Для того, чтобы достичь сверхрезультата, надо выйти за рамки обычной жизни. Надо стать сильнее, выносливее, эффективнее обычных людей. Сильная и эффективная компания — это компания сильных и эффективных людей. Сегодня утром на кусочке бумаге я написал то, что сделает меня лучше. Вот копия списка.

1. Холодный душ с утра и зарядка.
2. Хорошее настроение по пути на работу.
3. Порядок на рабочем столе и в компьютере — порядок в голове и в делах.
4. Ежедневное планирование! Обязательно. Каждый день.
5. Самодисциплина. Написал — делай! Постановил — выполняй.
6. Концентрация на конкретных задачах. Не отвлекаться пока не решишь проблему!
7. Не забывай о больших целях при рутинной работе.
8. Хорошее здоровье — мое конкурентное преимущество.
9. Хороший отдых — залог продуктивной работы.

Я далеко не идеален. Возможно, что-то у меня получается хорошо, легко и быстро. Но и у меня есть типичные слабости и проблемы. Я требую от своих менеджеров результатов. Я требую чёткой организации времени, расстановки приоритетов, самодисциплины и ещё много чего, но сам понимаю, что я такой же менеджер. Я говорю — вы тонете в рутине, в 1000 ненужных повседневных дел. И вижу себя. Я критикую себя.

Никогда нельзя обвинять обстоятельства в том, что ты не можешь чего-то достичь. Надо меняться. Нельзя махать рукой — всё равно не получится, всё равно будет по-старому. Нельзя сдаваться. Никогда. Будем пробовать и экспериментировать над собой.

Я недоволен результатами своей эффективности. Главная проблема: у меня есть стратегические задачи, которые я не успеваю делать из-за скучных повседневных дел. Это задачи одного дня. Они пожирают день, а вечером, когда телефон молчит, сил на важные вещи уже не остаётся.

Нет, я не занимаюсь всем подряд как директор-спрут. Я делегирую полномочия. То, что я делаю весь день — это важно, и другой, кроме меня, это сделать не сможет! Но… времени на большие дела не остаётся. Я постоянно всё откладываю, переношу, недоделываю. Например, мне нужно сейчас доделать “финансовую систему”, дописать документ о принципах управления ассортиментом в компании и составить “техническое задание для изменения информационной системы” и многое другое…

Вы можете поверить в это — я целых две недели ставлю себе задачу: “дописать процедуру по товарообороту, обсудить схему с менеджерами и утвердить”, но каждый день заполняется мелкими делами — и ничего не происходит. Ничего. А это очень важно. Без этого мы будем стоять на месте.

Как всё успеть? Надо что-то поменять в системе дня, что-то перестроить в принципах планирования.

Проведу самоанализ, препарирую день и себя на части — и попробую найти решение. И, конечно же, поделюсь с вами и своими менеджерами.

P.S. Мы все не идеальные, но у меня лучшие менеджеры на свете ;)

В конце 2008 года я разделил листок бумаги на две части — с одной стороны написал свои личные цели в новом году, на другом — цели Компании.**1. Личное**1.1.Гармония

Последние два года работал по принципу Мао: “Три года упорного труда — десять тысяч лет счастья”. Цель 2009 — найти гармонию между работой и жизнью, не снижая продуктивность. Работа должна приносить удовольствие. Гармония дает стрессоустойчиовсть, а значит силу — конкурентное преимущество. 

Как достичь? Один из путей — повышение личной эффективности. Больше свободного времени, больше выполненных задач и удовлетворения от работы, без напряжения и перегрузок. Больше времени для творчества и нового.**1.2.**Личная эффективность

Я очень много пишу, думаю, говорю себе и другим о личной эффективности. Может быть я самокритичный перфекционист. С моей точки зрения, я нисколько не продвинулся к настоящей эффективности. 

Я уверен, что среднестатистический обычный человек использует малую часть своих возможностей. Я уверен, что отношение к жизни и её восприятие зависит от человека. Я уверен, что человек может меняться всегда, а жизнь — это постоянное развитие. 

Я не читал никаких психологических книг и вообще не навижу психологию :)

Цель 2009 года —реальностать эффективней. 

В этом блоге я расскажу вам о борьбе с собой и своими недостатками. Я хочу стать личным примером для всех сотрудников Компании.**1.3.**Здоровье

Заняться своим здоровьем. Достичь больших целей, увидеть мир, получать удовольствие от жизни можно только здоровым. Цель — окончательно и беcповортно бросить курить, продолжить занятие большим теннисом (в 2009 года — выиграть турнир “чайников” по Сыктывкару), сбросить вес и избавиться от живота, который появился за несколько лет офисной работы и беспорядочного питания.2. КомпанияМы быстро развивались. За два года стали региональной сетью. Мышцы росли быстрей, чем кости. Цель года — развиваться вглубь, стать сильной стабильной компанией.Главные цели**2.1.**Повышение рентабельности бизнеса (за счет п.2.3., 2.4)**2.2.**Снижение долговой нагрузки (за счет п.2.1., 2.2)**2.3.**Улучшение финансовой системы. Финансовая дисциплина. Работающее планирование, бюджетирование, контроль издержек.**2.4.**Повышение эффективности торговли — повышение общей оборачиваемости товаров.**2.5.**Оптимизация, стандартизация бизнес-процессов в управлении, розничной сети и логистике.**2.6.**Повышение личной эффективности менеджеров Компании и розничного персонала.**2.7.**Переход на новую информационную систему.

Как будем достигать этих целей? Так же как и в “личной части” я буду рассказывать о совершенствовании Компании. Собственно об этом и будет блог. Мы — маленькая компания. Наши решения по эффективности — для маленьких компаний. Я буду выкладывать их в открытый доступ то, что мы придумали, делаем и внедряем. Если это кому-то это поможет, я буду искренне рад. Open-source business :)

Я расскажу вам две истории. История №1.

Месяц назад у меня была встреча в одной из сыктывкарских кофеен. Был поздний вечер. Я заказал себе большую чашку каппучино. Пока ждали заказ я рассказывал о своей поездке в Киев и активно жестикулировал. Вдруг резкий удар и со спины на меня резко полился кипяток. От неожиданности я подпрыгнул и увидел на столе в луже каппучино свой iPhone. В первую очередь я стал спасать телефон, быстро вытирая его салфетками. Сам я был облит горячим каппучино буквально с ног до головы, даже на очках было кофе. Оказалось, что официантка без предупреждения решила со спины поставить мне на стол чашку, а я как раз в это время разводил руками. Официантка стояла и испуганно хлопала глазами. Понимая случайность и необратимость данной ситуации, я вежливо попросил обновить каппучино и мы пересели за другой столик. Официантка вернулась с новым напитком. Мы посчитали нужным поддержать молодую официантку, но с ее стороны никаких извинений не получили. 

Когда нам принесли счет, у меня случился шок. Я сидел весь в кофе, на столе лежал залитый iPhone, а в моем счете было две чашки каппучино за 120 рублей каждая. Я даже не знал как реагировать. Меня переполняли эмоции. От абсурдности ситуации появилась улыбка. Спросил у девушки, почему же так? Невозмутимая официантка ответила: “Ну, вы же сами пролили свой кофе”. Я практически потерял дар речи и только попросил позвать администратора. Через некоторое время подошла молодая девушка администратор. Менеджер стала защищать свою официантку и настаивать на том, что я пролил кофе, и должен его оплатить. Меня переполняли эмоции. Подать в суд? Нецелесообразное использование времени. Я мог позвонить родственнику владельца кофейни. У нас достаточно небольшой город. И что бы я ей сказал? Дорогая, у тебя ужасный сервис? На мою голову вылили горячий кофе? Во-первых, это было бы похоже на истерику? Во-вторых, что бы это дало? В итоге я согласился оплатить кофе и попросил жалобную книгу. Когда мне принесли эту книгу, я понял, что не знаю, что там написать и что это тоже глупая затея. Даже если бы я передал словами все свое негодование, что бы это дало? Это бы никак не повлияло на людей, для которых чашка каппучино важнее клиента. В тот момент, я чувствовал себя просто униженным. 

В тот вечер я очень долго думал. Эта чашка каппучино не давала заснуть. Ведь я ставил в нашем бизнесе клиента на самое первое место. Я делал все, чтобы наш сервис был на самом высоком уровне, чтобы мы, наши работники, уважали и ценили каждого клиента “Додо Пицца”. Мы не перекладывали наши ошибки на клиентов. Если мы ошибались, всегда признавали и исправляли все за свой счет, сколько бы нам это не стоило. Мы всегда искали причины в первую очередь в себе. Все это было очень не просто. Это была постоянная борьба. Нужно было менять сотрудников, привычные модели поведения, психологию, мозги. Редко, но нам попадались единицы клиентов, которые пытались пользоваться нашим доверием. Они могли вести себя нагло. И мне нужно было сделать так, чтобы эти единицы не испортили отношение моих коллег ко всем клиентам. Мы не должны были озлобиться из-за нескольких потребителей-террористов. Это была не простая постоянная борьба.

Мысли и эмоции боролись в голове. А нужно ли это? Зачем же мы все это делаем? Если вокруг происходит такое, должны ли мы быть настолько фанатичными в своих принципах? Ведь это одна из самых успешных и популярных кофеен города. И у них есть клиенты? Может быть я слишком зациклен на деталях, на таких неосязаемых мелочах как сервис!

Но тут меня как молнией ударило. В один момент я перестал сомневаться. Я осознал, что единственным настоящим ответом на мое унижение в кофейне может быть только наш сервис. Мы никогда не должны менять изначальных принципов. Это и есть наш ответ. Наши принципы помогут победить и уничтожить такие компании. Я больше не чувствовал унижение. Меня ударили по щеке, но я чувствовал, что внутренне стал только сильнее, и в долгосрочной перспективе мы победим. Я стал еще более уверен, что наша миссия — менять рынок и нести настоящий искренний сервис. Мы не никогда не должны идти на компромиссы. Мы будем работать по-другому. 

Каких-бы размеров не достигла наша компания, мы никогда не изменим свои принципам — клиент всегда будет на первом месте. И это будут не просто слова, которых много произносят. Это очень важно для меня. Это очень сложная задача, особенно если мы будем расти. Но я на 100% уверен, что она выполнима.*И я расскажу здесь, как мы будем ее выполнять.*Если вы считаете, меня идеалистом-фанатиком, возможно, вы правы. Но при всем при этом, я реалист и практик. Я делаю так и по-другому не могу. И наш подход имеет мощнейшие конкурентные преимущества. И он работает. Клиенты отвечают нам взаимностью. Что бы не говорили, в первую очередь именно поэтому наши продажи росли, растут, и будут расти. За “нами” будущее.

P.S. Я знаю, что собственник кофейни читает мой блог. Пожалуйста, посмотрите запись в жалобной книге от 3 октября ;)*История №2 будет в среду.*Снято с публикации.

Эффективность и успех нашего бизнеса зависят в конечном счете от простых повторяющихся операций, которые делают обычные люди. Можно придумать прорывной продукт, можно запустить рекламный вирус, купить технологичное оборудование, но все это не даст никакого долгосрочного результата, если мы не сможем с утра до вечера изо дня в день делать одно и то же с неизменным высоким качеством. Таков наш бизнес. При этом все строится на людях, которые устают, ленятся, забывают и нарушают стандарты. Стержень нашей бизнес-модели — технологии управления персоналом. Именно здесь мы будем формировать одно из наших главных конкурентных преимуществ.

Со стороны кажется, что у нас очень “простой” бизнес. И все действительно очень просто. У нас очень простая технология. И мы стремимся сделать ее еще проще. Практически любой человек, не имеющий специального образования и навыков, сможет работать на нашей кухне. Уже через неделю он будет самостоятельно делать пиццу и крутить додстеры. Скрутить один идеальный додстер действительно просто. Сложности возникают в том, чтобы каждый клиент всегда получал идеальный додстер. Наша цель — гарантировать стабильное качество продукции для всех клиентов. От решения этой сложнейшей задачи зависит конечный долгосрочный успех нашего бизнеса. Для этого нужны специфические технологии управления персоналом, наша воля и сильная корпоративная культура.

Расскажу о некоторых наших подходах в управлении персоналом. 

Один из самых популярных вопросов, который задают читатели блога: кто платит за пиццу, которую отдали клиенту бесплатно в случае опоздания (правило “Доставим за 60 минут или пицца бесплатно?”). “На кого вешается” брак в пиццерии? Что делаете с браком?

1. Преступление и наказание

В “Додо Пицца” действует принцип “Доставим за 60 минут или отдадим заказ бесплатно”. Это не просто рекламный слоган. Это правило действительно работает. Кто же платит за пиццу, если мы отдали её бесплатно? Водитель, который опоздал? Работники кухни? Или менеджер, в смену которого произошла ошибка? Нет. Мы считаем, что это ошибка системы, ответственность за которую несет только генеральный менеджер пиццерии. Именно он не обеспечил соответствующее количество и качество персонала для выполнения этого стандарта.

Что же получается? Курьеры будут заезжать к друзьям по дороге к клиенту, отдавать пиццу бесплатно, а виноват будет только менеджер? Если персонал не наказывается, значит, с работников полностью снимается ответственность? Конечно, нет. Каждый случай нарушения правила “60 минут или бесплатно” подробно разбирается. Наша задача — выяснить причины и принять меры. Мы различаем три вида ошибок:

• обман
• несознательное нарушение
• системная ошибка

Обман — очевидное сознательное нарушение стандарта работником. В таком случае мы расстаемся с человеком. Увольняем.

Несознательное нарушение — работник совершил ошибку неосознанно, необходимо его дополнительно обучить и информировать.

Системная ошибка — мы должны принять меры, чтобы подобная ситуация не повторилась в будущем. Например, если задержка произошла потому, что клиент не сказал оператору телефон, значит, надо ввести жесткий стандарт: заказы без контактного телефона не принимаются. Если у водителя кончился бензин на заказе, а мы об этом не предупреждали, вводим строгое правило: заправляться только до выхода на смену. И так далее.

Итог: надо устранять причины, а не наказывать за последствия. Водитель не заплатит за бесплатную пиццу, но получит штраф за заправку во время смены. Оператор не будет платить за бесплатную пиццу, но получит штраф за то, что принял заказ без телефона.

В идеале мы стремимся к тому, чтобы у персонала не было даже возможности нарушить правила. Например, в информационной системе просто нельзя провести заказ, в котором не указан контактный телефон клиента.

Если мы будем “вешать” ошибку на персонал, мы даже не узнаем, из-за чего она произошла. А нам важна каждая деталь. В конечном счёте за все, что происходит, несет ответственность менеджмент. Плохо работает персонал — значит, плохо обучили, плохо объяснили или приняли на работу “неправильных” людей. Во всем виновата голова, а не руки. 

Такие же принципы работают и на нашей кухне. Мы не наказываем за последствия, мы должны наказывать только за причины, то есть нарушения стандартов производства. Нет ничего страшного в том, что вы уронили пиццу. Надо просто быстро сделать новую. Гораздо страшнее, если вы нарушили правило, которое должны были знать.

Самым простым, глупым и неэффективным решением, в подобном бизнесе является компенсация брака и потерь в процессе производства за счет персонала. Это все равно, что засунуть голову в песок, когда за тобой гонится лев.

Что делает персонал в таком случае? Правильно! Начинает скрывать свои ошибки. Даже на интуитивном уровне. А еще “компенсировать” свои штрафы за счет заведения или клиентов. Если взыскали за просрочку, то можно компенсировать ее тем, например, что не доложить сыра клиентам. Если водитель будет платить за опоздание, он начнет спорить и ругаться с клиентом. Если сотрудник считает наказание несправедливым (а это может быть правдой!), то мелкое воровство даже не будет рассматриваться им как аморальный поступок (“как со мной поступают, так и я буду поступать”). В итоге получается абсурдная, глупая и неэффективная система: все платят, все воруют, скрывают ошибки и все всё знают, а страдает в итоге клиент, а значит, бизнес.

Главное, чего мы хотим добиться: персонал не должен бояться технических ошибок. Случайную ошибку может совершить каждый. Количество таких ошибок можно снизить. Самыми большими “преступлениями” в нашей компании являются обман, сокрытие ошибок и сознательное невыполнение стандартов. Например, если человек что-то забыл, не успел, пропустил, мы вместе с ним будем думать о том, как этого избежать в будущем. Другое дело, если сотрудник обманул или халатно подошел к своим обязанностям. 

Иногда наше отношение кажется новым сотрудникам довольно необычным, особенно тем, кто раньше работал в общепите. Но мы и пытаемся создать свою уникальную организацию, которая меняет в какой-то степени людей, которые к нам попадают.

2. Что мы делаем с браком?

Выкидываем.

Есть маленькие, но важные принципы, на которых строится вся система. Эти правила должны выполняться как “заповеди”. За нарушение должно наступать серьезное наказание — увольнение. К таким правилам относится беспощадное уничтожение брака. Если по ошибке мы сделали лишнюю пиццу, она должна оказаться в урне. Если срок годности полуфабрикатов додстеров истек даже на минуту, их необходимо безжалостно уничтожить. Почему же нельзя продать эти продукты со скидкой работникам пиццерии или просто съесть? Зачем же такая принципиальность?

• а) Брак не должен быть связан с позитивными эмоциями даже на подсознательном уровне. Если продукты даже с незначительным нарушением стандартов будут потребляться, брак будет ассоциироваться с чем-то приятным. Мы должны публично и бескомпромиссно уничтожать брак, чтобы вызвать негативные эмоции. Ну и, конечно, этим жестким правило мы устраняем любые соблазны преднамеренно списать продукты.
• б) Этим правилом и принципиальным отношением к нему мы ломаем житейские стереотипы, показывая, что в нашей компании работают свои внутренние законы. У нас все по-другому. Отправляя в урну большую свежую пиццу, мы вызываем шок у новичков и показываем принципиальность выполнения всех остальных стандартов.

Легендарным случаем в нашей пиццерии стало уничтожение 20 килограмм “Пеперони”, срок годности которой истек всего на один день.

Скажу честно, когда мне позвонили и сказали, что “Пеперони” нормальная, никто никогда не отличит ее от свежей в пицце и спросили, что делать, я немного заколебался, но это была минутная слабость :) Никаких компромиссов. Правила не должны нарушаться. Никогда. В долгосрочной перспективе это самое выгодное бизнес-решение. Только так мы сможем построить нашу систему. Я не устаю повторять: “Все правила в нашей компании должны выполняться. А если правило выполнить нельзя, его надо поменять или отменить”.

Что не убьет, сделает сильнее.

20 килограмм “Пеперони” заставили нас серьезно перестроить работу в управлении сроками годности и выполнения правила FIFO (“Первым пришел — первым ушел”). Надо сжигать мосты и не оставлять себе возможности для компромиссов.

Продолжение следует…

Друзья, на кухне нашей пиццерии в апреле устанавливается веб-камера. С помощью этой камеры в сети Интернет в режиме реального времени любой желающий сможет посмотреть, что происходит на нашей кухне. Наши клиенты смогут увидеть, как готовится пицца. Установка веб-камеры на кухне — очень смелый шаг для предприятия общественного питания. Зачем же мы устанавливаем камеру на кухне? Мы хотим устроить реалити-шоу в Интернете? Нет. Мы просто хотим быть полностью открытыми перед нашими клиентами. У нас очень ответственная работа — мы кормим людей. Установка веб-камеры полностью исключает права на ошибку, компромиссы и двойные стандарты. За каждым нашим действием 24 часа в сутки будут наблюдать наши клиенты. Да, это сложно. Я знаю, что у многих из вас первая реакция на наше решение была негативной. Согласен, мы можем устать, расслабиться, забыться и, например, забыть помыть руки. Но разве, например, хирург может делать операцию с грязными руками? Нет. А наша работы не менее ответственная. Мы не должны ошибаться! Если у нас есть стандарты, значит они должны выполняться всегда независимо от нашей усталости или настроения. Наша работа построена на мелочах. В нашей работе важна каждая мелочь. Мы хотим делать совершенный качественный продукт. Мы хотим быть честными с клиентами. Я горжусь, что работаю в компании, которая не боится открыть свою кухню клиентам. С уважением, Овчинников Фёдор

Друзья, на кухне нашей пиццерии в апреле устанавливается веб-камера. С помощью этой камеры в сети Интернет в режиме реального времени любой желающий сможет посмотреть, что происходит на нашей кухне. Наши клиенты смогут увидеть, как готовится пицца. Установка веб-камеры на кухне — очень смелый шаг для предприятия общественного питания. Зачем же мы устанавливаем камеру на кухне? Мы хотим устроить реалити-шоу в Интернете? Нет. Мы просто хотим быть полностью открытыми перед нашими клиентами. 

У нас очень ответственная работа — мы кормим людей. Установка веб-камеры полностью исключает права на ошибку, компромиссы и двойные стандарты. За каждым нашим действием 24 часа в сутки будут наблюдать наши клиенты. Да, это сложно. Я знаю, что у многих из вас первая реакция на наше решение была негативной. Согласен, мы можем устать, расслабиться, забыться и, например, забыть помыть руки. Но разве, например, хирург может делать операцию с грязными руками? Нет. А наша работы не менее ответственная. Мы не должны ошибаться! Если у нас есть стандарты, значит они должны выполняться всегда независимо от нашей усталости или настроения. Наша работа построена на мелочах. В нашей работе важна каждая мелочь.

Мы хотим делать совершенный качественный продукт. Мы хотим быть честными с клиентами. Я горжусь, что работаю в компании, которая не боится открыть свою кухню клиентам. 

С уважением, Овчинников Фёдор

Это письмо я написал сегодня для наших сотрудников. Завтра на нашей кухне устанавливаются веб-камеры. Возможно, уже на этой неделе они будут в открытом доступе в Интернете.

Stay tuned.

*Этот текст завтра будет висеть в нашей пиццерии.*Сегодня наша Компания расторгла трудовой договор с одним из пиццамейкеров. С опытным и трудолюбивым сотрудником. Что стало причиной увольнения? Пиццамейкер самовольно для личного потребления приготовил продукт, который не входит в список продуктов для обеда персонала (куриные крылья). Подобные действия рассматриваются Компанией как воровство и злоупотребление своим служебным положением. Единственной реакцией Компании на такие действия является немедленное увольнение сотрудника. 

Для нас не существует масштаба или формы воровства. Для нас важен только сам факт. Какой бы опыт не имел сотрудник, какими бы навыками он не обладал, мы прекратим с этим человеком трудовые отношения, даже если был украден один маленький соус. Почему мы так принципиальны? Мы хотим доверять людям, с которыми работаем. Доверие — это главное. 

Мы ценим людей. Мы всегда будем стремится к развитию сотрудников и созданию максимально комфортных условий труда. Мы не списываем на работников кухни брак, потери, просрочки. Мы не наказываем за случайные ошибки, потому что не ошибаются только роботы. Но мы никогда не дадим второго шанса человеку, который обманул. Это принцип, где какой-либо компромисс невозможен независимо от “незаменимости” сотрудника. Почему? Каждый из нас должен знать — есть нарушения, которые не дают второго шанса. Мы растанемся с обманщиком, даже если мы привыкли к нему, даже если он работает очень давно и делает пиццу очень быстро и качественно.

В нашей компании существует два вида нарушений — “желтые” и “красные” карточки. “Желтые” карточки дают второй шанс. “Красные” — нет. Пожалуйста, еще раз изучите наши принципиальные требования и сделайте выбор, навсегда внутри себя, что для вас важнее — работа в нашей компании или сиюминутные слабости.“Желтые карточки” выдаются за:- серьезные сознательные нарушения действующих стандартов Компании; — опоздания без предупреждения менеджера смены за час до начала смены и уважительной причины; — использование любой нецензурной лексики на территории пиццерии, включая комнату отдыха.“Красная карточка” выдается за:- обман в любых формах, в том числе сокрытие информации; — воровство в любых масштабах; — злоупотребление служебным положением в любых формах в корыстных целях; — отказ от выполнения обязанностей в рамках должностной инструкции; — хамство и агрессия по отношению к клиентам или коллегам; — курение в течение рабочей смены.

Корпоративный Новый год в Додо Пицца был 15 января) Специфика нашего бизнеса в том, что когда большинство людей отдыхает и празднует — у нас больше всего работы. Впервые за всю историю компании мы закрыли на один вечер пиццерии, чтобы собраться вместе. Вот, такой фильм сняли наши менеджеры.

15 января на нашем внутреннем празднике, на котором собралось чуть более ста человек из Сыктывкара, Эжвы, Ухты, из пиццерий, офиса, единого колл-центра, был презентован важнейший документ. Это Миссия нашей компании. Меня давно спрашивали, а где же ваша миссия? На, что я отвечал, что она — здесь, в голове, в моей и многих наших сотрудников, а то, что может быть на бумаге — это просто слова. Я был не готов написать что-то, что еще не вызрело до конца. Я действительно отношусь к такому документу очень серьезно. Он должен очень точно отражать то, что определяет нашу работу, зажигает и мотивирует. 

И вот это время пришло. На нашем празднике собралось более 100 человек. Очень многих я лично уже не знаю. В этот день была презентована Миссия Додо Пицца. Это настоящий документ, не формальный. Возможно, он пока сумбурный, возможно, он поменяться со временем, также как и наша компания. Сегодня он отвечает на главные вопросы – зачем мы все это делаем? Ради чего? Какие у нас ценности и принципы. Что влияет на наши решения? Этот документы мы разместим в нашей пиццерии, на кухне, в офисе. Он должен направлять нас в нашей деятельности. Это как Конституция. Если какой-либо сотрудник увидит, что мы действуем не в соответствии с Миссией, он может всегда указать на это. Наша важнейшая задача cостоит в том, чтобы Миссия никогда не стала формальностью.

Миссия Додо Пицца.

Василий Филиппов, наш первый инвестор, написал интересный текст про нашу компанию и открытость в Facebook:

Решил написать свое видение философии Додо Пиццы. Сразу хочу всех предупредить: я хоть и являюсь первым инвестором Dodo, никак не связан с оперативным управлением компанией. Так что это на 99% взгляд человека со стороны. ——- Часто наше подсознание работает лучше разума. Мы интуитивно чувствуем правильное решение, но не можем объяснить его словами, потому, что нашему сознанию нередко требуются месяца или годы, для той цепочки выводов, которые наше подсознание сделало за доли секунды. Такая ситуация была в моем случае с инвестициями в Додо Пицца. Когда я решил инвестировать в Додо два года назад, это было решение на уровне интуиции. Я чувствовал, что Федор нашел “фишку” и делает что-то очень правильно и из-за этого у него должно получиться. Но только сейчас я смог сформулировать, что же именно с моей точки зрения правильного в его философии, что позволит Додо завоевать доверие миллиардов людей. Попробую это сформулировать. У меня третья машина и третья Тойота. Я знаю, что у меня с ней не будет проблем. Магия Тойоты была в том, что она, пожалуй, первая поняла, что качество достигается не за счет высокой цены, низкой прибыли или еще чего-то. А может быть достигнуто вместе с низкой ценой, высокой прибылью, итд. Дело в их мантре принимать решения руководствуясь долгосрочными интересами, даже если ведут к локальным потерям. И магия в том, что в долгосрочной перспективе качество способствует низкой цене и высокой прибыли. Все части картинки сложились в моем сознании, когда я недавно прочитал очередной пост про Dodo FM и понял, что зайдя в среднее кафе и услышав звучащую музыку я совсем не уверен, заплачено за нее или нет. А в Додо я уверен, что все легально. Просто потому что открытость Додо не позволит что-то сделать плохо, как то не заплатить за музыку. И тут я понял. Дело в той самой уверенности в качестве во всех его смыслах. Почему я спокойно инвестировал в Додо Пиццу, не проводя кучи проверок и без паранои по поводу текста договора? Т.к. был уверен, что открытость Додо не позволит “кинуть” меня, как миноритарного акционера. Почему когда мне надо будет просто перекусить при возможности я пойду в Додо? Потому, что уверен, что их культура гарантирует, что все будет хорошо. Что продукты будут свежие, руки чистые, и я получу все это во время. Открытость Федора аналогична тому случаю, когда президент Франции Шарль де Голль вышел в приемную и во всеуслышание объявил: «С сегодняшнего дня я, генерал де Голль, бросаю курить». С этого момента у него уже не было пути назад. Аналогично открытость Додо не дает возможности делать что-то некачественно. В своем бизнесе я пару раз видел ситуации, когда какую-то программную библиотеку решали сделать open source. Во всех случаях это было непросто, т.к. было “стыдно за свой код” и приходилось срочно его подчищать. Библиотеки, которые изначально пишутся open source как правило имеют код выше качества, так как программисты знают, что их код увидят тысячи людей и написать его хорошо уже вопрос чести. Почему качество так важно? Оно не очень важно, если вы делаете что-то небольшое. Душевность и оригинальная идея, возможно, являются более важными факторами успеха, чем качество для маленького предприятия. Но если вы планируете делать что-то большое, качество должно быть приоритетом номер 1. А достигнуть качества в большом проекте ой как не просто. Тойота смогла стать производителем #1 из-за своей уникальной культуры, которая позволяет гарантировать качество. Сегодня эту культуру изучают и копируют тысячи компаний по всему миру. Один из важных принципов системы Тойота — это сделать так, что бы все недостатки были сразу визуально видны. И именно в этом, Федор сделал инновацию. Открытость всех процессов — это новый способ визуализировать проблемы, сделать, что бы любую проблему сразу обнаружили тысячи глаз, следящих за бизнесом Федора. Открытость — это непростая ноша. Никто не идеален. Когда ты смотришь на внутренности чужого бизнеса, ты всегда видишь недостатки. И даже может захотеться предпочесть другую компанию, где ты не видишь этих недостатков. Но это в краткосрочной перспективе. Потом ты поймешь, что в любой другой компании недостатков больше, только они не сразу заметны. А система открытости гарантирует, что любой недостаток будет замечен и скорее всего со временем исправлен. Открытость заставляет систему постоянно самосовершенствоваться. И в долгосрочной перспективе все оценят результаты. Для акционеров это гарантия честности, для покупателей это гарантия качественных продуктов, вымытых рук и соблюдения процессов. Даже изначальное правило “доставка за 60 минут или пицца бесплатно” — это аналогичная гарантия с самоконтролем, только в данном случае через открытость публичного обещания с самонаказанием за нарушение. А уже на надежном фундаменте гарантированных базовых параметров качества можно строить и душевную атмосферу ресторана и идеальный рецепт теста и инновационный вебсайт. Суммируя, для меня философия Додо в гарантиях качества через открытость. Качества во всех его проявлениях, будь то гарантированное время доставки, качество теста/ингредиентов или гарантия того, что компания не обманет работника, поставщика или акционера. Уверен, что систему Додо через 50 лет будут изучать в бизнес школах и использовать этот прием во многих других отраслях.Решил написать свое видение философии Додо Пиццы. Сразу хочу всех предупредить: я хоть и являюсь первым инвестором Dodo, никак не связан с оперативным управлением компанией. Так что это на 99% взгляд человека со стороны.——-

Часто наше подсознание работает лучше разума. Мы интуитивно чувствуем правильное решение, но не можем объяснить его словами, потому, что нашему сознанию нередко требуются месяца или годы, для той цепочки выводов, которые наше подсознание сделало за доли секунды. Такая ситуация была в моем случае с инвестициями в Додо Пицца. Когда я решил инвестировать в Додо два года назад, это было решение на уровне интуиции. Я чувствовал, что Федор нашел “фишку” и делает что-то очень правильно и из-за этого у него должно получиться. Но только сейчас я смог сформулировать, что же именно с моей точки зрения правильного в его философии, что позволит Додо завоевать доверие миллиардов людей. Попробую это сформулировать.

У меня третья машина и третья Тойота. Я знаю, что у меня с ней не будет проблем. Магия Тойоты была в том, что она, пожалуй, первая поняла, что качество достигается не за счет высокой цены, низкой прибыли или еще чего-то. А может быть достигнуто вместе с низкой ценой, высокой прибылью, итд. Дело в их мантре принимать решения руководствуясь долгосрочными интересами, даже если ведут к локальным потерям. И магия в том, что в долгосрочной перспективе качество способствует низкой цене и высокой прибыли.

Все части картинки сложились в моем сознании, когда я недавно прочитал очередной пост про Dodo FM и понял, что зайдя в среднее кафе и услышав звучащую музыку я совсем не уверен, заплачено за нее или нет. А в Додо я уверен, что все легально. Просто потому что открытость Додо не позволит что-то сделать плохо, как то не заплатить за музыку. И тут я понял. Дело в той самой уверенности в качестве во всех его смыслах.

Почему я спокойно инвестировал в Додо Пиццу, не проводя кучи проверок и без паранои по поводу текста договора? Т.к. был уверен, что открытость Додо не позволит “кинуть” меня, как миноритарного акционера. Почему когда мне надо будет просто перекусить при возможности я пойду в Додо? Потому, что уверен, что их культура гарантирует, что все будет хорошо. Что продукты будут свежие, руки чистые, и я получу все это во время. Открытость Федора аналогична тому случаю, когда президент Франции Шарль де Голль вышел в приемную и во всеуслышание объявил: «С сегодняшнего дня я, генерал де Голль, бросаю курить». С этого момента у него уже не было пути назад. Аналогично открытость Додо не дает возможности делать что-то некачественно. В своем бизнесе я пару раз видел ситуации, когда какую-то программную библиотеку решали сделать open source. Во всех случаях это было непросто, т.к. было “стыдно за свой код” и приходилось срочно его подчищать. Библиотеки, которые изначально пишутся open source как правило имеют код выше качества, так как программисты знают, что их код увидят тысячи людей и написать его хорошо уже вопрос чести.

Почему качество так важно? Оно не очень важно, если вы делаете что-то небольшое. Душевность и оригинальная идея, возможно, являются более важными факторами успеха, чем качество для маленького предприятия. Но если вы планируете делать что-то большое, качество должно быть приоритетом номер 1. А достигнуть качества в большом проекте ой как не просто. Тойота смогла стать производителем #1 из-за своей уникальной культуры, которая позволяет гарантировать качество. Сегодня эту культуру изучают и копируют тысячи компаний по всему миру. Один из важных принципов системы Тойота — это сделать так, что бы все недостатки были сразу визуально видны. И именно в этом, Федор сделал инновацию. Открытость всех процессов — это новый способ визуализировать проблемы, сделать, что бы любую проблему сразу обнаружили тысячи глаз, следящих за бизнесом Федора.

Открытость — это непростая ноша. Никто не идеален. Когда ты смотришь на внутренности чужого бизнеса, ты всегда видишь недостатки. И даже может захотеться предпочесть другую компанию, где ты не видишь этих недостатков. Но это в краткосрочной перспективе. Потом ты поймешь, что в любой другой компании недостатков больше, только они не сразу заметны. А система открытости гарантирует, что любой недостаток будет замечен и скорее всего со временем исправлен. Открытость заставляет систему постоянно самосовершенствоваться. И в долгосрочной перспективе все оценят результаты. Для акционеров это гарантия честности, для покупателей это гарантия качественных продуктов, вымытых рук и соблюдения процессов. Даже изначальное правило “доставка за 60 минут или пицца бесплатно” — это аналогичная гарантия с самоконтролем, только в данном случае через открытость публичного обещания с самонаказанием за нарушение.

А уже на надежном фундаменте гарантированных базовых параметров качества можно строить и душевную атмосферу ресторана и идеальный рецепт теста и инновационный вебсайт.

Суммируя, для меня философия Додо в гарантиях качества через открытость. Качества во всех его проявлениях, будь то гарантированное время доставки, качество теста/ингредиентов или гарантия того, что компания не обманет работника, поставщика или акционера. Уверен, что систему Додо через 50 лет будут изучать в бизнес школах и использовать этот прием во многих других отраслях.

Facebook

Сегодня во всех пиццериях нашей сети директора и топ-менеджеры работают на кухне, не час и не два, а полную 8-часовую рабочую смену. Менеджеры из офиса нарезают ингредиенты, принимают заказы на кассе, убирают столики, моют посуду и полы, и, конечно, готовят пиццу. Я сейчас допишу эту заметку и поеду в “Додо Пиццу Экспресс” в ТРЦ Июнь в Сыктывкаре, где буду готовить пиццу с 16:00 до закрытия. “День Директора” будет проходить в нашей сети регулярно. В нем принимают участие и наши Партнеры — франчайзи.

Зачем же это нужно? Все просто! Чтобы не терять связь с производством, пообщаться с Клиентами и Сотрудниками, лично проверить, как работает то, что придумывают в офисе. Чтобы мотивировать ребят из пиццерий и показать, что мы все — одна команда и каждый из нас умеет и знает, как работать на кухне. Чтобы не забывать, что такое 8-часовая рабочая смена в пиццерии, сидя в офисе!

В социальной сети мне задали такой вопрос об участии наших франчайзи в “Дне Директора”:

Мне вот интересно. Cудя по таким акциям, все покупатели франшизы работают исключительно с ДОДО и не имеют другого основного или дополнительного бизнеса. Иначе как объяснить, что весь целый день они проведут на кухне?

Мне вот интересно. Cудя по таким акциям, все покупатели франшизы работают исключительно с ДОДО и не имеют другого основного или дополнительного бизнеса. Иначе как объяснить, что весь целый день они проведут на кухне?

Действительно, наш подход отличается от того, что распространено на рынке франшиз. Мы стремимся к тому, чтобы “Додо Пицца” стала основным бизнесом для нашего Партнера. Это ключевое требование к франчайзи. Мы ориентированы на то, что бы владелец бизнеса активно участвовал в управлении, совмещая функции владельца и директора. Понимая, что люди, у которых есть капитал для открытия пиццерии, как правило, уже имеют работающий бизнес, мы разрабатываем формат “народной пиццерии” с небольшим бюджетом, с которого могут стартовать молодые предприниматели. Эти молодые предприниматели в будущем постепенно смогут вырасти в крупных, ведь наш бизнес хорошо масштабируется. Для таких Партнеров “Додо Пицца” будет единственным бизнесом. Также мы уже начали развивать программы для финансирования роста наших Партнеров. Скоро будут подробности. Стоит отметить, что мы находим предпринимателей с серьезным собственным капиталом и опытом, которые при этом готовы сделать ставку на “Додо Пиццу”, так как видят в нашем бизнесе стабильность и перспективы. Подобное притягивает подобное.Всё, поехал в пиццерию. Приходите, сделаю пиццу лично для вас ;)Инвестируйте в “Додо Пиццу”Мы планируем привлечь80 миллионов рублейот частных инвесторов в 2014–2015 годах, которые будут направлены на разработку информационной системы Dodo IS, а также на развитие инфраструктуры для дальнейшего масштабирования бизнеса. Вы можете сегодня инвестировать в “Додо Пиццу” и помочь нам создать глобальную компанию.

Как делать пиццу?

Давно хотел написать об этом. Когда-то в детстве мне рассказали историю про грабителей ювелирных магазинов, которую я почему-то запомнил. Не знаю правда это или легенда. Одна банда знала, как разбивать бронированные стекла витрин. Якобы на поверхности такого стекла есть одна точка, куда надо сильно прицельно ударить и все стекло развалится вдребезги. Такая ключевая точка, куда надо приложить усилия, чтобы добиться результата. 

В бизнесе, когда перед тобой стоит огромный гигантский проект, я всегда ищу ключевую точку, куда именно я как лидер компании должен в данный момент времени приложить свои усилия. С развитием компании ключевая точка меняется. Три года назад я сам делал пиццу, доставлял заказы и верстал в Сorel Draw рекламу. Ключевой точкой был операционный бизнес, все остальное — важно, но не главное. Два года назад рисовал интерфейсы для Dodo IS и писал стандарты, моим главным фокусом была информационная система. Полгода назад, да и сейчас, моя главная миссия в компании — привлечение инвестицией для нашего развития. Я понимаю, что в будущем ключевой точкой, возможно, станет просто стратегия и привлечение и удержание в компании правильных людей, хотя мне и очень нравится рисовать интерфейсы :)

Скажу честно, в последнее время я не так часто бываю на кухне в пиццериях. И это неправильно и даже недопустимо. Да, у меня много задач, мало времени и есть коллеги, кто должен постоянно бывать в пиццериях. Но это не оправдание. Время можно найти всегда. Это вопрос приоритетов. Конечная ценность нашего бизнеса создается не в офисах, а в пиццериях, на кухне. Это вершина всего. Конечный результат работы всей нашей Компании. Каждого сотрудника, начиная от разработчика Dodo IS, заканчивая бухгалтером. Я должен постоянно чувствовать то, что происходит, видеть результаты, держать связь с кухней, с простыми сотрудниками, мотивировать и вдохновлять. 

Я понимаю, что сегодня именно я определяют модель поведения для всей Компании, поэтому публично “сжигаю мосты”. Мы вводим правило-традицию для CEO Dodo Pizza. Это правило должно существовать всегда, покуда существует наша Компания, до какого бы размера она не доросла. Каждый месяц CEO должен тратить минимум один рабочий день, погружаясь в работу пиццерий, посещая одну или несколько пиццерий, вникая в детали работы, процессов, общаясь с менеджерами и линейными сотрудниками Компании. Это может быть как корпоративная, так и партнерская пиццерия. Каждый месяц, несмотря ни на что. Это правило не будет формально закреплено в какой-либо должностной инструкции. Достаточно публичного обязательства и внутренней традиции. Я уверен, что моему примеру последуют другие руководители Dodo Pizza, наши Партнеры, ведь личный пример гораздо эффективней, чем 1000 бумажек.

Пару месяцев назад один из сотрудников прислал мне письмо, в котором рассказал, что работал в одной из наших пиццерий, и ему не понравилось.

И это еще мягко сказано. «Меня бесил каждый квадратный метр пиццерии», — написал он мне. Мне было очень тяжело читать эти строчки, ведь мы хотим, чтобы сотрудники любили свою работу. 

Почему же это произошло? Человек устал. Ведь работать ему пришлось слишком много. Иногда ему приходилось трудиться без выходных. Или вставать в утреннюю смену после вечерней. За месяц он наработал 200 часов, проводя практически все дни в пиццерии. Кому такое понравится? 

Работа в цехе пиццерии — серьезный труд, который, конечно, требует отдыха. А человек, написавший письмо, его не получал. Мне было очень неприятно, что мы допустили подобное. Многим людям в такой ситуации порой кажется, что они оказались в «соковыжималке». И это — результат сознательной политики компании.

Кажется, что это мы все специально так придумали, чтобы людям было плохо, а нам хорошо.

Чтобы, пока они там вкалывают, мы могли наслаждаться тишиной офиса и перекладывать со стола на стол бумажки.

Но это не так.

КТО ТАКОЙ ЭТОТ ФЕДОР АВЧИННИКОВ

На сайтах с анонимными «рецензиями» сотрудников на своих работодателей про «Додо Пиццу» и меня лично можно прочитать много интересных отзывов.

Диапазон эмоций — от «платят копейки» до «директор алчный и жадный до ужаса», «и вообще, кто такой этот фёдор авчинников?». Попадаются даже креативные хейтеры, которые считают, например, что я назвал компанию «Додо Пицца», чтобы «выразить свой сарказм по отношению к работникам и потребителям продукции», поскольку наш символ птица Додо — одно из названий которой – Didus ineptus, что по-русски означает «дронт глупый».

Хотя я-то, конечно, больше думал про героя книги «Алиса в Стране чудес» — птицу Додо, в образе которой, как считается, Льюис Кэрролл изобразил самого себя.

Кстати, владельцы одного из таких сайтов предлагали мне удалить все негативные отзывы о компании — за деньги. Я отказался. Это противоречит ключевому принципу нашей компании — открытости. 

Работа на кухне сетевого общепита — хорошая возможность для тех, кто начинает свой путь. Белая зарплата, стабильный доход, возможности для роста — при минимальных требованиях к опыту, возрасту, образованию…

Но, думаю, любому человеку понятно, что почасовой труд на стартовых позициях в любой сети — это не курорт. Однако превращение работы в марафонский забег без выходных — отнюдь не официальная политика компании. 

В «Додо Пицца» мы ценим людей, вне зависимости от того, где они работают и чем занимаются, какое у них образование или возраст. Мы действительно одна команда, каждый участник в этой команде важен, потому что только вместе мы можем достичь долгосрочных результатов. Все наши управляющие и менеджеры вышли с кухни и не боятся работы. Мы понимаем, что главное в нашем бизнесе это люди. Мы хотим работать эффективно, но не ставим себе цель выжимать из людей все соки, заставляя их действовать за гранью возможного.

Если не верите в наши добрые намерения, то поверьте хотя бы в то, что иначе нам просто невыгодно: при сверхнагрузках снижается производительность, люди начинают совершать ошибки, что сказывается на качестве нашей пиццы. Потом они перегорают и уходят, и нужно искать на их место новых…

Но все это так — в теории. На практике же иногда получается по-другому, и не только у нас.

РАБОТА С НОЧЕВКОЙ

Вот для примера отзывы с тех же «хейт-сайтов» и на другие сети фастфуда, работающие в России.

«Макдоналдс»: «Гибкий график только в теории, на практике ставят смены как им удобно», «поставят смену — обязан выйти, не вышел – штраф, объяснительные и нервотрепка». «Крошка-картошка». «Насчет работы по двое суток подряд все правда». KFC: «Мы договорились на один график — 3 дня по 5 часов. Со следующей неделе меня уже ЗАСТАВЛЯЛИ работать по 5 или 6 дней!!!!»

«Макдоналдс»: «Гибкий график только в теории, на практике ставят смены как им удобно», «поставят смену — обязан выйти, не вышел – штраф, объяснительные и нервотрепка».

«Крошка-картошка». «Насчет работы по двое суток подряд все правда».KFC: «Мы договорились на один график — 3 дня по 5 часов. Со следующей неделе меня уже ЗАСТАВЛЯЛИ работать по 5 или 6 дней!!!!»

Переработки и перекосы в графике работы линейных сотрудников — это системная проблема в сетевом общепите, причем как в российском, так и в международном.

В чем ее первопричина? Она связана отнюдь не с политикой компаний. Просто с помощью форсирования графика линейного персонала менеджеры могут исправлять ошибки, которые допустили сами.

Плохо спланировали нагрузку? Не набрали вовремя сотрудников? Не успели их научить работать быстро и эффективно? Плохо, конечно. Но один раз можно попросить людей поработать без выходных, или выйти в утреннюю смену после вечерней, или поработать без выходных.

После того, как сделаешь исключение один раз, очень легко сделать его еще раз. Потом еще раз, и еще, и еще…

Не хочу делать из менеджеров злодеев. Многие из них, как и все мы, только учатся. Менеджеры действуют в условиях ограниченных ресурсов, при этом часто не имеют ни опыта, ни знаний, ни инструментов. И вполне объяснимо, что выбирают иногда наиболее простое решение. Это человеческая природа.

Но вот вопрос: как нам системно избавиться от этого вредного соблазна?

РЕПРЕССИВНАЯ СИСТЕМА

Традиционными управленческими методами проблема не решается. Вы можете, например, выпустить приказ о том, что нельзя стыковать вечернюю и утреннюю смены. Но под давлением обстоятельств люди будут его нарушать.

Значит, вам придется придумать какое-нибудь наказание для менеджеров, может, штрафы ввести, а потом еще придумать, как системно их администрировать. То есть, по сути, нужно будет строить репрессивную систему, поддержание которой, между прочим, тоже требует энергии.

Причем как только случится провал на другом фронте, внимание будет перенесено на новую проблему, и хватка ослабеет, все вернется в свою колею. Репрессии — крайне неэффективная управленческая технология.

Но «Додо Пицца» это не просто пиццерия. Мы создаем собственную информационную систему Dodo IS — она должна сделать наш операционный бизнес лучше. Она поможет нам и здесь.

Я потому и взялся писать этот пост — именно для того, чтобы на таком простейшем примере показать преимущества нашего подхода. Людям, которые глубоко не вникают в наш бизнес, иногда кажется, что информационная система — это такое мое дорогостоящее увлечение и без него вполне можно было бы обойтись. Но именно ИТ-система позволит нам системно решить проблему с переработками персонала по всей сети. Я хочу, чтобы сотрудники пиццерий любили свою работу и уверен, что технологии помогут нам в этом.

КУДА ТЫ ДЕНЕШЬСЯ

В этом году мы разработали и внедрили новый блок Dodo IS, с помощью которого менеджеры планируют смены и графики сотрудников, работающих на кухне.

Выглядит он примерно как любой цифровой календарь. Система считает отработанные сотрудником часы. Зарплаты линейному персоналу бухгалтерия рассчитывает на основании данных системы. То есть менеджмент не может ее игнорировать. 

По сути, наша информационная и управленческая система не оставляет нам выбора: мы вынуждены пользоваться системой. К тому же планировать смену в ней настолько же удобнее, насколько удобнее планировать свое личное расписание в Google Calendar, а не в бумажном органайзере.

И вот теперь мы можем этим процессом управлять эффективно и просто. Обратив внимание на проблемы перегрузки сотрудников, мы решили сделать следующий шаг в развитии блока планирования смен.

Сейчас мы разрабатываем что-то вроде искусственного интеллекта, который поможет нам избавиться от ошибок планирования и не позволит менеджеру совершать неправильные действия.

Если он, например, попробует поставить одного человека на один день в вечернюю смену, а на другой в утреннюю или оставить человека без выходных, то система скажет: это запрещено регламентом компании.

Не нужно выпускать грозные приказы, не нужно вводить штрафы. Система просто не позволит делать то, что вредно. И никуда не денешься.

Когда мы занялись разработкой этих фич, один из менеджеров сказал мне, что нам нельзя их внедрять, потому что тогда у нас пиццерии встанут и не смогут работать. Может же возникнуть ситуация, когда некому будет выходить на смену, чтобы не допустить нарушения принятого регламента?Я ответил: пусть пиццерию останавливают свою работу.Это радикальное решение, но именноэто заставит нас устранять источник проблем, а не бороться с последствиями, исправляя при этом свои собственные управленческие ошибки за счет персонала. Это заставить нас найти первопричины проблемы и предпринять действия для ее системного решения. Может быть у нас низкая заработная плата? Может быть мы плохо ищем сотрудников? Может плохо проводим собеседования? Может плохо встречаем новичков на кухне и они увольняются? Может быть мы плохо удерживаем старых сотрудников? Ответив на эти вопросы, мы сможем вылечить болезнь, а не просто продолжить глушить симптомы.

В будущем же наш искусственный интеллект поможет предотвращать проблемы. Мы сможем видеть метрики, которые будут заранее диагностировать проблемы. Например, спрогнозировав нехватку персонала за три недели, Dodo IS выдаст менеджеру сообщение, что нужно уже сегодня озаботиться наймом новых людей.

Мы хотим построить сеть пиццерий, сотрудники которой любят свою работу. Это очень сложная задача в масштабах сетевого бизнеса, но она выполнима. Я уверен, что мы сможем добиться нашей цели с помощью культуры, системного подхода, обучения людей и, конечно, информационной системы Dodo IS, которая сделает наши проблемы прозрачными, не позволит нам делать ошибки и принимать неправильные решения.

Вы знаете, сколько зарабатывает Subway на соседней улице? Возможно, вы удивитесь, но этого точно не знает даже тот, кто покупает франшизу Subway :)

Мы в Dodo Pizza не боимся открытости, ведь она позволяет нам делать бизнес лучше и сильнее в долгосрочной перспективе. Открытость не дает нам шансов работать плохо, замалчивать проблемы, приукрашивать действительность и заставляет всегда смотреть правде в глаза. Она не дает нам никаких поблажек. Это мощнейший бизнес-инструмент.

Друзья, сегодня мы открываем выручку всех наших франчайзи. Наши Партнеры поддержали нашу идею. Теперь вы сможете следить за развитием пиццерий наших Партнеров в режиме онлайн. В этой таблице вы можете ознакомиться с выручкой всех наших пиццерий с момента запуска:Сила Додо в наших Партнерах!

Мы еще очень молоды. Что такое четыре года для компании с большими целями? Ничего. Да, мы добились определенных результатов, но впереди еще длинный путь, а обстоятельства переменчивы. В чем же главный секрет успеха “Додо Пиццы” в прошлом, настоящем и будущем? Давайте отбросим все детали, уберем все второстепенное и дойдем до самой сути. Главный фактор долгосрочного успеха этокультура— подходы и принципы, принятые в организации, обеспечивающие постоянное преимущество компании на рынке. За счет чего мы добились тех результатов, которые имеем сегодня? За счет наших подходов — открытости, способности принимать критику и постоянно меняться к лучшему, вниманию к деталям и фокусе на Клиентах. 

Сегодня передо мной и моими коллегами стоит сложнейшая задача — формирование правильной культуры в компании, которая объединяет множество независимых предпринимателей, отдельные розничные сети, принадлежащие разным собственникам. Мы должны не просто декларировать некие общие ценности, но добиться того, чтобы они действительно были приняты. И это не какая-то мифическая, а вполне осязаемая бизнес-задача и осложняется она тем, что нам предстоит менять мышление людей, ведь многие наши ценности отличаются от того, что принято в повседневной жизни.Для того, чтобы изменить мир, мы должным поменяться сами.Это будет не быстрый процесс, нам нужно набраться терпения и день за днем “растить” ценности, которые дадут нашей компании и каждому нашему Партнеру неимовернуювнутреннюю силу. Я приведу сегодня один пример этой невидимой снаружи работы. 

В нашей компании есть Рейтинг Качества. Это формализованная оценка Продукта пиццерий нашими Клиентами. Под Продуктом мы пониманием не только “пиццу”, а все, что мы даем Клиентам — сервис, атмосферу, скорость обслуживания, чистоту зала. Каждую неделю в каждой пиццерии два “тайных покупателя” проводят контрольные закупки — одну на доставку и одну в зале. На основании этих отчетов специальная независимая от розницы компания “Додо Контроллинг” еженедельно составляет Рейтинг Качества. Накопительный итог рейтинга, нивелируя случайности, отражает состояние менеджмента в конкретной пиццерии. 

От Рейтинга Качества зависит очень многое в “Додо Пицце” — заработная плата управляющих и менеджеров пиццерий, перспективы развития сети наших Партнеров и даже корпоративной розницы, ведь мы накладываем на всех одинаковые ограничения. Например, если у Партнера есть пиццерии с низким рейтингом за последние 3 месяца, то мы не разрешим ему открыть новую пиццерию — сначала надо наладить работу в действующей пиццерии. 

Рейтинг Качества составляется на основании субъективных впечатлений наших Клиентов, “тайных покупателей”, и фотоотчетов. Наши ключевые принципы —мы доверяем Клиентам и принимаем их критику, потому что она позволяет нам стать лучше. Мы признаем, что не идеальны и это даем нам возможность улучшить свою работу. 

Так как Рейтинг оказывает серьезное влияние на бизнес, у нас часто возникают противоречия с партнерами-франчайзи и управляющими пиццерий по поводу субъективных оценок “тайных покупателей”. Приведу примеры дискуссий из закрытой группы “Додо Пиццы”, где происходит общение менеджеров, управляющих, франчайзи и управляющей компании, связанный с различным видением ситуации. Что происходит внутри Додо?

Добрый день! Прошу пересмотреть один пункт в рейтинге пиццерии ХХХ, так как пункт “ожидание в очереди” был оценен несправедливо. Тайный покупатель в отчете написал, что “очереди не было”, хотя в анкете указал, что очередь — более 5 мин. Проверьте, пожалуйста.

Добрый день! Прошу пересмотреть один пункт в рейтинге пиццерии ХХХ, так как пункт “ожидание в очереди” был оценен несправедливо. Тайный покупатель в отчете написал, что “очереди не было”, хотя в анкете указал, что очередь — более 5 мин. Проверьте, пожалуйста.

Иван, добрый день! Клиент указал на безразличие персонала пиццерии. Клиенты хотят сделать заказ и им приходится стоять 10 минут в ожидании.

Иван, добрый день! Клиент указал на безразличие персонала пиццерии. Клиенты хотят сделать заказ и им приходится стоять 10 минут в ожидании.

При опросе менеджера о данной ситуации и еще 2 кассиров, указали , что данный молодой человек стоял возле кассовой стойки и долго выбирал продукт, с вопроса 2-ого кассира: помочь ли с выбором? молодой человек ответил: что выберет сам, далее 1 кассир спокойно начал принимать кассу, 2 сдавать.

При опросе менеджера о данной ситуации и еще 2 кассиров, указали , что данный молодой человек стоял возле кассовой стойки и долго выбирал продукт, с вопроса 2-ого кассира: помочь ли с выбором? молодой человек ответил: что выберет сам, далее 1 кассир спокойно начал принимать кассу, 2 сдавать.

Поддерживаю Ивана. Всё таки оценивается очередь в которой стоял тайный покупатель (которой не было), или рейтинг оценивает, как тайный покупатель описывает наблюдения и догадки, наблюдая за клиентами со стороны?

Поддерживаю Ивана. Всё таки оценивается очередь в которой стоял тайный покупатель (которой не было), или рейтинг оценивает, как тайный покупатель описывает наблюдения и догадки, наблюдая за клиентами со стороны?

Друзья, уже много раз обсуждались подобные ситуации. Рейтинг оценивает впечатление от сервиса со стороны Клиента. Вы хотите доказать, что Клиент был не прав? Вы хотите доказать Клиенту, что он ошибся и персонал не был равнодушен? Мы доверяем словам Клиента и точка. Бессмысленно это обсуждать и приводить свидетельства заинтересованной стороны. Большинство людей трудно признают свои ошибки. Мы не будем разбираться в каждой ситуации — нам важно только мнение Клиента. Это вопрос подхода и мышления. Не надо искать оправдания и принимать оправдания коллег. Примите слова Клиента, поверьте в них и подумайте, как сделать работу лучше. Если вы примите оправдания, то не сможете улучшить работу. Сделайте так, чтобы ни один Клиент не сказал, что на него не обращали внимания. Когда вы начинаете спорить, вы хотите доказать, что у вас все идеально? Это не так. Зайдите, например, в Starbucks. Как только ты появляешься в дверях, кассир кричит: “Здравствуйте! Доброе утро!”. Не услышать невозможно. Как вы считаете, в такой ситуации, будут Клиенты, которые скажут, что на них не обращали внимания? Нет. Если в вашей пиццерии такой подход? Если ли нам над чем работать? Есть! Я сам сталкивался в наших пиццериях с тем, что даже на меня не обращают внимания. Мы не сможем создать систему отличного сервиса и конкурировать с действительно сильными сервисными компаниями, если не примем такого подхода. И я не устану писать все это и объяснять наш подход. Этот сделает нас лучше. Примите его сами и донесите его до коллег. Change your mind! Приведу пример из жизни. Две недели назад я обедал в ресторане “Бакинский дворик” в Сыктывкаре вместе с вегетарианцем. Мы заказали жаренную стрючковую фасоль с яйцом — в меню это блюдо имело название по-азербайджански. Я четко произнес название блюда. Официант записал и ничего у меня не переспросил. Через 30 минут нам принесли жареную курицу с фасолью. Оказывается, это блюдо называется практически также. Я сказал, официанту, что мы заказывали фасоль с яйцом, а не курицу. Официант стал спорить со мной и доказывать мне, что он четко слышал, как я сказал название именно этого блюда. Мне было очень неприятно доказывать обратное. Официант пошел проконсультироваться к администратору и только после моих слов: “Вы обвиняете меня в том, что я врун?” и “Я не смогу оплатить то, что я не заказывал”, было принято решение переделать блюдо. Какие выводы можно сделать из этой истории? Если считать себя всегда правым, то ты никогда не сделаешь систему лучше. Что нужно сделать этому ресторану? Во-первых, исправить в меню названия блюд — назвать их по разному. Во-вторых, нужно ввести стандарт обслуживания, когда официант обязательно повторяет то, что закал Клиенты, чтобы исключить ошибки. Но сделают ли они это с их текущим мышлением? Нет! Никогда. Им проще сказать себе, что Клиент врет, он странный, он ошибается, он тихо сказал… Менеджер ресторана примет слова официанта. Найдутся свидетели среди персонала. И все останется по прежнему. Клиент априори всегда прав (конечно, есть границы и вы их понимаете). Мы должны признавать ошибки и думать о том, как сделать нашу работу системно лучше. Самодовольство это шаг к деградации. Это вопрос мышления, а не конкретной ситуации. Данная ситуация в должна стать толчком, чтобы ввести новые стандарты обслуживания, чтобы ни один, даже самый чувствительный, Клиент не сказал, что мы к нему равнодушны. Мы должны начать приветствовать Гостей. Мы должны выработать “рефлекс”, как в “Евросети” или Starbucks. Как только Гость появляется в пиццерии, все сотрудники должны его приветствовать. Мы должны сделать это системным стандартом, который будет контролировать Управляющий, Менеджер смены, потому что это влияет на Рейтинг. И я уверен, после того, как мы введем все это системно, проблема, которая зафиксирована ТП на этой неделе исчезнет (или мы будем знать, как с ней работать!). Не нужно опрашивать менеджера и кассира. Как я уже написал, большинство людей трудно признают ошибки. Они могут в принципе не считать это ошибкой. Есть метод лучше — наблюдение. Понаблюдай сам за тем, как кассиры работают c Клиентами. Если ты будешь смотреть критически и погружаться в детали, уверен ты откроешь много нового. Что значит “смотреть критически”? Это значит, задавать себе вопрос: “Что можно сделать лучше?”.

Друзья, уже много раз обсуждались подобные ситуации. Рейтинг оценивает впечатление от сервиса со стороны Клиента. Вы хотите доказать, что Клиент был не прав? Вы хотите доказать Клиенту, что он ошибся и персонал не был равнодушен? Мы доверяем словам Клиента и точка. Бессмысленно это обсуждать и приводить свидетельства заинтересованной стороны. Большинство людей трудно признают свои ошибки. Мы не будем разбираться в каждой ситуации — нам важно только мнение Клиента.

Это вопрос подхода и мышления. Не надо искать оправдания и принимать оправдания коллег. Примите слова Клиента, поверьте в них и подумайте, как сделать работу лучше. Если вы примите оправдания, то не сможете улучшить работу. Сделайте так, чтобы ни один Клиент не сказал, что на него не обращали внимания. Когда вы начинаете спорить, вы хотите доказать, что у вас все идеально? Это не так.

Зайдите, например, в Starbucks. Как только ты появляешься в дверях, кассир кричит: “Здравствуйте! Доброе утро!”. Не услышать невозможно. Как вы считаете, в такой ситуации, будут Клиенты, которые скажут, что на них не обращали внимания? Нет. Если в вашей пиццерии такой подход? Если ли нам над чем работать? Есть! Я сам сталкивался в наших пиццериях с тем, что даже на меня не обращают внимания. 

Мы не сможем создать систему отличного сервиса и конкурировать с действительно сильными сервисными компаниями, если не примем такого подхода. И я не устану писать все это и объяснять наш подход. Этот сделает нас лучше. Примите его сами и донесите его до коллег. Change your mind!

Приведу пример из жизни.

Две недели назад я обедал в ресторане “Бакинский дворик” в Сыктывкаре вместе с вегетарианцем. Мы заказали жаренную стрючковую фасоль с яйцом — в меню это блюдо имело название по-азербайджански. Я четко произнес название блюда. Официант записал и ничего у меня не переспросил. Через 30 минут нам принесли жареную курицу с фасолью. Оказывается, это блюдо называется практически также. Я сказал, официанту, что мы заказывали фасоль с яйцом, а не курицу. Официант стал спорить со мной и доказывать мне, что он четко слышал, как я сказал название именно этого блюда. Мне было очень неприятно доказывать обратное. Официант пошел проконсультироваться к администратору и только после моих слов: “Вы обвиняете меня в том, что я врун?” и “Я не смогу оплатить то, что я не заказывал”, было принято решение переделать блюдо.

Какие выводы можно сделать из этой истории?

Если считать себя всегда правым, то ты никогда не сделаешь систему лучше. Что нужно сделать этому ресторану? Во-первых, исправить в меню названия блюд — назвать их по разному. Во-вторых, нужно ввести стандарт обслуживания, когда официант обязательно повторяет то, что закал Клиенты, чтобы исключить ошибки. Но сделают ли они это с их текущим мышлением? Нет! Никогда. Им проще сказать себе, что Клиент врет, он странный, он ошибается, он тихо сказал… Менеджер ресторана примет слова официанта. Найдутся свидетели среди персонала. И все останется по прежнему. 

Клиент априори всегда прав (конечно, есть границы и вы их понимаете). Мы должны признавать ошибки и думать о том, как сделать нашу работу системно лучше. Самодовольство это шаг к деградации. Это вопрос мышления, а не конкретной ситуации.

Данная ситуация в должна стать толчком, чтобы ввести новые стандарты обслуживания, чтобы ни один, даже самый чувствительный, Клиент не сказал, что мы к нему равнодушны. Мы должны начать приветствовать Гостей. Мы должны выработать “рефлекс”, как в “Евросети” или Starbucks. Как только Гость появляется в пиццерии, все сотрудники должны его приветствовать. Мы должны сделать это системным стандартом, который будет контролировать Управляющий, Менеджер смены, потому что это влияет на Рейтинг. И я уверен, после того, как мы введем все это системно, проблема, которая зафиксирована ТП на этой неделе исчезнет (или мы будем знать, как с ней работать!).

Не нужно опрашивать менеджера и кассира. Как я уже написал, большинство людей трудно признают ошибки. Они могут в принципе не считать это ошибкой. Есть метод лучше — наблюдение. Понаблюдай сам за тем, как кассиры работают c Клиентами. Если ты будешь смотреть критически и погружаться в детали, уверен ты откроешь много нового. Что значит “смотреть критически”? Это значит, задавать себе вопрос: “Что можно сделать лучше?”.

Вы говорите, верить клиентам. Но в данном случае, я не могу поверить, так как этот человек писал, что пицца была еле теплая, но при этом не упомянул, что курьер ждал пока он выйдет в течение 7–10 минут. Я за справедливость, а не за веру.

Вы говорите, верить клиентам. Но в данном случае, я не могу поверить, так как этот человек писал, что пицца была еле теплая, но при этом не упомянул, что курьер ждал пока он выйдет в течение 7–10 минут. Я за справедливость, а не за веру.

Да, именно, верить клиентам! и никак по-другому! Работа с покупателями — это очень сложная работа, но мы работаем именно для них, поэтому и принимаем во внимание их мнение после контакта с Додо. А справедливость тут не при чем. Если у франчайзи не будет клиентов, разве это будет справедливо после того, как он вложил огромное кол-во ресурсов? Но они у него будут, потому что он им верит и работает для них! И если даже какой-нибудь покупатель обманет и скажет, что его додстер сгорел, то франчайзи все равно поменяет его и будет искать причины того, почему же додстер сгорел. И сделает свою работу лучше, более эффективнее, улучшит качество, сервис итд. А обманывать клиенты все равно будут, но это мизерный процент клиентов(0,1%) по сравнению с теми, кто реально скажет правду. И если вас обманут с яблочным соком во время дня рождения, потому что вы не спросили паспорт, то остальные 99% людей будут просто счастливы, что им поверили, не спросили паспорт и еще подарили яблочный сок на др. И такие покупатели станут вашими постоянными покупателями и будут тратить свои денежки в вашем Додо. Уважаемые Партнеры, задача “Додо Контроллинг” — это объективные оценка ресторана или доставки глазами покупателей. Их задача — это поиск таких людей, постоянная их ротация, чтобы в месяц было разное количество мнений. Конечно, нельзя гарантировать на 100%, что тайный покупатель не ошибется, но мы говорили много раз, что нельзя делать вывод о пиццерии на основании 1 проверки! Необходимо делать вывод на основании многих, n проверок, в течение 1 мес, 3 мес, 6 мес, 1 года! Потому что за этот период через вашу пиццерию пройдет огромное множество разных людей и их общее мнение будет объективным. Нам очень важно ваше мнение, потому что таким образом мы также улучшаем свою работу! Со своей стороны мы готовы помогать консультациями, как работать с рейтингом, как сделать рейтинг стабильно высоким, как сделать работу более эффективной. Наша позиция состоит в том, чтобы не искать причины необъективности, а искать решения, чтобы сделать работу лучше, потому что принцип “признания ошибки” — это возможность улучшить себя и сделать работу лучше. Еще раз подчеркну, что наша задача — это объективные тайные покупатели, объективные отчеты, качественные отчеты и мы работаем в этом направлении.

Да, именно, верить клиентам! и никак по-другому! Работа с покупателями — это очень сложная работа, но мы работаем именно для них, поэтому и принимаем во внимание их мнение после контакта с Додо. А справедливость тут не при чем. Если у франчайзи не будет клиентов, разве это будет справедливо после того, как он вложил огромное кол-во ресурсов? Но они у него будут, потому что он им верит и работает для них! И если даже какой-нибудь покупатель обманет и скажет, что его додстер сгорел, то франчайзи все равно поменяет его и будет искать причины того, почему же додстер сгорел. И сделает свою работу лучше, более эффективнее, улучшит качество, сервис итд. А обманывать клиенты все равно будут, но это мизерный процент клиентов(0,1%) по сравнению с теми, кто реально скажет правду. И если вас обманут с яблочным соком во время дня рождения, потому что вы не спросили паспорт, то остальные 99% людей будут просто счастливы, что им поверили, не спросили паспорт и еще подарили яблочный сок на др. И такие покупатели станут вашими постоянными покупателями и будут тратить свои денежки в вашем Додо.

Уважаемые Партнеры, задача “Додо Контроллинг” — это объективные оценка ресторана или доставки глазами покупателей. Их задача — это поиск таких людей, постоянная их ротация, чтобы в месяц было разное количество мнений. Конечно, нельзя гарантировать на 100%, что тайный покупатель не ошибется, но мы говорили много раз, что нельзя делать вывод о пиццерии на основании 1 проверки! Необходимо делать вывод на основании многих, n проверок, в течение 1 мес, 3 мес, 6 мес, 1 года! Потому что за этот период через вашу пиццерию пройдет огромное множество разных людей и их общее мнение будет объективным.

Нам очень важно ваше мнение, потому что таким образом мы также улучшаем свою работу! Со своей стороны мы готовы помогать консультациями, как работать с рейтингом, как сделать рейтинг стабильно высоким, как сделать работу более эффективной. Наша позиция состоит в том, чтобы не искать причины необъективности, а искать решения, чтобы сделать работу лучше, потому что принцип “признания ошибки” — это возможность улучшить себя и сделать работу лучше. Еще раз подчеркну, что наша задача — это объективные тайные покупатели, объективные отчеты, качественные отчеты и мы работаем в этом направлении.

Первый рейтинг и сразу он оставил неприятное впечатление. Да, цифры не плохие, но я увидел воочию как будут оценивать нас ТП. В эти дни был сам курьером, благо заказов очень мало. О том, что я могу не поздороваться и тд — я просто возмущен!!! как в дальнейшем полагаться на таких ТП? Этого человека прекрасно помню.

Первый рейтинг и сразу он оставил неприятное впечатление. Да, цифры не плохие, но я увидел воочию как будут оценивать нас ТП. В эти дни был сам курьером, благо заказов очень мало. О том, что я могу не поздороваться и тд — я просто возмущен!!! как в дальнейшем полагаться на таких ТП? Этого человека прекрасно помню.

Мы верим нашим Тайным покупателям. Каждый ТП в месяц может провести только 2 проверки (1 раз оценить ресторан и 1 раз доставку). Рейтинг за месяц формируется на основании 8 проверок, то есть проверяющие каждый раз будут меняться. Именно поэтому рейтинг объективен. Он собирает в себе отзывы разных ТП, их мнения и впечатления о работе пиццерии.

Мы верим нашим Тайным покупателям. Каждый ТП в месяц может провести только 2 проверки (1 раз оценить ресторан и 1 раз доставку). Рейтинг за месяц формируется на основании 8 проверок, то есть проверяющие каждый раз будут меняться. Именно поэтому рейтинг объективен. Он собирает в себе отзывы разных ТП, их мнения и впечатления о работе пиццерии.

Я еще раз повторяю: курьером был я! что значит мы верим нашим ТП? Ничего меня не задевает больше чем эта ложь.

Я еще раз повторяю: курьером был я! что значит мы верим нашим ТП? Ничего меня не задевает больше чем эта ложь.

Значит надо лучше общаться с Клиентами. Не надо спорить, это неправильная позиция, надо работать над улучшением. Споры о том, что у нас все хорошо, не принесут результата. Довольство собой это шаг к деградации. Лучше исправить ошибку, которой не было, чем пропустить ошибку, доказывая, что у тебя все хорошо. Любая точка зрения субъективна. Довольство собой никогда не приведет к улучшению работы, к взгляду на себя со стороны, к вопросу — а как я могу сделать это лучше? А может Клиент прав? Примите эту позицию, потому что мы наш подход не поменяем. Это наша философия. Мы точно также к себе относимся. Все это принесет всем нам успех, превосходство и прибыль в долгосрочной перспективе. Нельзя составить идеально объективный рейтинг, но в целом рейтинг по совокупности всех факторов объективно отражает качество работы пиццерии. Даже если допустить, что рейтинг отражает 80% от объективной реальности, то 80% это уже лучше, чем 0%. “Что не убьет — сделает сильнее”. Работаете с этим инструментом — улучшайте свою работу, отключите эмоции, не попадайте в ловушку самодовольства! А мы бы будем постоянно улучшать методику составления рейтинга и систему работы с “тайными покупателями”.

Значит надо лучше общаться с Клиентами. Не надо спорить, это неправильная позиция, надо работать над улучшением. Споры о том, что у нас все хорошо, не принесут результата. Довольство собой это шаг к деградации.*Лучше исправить ошибку, которой не было, чем пропустить ошибку, доказывая, что у тебя все хорошо.*Любая точка зрения субъективна. Довольство собой никогда не приведет к улучшению работы, к взгляду на себя со стороны, к вопросу — а как я могу сделать это лучше? А может Клиент прав? Примите эту позицию, потому что мы наш подход не поменяем. Это наша философия. Мы точно также к себе относимся. Все это принесет всем нам успех, превосходство и прибыль в долгосрочной перспективе. Нельзя составить идеально объективный рейтинг, но в целом рейтинг по совокупности всех факторов объективно отражает качество работы пиццерии. Даже если допустить, что рейтинг отражает 80% от объективной реальности, то 80% это уже лучше, чем 0%. “Что не убьет — сделает сильнее”. Работаете с этим инструментом — улучшайте свою работу, отключите эмоции, не попадайте в ловушку самодовольства! А мы бы будем постоянно улучшать методику составления рейтинга и систему работы с “тайными покупателями”. 

Мы не устанем терпеливо объяснять одно и тоже, ведь только так мы сможем постепенно создать правильное мышление в нашей компании. Другого пути нет.

Друзья, все вы знаете, что при составлении главной метрики нашего бизнеса, рейтинга качества, мы доверяем нашим Клиентам и если “тайный покупатель” сказал, что пицца, которую он заказал на доставку, приехала к нему холодной, мы верим его словам. Мы должны принимать критику, потому что ошибки в нашем бизнесе возможны. Мы должны рассматривать критику как ценную информацию о том, что можно сделать лучше. И нам не стоит тратить энергию на споры о возможной необъективности Клиента в лице “тайного покупателя”. Мы должны воспользоваться этой информацией и потратить энергию на дело. Лучше исправить ошибку, которой не было, чем превратиться в того, кто самодовольно считает свою работу идеальной.

Для того чтобы понять и принять наш подход к Рейтингу, периодически лично заказывайте пиццу в ваших пиццериях — на доставку и в зале. Это даст вам понимание картины мира с другой стороны.

Сегодня я заказал доставку нашей пиццы к себе домой. Мне привезли её чуть менее, чем за час. Пицца была холодной. Вы знаете, что у нас не самые низкие цены. Я ожидаю получить продукт отличного качества, но я получил пиццу холодной.

Я хочу, чтобы таких случаев было как можно меньше, поэтому мы должны верить нашим Клиентам, пользоваться той ценной информацией, которую мы получаем от “тайных покупателей”, и работать системно над улучшением нашего операционного бизнеса. Разовые действия, выговоры, штрафы, беседы с конкретными людьми не помогут. Помогут только системные действия!

Если я получил пиццу холодной, значит, есть причины, почему она приехала ко мне такой. Эти причины нужно найти и системно устранить.

Возможно, курьер взял два заказа за один раз. Почему? Возможно, не хватало курьеров на смене или менеджер недостаточно следил за тем, чтобы курьеры возили именно по одному заказу. Возможно, у курьеров страдает дисциплина. Возможно, менеджер вообще не фокусируется на том, чтобы пицца приехала ко мне горячей. Почему? Возможно, он думает, что в принципе на это не может повлиять, но ведь это не так… Возможно, курьер не стремится к тому, чтобы пицца приехала ко мне горячей. Возможно, он нес ее без термосумки. Возможно, курьер не использовал замечательную новую термосумку с подогревом. Возможно, он ее не зарядил, потому что его никто не проверяет.

Но чтобы всё это узнать, нужно идти на кухню, в “гембу”, наблюдать со стороны, критически мыслить и погружаться в детали. Как только вы “наденете фартук”, увидите другую картину.

И это и есть наш подход. В нашем бизнесе нельзя добиться “статического идеала”. Нельзя раз и навсегда наладить процессы и расслабиться. Как только мы расслабились, что-то пойдёт не так, поэтому нам и нужен Рейтинг Качества. Он даёт нам постоянную информацию о нашем продукте со стороны. И мы должны верить нашим Клиентам и работать с той информацией, которую они дают, потому что даже идеальный розничный бизнес не может быть уверенным в своей идеальности. Всегда что-то может пойти не так.

Возможно, кто-то подумает, что я слишком серьёзно подхожу к пицце. Ну, приехала одна пицца холодной — и что? Всё равно ведь её покупают. Но это не просто пицца. Это наш Продукт. Это Додо Пицца. И это очень серьёзно. Мы продаём “ценность”, и это огромная ответственность. Заказывая нашу пиццу, люди хотят получить WoW-продукт — и мы не должны их обмануть. Люди хотят получить удовольствие и радость от нашего продукта!

Помните, когда мы делаем плохой продукт, мы обманываем наших Клиентов.

В России процветает «ресурсное мышление»: люди думают, что любое серьезное изменение к лучшему требует серьезных ресурсов – больше сотрудников, денег, времени. Все наоборот.

Однажды я вошел в свою пиццерию во время ланча и увидел настоящее столпотворение. У прилавка топтались, вздыхали и ждали своей очереди человек двадцать.

Хотел бы я сказать: «Мы стали так популярны, что подверглись невиданному нашествию гостей». Но причина столпотворения заключалась в другом.

В обеденный час пик в нашей флагманской «Додо Пицце» работала только одна касса, а кухня просто не справлялась с потоком заказов, вполне типичным для этого времени.

Когда я спросил менеджера смены, почему он не успевает обслуживать гостей, он ответил: «Потому что мне не хватает людей». Мог бы и не отвечать, это оправдание я слышу чуть ли не каждый день.

Думаю, с этим сталкивается в России каждый бизнесмен. Как только что-то идет не так, менеджеры сразу же оправдываются тем, что у них мало рабочих рук. И чтобы все шло так, надо их просто добавить.

Грязь в залах? Давайте наймем еще одну уборщицу. Долго доставляем пиццу? Давайте увеличим число курьеров. Выстроились очереди? Ну, ясное дело, надо взять еще одного кассира.

Это «ресурсное мышление» – и оно в России доминирует. Так мыслят у нас почти все.

Возьмите хоть обывателя у телевизора, хоть управляющего маленькой пиццерии в провинциальном городе, хоть крупного федерального чиновника: все уверены, что решение больших задач непременно требует еще больших ресурсов.

Чтобы победить преступность, нужно набрать больше полицейских. Чтобы во дворе было чисто, надо набрать больше дворников. Чтобы электрички ходили по расписанию, нужно увеличить финансирование РЖД.

Не всегда речь идет о коррупции. Многие люди искренне убеждены, что изменить что-то к лучшему можно, лишь вложив больше. Давайте нам больше денег, говорят эти люди, и тогда жизнь изменится. Да мы мир перевернем!

Когда управляешь даже одной маленькой пиццерией, начинаешь понимать, какое все это чудовищное заблуждение. Чем больше вы тратите на решение проблем, тем хуже они решаются. Ведь «ресурсное мышление» позволяет не «включать» голову.

Конечно, есть проблемы, которые действительно требуют инвестиций. Но в то же время огромное количество задач можно решить за счет грамотного управления.

Чтобы избавиться от очередей, мы стали анализировать, почему порой не справляемся, и поняли, что на кухне люди иногда просто не успевают вовремя «набрать скорость».

В нашем деле скорость обработки заказов сильно зависит от атмосферы в цеху, где готовят пиццу: если люди чувствуют драйв, они делают все быстро. Но пиццерия, как машина – чтобы набрать темп, нужно разогнаться.

Утром заказов мало. В спешке нет необходимости. Если не начать шевелиться заранее, к часу пик люди просто не проснутся и не справятся с потоком. Решение напрашивается: надо просто наращивать темп еще до того, как в этом появляется необходимость.

«Лишние» усилия как раз можно потратить на то, чтобы заготовить что-то за несколько часов до часа пик, чтобы потом не тратить на это время, когда каждая секунда будет на счету.

Причем есть нюанс: в первую половину дня у нас работает одна смена, во вторую – другая. То есть одни прохлаждаются и уходят домой, даже не вспотев, а другие потом носятся как угорелые.

Первые могут помочь вторым, если подготовят цех к работе в час пик. Поэтому мы ввели отдельную процедуру передачи смены, в которой прописано, что утром надо сделать для того, чтобы помочь тем, кто будет работать вечером.

Причем готовиться к часу пик могут не только пиццамейкеры, но и сам управляющий. Разобравшись со своей бумажной работой заранее, он ведь тогда во время пика сможет встать на кассу – и тем самым обеспечить бесперебойную работу пиццерии, не раздувая штат.

Кажется, это все мелочи. Но бизнес и состоит из мелочей. Именно умение работать с мелочами отделяют победителей от проигравших, прибыльный бизнес от убыточного, эффективную компанию от посредственной.

И только избавившись от «ресурсного мышления», можно мотивировать себя анализировать эти мельчайшие детали и искать умные решения. Думаю, очевидно, что в кризис это умение становится жизненно важным.

Если раздуть штат, сокращать его будет очень сложно. Если не приучить людей работать эффективно, вернуть производительность труда на приемлемые показатели будет практически невозможно.

Я заметил, что люди не так сильно расстраиваются от того, что им сокращают зарплату, как от того, что нужно работать больше, чем они привыкли.

Обычно словосочетание «ресурсное проклятие» используют для того, чтобы описать зависимость российской экономики от продажи природных ресурсов. Но проблема глубже: вряд ли можно построить эффективную экономику и уйти от нефтегазовой зависимости, если прежде не избавиться от «ресурсного мышления».

Я уже давно запрещаю менеджерам оправдывать проблемы отсутствием людей. Но с прошлого года мы пошли дальше и ввели негласное правило под кодовым названием «минус один». Оно заключается в том, чтобы добиваться большего результата меньшими средствами.

Например, если пиццерия достигла хорошей выручки, мы спрашиваем себя, можем ли сохранить ее, по-прежнему обеспечивая высокое качество продукта и сервиса, но сократив при этом персонал на одного человека? Еще более интересная цель – сократив ресурсы, не просто сохранить прежние показатели, но повысить их.

«Минус один» – полная противоположность «ресурсному мышлению». Если упование на увеличение расходов приводит к разложению всей системы, то их сокращение тонизирует менеджмент, стимулирует вникать в мельчайшие детали и искать неочевидные решения.

Я уверен, что только такой подход может обеспечить долгосрочное конкурентное преимущество и привести компанию к успеху. К сожалению, не все люди разделяют мою уверенность, да и вообще задумываются о таких материях.

Благодаря вирусу «ресурсного мышления» есть немало тех, кто не привык смотреть в суть явлений. Такие люди видят лишь одно: компания «выжимает из них соки».

Я столкнулся с тем, что очень трудно донести до них мысль о том, что это им же во благо. Ведь то же сокращение сотрудников и повышение производительности труда приведет к тому, что каждый в компании будет зарабатывать больше.

Бизнесу всегда выгоднее платить в полтора раза больше человеку, который научился работать вдвое эффективнее. Не говоря уж о том, что только избавление от «ресурсного проклятия» хотя бы в отдельно взятой пиццерии обеспечит людей хоть какой-то работой в обозримом будущем.

Думаю, всем понятно, что кризис только начинается. Неэффективные компании, пораженные вирусом «ресурсного мышления», будут сходить с дистанции. Увеличится безработица.

Может, тогда будет чуть полегче доносить до всех мысль о том, что нужно добиваться максимального результата минимальными средствами? «Мы за ценой не постоим», – не лучший экономический лозунг во время рецессии.

Реалии, кажется, таковы: или вы сегодня применяете принцип «минус один», или вы завтра просто выходите из игры.

Чуть больше года назад в этом блоге состоялся такой диалог: «Я сам не очень верил во франчайзинг Додо, но сейчас это просто мечта, как мне кажется», — написал один из читателей в комментариях. «А не рассматривали франшизу Папа Джонс? У них жопыта-то по больше чем у Доды?» — ответил другой (орфография оригинала сохранена).

Ровно два года назад, 16 февраля 2013 года, когда мы запустили на регулярной основе программу франчайзинга “Додо Пицца”, скепсиса было еще больше. «Интересно, сколько дураков клюнет на эту шизу? — удивлялись в блоге. — За 3 млн можно открыть Сабвей, а за 5–6 уже и Сбарро, и Папа-Джонс. А там ко всему прочему есть известный бренд, а значит не надо будет тратиться на рекламу — открылся, вывеску сделал, и к тебе уже народ пошел».

Думаю, относиться к чужим наполеоновским планам со здоровым скепсисом — это нормально. Каждый имеет право на свое мнение. Многое у нас и правда могло не получиться. Однако пока на отсутствие спроса на франшизу «Додо Пицца» жаловаться не приходится.

Сегодня под вывеской «Додо Пицца» уже работает 30 пиццерий в 21 городах России (не считая собственных пиццерий в Сыктывкаре). Каждый месяц мы заключаем 4–5 договоров с новыми франчайзи и планируем закончить год, нарастив сеть до 75 пиццерий. Развиваются и зарубежные проекты — «Додо Пицца» уже работает в Румынии, заключены соглашения с предпринимателями из Казахстана, Литвы, Эстонии, Норвегии, ведем переговоры с предпринимателями из Китая.

При этом «Додо Пицца» пока не стала общеизвестным брендом, даже в России. По узнаваемости мы, конечно, пока сильно не дотягиваем до таких сетей, как McDonald’s, Pizza Hut, Subway, “Теремок” или “Шоколадница”, у которых и правда намного больше опыта на рынке общественного питания.

Все верно: если вы повесите нашу вывеску, в то же мгновение к вам не выстроятся очереди фанатов. Чтобы достичь хороших результатов, придется поработать. В чем же тогда конкурентные преимущества нашей франшизы?

Я так часто рассказываю о Dodo IS, что может показаться, будто только в ней вся суть. Но это не совсем так. Да, информационная система — один из ключевых элементов нашей франшизы, но все же он не единственный. Не менее важна наша культура, подходы и принципы, на которых мы строим взаимоотношения с партнерами и нашу сеть.

В основе нашей бизнес философии лежат принципы открытости и конкуренции. Мы верим в капитализм и рыночные механизмы — и пытаемся построить эффективную экономическую систему, в которой каждый может проявить себя и быть вознагражденным за это. Мне иногда кажется, что в этом мы готовы идти даже дальше, чем те компании, которые родились на родине капитализма.

Многие задачи, с которыми сталкивается бизнес, мы решаем нестандартно, по-новому, не так, как принято на рынке. Благодаря этому наша франшиза, на мой взгляд, имеет принципиальные отличия от типичных предложений как международных, так и российских конкурентов.

1. Мы фанатично контролируем качество нашего продукта

Стабильное качество продукта — главное конкурентное преимущество как всей нашей сети, так и каждой отдельной пиццерии, каждого нашего партнера-франчайзи. Для контроля качества мы создали специальный рейтинг. “Рейтинг качества” является ключевой метрикой нашего бизнеса. С помощью тайных покупателей мы проверяем каждую пиццерию восемь раз в месяц, отслеживая детали, которые могут повлиять на настроение Клиентов, от температуры пиццы и скорости обслуживания до чистоты туалета и приветливости наших сотрудников. Каждый параметр оцифрован и имеет свой «вес» в финальном рейтинге пиццерии. Мы создали независимую службу и поставили цель сделать ее максимально объективной и постоянно продолжаем совершенствовать технологию. И предприниматели, которые нацелены на долгосрочный успех, расценивают «Рейтинг Качества» как сервис, который дает возможность сделать их бизнес лучше. По сути, мы постоянно следим за «здоровьем» всех пиццерий сети. Они своевременно получают обратную связь, могут исправить ошибки до того, как они приведут к падению выручки.

2. Мы даем дорогу лучшим, а не тем, кто был первый, или “своим друзьям”

Мы верим в открытость. Доступ к “Рейтингу Качества” имеют все наши партнеры-франчайзи. У многих сетей процесс выдачи франшиз на регионы, города и даже районы не прозрачен. Это создает почву для корпоративной коррупции и кумовства. Я знаю случаи, когда люди находили помещение, договаривались о франшизе и в последний момент получали отказ. А потом на том же месте вместо них под этим же брэндом открывался кто-то другой… Тот, кто не новичок в теме франчайзинга, скажет вам, что это вполне обычное дело, особенно в крупных компаниях. Наша цель — создать систему, где такая ситуация просто невозможна. Процесс получения франшизы прозрачен. Чтобы начать, нужно открыться в маленьком городе. Чтобы получить город побольше, нужно добиться хорошего “Рейтинга Качества”. Вот и все. Чтобы развиваться вместе с «Додо Пицца» и открывать новые и новые пиццерии, не нужно со мной дружить. Нужно дружить с Клиентами.

3. Наш успех это успех наших франчайзи

Есть сети, которые поставляют ингредиенты и оборудование своим франчайзи — и не позволяют покупать их на стороне. Это нерыночный подход, который не может привести ни к чему хорошему. Ведь владельцу франшизы нет резона повышать эффективность и искать низкую цену, а франчайзи просто некуда деваться. Непрозрачное ценообразование и отсутствие стимулов для эффективности с одной стороны, и невозможность купить альтернативную услугу с другой, могут привести к неконкурентным условиям для франчайзи.

В чем же заключается наш подход? Доход нашей франчайзинговой компании складывается только из роялти. Только роялти и нечего больше. Мы не навязываем партнерам поставщиков — только рекомендуем. Если кто-то находит лучшие условия, мы не препятствуем альтернативным поставкам. Кроме того, крупным сетям производители платят большие бонусы, чтобы стать эксклюзивными поставщиками. Часто эти деньги оседают на счетах владельца франшизы — а франчайзи остаются лишь высокие закупочные цены. Наши доходы от бонусов идут в отдельный фонд открытый для всех партнеров. Деньги из этого фонда расходуется на общесетевые нужды. А решение о том, пойти ли на эксклюзив или отказаться в пользу более низких цен, мы принимаем, предварительно обсудив его с партнерами.

4. Мы поощряем обмен опытом

Владелец одного ресторана Subway не знает, сколько зарабатывает его коллега в соседнем микрорайоне, или в ближайшем городе, или в столице области. Он, конечно, может спросить, посчитать или прикинуть оборот других франчайзи, но внутри сети Subway официально эта информация не раскрывается.

Все наши цифры открыты для участников сети, а выручка всех пиццерий является публичной информацией. Это необычно и не все готовы принять такой подход, но он дает преимущества для бизнеса. Когда человек видит, что кто-то в схожих условиях зарабатывает больше, он начинает задаваться вопросом: как? Люди обмениваются опытом и лучшими практиками — а мы всячески это поощряем.

Мы понимаем, что жизнь не стоит на месте, любые технологии устаревают, поэтому наша стратегическая задача — находить самые эффективные решения, рожденные в пиццериях, и распространять их по всей сети. Например, сегодня у нас есть закрытая группа франчайзи в сети Вконтакте, где наши партнеры свободно обмениваются опытом.

5. Мы инвестируем в знания

Опыт всех наших пиццерий аккумулируется в специальной «Базе знаний». Помимо базовой информации о нашей системе менеджмента, маркетинге, производстве, в ней содержаться ответы на сотни практических вопросов, “кейсы”. Как найти идеальное помещение? Как снизить потери на производстве? Как провести первую рекламную кампанию?

Хотя нам всего три года, уже сегодня наша База знаний является серьезной ценностью, которая помогает нашим партнерами вести эффективный бизнес. И она постоянно развивается: информация пополняется еженедельно, как сотрудниками нашей собственной розничной компании, так и партнерами.

6. Бизнес ориентированное обучение

Мы очень серьезно относимся к обучению наших партнеров. Каждый франчайзи проходит обучение в Учебном центре в Сыктывкаре. Наша цель — не просто передать знания, а добиться того, чтобы предприниматель максимально быстро открыл свою первую пиццерию и вышел в прибыль.

Продукт Учебного центра это не знания, а успешный бизнес наших партнеров. Именно поэтому в процессе обучения мы не просто передаем знания, а учим думать, тренируем, моделируем запуск бизнеса. Эффективность работы учебного центра мы оцениваем не по количеству обученных предпринимателей, а по тому, сколько времени у обученных нами франчайзи занимает пересечение «линии жизни», то есть точки безубыточности.

7. Единый контакт-центр — удобство, эффективность, стабильный сервис

Заказы на доставку из всех городов, где есть наши пиццерии, принимаются в едином контакт-центре с одним федеральным номером, звонок на который совершенно бесплатен для Клиентов по всей России.

Благодаря Dodo IS мы создали удобное и эффективное решение для наших пиццерий. Система уже довольно продвинутая как с точки зрения технологий, так и с точки зрения управления — мы поставили себе задачу развивать компетенцию в приеме заказа пиццы, и достигли в этом уже немалых результатов. И мы будем совершенствоваться дальше.

Стоимость заказа, принятого единым контакт-центром фиксированная для пиццерий. Благодаря этому пиццерии могут очень четко прогнозировать и планировать свои расходы. Единый контак-центр — отдельная компания, которая оказывает услуги пиццериям.

Контакт-центр гарантирует качественный прием заказов. Пиццерии отдают на аутсорсинг единому контакт-центру обучение операторов и организацию работы по приему заказов по телефону.

В отношениях франчайзи и контакт-центра мы исповедуем все тот же принцип открытости: финансовая отчетность контакт-центра доступна для всех наших партнеров. Всегда можно посмотреть, куда тратятся деньги, насколько эффективно работает единый контакт-центр, из чего складывается стоимость услуг контакт-центра.

Единый контакт-центр является серьезными конкурентным преимуществом нашей сети, как с точки зрения Клиентов (сервис), так и с точки зрения франчайзи (удобство).

8. Мы постоянно развиваем и обновляем наш продукт

Нам уже удалось предложить рынку конкурентноспособный продукт, который пользуется спросом. Но каждый, кто становится нашим партнером, понимает, что это только начало. Мы постоянно развиваемся и стремимся совершенствоваться. Тесто, ингредиенты, технологии, меню, стандарты обслуживания — все это постоянно развивается.

Мы уверены — нельзя стоять на месте. Уже сейчас мы опережаем многих конкурентов в продуктовом маркетинге. Каждый месяц мы запускаем сезонные продукты. Это позволяет привлекать Клиентов не скидками, а ценностью — новинками.

9. Мы развиваем сразу несколько форматов

Транснациональные франчайзинговые сети часто не отличаются гибкостью — возможно, в силу своего размера и излишней забюрократизированности. Если есть условия и форматы, которые утверждены центральным офисом, от них невозможно отступить. Мы подходим более гибко, подстраиваясь под возможности предпринимателей и особенности конкретных рынков. Для нас неизменными являются только базовые ключевые принципы.

Если, например, Papa Johns попросит построить центр для производства теста вместе с первой пиццерией, мы, понимая, что у большинства российских предпринимателя нет возможности инвестировать “длинные деньги”, требуем открытия центра производства теста только вместе с третьем пиццерией франчайзи.

Мы развиваем несколько субформатов, приспособленных для разных рынков — только доставку, «народные пиццерии», флагманский “базовый формат”, «Додо Пицца Экспресс» для фудкортов торговых центров.

У нас есть варианты для разных бюджетов и разных рынков — от совсем небольших городов до мегаполисов. Обладая не космическими суммами, но здоровыми амбициями, можно начать строить бизнес с «Додо Пицца», постепенно открывая новые и новые точки, добиться серьезного успеха. Евгений Тимощенко, наш партнер из Ульяновска, начал с небольшого цеха в спальном районе, работающего на доставку. Добившись хорошей динамики, он смог привлечь инвестиции и открыть большое кафе в центре города.

10. Мы помогаем привлекать инвестиции

Мы помогаем предпринимателям найти соинвесторов для запуска новых пиццерий. Благодаря программе краудинвестинга, а также этому блогу и публичности «Додо Пицца» нам удалось собрать серьезную базу контактов среди инвесторов, которые верят в нашу идею и готовы вкладывать деньги в наших партнеров.

Мы используем эту базу, если видим в партнерах потенциал, а также помогаем решить юридические вопросы, потому что уже наработали ряд типовых схем, по которым можно инвестировать деньги в пиццерию (в условиях российского законодательства решение этой в общем-то тривиальной задачи не всегда очевидно). Многие наши франчайзи, которые сегодня очень успешны, нашли деньги на свои проекты именно благодаря нам.

Конечно, никто не даст вам деньги за красивый бизнес-план. И мы не даем инвесторам гарантий — каждый участник сделки принимает решения на свой страх и риск. Нужно показать какие-то результаты, вложить свой капитал, найти общий язык с потенциальным партнером… Но мы даем шанс талантливым предпринимателя и умным деньгам найти друг друга.

Еще мы очень открыты. Мы не скрываем цифр. Если вам интересна наша франшиза, вы всегда можете посетить ближайшую к вам “Додо Пиццу” и попросить провести экскурсию, и вам не откажут. Попробуйте.

Будем рады ответить на ваши вопросы в комментариях.

За новостями нашей франчайзинговой компании можно следить здесь.

Какой вариант принесет больше пользы компании? Запрет, который плохо работает и провоцирует конфликты, или свободная конкуренция за таланты, которая стимулирует всех развиваться? Ответ очевиден.

Кадровый соблазн

Нас предали. Люди, которых мы пустили в свой дом, вероломно ударили нам в спину, стоило только отвернуться. Во всяком случае, именно так казалось топ-менеджерам нашей компании. И в предатели они записали наших же собственных франчайзи, ради которых мы трудимся день и ночь.

Многие большие сети бросают своих партнеров на произвол судьбы. Вот вам стандарты, вот вам вывеска — вперед, гребите. У нас другая философия.

Мы хотим, чтобы каждый партнер добивался успеха. Поэтому стараемся хорошо их подготовить к открытию своего дела. Прежде чем начать работать, каждый франчайзи «Додо Пицца» должен пройти курс подготовки в нашем учебном центре в Сыктывкаре, где мы знакомим партнеров со всеми ключевыми аспектами бизнеса.

Мы поставили себе цель — создать эффективный учебный центр, разработать действительно полезную программу. Среднее время, за которое наши партнеры пересекают точку безубыточности, в этом году составило 3,3 месяца (в прошлом году показатель был 4,3). По-моему, есть еще куда стремиться, но результат уже не самый плохой. Однако есть и побочные эффекты.

Приезжая на обучение, предприниматели знакомятся с персоналом нашей собственной сети пиццерий, также работающей в Сыктывкаре. Найти хорошего управляющего непросто, особенно в регионах. А от менеджмента в нашем бизнесе зависит все. Тут-то у наших партнеров и возникает соблазн: предложить нашим сотрудникам больше денег или увлечь карьерным ростом и увезти с собой.

То есть наши собственные франчайзи начали переманивать наших же людей, которых мы нашли и обучили. И после нескольких таких попыток топ-менеджеры «Додо Пиццы» предложили запретить нашим партнерам эту порочную практику. Для нас ведь тоже кадровый вопрос стоит остро. Сыктывкар не такой большой город, и найти толкового человека тут довольно тяжело.

Конкуренция требует защиты

Никому из топ-менедежров не пришло в голову, что таким образом они сами совершают предательство, и куда более вероломное: предают идеалы свободной конкуренции и открытого рынка, пытаясь ограничить рынок труда.

При этом все наши менеджеры искренне разделяют идеалы капитализма. Каждый работает на своем месте потому, что оказался лучше других, а не потому, что он чей-то родственник. Все нацелены на достижение сверхрезультатов, все хотят исполнить задуманное и построить российскую сеть пиццерий, которая добьется успеха по всему миру.

Я уверен, что все наши менеджеры были бы крайне возмущены, если бы рост нашей сети в России или в других странах начали сдерживать какими-то нерыночными ограничениями. Но конкуренция — оружие обоюдоострое.

Она кажется привлекательной, когда дает нам шанс пробиться наверх и получить то, чего у нас нет. Занять более высокую должность. Построить инновационную компанию. Потеснить прежних лидеров… Когда эта же самая конкуренция дает шанс другим сбросить нас с пьедестала, она уже не выглядит столь привлекательной.

Чтобы сохранить завоеванное, сразу хочется эту конкуренцию ограничить под вполне разумными и даже благовидными предлогами.

Не одни только топ-менеджеры хотят запретить переманивать у них сотрудников. В свою очередь, франчайзи мечтают запретить другим партнерам открываться в регионах, которые они присмотрели для себя. А наши ключевые поставщики хотят запретить франчайзи покупать ингредиенты на стороне, даже если они окажутся там дешевле…

Многие люди на словах поддерживают идеи свободной конкуренции. Намного меньше тех, кто готов следовать им до конца, применяя принципы открытого рынка в отношении самого себя. И чем больше становится твой бизнес, тем отчетливее начинаешь это понимать и тем сложнее отстаивать рыночные идеалы в своей же собственной компании.

Я понял, что конкуренция требует защиты: если вовремя не принять меры, люди, которые остаются искренними защитниками свободного рынка, могут очень быстро оказаться в меньшинстве.

Это крайне опасно, ведь в долгосрочной перспективе только открытая конкуренция может обеспечить компании здоровый рост и процветание. Любая несвободная система, построенная на ограничениях, проиграет свободной, основанной на добровольном и неограниченном обмене ценностями.

Наша история с «предательством» партнеров — отличный тому пример. Да, мы можем запретить партнерам переманивать персонал. Но как это осуществить на практике?

Запрет не решение

Наши сотрудники не крепостные крестьяне, они вольны выбирать себе место работы. А наши франчайзи — независимые предприниматели, которые работают с нами до тех пор, пока это им выгодно и пока они нам доверяют.

Любой запрет только кажется решением проблемы. На самом же деле это плацебо, которое дает лишь временный эффект. Зачастую он лишь скрывает проблемы, а значит не позволяет их устранять.

Напротив, если позволить франчайзи действовать, как им заблагорассудится, нашим менеджерам придется конкурировать за своих сотрудников с нашими собственными партнерами. Нужно будет так построить работу, чтобы люди не хотели от них уходить. Это значит мотивировать их, развивать, создавать карьерные перспективы…

Какой вариант принесет больше пользы компании? Запрет, который плохо работает, провоцирует конфликты, нередко нарушается и тем самым подрывает доверие к другим правилам, или свободная конкуренция за таланты, которая стимулирует всех развиваться? Ответ очевиден.

Да, открытый рынок не самая комфортная среда для жизни. Конкурировать — из месяца в месяц, из недели в неделю, изо дня в день — действительно сложно. Люди, которые действительно зарабатывают свои деньги, а не получают их по распределению, знают это не понаслышке. К счастью, они также способны понять, что именно дыхание в спину не дает нам останавливаться в развитии.

Мне все-таки удалось переубедить своих менеджеров и отстоять право наших партнеров вести самостоятельную кадровую политику. Я сделал это с помощью простого примера.

Если следовать логике запретов, я должен всячески скрывать имена наших топ-менеджеров и никогда не рассказывать об их достижениях. Мы же строим открытую компанию и, наоборот, стараемся продвигать тех, кто приближает глобальный успех «Додо Пиццы».

Да, есть вероятность, что из-за этого кто-то обратит на них внимание и захочет переманить. Значит, моя задача заключается в том, чтобы сделать все, чтобы им не хотелось уходить. Пока вроде удается.

Источник: https://www.facebook.com/ovchinnikov.fedor/posts/pfbid0LVDhhTTT2m5S19ZzZxdSQrkxEGoykJf2nu3WZxmKj9BUdvVEZTtaKWyN8MRrPLntl

Источник: https://www.facebook.com/ovchinnikov.fedor/posts/pfbid0b7nMXRPQJSFQfTb26v51CPfgm9Kcb4dXAvnLRDSMhAzTJjMGCXmQkhYrvyMtqv6ml

Источник: https://t.me/fedorinsights/158

Источник: https://t.me/fedorinsights/180

Источник: https://t.me/fedorinsights/182

Например, как мы реализуем принятую стратегию? Как мы ускорили скорость разработки Dodo IS или улучшили вкус и качество пиццы?

Я понял, что есть еще один главный вопрос, который мы должны регулярно себе задавать: «Что я сделал, чтобы вырастить себе преемника — человека, который сможет меня заменить?»

Конечно, это не означает, что я хочу всех поменять — просто компания не может расти, если мы не будем растить лидеров. Я всегда задавал и буду задавать этот вопрос. Вообще, мне кажется, это ключевой вопрос для менеджера и модели лидера, соответствующей нашей компании. Этот вопрос меняет мышление. От него идет все — передача знаний, делегирование, коучинг и развитие людей в команде, долгосрочность, культура. Я буду задавать этот вопрос каждый раз, каждые две недели, даже если этот отрезок кажется не таким длинным, чтобы каждый лидер думал об этом. Что можно сделать за две недели? Провести встречи один на один, делегировать проект, повысить ответственность, совместно разобрать результаты.

Пусть это буду маленькие шаги, но вопрос будет заставлять постоянно думать о главном вопросе: кто в команде может тебя заменить?

У меня есть психологический прием, как сохранять психологическую устойчивость в любой кризис (кстати, развитие стартапа — это постоянный «кризис» и неизвестность). Пришел к нему на практике и на основе здравого смысла. Он очень простой. Уверен, что подобное есть и в книжках.

В кризис ты не можешь детально планировать долгосрочно. Можно не спать, переживать… Но моя психологическая стратегия — принять решение, как действовать именно сейчас, до момента, как ты можешь прогнозировать, и на время расслабиться. Ты сделал все, что мог сейчас — а дальше посмотрим, будем действовать по ситуации. Энергия очень важна, нужно ее сохранять, нет смысла переживать над тем, что не можешь изменить и точно спрогнозировать. А энергия — это главное.

Увидев запару, я начал помогать и убирать со столов, бросил на время гостей. Когда все нормализовалось, один из них сказал: «Ты совершенно не прав. Это ручной режим, ты так не построишь систему». Да, это было крайне очевидно и логично, но неправильно.

Конечно, надо строить систему. Система очень важна, но главное — клиенты. Клиент не виноват, что система еще не работает идеально. В розничном бизнесе много клиентов и всегда есть соблазн хладнокровно «принести в жертву» парочку ради отличной системы.

Показать команде настоящее искренне отношение к гостям важнее, чем быстрее построить систему. Иначе она станет такой, что все забудут, для чего она существует.

Если в компании начинают слишком много челленджить идеи, люди начинают во всем сомневаться, и в итоге формируется среда, где сложно делать смелые проекты со своим видением. Сомнения, конечно, нужны до определенного уровня, но они могут сильно мешать, когда делаешь что-то новое, никто ведь не знает точно, как делать. Надо идти в неизвестности, а для этого нужно верить, иначе не будет энергии.

Как правило, люди с самым развитым критическим мышлениям — финансисты, так как они профессионально оценивают риски. Я понял, что нельзя внутри компании один на один оставлять финансистов и еще не опытных предпринимателей-менеджеров, так как можно посеять слишком много сомнений в головах последних.

Короче говоря, везде ищем баланс. Нет сомнений, вопросов и критики — плохо. Слишком много сомнений — тоже. Финансисты и предприниматели нужны друг другу. Искусство в том, чтобы чувствовать баланс. Его надо именно чувствовать, мы ведь люди, состоим из чувств.

Интересное выражение узнал из мира кино. Wash your project — это когда продюсеры, инвесторы, все по чуть-чуть, вносят столько изменений в идею режиссера, что от первоначального замысла ничего не остается. В итоге все проигрывают.

Баланс везде: например, компания должна быть одновременно системной и предпринимательской. Ушел в одну крайность — получил бездушную бюрократию. В другую — творческий хаос.

Баланс надо чувствовать и постоянно подстраивать. Четкой формулы расчета баланса нет. Так же, как и на доске. Ты же не управляешь рационально. Тело как-то само начинает ловить его. Я вот понял, что многое в жизни надо чувствовать, хотя это кажется не рациональными и странным для логических умов.

Гембой мы называем практику, когда менеджеры, определяющие то, как будут работать наши пиццерии, надевают фартуки и выходят на кухню, за кассовую стойку, чтобы лично понять, почувствовать, увидеть, как все работает, как реализуются наши решения.

Обычно гемба дает огромное количество мыслей, инсайтов. Реальность часто оказывается не такой, как мы представляли ее себе в офисе. Гемба — это серьезный выход из зоны комфорта, так как ты попадаешь в совершенно другую среду, другой темп. Подсознательно ты боишься ошибиться, показаться неумелым, оказавшись в непривычной для себя среде, где ты уже не менеджер или директор, а простой пиццамейкер, кассир или оператор контакт-центра. Ты сталкиваешься со своими же решениями и понимаешь, что тебе нужно будет отвечать на сложные вопросы, объяснять свою логику. Это сложно и порой некомфортно. Все это нас останавливает от похода в гембу. Мы оправдываем себя в том, что у нас мало времени, это не наша задача в организации, где каждый занимается своим делом. Но это все оправдания нашего подсознательного нежелания выходить из зоны комфорта. Время можно найти всегда, если сказать себе, что гемба критически важна для создания по-настоящему здорового бизнеса и качественного продукта.

Я уверен, что гемба — это мощнейший инструмент. Она показывает реальность. Она дает новое понимание бизнеса, наших клиентов и коллег. Она дает понимание сотрудникам наших пиццерий, кофеен, донерных, что мы действительно одна команда, мы понимаем и вовлечены в работу, мы знаем все детали.

На самом деле мало кто из компаний ходит в гембу по-настоящему и регулярно, хотя эта практика дает огромное конкурентное преимущество. Почему? Все просто. Это сложно. Сложно выходить из зоны комфорта. Когда организация растет, разрыв между управляющими и сотрудниками увеличивается, а границы зоны комфорта для первых расширяются. Мы всегда много говорили о том, что надо ходить в гембу. Да, с гембы началась вся наша компания. 10 лет назад я поехал из Сыктывкара в Санкт-Петербург, чтобы поработать в ресторанах быстрого обслуживания и понять этот бизнес изнутри. Именно благодаря этой гембе тогда я многое понял, это позволило построить с нуля лидера рынка и международную компанию. Благодаря гембе в нашей компании сформировалась сильная культура, мы смогли увлечь большое количество сильных предпринимателей и менеджеров, все они проходили гембу и заряжались в ней. Все наши партнеры-предприниматели начинали свой путь на кухне. И это дало нам огромные преимущества. Без гембы не было бы Додо, которую мы знаем.

Почему же мы стали меньше ходить в гембу? И как сделать так, чтобы мы не забывали эту важнейшую практику? Как сделать гембу неотъемлемой регулярной частью жизни нашей компании? Я думаю, что есть только одно системное долгосрочное решение. Это личный пример. Признаюсь, когда-то я уже обещал регулярно работать в пиццериях, но скорость нашего развития была такой, что регулярной системной практики не получилось, я отдавал приоритеты другим задачам. Последний раз я ходил в гембу в апреле — помогал доставлять пиццу в разгар карантина. Тогда я в очередной раз понял, какое количество понимания и энергии дает эта практика мне и команде.

Сегодня я как CEO Dodo Brands хочу дать публичное обещание перед компанией и сотрудниками, независимо от количества моих дел, задач, приоритетов, у меня будет время на гембу — я буду минимум один раз в три месяца работать полную смену в наших розничных точках, где и создается наш конечный продукт. И я уверен, это вдохновит моих коллег, менеджеров и партнеров действовать так же. Да, и для меня гемба это выход из зоны комфорта, но лидерская роль — это не комфорт. Лидерство — это служение и личный пример.

Послушно надеваю перчатку на одну руку, второй надо набирать пароль на телефоне, так как Apple Pay не срабатывает, когда я в маске. Кассир не инициирует оплату и ждет. Говорю, я готов оплатить. Кассир просит меня надеть вторую перчатку. Я объясняю, что в перчатках я не смогу ввести пароль. Кассир настаивает, просит набрать пароль, надеть перчатку и потом оплатить. Я разворачиваюсь и ухожу из кафе, впечатленный абсурдностью и бессмысленностью требований кассира.

Возможно, я напишу сейчас шокирующие для руководителя достаточно крупной розничной компании вещи. Я понимаю, что есть законы и требования, но я считаю, люди, смысл, принципы клиентоориентированности важнее. Несмотря на наши размеры, уровень ответственности, я не хочу, чтобы мы стали компанией, где сотрудники с людьми бы действовали как роботы, снимая с себя ответственность за решения, отключая голову и сердце. Я помню историю, как однажды один из менеджеров нашей пиццерии отказал маме с ребенком в стакане воды, потому что так не положено по стандартам. После этого мы приняли: на кухне — стандарты, на кассе — принципы. Почему? На кухне мы работаем с продуктами. И там нет места с импровизации. Там жесткий мир стандартов и безопасности. На кассе мы работаем с людьми, а люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов. При этом первое не отменяет важности второго, но все-таки больше ценим первое.

Источник: https://t.me/fedorinsights/1306

Источник: https://t.me/fedorinsights/1327

Источник: https://www.facebook.com/ovchinnikov.fedor/posts/pfbid0n6w4Wu1uWanA1XTyzkVkbuVsxvCtWzDtcubhpFzBpk9j2xvUhF34jMXLG29K2R3Fl

Источник: https://t.me/fedorinsights/1671

Источник: https://t.me/fedorinsights/1689

Источник: https://t.me/fedorinsights/1696

Источник: https://t.me/fedorinsights/1734

Источник: https://t.me/fedorinsights/1862

Источник: https://www.instagram.com/p/CaSWhThKb16/?utm_source=ig_web_copy_link&igsh=MzRlODBiNWFlZA==

Источник: https://www.instagram.com/p/Ce_e2LIKCBm/?utm_source=ig_web_copy_link&igsh=MzRlODBiNWFlZA==

Источник: https://t.me/fedorinsights/1943

Источник: https://www.instagram.com/p/CphmveCK_Rf/?utm_source=ig_web_copy_link&igsh=MzRlODBiNWFlZA==

Источник: https://t.me/fedorinsights/2211

Источник: https://t.me/fedorinsights/2215

Источник: https://www.instagram.com/p/CtitSUqqm1D/?utm_source=ig_web_copy_link&igsh=MzRlODBiNWFlZA==

Источник: https://t.me/fedorinsights/2247

Источник: https://www.instagram.com/p/CwV1H59qOYW/?utm_source=ig_web_copy_link&igsh=MzRlODBiNWFlZA==

Источник: https://www.instagram.com/p/CwZ51q0qD8f/?utm_source=ig_web_copy_link&igsh=MzRlODBiNWFlZA==