

Зашёл сегодня утром в сетевое кафе-кулинарию на районе выпить кофе. На лице — маска. Кассир на кассе просит дополнительно надеть перчатки, прежде чем совершить оплату. Полиэтиленовые одноразовые перчатки лежат тут же на кассе. Послушно надеваю перчатку на одну руку, второй надо набирать пароль на телефоне, так как Apple Pay не срабатывает, когда я в маске. Кассир не инициирует оплату и ждёт. Говорю, я готов оплатить. Кассир просит меня надеть вторую перчатку. Я объясняю, что в перчатках я не смогу ввести пароль. Кассир настаивает, просит набрать пароль, надеть перчатку и потом оплатить. Я разворачиваюсь и ухожу из кафе, впечатлённый абсурдностью и бессмысленностью требований кассира.

Возможно, я напишу сейчас шокирующие для руководителя достаточно крупной розничной компании вещи. Я понимаю, что есть законы и требования, но я считаю: люди, смысл, принципы клиентоориентированности важнее.

Несмотря на наши размеры, уровень ответственности, я не хочу, чтобы мы стали компанией, где сотрудники с людьми бы действовали как роботы, снимая с себя ответственность за решения, отключая голову и сердце.

Я помню историю, как однажды один из менеджеров нашей пиццерии отказал маме с ребёнком в стакане воды, потому что так не положено по стандартам. После этого мы приняли:

На кухне — стандарты, на кассе — принципы

Почему?

• На кухне мы работаем с продуктами. И там нет места импровизации. Там жёсткий мир стандартов и безопасности.
• На кассе мы работаем с людьми, а «люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов», при этом первое не отменяет важности второго, но всё-таки больше ценим первое.

Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому» называется это великой силой союза «и», когда сочетаются противоположности.

Компания должна быть одновременно и творческой, и системной. И свободной и дисциплинированной. И инновационной и консервативной одновременно.

Поиск баланс в большей степени искусство, нежели формула - в большей степени чувство, чем рациональное мышление, поэтому для овладения этим искусством нужен практический опыт, ошибки и время, но главное понимание своей опорной точки. 

Мы очень любим инновации в Додо. Пожалуй, предпринимательство и инновации это одна из ДНК нашей компании, которая позволила добиться текущих результатов. Но нам всегда надо помнить о балансе. Бизнес - это творчество и инновации в условиях ограничений - стратегии, принципов, бизнес-модели или технологии. Инновации без ограничений могут погубить бизнес.

Однажды инновации чуть не погубили великую компанию LEGO. В конце 1990-х годов производитель конструкторов находился в кризисе. Компания впервые за много лет получила серьезный убыток и пригласила на роль антикризисного CEO Пауля Плаугманна. Пауль был авторитетным опытным менеджером и стратегом. Он предложил стратегию, которая опиралась на семь самых популярных в тот момент подходов к внедрению инноваций - от «освоения голубого океана» до «практики подрывных инноваций».

LEGO стало запускать совершенно новые линейки игрушек не из традиционных совместимых кирпичиков, экспериментировать в разных направлениях. В итоге продажи действительно сначала сильно выросли, но к 2003 году стало понятно, что компания подошла к еще более глубокому кризису. Было запущено много разных не связанных продуктов. Инновации не приносили прибыли, и многие не были доведены до конца. В 2004 году Плаугман ушел и LEGO вернулась к своей главной компетенции. Дизайнерам пришлось создавать новые наборы из уже имеющихся кирпичиков в рамках технологии LEGO. Это повышало эффективность и скорость выпуска новых актуальных наборов. Творчество в ограничениях. В итоге компания LEGO пришла к небывалому взлету в эпоху, когда, казалось бы, детям уже неинтересны олдскульные конструкторы.

Безудержные инновации - плохо. Отсутствие инноваций - еще хуже. Баланс 🙏

Иду по Питеру. Здесь -18, влажно и ветрено. Иду и думаю: что отличает «великие» компании от просто хороших и даже отличных? Великие компании не останавливаются. Не останавливаются, когда, казалось бы, уже добились своего, энергия потрачена, а все сверх-усилия сделаны, и можно успокоиться, и идут дальше, находят энергию для нового прорыва, как ракета, которой хватает топлива и вдруг преодолевает земное притяжение.

22 апреля нашей компании исполняется 10 лет. Сможем ли мы пойти дальше? Сможем ли оторваться от обстоятельств, рынка, условий и выйти на новый уровень? Хватит ли нам энергии, знаний и профессионализма, чтобы это сделать? Мы были компанией из Сыктывкара - стали лидером рынка. Сможем ли пойти дальше? На эти вопросы мы ответим в ближайшие три года. На следующей неделе опубликую наш План 333. Да, и отвечу на вопрос, который мне задают очень часто: когда мы выйдем на IPO?

Мы называем эту практику японским словом «гемба». Когда мы ещё не знали этого слова, говорили просто - «надевайте фартуки». Мы считаем, что менеджеры, создающие продукты, правила, процессы, стандарты, определяющие то, как будет работать система обязательно должны лично тестировать то, что они создают, чтобы видеть и чувствовать реальность.

Зачем же CEO работает на кухне?

У нас уже большая компания. Много рынков, разные концепции, большая ИТ-система. Казалось бы, никакого практического смысла в этом нет. Я уже давно не погружён глубоко в операционные процессы, я не смогу подсказать, как улучшить оборудование или стандарты, а если смогу, это будет совсем не системно. Да, и я совсем не гениальный Ким Чен Ир, который знает все лучше всех) Нет, смысл не в этом.

Во-первых, я хочу чувствовать реальный бизнес - наших гостей, наших сотрудников. Я хочу понять на уровне эмоций, где мы, куда мы идём, насколько образ в моей голове соотносится с конкретной реальностью? Соблюдаются ли наши ценности и принципы в жизни? Люди - эмоциональные существа.

Эмоции это энергия, мотивы, и в итоге двигатель изменений.

Во-вторых, я хочу задать ролевую модель. Гемба очень важная практика, но надо признаться, что менеджеры в основном не любят «надевать фартуки», потому что это выход из зоны комфорта, хотя мало кто в этом признается. Ты приходишь из офиса, совершенно из другой среды, где чувствуешь себя уверенным, в «своей тарелке» и попадёшь в мир, где ты новичок и «неумейка». Это некомфортно. А вдруг ты ошибёшься? Что подумают люди? Да, я выхожу на кухню регулярно, чтобы показать всем лидерам Додо, нашим партнёрам, всем нашим менеджерам, что это очень важно и нужно. Эта традиция не должна затухать и превращаться в лозунг на бумаге, и это зависит от меня. Лидерство это служение.

Да, и для меня гемба — это выход из зоны комфорта, но, как говорится, life begins at the end of your comfort zone. Я люблю выходить из зоны комфорта.

Спасибо сегодня моему наставнику Базе! Все как обычно, только выйди из этой зоны, и получишь очень многое. Я получил сегодня огромное удовольствие от работы и от людей. Спасибо.

Написал сегодня вот такое письмо команде Управляющей компании. Мне важно, чтобы этот текст получил максимальное распространение в нашей сети среди менеджеров и партнеров, поэтому публикую его в этом канале.

Мы превращаемся в «сытых котов».

В капле воды отражается океан. Сегодня утром я был в пиццерии в ТЦ Афимолле в Москва-Сити. Это не просто пиццерия. Это ключевая локация. Фудкорт Афимолла посещает очень много людей со всех районов Москвы, а также гости столицы.

Что я встретил в этой пиццерии?

Заказов не было. Гостей тоже. На кухне было много сотрудников. Они двигались не спеша. На столе лежала брошенная раскатанная основа для пиццы. Кусочков на витрине не было. На двух кассовых мониторах висели распечатанные на принтере листы, где сообщалось, что кассы не работают и необходимо заказывать в приложении. Кассир сидел на стуле сбоку и читал книгу. Внимания на меня не обратил.

Передо мной предстала ужасно грязная пиццерия. Очевидно, что ее не просто не убирали утром сегодня или вчера вечером — ее систематически плохо убирали на протяжении длительного периода времени: грязное, жирное, в разводах и пыли стекло витрины с кусочками, грязная стойка выдачи с остатками клея от скотча, грязное в разводах стекло открытой витрины, даже банковский терминал был весь в пыли и грязи.

Я сделал заказ в приложении. Когда кофе и молочный коктейль были готовы, я увидел, что их поставили на стойку. Я подошел и стал ждать. Кассир был занят. На кухне было много медленно передвигающихся людей, но никто из них не был заинтересован в том, чтобы выдать мне заказ. Других заказов не было. Коктейль и кофе я получил только после того, как несколько раз громко попросил выдать мне мой заказ.

Очевидно, что команда пиццерии в принципе не понимает, что нужно работать по-другому. Очевидно, команда не понимает, что нужно работать для гостя и оказывать ему внимание. Очевидно, если в период, когда нет заказов, при этом на смене достаточно сотрудников и кассир читает книгу, никто не пытается убрать грязь, значит, команда в принципе не понимает, не видит грязи и никто этого не требует системно.

Очевидно, что это не требует менеджер смены от кассира, а значит, не требует управляющий пиццерией от менеджера, а значит, не требует владелец франшизы, а значит, не требует бизнес-девелопер от партнера, а значит, не требует лидер бизнес-девелоперов от бизнес-девелопера, а значит, не требует СЕО рынка от лидера, значит, не требует COO Dodo Brands от СЕО рынка, а значит… но в итоге я, как СЕО всей компании, я буду требовать.

Конечно, кто-то может попытаться найти оправдания… ведь это всего лишь одна пиццерия из 740, но в капле воды отражается океан. Если бы сегодня утром на смене в этой пиццерии было много заказов и мало людей, а грязь была бы явно не накопленная неделями, я бы это понял, но ведь то, что я видел, была норма: вся команда принимала то, чтобы было, ведь ресурсов для того, чтобы исправить ситуацию у них было достаточно, а значит, всех устраивала ситуация. Всех. И кассира. И менеджера. И Управляющего. И партнера. И бизнес-девелопера. И лидера бизнес-девелоперов. И СЕО рынка. И СОО Dodo Brands. Это система.

Друзья, мы начинаем превращаться в «сытых котиков». Мы выросли благодаря огромным усилиям, эффективной стратегии, энтузиазму и возможностям, которые дал нам «пустой» российский рынок. Мы растем и сегодня. И мы пользуемся тем, что мы создали.

Рынок нам это прощает, но это начало очень страшной болезни. Это всего лишь один кейс, но он показывает симптомы. Если мы не опомнимся и по-настоящему не поменяем подход, это будет началом длинного медленного затухания нашей компании.

Никакие технологии и крутой маркетинг не нужны, если в пиццериях грязь и нет внимания к гостю. Меня такая ситуация и подход радикально не устраивают, поэтому я по цепочке прошу это исправить. Прошу СОО, СЕО, лидера-бизнес девелоперов и далее.

Все это зависит от нас. Мы часто говорим о том, что мы хотим быть не хуже Макдоналдса в управлении ресторанами, а кто-то говорит — лучше. Надо признать, что пока у нас не получается. Меньше слов — больше дела.

На самом деле все не так сложно.

1. Специфика сервисного розничного бизнеса заключается в том, что здесь вообще никогда нельзя расслабляться. Как только расслабился, система будет расшатываться. Нужно систематически всем, кто связан с розничным бизнесом, постоянно лично тестировать работу пиццерий. Чем выше позиция, тем тестирования могут быть реже, но они должны быть. Все как в жизни. Как только перестал бегать или заниматься спортом, сразу будет появляться жирок.

2. Требовательность. Абсолютная не толерантность к низкому качеству, грязи, нарушению стандартов, отсутствию внимания на гостя, плохому сервису. Абсолютная не толерантность.

3. Ответственность. За каждую пиццерию кто-то отвечает: менеджер, управляющий, бизнес-девелопер. Ответственность за то, чтобы на твоей части бизнеса были реализованы подходы. Еще одна специфика нашего бизнеса: идеала не достичь. В пиццерии могут быть ошибки, может быть грязно, может быть мало людей на смене — это случается, и надо системно работать над такими проблемами.

Преступление — это отсутствие правильных подходов и равнодушие, когда на смене много людей, нет заказов, никто не убирает грязь и не обращает внимания на гостя.

Это «банальный продукт». Иногда хочется ответить.

Мы создаем продукт для миллионов людей. Он приносит простые маленькие радости людям и в Москве, и в Магадане, и в Нижнем Тагиле, и даже в Нигерии. Перед нами каждый день стоит сложнейшая задача - одновременно: в сотнях пиццерий делать классный продукт и сервис - делать наших гостей и клиентов счастливыми, обеспечивать прибыльность пиццерий - делать счастливыми наших партнеров-предпринимателей, и обеспечивать достойные зарплаты, условия труда, развитие для десятков тысяч наших сотрудников. И все это в условиях жесткой внешней среды, неопределенности, снижения покупательской способности и роста цен на ингредиенты. Это очень сложно, но мы не остановимся на этом пути. Во всем этом нам помогают технологии.

За 10 лет с нуля из Сыктывкара мы создали четвертого игрока на рынке массового общественного питания в России (впереди пока только три американских бренда - McDonalds, KFC и Burger King), тысячи рабочих мест, сотни малых предприятий, показали нашим примером, что можно с нуля создавать глобальную компанию и вести бизнес совершенно открыто. 

Пицца — простой «банальный», понятный и любимый миллионами людей продукт. Пицца — продукт, который позволил нам вырасти в жесткой среде, где нет большого количества венчурных денег. Пицца — продукт, который позволил нам финансировать технологии.

Пицца позволила нам построить большой и прибыльный бизнес без потери контроля и независимости. Вот уже три года наша компания - прибыльная. Мы не просто из собственных денег финансируем развитие нашей цифровой платформы, которую каждый день full time развивают 150 разработчиков, наши внутренние стартапы (Донер 42 и Дринкит Кофе), развитие на сложных международных рынках в Китае и Великобритании, но и еще получаем прибыль. Прибыль — это свобода и стратегическая возможность сохранять нашу культуру, ценности, свой путь. 

Мы делаем пиццу. И я горжусь этим. И, да когда-то придет время «ракет», хотя мы их уже давно делаем)

God save pizza!

Две мысли воскресного утра

Первая. 

В одном из интервью великий предприниматель Сергей Галицкий сказал, что он не ходит в собственные магазины. Ему достаточно цифр, чтобы понимать, что происходит. Я не согласен в этом с Сергеем Николаевичем. Цифры — это только часть картины. Возможно, именно поэтому в последние годы при Галицком «Магнит» стал проигрывать Х5. Ключевая миссия собственника и СЕО - задавать культуру в компании. А культура в розничном бизнесе играет ключевую роль, потому что этот бизнес построен на людях. Культура создается отношением лидера, ролевой моделью, энергией, которая передается от менеджера к менеджеру, как круги на воде от брошенного камня. Культура — это отношение. Если собственник не будет посещать свои магазины, как его люди увидят, что ему действительно не все равно, если у магазина переполнена урна и важен каждый клиент? Почему McDonalds стал великой компанией? Потому что Рей Крок приходил в бешенство, если встречал грязный McDonalds, даже если текущие цифры были вполне позитивными. 

Вторая. 

Самые успешные международные игроки на рынке массового общественного питания фанатично сфокусированы на операциях. Фанатично! В нашем бизнесе, как нигде работает банальная формула: хорошо делай - хорошо будет. Это настолько просто, что мозг отказывается в это верить. При этом просто делать каждый день хорошо - это очень и очень сложно, и для многих предпринимателей - скучно. Наверное, открывают пиццерии и берут на себя риски — один тип предпринимателей, а обеспечивают фанатичный фокус на операциях - другие. Не будет фанатично фокуса на операциях - мы никогда не построим глобальную конкурентноспособную компанию из России: мы проиграем.

Возможно, кто-то скажет, что подобный пост от СЕО компании — сумасшествие.

Эти фотографии я сделал в игровой комнате одной из наших пиццерий в Москве неделю назад. Это ужасно. Мне хотелось плакать. Додо для меня больше чем просто бизнес и цифры (а они у нас сейчас растут). Это в первую очередь дело, которым хочется гордиться.

Я до сих пор не могу поверить в то, что мы допустили такое. Я часто говорил, мы хотим делать продукт, который можем предложить друзьям и детям. В каждой нашей пиццерии висит «Клятва качества», которую подписывал партнер при открытии пиццерии. Когда я написал эту клятву, мне сказали, что это какое-то «сектантство». На самом деле никого сектантства там нет - это публичное обещание перед гостями. Мне было важно, чтобы партнеры искренне разделяли принципы. Похоже, что клятва превратилась в формальность.

Я понял, что не хочу прятать эти фотографии и проблему. Я хочу написать об этом, чтобы у нас не было никакого шанса не исправить ситуацию - ради будущего и огромного количества франчайзи и пиццерий, которые работают в Москве и по всей стране отлично и вкладывают в свою работу душу.

Мы переживаем этап трансформации. Мы выросли. Есть те, кто справился на отлично, и те, у кого получается плохо. Кто-то справляется с регулярным менеджментом и операционным бизнесом, кто-то нет. Кто-то потерял фокус или интерес к бизнесу, так как свободных территорий для развития почти не осталось. Пришло время развиваться вглубь. Нужно менять мышление и приоритеты.

Мы долго боялись закрывать плохо работающие пиццерии, старались помочь, вытащить, давали отсрочки и амнистии, ведь гости, сотрудники, поставщики, инвесторы этих пиццерий были в «заложниках». Если мы закроем пиццерию, все они пострадают. Теперь мы поняли, что, к сожалению, это неизбежно. Мы будем освобождать территории для прихода в наш бизнес новых партнеров, а также для развития старых проверенных партнеров, сфокусированных на гостях и операциях.

Друзья, я прошу всех, кто неравнодушен к Додо, гости, сотрудники (конфиденциальность гарантируем), пишите на feedback@dodopizza.com, если увидите нарушения стандартов. Мы все отработаем.

Работу пиццерии на фото полностью приостановили до решения проблем.

Я сейчас в Амазонии.

Амазония — идеальное место для развития жизни на нашей планете. Здесь влажно, тепло, проходит экватор, а значит, нет времён года, а солнце всходит и заходит в одно и тоже время круглый год. Именно поэтому в Амазонии самое большое разнообразие жизни на земле, а это приводит к самой большой конкуренции видов за выживание. Борьба идёт за каждый сантиметр и лучик солнца. Именно поэтому во влажных амазонских лесах можно найти очень креативные «бизнес-модели» — стратегии выживания среди живых организмов. Расскажу о том, что видел.

Все деревья в амазонском лесу конкурируют за солнце. Лучшее достаётся высоким деревьям. Чтобы вырасти высоко, нужны большие корни, чтобы питаться влагой и быть устойчивым, но вот незадача — в амазонских лесах очень неглубокий слой почвы — глубоко корни не пустить. Что делают деревья-лидеры? Они изменят свои корни и делают их плоскими и высокими, чтобы разместить как можно больше корней вокруг себя вширь, а не вглубь. Такие деревья похожи на огромные лесные ракеты, которые спрятали до лучших времён пришельцы.

Великаны побеждают? Не всегда. Есть в Амазонии небольшое грациозное дерево, которое выступает в союз с маленькими муравьями. Оно разрешает им жить внутри себя, а взамен муравьи обрабатывают почву вокруг своего дерева кислотой, которая убивает все растения вокруг, оставляя муравьиный дом на прекрасной солнечной опушке. Вот так идёшь по непроходимой сельве с мачете, и вдруг поляна и на нем элегантное одинокое дерево.

А ещё в Амазонии есть «ходящие» деревья. У них корни как лапы, только их очень много. Если им закрыли солнце, они могут за несколько лет переместиться на 3–5 метров и снова найти лучи и продолжить жить.

Рынок как природа. Каждый бизнес ищет своё место под солнцем и строит свою стратегию выживания — бизнес-модель. Например, Dodo Pizza в Великобритании. Британский потребительский рынок как амазонский лес. Domino’s это высокие деревья, которые уже заняли пространство. Нам нужно найти свою стратегию, чтобы получить свой солнечный свет. Повторять за лидером не получится — нужен креатив. Если деревья смогли найти свою креативную стратегию, а конкуренция в Амазонии выше, сможем и мы ;)

Люблю изучать интересные розничные концепции глазами бизнес-натуралиста. Если работают, значит, нашли свою бизнес-модель или другими словами стратегию выживания-развития, а значит, есть какая-то находка внутри. Вот несколько примеров.

В Амстердаме популярны монопродуктовая концепция — только картофель-фри с огромным количеством разных соусов. Картошка готовится заранее. Соус — на выбор. Все очень просто при воспринимаемом широком выборе (24 соуса!). Решает подача — оригинальный бумажный рожок-упаковка, который, кстати, не поставить — надо есть на ходу, острая палочка, чтобы не пачкать руки и крупно нарезанный картофель, все это отличает от McDonalds и прочих. А ещё это по-вегански и картофель от фермеров) Работает один человек — и картошку готовит, и заказы принимает и выдаёт. Эффективно. Выживает на большой аренде, но процветает, пожалуй, только в Амстердаме, где исторически сформировался спрос на такой продукт.

Кафе без кассиров с ячейками: кидаешь монетку (прикладываешь карту), открываешь дверку — забираешь горячий бургер, а на другой стороне — кухня, где повара пополняют ячейки. Формат изобретён ещё в начале прошлого века, но по-настоящему прижился только в Амстердаме. Возможность сэкономить на стоимости труда, где он очень дорог и увеличить пропускную способность в пиковые часы, а значит производительность, заведения, чтобы выжить на очень высокой аренде.

Магазины сладостей. В последние годы концепция появилась в России. Ей нужен большой «гуляющий» трафик. Выживает на высокой аренде. Главный «секрет» модели — очень высокая наценка при относительно низком чеке, который не создаёт ощущения, что «дорого», продажа на вес тоже слегка дезориентирует покупателя, большой выбор и импульсный эмоциональный характер покупки, а также высокая плотность стоимости товара на квадратный метр (небольшое и дорогое).

В следующий раз расскажу об одной розничной супер-бизнес модели, которую видел на Шри-Ланке)

Вчера спросили, в чем твоя мечта. Я ответил: научиться ловко кататься на волнах и проехать в трубе)

Нет, уточнили в ответ: мечта в бизнесе. Я и забыл в тот момент, что это был бизнес-форум: мечтаю ли я об IPO? О достижение какой-то еще невероятной цифры, цели. Миллиарде долларов?

И тут я понял, что не могу дать ответ. Можно ли назвать это мечтами?

Я мечтал открыть свою собственную пиццерию. Видел ее эффективной, стильной, вкусной, любимой гостями, прибыльной. Мечтал о реализации своих идей.

О свободе. Делать то, что мне нравится. Работать с теми людьми, кто мне близок. Строить компанию, как я хочу. Идти своим путем. Прожить интересную жизнь.

Представлял счастливых партнеров и клиентов по всей стране. Мечтал о чем-то масштабном — о бизнесе, который объединит множество людей разных городов, стран и культур.

Да и просто иногда мечтал о прекрасном мобильном приложении с интерфейсом, который хочется облизать.

И еще просто делал то, что не мог не делать и то, что должен делать.

А потом меня спросили, что нужно делать, чтобы стать миллионером.

В этот момент мне захотелось ответить: сорок два, ведь на бессмысленные вопросы стоит давать бессмысленные ответы, но я, кажется, иногда слишком вежлив.

Может я ни проеду в трубе, потому что в мечте не так важна конкретная цель.

Важен момент, когда прошлое и будущее, что давят на нас с двух сторон как тиски, исчезают, и ты чувствуешь восторг и счастье просто на пути к ней, и тогда ты можешь там вдруг оказаться.

А может нет, но это будет уже не так важно.

Мы делаем всего лишь пиццу, каждый день, для миллионов людей. Что мы хотим сказать в это сложное время?

Этот небольшой ролик сделали наши друзья, агентство «Yep», всего за месяц (и такой ролик могли сделать только друзья). В нем всё по-настоящему, реальные мысли, слова, люди, управляющая Даша из Вышнего Волочка, инструктор Мухаммед из Москвы, разработчики Арсений и Артём, тестировщица Ольга, программист Миша, адаптировавший наше приложение для незрячих, и прекрасный Армен, без которого это было бы невозможно, детский тренер Роман, знающий как сложно накормить детей на выезде, и огромное количество наших гостей, коллег и партнёров.

Мы отвечаем на вопрос — «Зачем?».

В детстве я посмотрел кино про грабителей магазинов и запомнил одну сцену на всю жизнь. Банда знала, как разбивать бронированные витрины. На поверхности стекла есть одна точка, куда надо сильно ударить и оно разлетится вдребезги. Ключевая точка, куда надо приложить усилия, чтобы добиться результата.

В любом бизнесе есть такая ключевая точка, определяющая успех. Она всегда простая независимо от масштаба и сложности бизнеса и при этом далеко не всегда очевидна. Необходимо найти ее и сделать ее главной точкой приложения усилий.

Что является ключевой точкой Dodo Pizza? Вкус? Бренд? Цены? Сервис? Все это важно, но не является главным фактором успеха. Додо - массовая сеть общественного питания. И наш главный фактор успеха - стабильность качества. В нашем офисе висит огромный экран, на нем карта мира с пиццериями, где в режиме онлайн каждую секунду загораются новые заказы. Карта постоянно мерцает как тлеющие угли.

Мы делаем простой продукт, но делать это каждый день в сотнях пиццерий для миллионов - невероятно сложная задача.

Необходимо каждую секунду в любом месте обеспечить стандарты качества. И что же в этом сложного? Простой сервис - самый нестабильный. Ну, просто попробуйте когда-нибудь сделать ремонт в своей квартире)

Стабильность приводит к повторным заказам и определяет успех. Все в нашем бизнесе подчинено решению этой задачи - наша информационная система, позволяющая контролировать десятки тысяч операций в режиме онлайн, культура, подход к выбору партнеров, производственная модель, узкий ассортимент и многое другое. Понимание ключевой точки определяет стратегию и фокус.

Существует миф, что бизнес McDonalds это недвижимость. Это просто красивая байка. Да, McDonalds владеет огромным количеством недвижимости, но их главный фактор успеха - невероятная стабильность качества. Есть бургеры и вкусней, но именно их система в комплексе позволяет обеспечить стабильность, из-за которой гости возвращаются к ним в каждом городе и в каждой стране. А недвижимость была всего лишь инструментом влияния на франчайзи, чтобы обеспечить стабильность качества. И если ее не будет, недвижимость будет просто не нужна.

Хотите результата? Найдите свою ключевую точку.

#fedorbook

Мир людей сегодня - гораздо больше, чем просто физическая реальность. Люди создали вокруг себя полноценную цифровую вселенную. И мы давно уже задумались о том, что физический мир должен быть доступен для всех, но, кажется, еще не до конца осознали, что и цифровой мир должен также стать доступной и для тех, чьи возможности ограничены. 

Сегодня Global Accessibility awareness day.

Его цель – привлечь внимание к проблеме: чтобы люди, которые занимаются разработкой заговорили и задумались о том, что их продукты должны быть универсальны и доступны для пользователей с ограниченными возможностями. 

Вот уже более двух лет мы изучаем тему доступности и адаптируем приложение Dodo Pizza людей с ограниченными возможностями по всему миру. Приложение одно на все страны, и поэтому одинаково работает и в России, в Нигерии и во Вьетнаме и в Словении. И вот несколько фактов:

• более 32% наших пользователей включают хотя бы одну функцию доступности
• 4% всех клиентов пользуются функцией перевода текста в речь
• 20% людей меняют размер текста в приложении

В нашей компании много проектов, которые появились благодаря личной инициативе конкретных людей. Этот проект был инициирован программистом Михаилом Рубановым и благодаря его энергии и последовательности стал реальностью. Кстати, Миша ведет курс Accessibility Unity для разработчиков, а еще написал книгу про доступность на iOS и даже выпустил приложение, которое помогает адаптировать дизайн уже существующих интерфейсов (ссылки можно найти в моем телеграм-канале t.me/fedorinsights). 

Друзья, программисты, разработчики, продакты, будьте как Миша! Адаптируйте ваши продукты для всех людей, независимо от их возможностей - расширяйте доступную цифровую среду.

Вчера у нас была интересная встреча в Дубае с потенциальным партнером мастер-франчайзи. Дубаец, араб, председатель совета директоров группы, владеющей разными бизнесами в сфере FMCG и общественного питания, включая один известный американский бренд (не пицца) и одновременно венчурный инвестор.

Мы обсуждали адаптацию брендов и концепций для рынка Дубая и Ближнего Востока в целом. Наш собеседник так интересно говорил о ценности и миссии брендов и культурных различиях, что в итоге мы задали вопрос: «Зачем вам франшиза? Почему вы сами не запустите свой бренд?». И он очень круто ответил: «Во-первых, вы прошли большой путь и выжили. 90% новых бизнесов погибает. Значит, у вас что-то есть. Я хочу снизить риски, сократить время и не проходить тот путь, который прошли вы. Во-вторых, у меня есть жизненная стратегия. Я хочу с одной стороны спокойно засыпать, с другой стороны - просыпаться с горящими глазами, поэтому 80% денег я инвестирую в то, что точно работает и это дает мне спокойный сон, а 20% - в стартапы, которые заставляют меня встать утром с огнем».

Крутая мысль. Наша миссия - делать такой бизнес, который даст нашим партнерам спать спокойно.

А еще: когда-то я совсем «не спал» и только это позволило нам войти в эти 10% выживших, но сейчас, когда мы выжили, нашей компании надо действовать по этому мудрому принципу:

80% - то, что точно работает и 20% - огонь и риски.

Последние несколько лет вопросы экзистенции волновали меня гораздо больше, чем бизнес. Конечно, я не забросил бизнес, не потерял к нему интерес. Бизнес это неотъемлемая часть моей жизни, но он стал всего лишь частью общей картины - раньше же он заполнял собой почти весь мой мир.

Я могу констатировать факт, что стал убежденным буддистом.

Это не вопрос ритуалов. Я всегда был панком в душе и никогда не принимал формальных ритуалов без понимания глубинного смысла. Это вопрос знаний, которые не принимаются на веру, а знаний, к которым ты приходишь через личный внутренний опыт.

Чем я хочу поделиться? И это будут просто слова, ведь передать личные знания невозможно) Наша личность, в том смысле как привыкли ее понимать, наше эго - иллюзия. Всего лишь комплекс настроек. Простое изменение какой-либо настройки, например, какой-нибудь гормональный сбой приведет к изменению личности. Мы уникальны и едины, связаны и автономны одновременно. Одно не отрицает другое. Как в квантовой физике существование частиц обусловлено, не имманентно)

А как это связано с бизнесом? Мы думаем, что мы изобретаем и создаем что-то новое. Мы считаем, что идеи принадлежат нам, но это большая иллюзия. Мы впитываем в себя то, что создают другие, пропускаем через себя тысячи идей, образов и появляется новое, которое порождает следующее.

Мы просто часть огромного процесса, который можно назвать прогрессом, эволюцией, жизнью.

Мы думаем, что есть частная собственность, но она такая же временная как и наше тело. Это просто момент. И даже способность придумывать идеи, создавать это всего лишь настройки, который даны конкретной личности не за какие-то заслуги, а как данность) И это ответственность и миссия твоей конкретной личности в этом моменте. «Великие художники воруют» сказал Джобс. Но он то знал, что невозможно украсть то, что не имеет понятия собственности.

К чему это я) Просто почти не спал, готовил в самолете выступление о создании продуктов в университете Астаны, где открылся первый Дринкит в Казахстане. Все остальное будет в видео со встречи. Обязательно поделюсь)

Фоточка из туалета на борту - там всегда какой-то эффект магической фотокабины :)

Глубокий бизнес-инсайт Федора: строить большие истории без фана и юмора невозможно. Большие истории требуют времени, а в пути ведь можно заскучать, загрустить, участки разные бывают, а потом остановиться или свернуть, поэтому улыбаться критически важно для бизнеса)

Потом они проделали огромный путь. То, что мы видим, — это результат огромного естественно отбора, в результате которого кто-то выбыл из игры, кто-то остановился в развитии и не пошел дальше, и лишь единицы дошли до значимого масштаба.

Этот рост требовал постоянной адаптации к новым уровням, потому что на каждом уровне разная логика и требования.

Что я понял? Один из самых сложных вызовов для перехода из одного уровня в другой это люди: смена поколений при сохранении преемственности. Сложно, потому что больно. Что это значит? Далеко не все, кто был эффективен на первом этапе, останутся эффективными на втором. Заслуги и авторитет остаются, но при этом можно стать тормозом для развития. Это очень сложно и грустно признавать. И принимать такие решения. Ты любишь людей. Они твои соратники, но кто-то не сможет идти дальше. Кому-то не хватает знаний, кому-то таланта, но часто энергии, чтобы вновь выйти из зоны комфорта, чтобы сделать новый личный скачок.

Усложняется ситуация тем, что с определенного уровня просто «хорошо» становится «плохо», и только «отлично» может считаться приемлемым результатом, а «хорошо» и «отлично» еще нужно уметь различать.

Часто тормозом становится и сам основатель. И тогда компания либо останавливается в развитии либо основатель отходит в сторону: об этом просят инвесторы или принимает «самурайское» решение сам, чтобы не мешать развиваться своему «ребенку».

Сможет ли компания принести в жертву личные заслуги в прошлом ради будущего?

Рост невозможен без сложных решений.

Нам грустно от изменений, что сегодня все уже не так, как раньше, но это и есть настоящая природа реальности) Все меняется и нет ничего постоянного, при этом все вытекает из другого, все причина и следствие, то есть преемственность.

Можно ли сохранить преемственность при неизбежной смене поколений? Да. Через правильную культуру и правильное отношение. Уходя, мы не уходим. Наша энергия, наше творчество, труд остаются в деле, которое продолжает жить и развиваться дальше.

Постепенно приходишь к интуитивному пониманию того, что есть определенное количество фундаментальных знаний, определяющих совершенно всё в жизни, в том числе и в бизнесе.

Что такое интуитивное понимание? На Западе это называют «инсайт», на Востоке, но в более мистическом смысле, конечно, сатори или дзен. В целом об интуитивном мышлении в бизнесе стоит написать отдельно. Кажется, его сильно недооценивают и не относятся серьезно.

Сегодня поделюсь следующим: пожалуй, ключевая проблема человека в бизнесе и, конечно, в жизни это эго. Если убрать моральную сторону и посмотреть на эго чисто с прагматической точки зрения, оно работает как стероид. Эго - мощный драйвер, оно заставляет сворачивать горы, но работает в краткосрочной перспективе, в долгосрочной - выжигает, подчиняет себе носителя как кольцо власти у Толкиена, и, в конечном итоге, разрушает.

Эго губит предпринимателя, который в определенный момент успеха начинает думать, что он стал «сверхчеловеком», «поймал бога за бороду» и может все, а законы «физики» с ним не работают. И только твоя личная уникальность, твоя особенность определяют твои невероятные результаты. «Моя прелесть» шепчет тебе эго)

В краткосрочной перспективе это работает, в долгосрочной - такие истории заканчиваются одинаково плохо: либо банкротством либо полной зависимостью от своего же эго и бесконечная погоня, чтобы его кормить все больше и больше, и оно просто заполняет собой всю твою жизнь. Я видел своими глазами примеры. И, конечно, у меня есть своя длинная история взаимоотношений со своим эго.

Эго губит команды и не дает создавать большие продукты. «Творческому эгу» реализовать свои идеи важнее, чем сделать в целом крутой продукт. Эго затмевает и подчиняет тебя себе и ты просто перестаешь видеть всю картину объективно, даже если этого хочешь.

Сколько крутых бизнесов, проектов, продуктов, которые могли сделать наш мир немного лучше, не состоялись только потому, что люди не смогли договориться из-за собственного эго.

И, конечно, эго мешает нам быть счастливыми в моменте. Оно постоянно сравнивает тебя в настоящем с прошлым и будущим, с другими и не дает просто «быть сейчас» и просто «быть собой», но это уже не про бизнес.

🙏🏻