Поиск инвестиций

Друзья, мы запускаем программу для небольших частных инвесторов.

Благодаря этой программе инвесторами «Додо Пиццы» смогут стать частные лица, готовые инвестировать от 100 тысяч рублей в нашу компанию. Мы активно развиваемся. В 2013 году мы будем нуждаться в дополнительном финансировании. Для решения этой задачи была разработана программа «Клуб частных инвесторов „Додо Пицца“». Об особенностях, условиях и причинах появления данной программы читайте в этой заметке.

Финансирование роста — одна из важнейших проблем стартапа. Здесь необходимо выбрать правильную стратегию и тактику. Задача заключается в том, чтобы привлечь необходимое количество денег в нужное время, не потеряв при этом контроль над бизнесом.

Нехватка инвестиций может погубить потенциально успешный проект.

Можно совсем немного опоздать с деньгами, и стартапу просто не хватит «воздуха» или «топлива» для перехода на новый уровень и «огонек» потухнет. Может быть и обратная ситуация. Можно получить слишком много денег на раннем этапе. Это может расслабить и в итоге погубить компанию. Можно найти неподходящего для бизнеса инвестора — попасть в зависимость от ошибочных бизнес-планов и стратегией, принятых «на берегу», и потерять мобильность. Можно взять «короткие» деньги в банке и впасть в зависимость от операционной прибыльности всего бизнеса. Таким образом, поиск финансирования, как прочем и всё в жизни бизнес-стартапа, напоминает прогулку по канату над бассейном с акулами и пираньями.

1. Первый раз в начале 2012 года.

У нас еще практически ничего не было кроме планов. Информационная система состояла из небольшого блока «Прием заказов», а пиццерия площадью 68 кв. метров работала только на доставку. В августе 2011 года я успешно продал свою долю в журнале «Телесемь Коми». Вырученные деньги пошли на погашение долгов, оставшихся с книжного бизнеса, а также в «Додо Пиццу».

Мой новый бизнес был хорошо прибыльным. Это позволяло не только возвращать деньги первому партнеру, вышедшему из пиццерии через два месяца после запуска, но и инвестировать в развитие компании – расширение производства и разработку Dodo IS. Тем не менее в январе 2012 года стало понятно, что без привлечения внешних инвестиций нам не обойтись. Мы росли. Нужно было расширять производство и открывать ресторан. Нельзя было упускать возможность.

Я очень не люблю работать с банками. В конце 2011 года я попытался взять кредит в банке. Банк был впечатлен нашими оборотами и прибылью, но так как нам особо нечего было заложить, предложил всего лишь 800 тысяч рублей и месяц бюрократии. Я отказался.

До сих пор у нас нет ни одного банковского кредита.

В начале 2012 года я предложил 5% компании в обмен на кредит в 5 миллионов рублей на вполне рыночных условиях. Предложение было сделано в блоге. Экзотическая площадка для поиска инвестиций! Фактически инвестор получал долю в качестве премии за риски не вернуть кредит.

Кто-то говорил, что мы продешевили – можно было взять на лучших условиях. Кто-то, наоборот, считал, что мы просили слишком много, и не верил, что получится найти деньги. Сегодня, как и раньше, я считаю, условия адекватными. Я хотел привлечь серьезную для масштабов нашего бизнеса сумму, при этом отдать относительно небольшую долю. Необходимо понимать, что у нас еще не было работающий информационной системы, не было франчайзи и впечатляющих результатов на родном рынке.

Это был первый опыт публичного поиска финансирования. Я не знал, как отреагирует на него рынок, поэтому важно было сделать предложение, от которого трудно отказаться. Желающих мы нашли. Более того, их было много. У меня появилась возможность выбирать. Так, в нашей компании появился первый частный инвестор.

2. Второй раунд инвестиций состоялся в конце 2012 года.

Теперь 5% нашей компании были оценены в 10 миллионов рублей. И это был уже не возвратный кредит, а реальная прямая инвестиция в наш бизнес. Всю нашу компанию сразу же стали оценивать в 200 миллионов рублей. Но я считаю, это не совсем верно. Нельзя оценивать стартап сегодня, потому что это оценка «завтра» – сколько будет стоить наша компания, если мы умело воспользуемся полученными деньгами. Это вера в наши возможности.

Я не продал 5% компании за 10 миллионов. Я не получил эти деньги лично. Это некий «посев», который должен взойти в будущем.

Многие спрашивали — почему именно 10 миллионов и 5%? По какой методике производилась оценка? Раскрою секрет. Всё очень банально и просто. Стартап стоит столько, сколько за него готовы заплатить на рынке. Я спросил нашего первого инвестора, опытного предпринимателя, хорошо знакомого с венчурным бизнесом и стартапами, является ли, с его точки зрения, предложенная мной оценка адекватной и справедливой? Он ответил, что по такой цене венчурные инвесторы вполне могут войти в наш бизнес. Это была некая экспертная оценка, учитывающая множество факторов. Вот и весь секрет.

Я начал искать деньги в конце августа 2012 года. Как и в первый раз мы получили сразу несколько предложений. В тот момент у нас уже были франчайзи, наш ресторан в Сыктывкаре показывал небывалый рост, был серьёзный прогресс в разработке информационной системы.

История была интересной. Мы уже практически договорились с одним крупным инвестором, но в последний момент я передумал, и нашим партнёром в итоге стал другой участник переговоров. В следующей заметке я расскажу подробности сделки и раскрою, кто является нашим вторым инвестором. Вы даже сможете задать ему вопрос в комментариях — почему он инвестировал в наш бизнес, а он, если захочет, ответит.

Второй раунд инвестиций был закрыт в ноябре 2012 года. По условиям сделки мы должны были получать по 700 тыс. рублей ежемесячно на протяжении 14 месяцев. Я изначально предложил растянуть общую сумму на 1–2 года. С одной стороны, нам не нужны были все деньги сразу, с другой — постепенность была плюсом для инвестора.

Инвестиционные деньги должны были ежемесячно покрывать убыток нашей управляющей компании.

Почему именно 700 тысяч? Составлял ли я подробный финансовый план? Нет, мой план был очень примерный и грубый. Вообще, детально на 100% планировать что-то в развивающемся нашими темпами бизнесе невозможно. Например, моя задача — искать талантливых правильных людей, но разве можно точно сказать, когда я их найду и сколько на это уйдёт денег? Разве можно на 100% быть уверенным в тактике и даже стратегии? Например, понимание того, что нам необходимо запускать Единый Колл Центр, обслуживающий пиццерии по всей стране, пришло уже после закрытия инвестиционной сделки. Мы даже не знали, сколько это может стоить. И только после первых месяцев работы стало понятно, что на первом этапе Единый Колл Центр будет серьёзным центром убытков для нашей компании. Как же я планировал действовать? По ситуации, но в рамках общей стратегии.

План по ежемесячным инвестициям был одновременно и целью. Ограниченное порционное поступление денег должно было дисциплинировать. Я поставил для себя задачу — укладываться в доступный бюджет. В начале 2013 года мы приняли решение физически разделить бизнес на три независимые компании, в первую очередь для того, чтобы более эффективно управлять финансами.

На данный момент всё это уже реализовано. Теперь у нас три компании — наша розничная сеть (ООО «Пицца Венчур»), управляющая компания (ООО «Додо Систем») и франчайзинговая компания (ООО «Додо Франчайзинг»). У каждой компании свой бюджет и руководитель.

Задача розничной компании — развитие сети на собственную прибыль.
Задача франчайзинговой компании — развитие франчайзинга на деньги, поступающие от наших франчайзи (паушальные взносы и роялти).
Задача «Додо Систем» — разработка информационной системы, стандартов, технологий, общего маркетинга и бренда на инвестиционные деньги.

Разделение компаний должно повысить финансовую дисциплину — заставить каждого руководителя жить по средствам и, таким образом, уложиться в наши возможности. Однако я понимал, что ограничение развития бюджетом имеет предел. Есть грань, за которой оно теряет смысл и превращается в тормоз. Моя политика — идти только на те новые расходы, которые нельзя не сделать. Это такие ключевые судьбоносные расходы, о которых ты можешь даже не представлять на прошлом этапе. Если на них не пойти, то все инвестиции могут потерять смысл. Поэтому я иду на них, а потом уже думаю, где брать деньги.

Уже в начале года я понял, что у нас могут возникнуть кассовые разрывы и нам может не хватать инвестиционных денег. Я стал думать об источниках финансирования. Банки я не рассматривал. Это короткие деньги и огромное количество времени, потраченного на бюрократию, с неочевидным итогом. Новый крупный инвестор?

Во-первых, я до конца пока не знаю, сколько денег нам понадобится и когда.
Во-вторых, мы недавно привлекли инвестиции и ещё не сделали то, что планировали.
В-третьих, мы ещё не решили вопрос с акционированием. Вход нового инвестора в ООО будет ещё более сложной процедурой, чем наша последняя сделка.

Прежде чем рассказать о сути нашей программы, несколько слов об акционировании. В данный момент структура нашего бизнеса следующая.

ООО «Додо Франчайзинг» и ООО «Додо Систем» являются на 100% дочерними компаниями, принадлежащими ООО «Пицца Венчур».
ООО «Пицца Венчур» принадлежат нематериальные активы и торговая марка. В ООО «Пицца Венчур» де-юре три учредителя: Овчинников Федор (90,25%) и два инвестора (4,75% и 5%). Де-факто акционеров больше, так как есть ряд коллег, имеющих сработавшие опционы, однако де-юре в данный момент я не могу их им передать, так как любые операции с долями в российском ООО очень сложны, тем более когда учредителей много и живут они в разных городах (Москва, Санкт-Петербург, Сыктывкар, Коломна и т. д.).

К третьему раунду инвестиций мы планировали создать акционерное общество в зарубежной юрисдикции, действующей по английскому праву. Акционерами этого общества должны стать текущие учредители «Додо Пицца» пропорционально долям в ООО «Пицца Венчур». Зарубежное акционерное общество в итоге должно стать владельцем всех российских юридических лиц и интеллектуальной собственности — всех активов компании.

Зачем создавать офшорную акционерную компанию? Чтобы уходить от налогов? Нет, ведь российские компании, принадлежащие иностранному юридическому лицу, будут платить налоги в России. Только для того, чтобы сделать удобным владение в английском праве. Российское законодательство неудобно для акционирования, даже если мы создадим классическое ОА. В итоге все конечные акционеры должны быть в зарубежной компании, которая, в свою очередь, будет владеть всеми нашим активами.

Здесь ещё один важный момент. Мы не можем создать иностранное акционерное общество и продать ему наши российские компании прямо сегодня, потому что в таком случае ООО «Пицца Венчур» автоматически перейдёт на общую систему налогообложения (ОСН) и будет вынуждена платить НДС с каждой пиццы на доставку, а это достаточно серьёзные деньги (при этом входящий НДС в нашем бизнесе очень небольшой, так как в себестоимости высока доля не НДС-ных расходов, а именно труда).

Дело в том, что по закону, если доля юрлица в уставном капитале другого юрлица более 25%, то последнее не может применять упрощённую систему налогообложения. Мы понимаем, что рано или поздно перейдём на общую систему, так как оборот ООО «Пицца Венчур» на доставку когда-нибудь превысит 60 миллионов в год, но хотели бы отсрочить переход на ОСН хотя бы по «правилу 25%».

То есть оптимальной тактикой было бы следующее: создать иностранную компанию, передать ей интеллектуальную собственность и только перед самым третьим раундом привлечения инвестиций сделать её собственником ООО «Пицца Венчур».

Задача нашей компании в этом году — выполнить Стратегию 2013.
После выполнения стратегии наша система должна быть готова к масштабированию. На этом этапе мы будем искать крупного стратегического инвестора. Оценка компании будет основываться на возможностях нашего бизнеса к масштабированию.
Мы до конца не знаем, когда и сколько денег нам может понадобиться для развития в этом году.
«Клуб инвесторов» — это площадка небольших частных инвесторов, заинтересованных в инвестициях в «Додо Пиццу». Представляет собой публичную страницу в соцсети ВКонтакте.
Когда возникает необходимость во внешнем финансировании, на странице публикуется заявка с суммой. Также рассылается email уведомление подписчикам.
Частный инвестор предоставляет заём под 18% годовых и получает право на третьем инвестиционном раунде выкупить акции на сумму займа по цене третьего размещения. Срок погашения займа и процентов — 1 июня 2014 года.
Цена третьего размещения определяется сделкой с крупным стратегическим инвестором. Кредитор получает право конвертировать заём и проценты в акции по этой цене.
Если до 1 июня 2014 года третий раунд не состоится, участники клуба могут конвертировать заём в акции по цене второго раунда (оценка — 200 млн рублей).
Кредиторы могут отказаться от конвертации и получить возврат средств с процентами 1 июня 2014 года.
Основной собственник Фёдор Овчинников даёт личные поручительства по каждому договору займа. Конвертация происходит в акции иностранной акционерной компании.
После публикации потребности в деньгах на странице клуба и рассылке, собираются заявки от инвесторов. Предпочтение — тем, кто готов закрыть «лот» целиком. При необходимости — разбивка на части.
Все расчёты — безналичные. Инвестору отправляются документы (договор займа, поручительство, соглашение о праве выкупа акций и т. д.), после чего осуществляется платёж.

Возможность вложить небольшие суммы (от 100 тыс. рублей).
Право выбора: вернуть деньги с процентами или купить акции.
Ставка выше инфляции и банковских депозитов.
Личное поручительство Овчинникова Фёдора.

Мы запускаем Клуб частных инвесторов «Додо Пицца». Подписывайтесь на страницу или пишите на invest@dodopizza.com, если не используете ВКонтакте — мы добавим вас в рассылку. Появится подробная информация и документы. Пишите свои вопросы в комментариях — они помогут отработать детали.

17 апреля 2013

Уже на этой неделе мы презентуем подробную схему работы и документы «Клуба частных инвесторов». Информация появится здесь, а также будет разослана по электронной почте для тех, кто оставил заявку на адрес invest@dodopizza.com.

На какие проекты (кроме информационной системы) мы планируем потратить привлеченные деньги, а также нашу прибыль в 2013 году?

Создание акционерной компании – юридические и организационные расходы.
Создание в Сыктывкаре цеха по централизованному производству теста. При цехе будет организован мини-исследовательский центр для улучшения рецептуры теста, продуктов и технологий. Возможно, цех по производству теста будет открыт при новой пиццерии, расположенной в спальном районе на окраине города.
Открытие двух небольших пиццерий в удаленных районах Сыктывкара.
Создание и развитие Центра обучения Додо в Сыктывкаре. Центр обучения — база для нашего дальнейшего масштабирования. Он должен «производить» эффективных франчайзи и менеджеров Компании (см. программу «Наше дело»).
Развитие Единого федерального Колл-центра Додо Пицца — улучшение работы, ввод новых технологий и оборудования.
Увеличение парка серверов, на которых работает наша «облачная» информационная система. Мы должны создать решение, которое будет способно выдержать значительное увеличение количества пользователей и нагрузки. Мы должны повысить безопасность и отказоустойчивость системы.
Развитие стационарного формата «Додо Пицца» – улучшение оборудования (барная линия), расширение линейки готовых десертов, развитие кофейного направления — увеличение количества объемов предлагаемых напитков, запуск свежевыжатых соков.
Разработка новых продуктов — увеличение количества рецептов Салат-Роллов, улучшение рецептуры Додстера, запуск программы Pizza Limited Edition, улучшение текущих рецептов пиццы.
Разработка и производство линейки качественной фирменной упаковки. В наших ресторанах используется одноразовая посуда, стаканчики, коробки. Наша задача — создать такую упаковку, чтобы она не принижала качество и достоинства продукта, а наоборот только улучшало их восприятие. Это должна быть wow-упаковка с отличным дизайном.
Создание единой логистической системы — организацию консолидированного склада, с которого будут производится отгрузки каждой пиццерии фирменной упаковки, рекламных и промо материалов, униформы. Функции консолидированного склада возьмет на себя федеральный поставщик продуктов питания для нашей сети, который вместе с основным товаром будет отгружать наши фирменные материалы. В целом: развитие управляющей, розничной и франчайзинговой компаний — подготовка к масштабированию. Развитие маркетинга. Разработка стандартов. Разработка информационной системы Dodo IS.

Наша цель в 2013 году — создать систему, которая сможет дальше постепенно масштабироваться. Мы должны создать скелет, на который в будущем постепенно будем накачивать мускулы. Все указанные проекты осуществляются в рамках Стратегии 2013, с которой подробно можно ознакомиться здесь. Что будет дальше? Какое видение будущего у меня сегодня? Сначала мы пойдем в небольшие богатые города. Параллельно в Сыктывкаре будем тестировать и шлифовать сетевой формат для крупных городов. Параллельно будем оттачивать бизнес-систему — маркетинг, продукты, процессы. Будем собирать команду — создавать живую Компанию. Когда мы поймем, что готовы расти дальше, двинемся сначала в средний город с населением 300–500 тысяч человек, параллельно продолжая развиваться в малых городах (на этом этапе будем привлекать стратегического инвестора). И только получив сетевой опыт в средних городах, двинемся в города-миллионники.

24 апреля 2013

Мы начинаем поиск стратегического инвестора. В этот раз предложим рынку 10% компании. Это достаточно большой пакет. Для нас это уже третий инвестиционный раунд, если не считать “клуб частных инвесторов«. В первом и втором раундах инвесторы получили по 5% компании.

Мы планируем, что третий инвестиционный раунд станет последним до предполагаемого IPO компании, которое по моим планам должно состояться через семь лет — в 2020 году.

Почему через семь лет? Почему именно такой срок? Какова наша тактика и стратегия? Как мы оцениваем сами нашу компанию? Я отвечу на все эти вопросы до 14 октября.

Ровно через месяц, 14 октября, в этом блоге будет опубликовано инвестиционное предложение, в котором мы объявим нашу оценку 10% компании. Именно это предложение с 14 октября я буду рассылать потенциальным партнёрам «Додо Пиццы».

До 14 октября я буду постепенно публиковать информацию обо всех аспектах нашего бизнеса — начиная с финансовых показателей, прогнозов, стратегии, заканчивая подробным описанием нашей информационной системы, структуры компании и маркетинговой политики. Это будет своеобразное онлайн “road show«.

Ссылки на эти заметки будут собраны в инвестиционном предложении и позволят инвесторам составить полную картину нашего бизнеса для принятия решения.

Вот план заметок, который я для себя составил. Я специально привязал всё к жёстким датам, чтобы у нашей команды, которая работает над сбором и анализом данных, не было возможности где-то притормозить. Let’s go.

Dodo Pizza online «road show»:

23 сентября. Наша бизнес-идея.
25 сентября. О компании: структура, команда, корпоративная культура.
29 сентября. История развития компании с основания до настоящего момента: логика, факты, цифры.
2 октября. Dodo IS: обзор, история создания, деньги, планы.
3 октября. Наш продукт: линейка, преимущества, планы.
5 октября. Маркетинг. Бренд. Реклама.
7 октября. Франчайзинг «Додо Пицца».
8 октября. Розничный формат «Додо Пицца».
9 октября. Финансовая отчётность: активы, отчёт о прибылях и убытках.
10 октября. Стратегия 2014–2015: бизнес-план, куда пойдут инвестиции?
11 октября. Стратегический план-цель 2013–2020.
12 октября. Структура бизнеса: схема владения, описание сделки.
14 октября. Инвестиционное предложение: elevator pitch, наша оценка 10% компании.

Следите за заметками с пометкой RS (road show) — и узнаете всё о нашем бизнесе.

Хотите «захватить» мир вместе с нами? Хотите работать в компании «Додо Пицца»? Хотите стать партнёром? Присоединяйтесь к нашей команде: fedor@sila-uma.ru

Узнайте больше про “Путь Додо«.

14 сентября 2013

В чем заключается наша бизнес-идея?

«Додо Пицца» — это не просто сеть delivery-пиццерий. Мы создаем новую, более эффективную для нашего рынка, производственную модель. В 1948 году братья Макдоналд совершили революцию в сфере общественного питания, внедрив на кухне ресторана конвейерные технологии. Мы планируем совершить такой переворот с помощью информационных технологий, а именно — возможностей, которые открывают «облачные» технологии, веб и мобильные устройства.

Ядром нашей модели является собственная информационная система в виде веб-приложения. Использование недорогих мобильных устройств на кухне позволяет тесно интегрировать информационную систему и бизнес-процессы. Фактически мы создаем некий программно-производственный комплекс, который снижает количество ошибок, стабилизирует качество продукции, делает процессы более прозрачными, позволяет добиться более высокой производительности и эффективности. Работа с системой через веб позволяет видеть и контролировать все процессы в онлайне по всей сети, как в собственных точках, так и в пиццериях франчайзи.

Наша компания самостоятельно разрабатывает данную информационную систему. Это не универсальная программа. Это специализированное, уникальное решение, «заточенное» под конкретную бизнес-модель. И это наша сильная сторона. Тесная интеграция бизнеса и системы позволяет создать идеальный продукт — «умную пиццерию». Но тут возникает вопрос, стоит ли тратить столько ресурсов на разработку собственного решения? Хватит ли рынка, чтобы окупить такие вложения? Мы уверенно отвечаем на этот вопрос: «да!». Мы работаем в массовом сегменте общественного питания. Наш потенциальный рынок — это весь мир. Пиццу любят не только в Италии и США, но и в России, Японии, Бразилии, Китае и даже Индии. Мы намерены тиражировать созданную модель по всей стране, а в будущем и по всему миру. Мы уверены в возможности успеха на любом рынке, так как процессы на уровне пиццерии в этом бизнесе не зависят от локальных особенностей. Собственно, это доказал «Макдоналдс», применивший свою производственную модель на данный момент в 118 странах мира.

Самый эффективный и быстрый путь для масштабирования бизнеса в сфере общественного питания — это франчайзинг. Отличным примером взрывного роста является сеть Subway. В данный момент в мире работает уже 39739 ресторанов под этой маркой. Все они открыты по франчайзингу. Наша модель идеально приспособлена для развития по франчайзингу. Мы передаем нашим франчайзи не просто бизнес-систему, которая описана посредством инструкций и стандартов, но и идеально интегрированную с бизнесом информационную систему. Фактически мы продаем отличный софт, но только вместе с самим бизнесом для этого софта. Наша система позволяет (или даже заставляет) франчайзи вести бизнес более эффективно. Причём франчайзи получает не саму систему, а доступ к ней по принципу SaaS. Это позволяет централизованно контролировать качество всех процессов франчайзи, финансовые показатели, а также удерживать франчайзи в системе.

Ценность для франчайзи представляет то, что даёт преимущества на рынке. Это либо сильный известный бренд, либо некая «полезная модель», либо и то и другое. Мы понимаем, что наша компания ещё долго будет создавать потребительский бренд, но у нас есть уникальная «полезная модель». Мы начнём с продажи этой «полезной модели» и постепенно создадим глобальный бренд.

Как видите, в нашей бизнес-идее очень много системы. Но где же здесь продукт, ведь наши конечные потребители покупают всё-таки пиццу, а не «систему»? Но здесь всё взаимосвязано! Мы создаём систему именно для того, чтобы гарантировать нашим Клиентам стабильно качественный wow-продукт, где бы они его не купили. Именно наша «облачная» система позволит централизованно контролировать по всей сети качество продукта и сервиса, которые зависят от множества факторов — от качества обучения персонала, скорости приготовления пиццы, свежести ингредиентов, уровня запасов и скорости поставок… В фаст-фуде именно система определяет качество продукции, ведь мы должны добиться стабильности в условиях массового производства и «ручного» труда.

Идея Додо — это мечта об эффективности.

Летом 2010 года я вышел из книготоргового бизнеса. Это был очень сложный для меня бизнес, он всегда был на грани рентабельности, но мне нравилось им заниматься. Я испытываю страсть к созданию эффективных систем. Я получал удовольствие от занятия розничной торговлей, где важна системность, детали, чёткость модели, изобретательность. Тогда летом я искал новую идею, которая увлечёт меня на много лет. Я понял, что моя Идея должна соответствовать двум главным критериям. Она должна иметь огромный потенциал для роста — должна просто завораживать своими возможными масштабами. И она должна быть основана на стремлении к абсолютной эффективности. Я понимал, что у меня нет капитала для создания чего-то большого в розничной торговле. И так я пришёл к идее Додо — созданию большого через малое ;)

Дополнительные материалы к заметке:

Путь Додо — подробно о нашей производственной идее.
Какие возможности дает наша информационная система?
Мы создаем «идеальную модель» не только в виде информационной системы. Например, схема рецептов на линии начинения пиццы.
Как я искал бизнес-идею?
Франчайзинг «Додо Пицца» как продукт — презентация.
Инвестиционное предложение 2012 года, где подробно описывается бизнес-модель.
Презентация о нашей бизнес-идее:

Эта заметка — часть серии Dodo Pizza online «road show», продолжение следует чётко по графику:

23 сентября. Наша бизнес-идея.
25 сентября. О компании: структура, команда, корпоративная культура.
29 сентября. История развития компании с основания до настоящего момента: логика, факты, цифры.
2 октября. Dodo IS: обзор, история создания, деньги, планы.
3 октября. Наш продукт: линейка, преимущества, планы.
5 октября. Маркетинг. Бренд. Реклама.
7 октября. Франчайзинг «Додо Пицца».
8 октября. Розничный формат «Додо Пицца».
9 октября. Финансовая отчётность: активы, отчёт о прибылях и убытках.
10 октября. Стратегия 2014–2015: бизнес-план, куда пойдут инвестиции?
11 октября. Стратегический план-цель 2013–2020.
12 октября. Структура бизнеса: схема владения, описание сделки.
14 октября. Инвестиционное предложение: elevator pitch, наша оценка 10% компании.

Друзья, готов ответить на любые ваши вопросы в комментариях. Жду критики и скептиков ;)

23 сентября 2013

В чем секрет долгосрочного успеха в бизнесе?

Жизнь невозможно предсказать. Самая гениальная идея может не сработать. Самая разумная стратегия может оказаться ошибкой. Мы никогда точно не узнаем, что нас ждет завтра. Мы можем только предполагать. Обстоятельства изменились. Что-то пошло не так, и бизнес-план не работает.

Бизнес — это всегда борьба за выживание в жестком мире конкуренции. Чуть зазевался, расслабился, ошибся — проиграл. Что же является базовой причиной выживания и развития компании в море нестабильности? Любые стартовые преимущества можно растерять. Любые ресурсы заканчиваются. Любой успешный продукт или технологию рано или поздно скопируют конкуренты.

Основой долгосрочного успеха являются люди и культура. Главная задача — создать организацию, способную к выживанию, адаптации, саморазвитию в изменяющемся мире. Это и есть в моем понимании Компания с большой буквы — объединение людей с общими принципами, подходами и отношением к делу, живой социальный организм.

Придумать идею, найти капитал, построить модель — все это только начало. Для долгосрочного успеха необходимо построить организацию, которая будет привлекать и растить «правильных» людей — единомышленников. Нашу идею скопировали, но мы придумаем новую. Наша концепция не сработала, но мы ее скорректируем. Мы допустили ошибку, но она нас только научит. Культура и «правильные» люди — вот основа долгосрочного успеха. Наша цель не сеть пиццерий. Наша цель — живая Компания.

«Додо Пицца» сегодня, безусловно, обладает сильной внутренней культурой. Если какой-то сотрудник не разделяет наших подходов, ему будет сложно здесь развиваться. Конечно, это касается в первую очередь высшего менеджмента. Культура, стиль работы, отношение к делу распространяются сверху вниз. Возможно, наша ситуация уникальна. За счет публичности, блога, открытой трансляции наших идеалов и целей, мы привлекаем в компанию людей особого склада. Во-первых, они уже разделяют наши принципы. Во-вторых, это активные пассионарные люди. В-третьих, это люди, для которых важно в первую очередь самореализация, развитие, создание чего-то нового, участие в интересном проекте, а не просто зарабатывание денег. Это люди, которые хотят что-то изменить, сделать, добиться.

Долгосрочный успех — в людях. Я понимаю, что мы будем конкурировать за лучшие «головы» с лучшими компаниями. И у нас сегодня есть уникальные возможности для этого. Известность и публичность позволяют привлекать людей со всей страны, несмотря на то, что «Додо Пицца» — региональная компания со штаб-квартирой в Сыктывкаре. Всей своей историей мы доказываем, что нет ничего невозможного. Step by step, мы движемся вперед, с каждым шагом создавая все больше уверенности в нас и наших амбициозных планах.

Нет ничего невозможного. Мы сами определяем для себя горизонты и границы возможного. Чтобы чего-то добиться, для начала надо поверить, что это возможно, а дальше уже поможет упорство, настойчивость, трудолюбие и изобретательность. Своей историей компания доказывает это, вселяя уверенность и зажигая сердце сотрудников.
Партнерство. Для меня очень важно работать с Партнерами. Я хочу строить отношения на доверии и жду от менеджеров самостоятельной работы и ответственности. Сегодня многие ключевые менеджеры имеют опционы в компании. Я планирую активно развивать опционную программу, когда каждый менеджер сможет стать Партнером.
Эффективность и качество. Это два главных слова нашей «корпоративной религии». Все, что мы делаем, мы хотим сделать максимально эффективно и качественно. Мы хотим гордиться нашей продукцией и сервисом. Мы не приемлем поверхностность и уделяем огромное значение деталям. Мы — бережливы. Можем потратить деньги на дорогое современное оборудование, но считаем неприемлемой покупку пафосной мебели в кабинет топ-менеджера.
Страсть к работе. Для меня важно, чтобы человек был на своем месте, чтобы он испытывал страсть к своей работе, чтобы у него горели глаза, ведь только тогда будут выдающиеся результаты.
Стремление к идеалу. Мы перфекционисты-практики. Когда мы сделали что-то хорошо, мы понимаем, что можно сделать еще лучше. Никогда не останавливаемся на достигнутом в развитии и улучшении. Не заплываем жиром. Довольство собой приводит к регрессу.
Честность, открытость, демократичность. Мы честны и открыты с партнерами, коллегами и Клиентами. Мы доступны и просты. Менеджмент компании не является закрытой кастой. Директор может при необходимости поработать и на кухне, в кол-центре или на кассе.

Компания сегодня — это уже давно не просто Федор Овчинников. Это полноценная команда. Перед нами стоит столько серьезных и разноплановых задач, что я бы уже давно не справился один. Сегодня я отчетливо вижу три главные миссии для себя в нашем бизнесе:

«видеть будущее», то есть определять стратегию,
создавать возможности для сотрудников — возможности создавать новое, делать любимую работу, совершать открытия, расти и, конечно, достойно зарабатывать,
и привлекать «правильный» людей.

Мы делаем сегодня один большой бизнес, но внутри «Додо Пиццы» — три тесно связанных, но при этом независимых, направления:

«Пицца Венчур» — наша собственная розничная сеть,
«Додо Франчайзинг» — франчайзинговая компания,
«Додо Систем» — разработчик Dodo IS, бизнес-процессов, стандартов, технологий, продуктов и маркетинга.

Меня иногда спрашивают, как ты все успеваешь: новые пиццерии, продукты, дизайн, реклама, франчайзинг, информационная система и многое-многое другое. За 2,5 года компания добилась серьезного прогресса во многих направлениях. А секрет прост. Я — не один. Нас много. На каждом направлении работают самостоятельные менеджеры, которые вкладывают в эту компанию душу.

И завтра я познакомлю вас с нашей Командой.

Читайте также:

О наших подходах в бизнесе:

Эта заметка — часть серии Dodo Pizza online «road show», продолжение следует четко по графику:

23 сентября. Наша бизнес-идея
25 сентября. О компании: структура, команда, корпоративная культура.
26 сентября. Знакомьтесь, наша команда!
29 сентября. История развития компания с основания до настоящего момента: логика, факты, цифры.
2 октября. Dodo IS: обзор, история создания, деньги, планы.
3 октября. Наш продукт: линейка, преимущества, планы.
5 октября. Маркетинг. Бренд. Реклама.
7 октября. Франчайзинг «Додо Пицца».
8 октября. Розничный формат «Додо Пицца».
9 октября. Финансовая отчетность: активы, отчет о прибылях и убытках.
10 октября. Стратегия 2014–2015: бизнес-план, куда пойдут инвестиции?
11 октября. Стратегический план-цель 2013–2020.
12 октября. Структура бизнеса: схема владения, описание сделки.
14 октября. Инвестиционное предложение: elevator pitch, наша оценка 10% компании.

25 сентября 2013

Чтобы понять масштаб и структуру нашей компании, хочу познакомить вас с управленческой командой «Додо Пиццы» образца осени 2013 года.

Что же отличает работу у нас на текущем этапе развития? Создание практически всего с нуля. Проектные задачи параллельно с текущей деятельностью. Высокая неопределенность и нагрузки. Многозадачность. Ограниченность ресурсов, нехватка времени и людей. Слабо выраженная субординация. Необходимость выходить за рамки своих формальных обязанностей или вообще отсутствие формальных обязанностей. И при всем при этом требование отличных результатов.

Итак, кто же работает в таких условиях :) Сколько нас? Кто же создает сегодня «Додо Пиццу»?

1. Общий блок

Федор Овчинников, Сыктывкар — руководитель.
Дениза Юхова, Сыктывкар — главный бухгалтер + четыре бухгалтера в подчинении.
Семен Белоусов, Москва — юрист, помогает нашей компании по ключевым юридическим вопросам с конца 2011 года, участвовал в первых двух инвестиционных сделках, создании Договора франчайзинга. В сентябре присоединился к нашей команде на 100%. В данный момент курирует все юридические вопросы, а также создание акционерной компании, построение корпоративной структуры, работу с инвесторами.
Наталья Одинцова, Сыктывкар — финансовый менеджер. С Натальей мы работаем вместе уже, страшно подумать, 7 лет. Наталья в «Додо Пицце» с основания — управляла пиццерией, персоналом, нашей розничной сетью. В данный момент отвечает за подготовку управленческой отчетности, контроль расходов, ревизии, бюджетирование, график платежей.
Мария Гилева, Сыктывкар — юрист.
Дмитрий Вязов, Сыктывкар — финансовый аналитик.

Как я уже писал, мы делаем сегодня один большой бизнес, но внутри «Додо Пиццы» — три тесно связанных, но при этом совершенно разных компании, три бизнеса:

«Пицца Венчур» — наша собственная розничная сеть,
«Додо Франчайзинг» — франчайзинговая компания,
«Додо Систем» — разработчик Dodo IS, бизнес-процессов, стандартов, технологий, продуктов и маркетинга.

2. Додо Систем

«Додо Систем» — это компания-разработчик, которая создает информационную систему Dodo IS, стандарты, продукты, оптимизирует технологии и бизнес-процессы, занимается разработкой бренда, общим маркетингом и рекламой. Руководитель — Федор Овчинников.

Внутри «Додо Систем» можно выделить три направления — «информационная система», «стандарты» и «маркетинг».

2.1. Стандарты

Александр Касьянов, Сыктывкар — Нижний Тагил — менеджер по стандартам и информации. Саша приехал к нам из Нижнего Тагила — его историю можно прочитать здесь. Начинал работать на кухне пиццамейкером. Сегодня занимается разработкой, развитием, оптимизацией наших стандартов, документов и бизнес-процессов. Реализовал проект по созданию первой редакции «линейных стандартов» пиццерии, системы обучения линейного персонала, системы мотивации менеджеров смены, КЛН (контрольные листы наблюдений), «Базы Знаний Додо Пицца».
Евгения Савчук, Сыктывкар — бизнес-аналитик, менеджер по продуктам и технологиям (вообще, честно говоря, сложно определить должность формально, как и у многих других сотрудников). Женя работает практически с основания компании. Вместе с Андреем Петелиным в июле 2012 года открыли первую «Додо Пиццу» по франчайзингу в Ухте, которая добилась отличных результатов. В начале 2013 года вернулась в Сыктывкар в управляющую компанию. Евгения занимается оборудованием, технологиями, стандартами, рецептами, продуктами.
Александр Некрасов, Сыктывкар — аналитик, менеджер по продуктам. Александр пришел в компанию как бизнес-аналитик и занимался в начале системой учета, но в итоге сейчас отвечает за продукты — от создания новых продуктов, улучшения рецептов до технологии приготовления, контроля качества и позиционирования. Сейчас Саша ведет проект по оптимизации и запуску новых салат-роллов. Следующий проект — улучшение додстеров.

2.2. Маркетинг

Михаил Чернышев, Загреб, Хорватия — наш консультант по маркетингу. Михаил отвечал за маркетинг в компании «Теле2 Россия», затем руководил маркетингом Теле2 в Хорватии. Как Михаил попал в «Додо Пиццу», читайте здесь. Михаил отвечает в нашей компании за маркетинговую и рекламную стратегию, бренд, позиционирование, организацию работы в маркетинге.
Леонид Даньщиков, Сыктывкар — директор по маркетингу. Леонид пришел в нашу компанию из своего успешного бизнеса. Лёня был основателем одной из самых ярких дизайн-студий в Сыктывкаре. Леонид выбрал «Додо Пиццу», чтобы развиваться дальше совместно в нашей команде. Его привлекли большие цели компании, возможности выйти на новый профессиональный уровень. Леонид отвечает за выпуск федерального меню, ежемесячные рекламные кампании, продвижение и маркетинг продуктов, оформление пиццерий, за все «точки контакта», организацию работы с франчайзи и многое другое.
Николай Пустынников, Сыктывкар — менеджер по маркетингу в социальных сетях. Отвечал за разработку технологий продвижения «Додо Пиццы» в социальных сетях во всех городах нашего присутствия. Коля, кстати, еще и директор пиццерии в Эжве (показатели).
Алексей Синявский, Сыктывкар — менеджер по маркетингу в социальных сетях.

2.3. Информационная система

Давид Милушев, Сыктывкар — Москва — ИТ-директор, в «Додо Пиццу» в Сыктывкар переехал из Москвы, где шесть лет работал в компании SAP на позициях scrum master и project lead. Отвечает за все, что связано с ИТ в нашей компании, в том числе и за разработку информационной системы Dodo IS.

2.3.1. Команда Проектировки Dodo IS / Поддержка — офис в г. Сыктывкар

Анастасия Анферова, Сыктывкар — бизнес-аналитик, в «Додо Пиццу» пришла из софтерной компании «Магнетософт», в данный момент занимается проектировкой блока «Персонал» в Dodo IS.
Галия Давлетова, Сыктывкар — бизнес-аналитик, программист, пришла в компанию из банка МБРР, в данный момент ведёт проект «облачная касса», поддержку пользователей, сбор требований к системе.
Ренат Рафиков, Сыктывкар-Уфа — проектировщик пользовательских интерфейсов, дизайнер, аналитик, приехал в Сыктывкар из Уфы, создал множество интерфейсов для Dodo IS и даже больше, в данный момент развивает как менеджер проекта сайт dodopizza.ru. Блог Рената.
Артем Скворцов, Сыктывкар — проектировщик интерфейсов, дизайнер. В данный момент работает с Анастасией Анферовой над блоком «Персонал».
Сергей Сажин, Сыктывкар — системный администратор, отвечает за работоспособность нашей «облачной» информационной системы, ведет проект по автоматизации Контакт-центра «Додо Пицца».

2.3.2. Команда Разработки Dodo IS — офис в г. Коломна

Александр Шибанов, Коломна — руководитель команды разработки информационной системы Dodo IS.
Дмитрий Пирязев, Минск — архитектор, ведущий программист Dodo IS.
Саша и Дима — «отцы-основатели» Dodo IS. Их историю читайте здесь.
Андрей Моревский, Москва — ведущий разработчик, пришел в нашу команду с позиции руководителя направления архитектуры московской компании Rapid Soft, принимал участие в создании системы лояльности «Связной Клуб» и интернет-банка для «Связного».
Андрей Лифантьев, Коломна — старший программист.
Александр Муравлюк, Коломна — программист.
Вадим Аминов, Коломна — программист.
Иван Обухов, Коломна — тестировщик Dodo IS.

Саша и Дима — «отцы-основатели» Dodo IS. Их историю читайте здесь.

3. Пицца Венчур

Илья Фарафонов, Сыктывкар — Сарапул — руководитель розничной сети, приехал в Сыктывкар из Сарапула, где был предпринимателем, франчайзи «Додо Пицца», пиццерию в Сарапуле оставил в управление партнеру. Знает всю работу в деталях от нарезки томатов до строительства ресторана.
Виталий Бушмин, Сыктыкар — руководитель «Центра производства теста», распределительного склада, ответственный за снабжение розничной сети ингредиентами, товарами и материалами, главный специалист в компании по тесту — рецептуре, технологии производства и управлению запасами. Пришел в компанию, чтобы развиваться — начинал работу с кухни.
Юлия Белявская, Сыктывкар — заместитель директора розничной сети, проектный менеджер (еще одна ситуация, когда сложно одним словом назвать должность). Мы работаем с Юлей еще с книжного бизнеса.
Сима Сметанина, Сыктывкар — менеджер по обучению. Сима начинала кассиром, работала пиццамейкером, потом была менеджером смены. Сегодня она отвечает за организацию и качество обучения во всех наших пиццериях, проводит проверки соблюдения стандартов, разрабатывает чек-листы, оптимизирует систему мотивации.
Ростислав Лебедев, Сыктывкар — проектный менеджер. Ростислав начинал пиццамейкером, потом работал менеджером смены, в данный момент занимается запуском новой пиццерии в Сыктывкаре в микрорайоне Орбита.
Татьяна Сергеева, Сыктывкар — рекрутер, менеджер по персоналу. Начинала кассиром в пиццерии.
Павел Коровников, Сыктывкар — директор первой «Додо Пиццы» в Сыктывкаре, пиццерии с самым большим оборотом в нашей сети (в августе — 6,3 млн. рублей). Пришел в «Додо Пиццу» развиваться. Начинал с кухни.
Иван Макаров, Сыктывкар — Ярославль — директор новой пиццерии в Орбите (готовится к открытию в данный момент). Приехал в Сыктывкар из Ярославля. Сначала планировал открывать «Додо Пиццу» по франчайзингу в Рыбинске, но не нашел достаточного финасирования и решил развиваться в нашей компании. Теперь работает в «Додо Пицце», возможно, в будущем реализует мечту и откроет собственную пиццерию.

«Пицца Венчур» — это наша собственная розничная сеть. В данный момент она представлена тремя пиццериями в Сыктывкаре и «Центром производства теста».

4. Додо Франчайзинг

«Додо Франчайзинг» — компания, которая занимается проектировкой, запуском, поддержкой и развитием франчайзинговых пиццерий. В «Додо Франчайзинг» также входит федеральный Контакт-Центр и Учебный центр, осуществляющий подготовку менеджеров и управляющих как нашей собственной сети, так и франчайзи.

Андрей Петелин, Сыктывкар — директор по франчайзингу, работает в «Додо Пицце» практически с основания. В 2012 году открыл первую «Додо Пиццу» по франчайзингу в Ухте, которая добилась очень хороших результатов. В начале 2013 года вернулся в Сыктывкар и возглавил франчайзинговую компанию.

4.1. Франчайзинг

Артем Скребец, Сыктывкар — заместитель директора по франчайзингу, курирует работу единого Контакт-центра (ранее был его руководителем), консультант по ведению бизнеса — работает с пиццериями из Челябинска, Смоленска, Самары, Октябрьского, Долгопрудного.
Антон Доброхотов, Сыктывкар — Иваново — консультант по ведению бизнеса, работает с пиццериями из Белгорода, Сарапула, Сыктывкара, Эжвы, Ухты, Ульяновска, Таганрога. Приехал в Сыктывкар из Иваново. Работал пиццамейкером, менеджером смены, тренером Учебного центра — писал и читал лекции для франчайзи и менеджеров смены.
Анатолий Сурков, Сыктывкар — стартап-менеджер, тренер, самый первый работник «Додо Пиццы», с которым мы вместе 23 апреля 2011 года пекли первые пиццы. Толик выезжает на открытие франчайзинговых пиццерий, обучает на месте персонал, проверяет выполнение стандартов и готовность пиццерии к открытию. Скоро Анатолий отправляется в Ульяновск.
Владимир Зоологов, Сыктывкар — инженер-проектировщик пиццерий (как собственных, так и франчайзинговых), создает производственную планограмму новых ресторанов, отвечает за проект — строительство, электричество, вода, вентиляция, фасад, взаимодействует с дизайнером интерьера, отвечает за спецификацию оборудования, отвечает за оптимизацию пространства, эффективную планировку кухни.
Емельян Ананьин, Сыктывкар — Усть-Каменогорск (Казахстан) — проектный менеджер / менеджер по развитию, единственный менеджер-иностранец в нашей компании, приехал в Сыктывкар работать в «Додо Пиццу» из Казахстана. Работает фактически на две компании. Искал помещение, вел переговоры, заключал договор, курировал строительство и открытие нашей новой пиццерии в Орбите. В данный момент отвечает за проекты по «строительству» франчайзинговых пиццерий в Октябрьском, Долгопрудном и Таганроге.

4.2. Контакт-центр

Мария Ковшикова, Сыктывкар — руководитель единого Контакт-центра, в подчинении у Марии 20 операторов, в смену работает до 7 операторов одновременно. Единый Контакт-центр не только принимает заказы на доставку из всех городов, где есть «Додо Пицца», но и решает проблемы Клиентов, создает тикеты, проводит опросы по телефону с целью контроля качества сервиса и продукции наших пиццерий.
Ирина Костик, Сыктывкар — руководитель проекта «Рейтинг качества».

4.3. Учебный центр

Светлана Суворова, Сыктывкар — руководитель Учебного центра «Додо Пицца», где проходят обучение директора и менеджеры смены как пиццерий франчайзи, так и нашей розничной компании.
Анна Грачева, Сыктывкар — тренер Учебного центра, работала до этого пиццамейкером и менедежром смены.

Вот, такая большая у нас сегодня команда! Сравните с командой-2011 :) Возможно, про кого-то написал больше, а про кого-то меньше — это исключительно потому, что под конец просто уже устал писать ;)

Эта заметка — часть серии Dodo Pizza online «road show», продолжение следует четко по графику:

23 сентября. Наша бизнес-идея
25 сентября. О компании: структура, команда, корпоративная культура
26 сентября. Знакомьтесь, наша команда!
29 сентября. История развития компании с основания до настоящего момента: логика, факты, цифры
2 октября. Dodo IS: обзор, история создания, деньги, планы
3 октября. Наш продукт: линейка, преимущества, планы
5 октября. Маркетинг. Бренд. Реклама
7 октября. Франчайзинг «Додо Пицца»
8 октября. Розничный формат «Додо Пицца»
9 октября. Финансовая отчетность: активы, отчет о прибылях и убытках
10 октября. Стратегия 2014–2015: бизнес-план, куда пойдут инвестиции?
11 октября. Стратегический план-цель 2013–2020
12 октября. Структура бизнеса: схема владения, описание сделки
14 октября. Инвестиционное предложение: elevator pitch, наша оценка 10% компании

26 сентября 2013

Road show. История «Додо» 2010–2012

Летом 2010 года я вышел из книжного бизнеса, которым занимался с 2006 года, и начал искать идею для нового проекта, где мог бы использовать свои сильные стороны, опыт, а также публичность, полученную благодаря блогу и книге, которую в тот момент писал Максим Котин. Так, в августе 2010 года родилась идея «Додо Пиццы». Я решил создать модель сверхэффективной delivery-пиццерии, а затем тиражировать ее с помощью франчайзинга по всей России и в других странах. В ноябре 2010 года я отправился в Санкт-Петербург, чтобы изучить общественное питание изнутри. Около месяца я работал в ресторанах быстрого питания на линейных позициях. Получив inside, моя уверенность в выбранном пути окрепла, а бизнес-идея обрела конкретику. Под Новый год я вернулся в Сыктывкар, чтобы открыть свою первую пиццерию.

23 апреля 2011 года в Сыктывкаре заработала первая «Додо Пицца» в цокольном помещении площадью 68 кв. метров. К июлю на третий месяц работы пиццерия стала прибыльной. К августу оборот первой «Додо Пиццы», работавшей только на доставку, составил 932 тыс. рублей, а прибыль до налогообложения — 206 тыс. рублей (подробная история здесь и здесь).

Еще до открытия пиццерии, в конце февраля, я начал искать разработчиков для создания «облачной» информационной системы, которая должна была стать ядром всего бизнеса. В мае мы договорились о сотрудничестве с Александром Шибановым и Дмитрием Пирязевым из Коломны, а в июне они уже приступили к работе над Dodo IS (так мы назвали нашу программу).

Объемы продаж пиццерии росли, поэтому мы постоянно что-то улучшали, докупали оборудование, перестраивали цех, чтобы справиться с растущим спросом без потери качества. В этот момент я уже мог говорить «мы». Летом 2011 года в «Додо Пиццу» пришли Наталья Одинцова, Евгения Савчук и Андрей Петелин. С Анатолием Сурковым мы вместе делали пиццы уже в первый день работы пиццерии. Так начала складываться наша команда.

Надежные люди в операционном блоке позволили мне сфокусироваться на развитии бизнеса, маркетинге и проектировке Dodo IS. С июня 2011 по май 2012 года над созданием Dodo IS трудились три человека. Я писал user story и технические задания, рисовал интерфейсы, а Саша с Димой вели разработку. Верстку и тестирование мы отдали на аутсорсинг. В ноябре в работу были запущены первые блоки «облачной» информационной системы — «прием заказов» и «управление маркетинговыми акциями«.

Выручка пиццерии росла. Я подробно описывал историю развития бизнеса в блоге, рассказывая о наших подходах и решениях. Вокруг блога начала формироваться аудитория потенциальных франчайзи. С первого дня работы мы стремились создавать систему с заделом на будущее, ставили проектные задачи, погружались глубоко в детали, старались добиться максимальной эффективности и производительности. И результаты не заставляли себя ждать. В декабре выручка пиццерии достигла уже 1,57 млн рублей.

В январе выручка пиццерии вплотную приблизилась к 2 млн рублей. Дальнейший рост уже упирался в размеры помещения и производительность оборудования. У нас появилась возможность взять в аренду соседние помещения. Мы приняли решение расширять цех, открывать зал для гостей, переходить с подовых печей на более производительные конвейерные печи.

Для реализации проекта мы привлекли первого финансового инвестора. Инвестор получил 5% в уставном капитале ООО «Пицца Венчур» за 500 рублей и предоставил нам заем в размере 5 млн рублей на рыночных условиях под мои личные гарантии сроком на 5 лет с ежемесячными выплатами. В мае на деньги, полученные от инвестора и собственную прибыль, мы расширили (до 140 кв.метров) и модернизировали производство, а в июне открыли зал для гостей (120 кв. метров).

Изначально наша концепция не предполагала открытие классической пиццерии с посадочными местами, посудой и официантами. Мы планировали сконцентрироваться только доставке и довести этот бизнес до идеала. Совмещение двух форматов могло размыть наш фокус. С другой стороны, дополнительный канал продаж в виде зала для гостей мог значительно поднять эффективность производства. Мы решились на эксперимент.

В июне мы запустили пиццерию в новом формате. С точки зрения бизнес-процессов ресторан «Додо Пицца» — это «доставка до кассы«. В пиццерии нет посуды и официантов. Пицца в зале подается в коробках точно так же как и на доставку. Клиенты самостоятельно делают заказы на кассе, а затем самостоятельно забирают готовую пиццу в коробах. Уведомления о готовых заказах поступают на специальные мониторы в зале. Отсутствие привычного сервиса компенсируется приятным дизайном, чистотой, уютом и вкуснейшей пиццей. Мы сохранили фокус и стройность модели, не усложнили бизнес-процессы. Эксперимент оказался удачным. Выручка первой „Додо Пиццы“ (общая площадь 260 кв. метров) через год после открытия превысила 6 млн рублей в месяц, из которых 40% пришлось на ресторан, а остальное на доставку.

К запуску стационарной пиццерии в Dodo IS был разработан «трекинг» для управления заказами на кухне. Этот блок позволяет организовать работу кухни по принципу конвейера. Благодаря «трекингу» мы совершили настоящий прорыв в увеличении производительности. Так, 7 марта 2013 года на кухне первой «Додо Пиццы» был поставлен рекорд. За шесть часов работы с 9:00 до 14:00 было изготовлено 372 пиццы. На протяжении шести часов кухня выдавала более одной пиццы в минуту! Все это стало возможным благодаря более эффективной организации труда и Dodo IS. В первый неполный месяц работы оборот пиццерии составил 3,3 млн рублей, во второй — 3,8 млн, в третий — 4,5 млн.

Увеличение выручки и рост прибыли позволили нам расширить команду разработчиков Dodo IS. Мы уже испытывали в этом острую необходимость. Бизнес развивался быстрее, чем разрабатывалась информационная система. В то же время успешные внедрения, реальное повышение производительности доказывали преимущества Dodo IS перед универсальными программами. В мае мы сняли в Коломне офис для разработчиков Dodo IS. До этого момента ребята работали дома. В том же месяце к ним присоединился опытный программист Андрей Лифантьев, а в августе — два молодых программиста Вадим Аминов и Александр Муравлюк. Таким образом, коломенская команда разработчиков к концу лета уже состояла из пяти человек.

В Сыктывкаре я продолжал заниматься Dodo IS один, выступая в роли бизнес-архитектора, аналитика и дизайнера интерфейсов. Однако моя загруженность стала заметно тормозить разработку. Я стал искать людей для создания в Сыктывкаре рядом с пиццерией отдела проектировки Dodo IS. В июле к нам присоединился дизайнер интерфейсов Ренат Рафиков из Уфы, а в августе — бизнес-аналитик Анастасия Анферова, которая пришла в «Додо Пиццу» из сыктывкарской компании «Магнетософт«.

В мае параллельно с расширением производства в Сыктывкаре мы открыли пиццерию в Эжве, которая работала только на доставку. В Эжве мы скопировали успешную сыктывкарскую модель с учетом полученного опыта. Тесто для эжвинской пиццерии готовилось в Сыктывкаре. Также Эжва не имела собственного телефонного номера для заказа пиццы. Клиенты Сыктывкара и Эжвы звонили на один номер. Все заказы принимались в сыктывкарской пиццерии в нашей информационной системе и автоматически попадали на планшеты на кухне в Эжве. Новый заказ сопровождался звуковым уведомлением. Накладная для курьера печаталась автоматически из «облака». В будущем мы применили подобную схему при создании единого кол-центра, который сегодня, находясь в Сыктывкаре, принимает заказы на доставку для 11 пиццерий из 7 городов.

В феврале Андрей Петелин, отвечавший в компании за операционное управление, предложил открыть первую «Додо Пиццу» по франчайзингу в Ухте (население 100 тыс. жителей, второй по величине город Республики Коми). Я был уверен, что Андрей сможет добиться успеха, так как он уже знал все бизнес-процессы, разделял подходы компании, а стандарты «Додо Пиццы», которых еще не было на бумаге, были у него в голове. Я поддержал предложение. Так, первый операционный директор «Додо Пиццы» стал ее первым франчайзи. В марте Андрей уехал в Ухту, а уже в июле ухтинская «Додо Пицца» доставила свой первый заказ. Пиццерия работала только на доставку, так как тогда у нас еще не было опыта работы с залом — сыктывкарский ресторан открылся только в июне. «Додо Пицца» в Ухте показала великолепные результаты уже на старте. Выручка в первый неполный месяц работы составила 147 тыс. рублей, а во второй месяц уже подскочила до 1,3 млн, в третий достигла 1,5 млн. Ухтинская delivery-пиццерия окупилась менее чем за год, а в августе 2013 года оборот пиццерии, работающей только на доставку, превысил 2,5 млн рублей! После отъезда Андрея Петелина в Ухту в компанию пришла Юлия Белявская, с которой я работал еще со времен книжного бизнеса. Она возглавила операционной блок.

История «Додо Пиццы» вдохновляла все большее количество людей. Кто-то решался повторить наш успех самостоятельно. На первом этапе мы свободно делились опытом с желающими, не отказывая в производственных стажировках. Кто-то сразу писал нам с желанием работать по франшизе. С начала 2012 года по начало февраля 2013 года мы получили более 400 заявок на франшизу «Додо Пицца»! Некоторые предприниматели были настолько настойчивы, что, получив отказ, приезжали в Сыктывкар, чтобы провести переговоры лично.

В мае я все же принял решение продать две франшизы в Челябинск и Белгород. Во-первых, я поверил в людей. Я объяснил, что у нас еще ничего не готово, наши знания не стандартизированы, все постоянно меняется, и многое еще неизвестно, но это не испугало потенциальных франчайзи. Они решили развиваться вместе с нами. Во-вторых, я понимал, что нам нужен опыт на других рынках. Чем больше активных участников системы, тем больше знаний, идей, решений и ошибок мы получим для бизнеса и Dodo IS. В-третьих, честно скажу, весной 2012 года нам нужны были деньги. Заемных пяти миллионов, полученных от инвестора, и прибыли от сыктывкарской пиццерии не хватило на запуск розничных проектов. Полученные от партнеров из Белгорода и Челябинска разовые платежи за франшизу «Додо Пицца» спасли нас в начале июня от кассового разрыва.

Так, у нас появилось еще два франчайзи. Готовых стандартов не было. Мы передавали знания франчайзи лично, делились опытом и корпоративными документами. Поддержку распределили между всеми менеджерами компании. Я лично курировал все общие вопросы, маркетинг, рекламу, запуск и строительство пиццерий, рисовал производственные планограммы. Летом 2012 года в сыктывкарском офисе, который находился над первой пиццерией, работали Наталья Одинцова (бухгалтерия и кадры), Юлия Белявская (управление персоналом, оборудование), Виталий Бушмин (закупки, производство теста). Женя Савчук в июле уехала на помощь Андрею Петелину в Ухту.

Франчайзи из Белгорода и Челябинска прошли месячное обучение в сыктывкарской пиццерии. Тогда у нас еще не было Учебного центра, базы стандартов, лекций и тренеров, поэтому они учились на кухне как обычные сотрудники, которые за месяц должны были пройти путь от пиццамейкера до менеджера. Первым в июне был Евгений Бачурихин из Белгорода, вторыми в августе — Михаил Кузьмин и Михаил Клепиков из Челябинска. Мы получили бесценный опыт. К стажировке ребят из Челябинска мы создали первую «учебную программу». Ее сделала Ольга Ильченко, первый менеджер по обучению. До этого Ольга была одним из лучших менеджеров смены. Она не только лично обучала, но и создавала первые документы, по которым должны были обучать другие. Франчайзи из Белгорода (только доставка) и Челябинска (доставка + зал на 15 гостей) запустили свои пиццерии в ноябре и декабре.

С июня количество заказов главной сыктывкарской пиццерии постоянно росло. Мы ставили все новые рекорды — получали новые вызовы, новые проблемы и задачи, которые необходимо было срочно решать. Спрос подхлестывал нас. В июле стало очевидно, нам просто необходим отдельный менеджер, занимающийся наймом курьеров, работников кухни, а также составлением графиков. В сентябре рекрутингом в нашей компании занялась Светлана Суворова, а графиками — Антон Доброхотов, приехавший в «Додо Пиццу» из Иваново, начитавшись книги и блога. Перед Светланой и Антоном стояли не только операционные задачи. Светлана должна была разработать систему рекрутинга линейного персонала, метрики, прописать процедуры. Антон должен был снизить количество ошибок и создать систему составления графиков.

Летом к нашей компании присоединился Александр Касьянов из Нижнего Тагила. В начале осени Саша стал менеджером по информации. Главной его задачей Саши стало создание Базы Знаний «Додо Пиццы», но для начала он должен был написать первую книгу стандартов для сотрудников кухни. Интенсивная работа над базой линейных стандартов шла до весны 2013 года.

Когда я открывал в 2011 году «Додо Пиццу», ориентировался на модель американских компаний Papa Johns и Domino’s Pizza. Тогда я ничего не знал о реальном бизнесе доставки пиццы, и единственно верным решением было копирование. За 1,5 года мы сделали очень много нового, в деталях и не только, создали новый уникальный и успешный продукт «додстер«, по-новому организовали работу кухни, внедрили инновационную систему трекинга и многое другое. Саше прямо на ходу приходилось что-то менять, так как мы постоянно что-то улучшали на производстве. Много информации приходило от Жени Савчук, которая работала в ухтинской „Додо Пицце“. В итоге мы создали простые и понятные для линейных сотрудников документы с инфографикой и схемами, отражающие наши уникальные бизнес-процессы. Эти стандарты находятся на стенах во всех наших пиццериях так, что сама пиццерия превращается в огромную инструкцию.

Одним из читателей блога, который решил повторить наш путь самостоятельно, был Владимир Горецкий. Он так же как и я изучил изнутри Papa Johns, а его партнер Руслан Хитров стажировался в «Додо Пицце». В марте 2012 года Владимир открыл в Смоленске delivery-пиццерию под собственным брендом «Торро Пицца». В августе мы с Владимиром встретились в Санкт-Петербурге, и он решил присоединиться к нашей сети — перейти под бренд «Додо Пицца».

Вслед за Владимиром последовал Дмитрий Троян из Самары, который приезжал к нам на стажировку зимой и открыл затем delivery-пиццерию «Рокет Пицца». Третим франчайзи, который присоединился к нам, стал Илья Фарафонов из небольшого города Сарапула, однако Илья занимался до этого сэндвичами и решил переоборудовать свое кафе в пиццерию.

Почему же мы приняли решение работать с Владимиром, Дмитрием и Ильей? Все очень просто. Ответ в личностях. Я верил в этих конкретных людей — в то, что они будут также трепетно относиться к качеству и Клиентам, как это делают в «Додо Пицце», в то, что они будут все схватывать на лету и помогать нам. Вместе все будут сильнее.

К осени у нас уже было фактически три бизнеса внутри ООО «Пицца Венчур» — бурно растущая собственная розница, франчайзинговая сеть из шести пиццерий, софтверная компания — разработчик Dodo IS. Нужно было нанимать людей, чтобы обеспечить рост и качество, при этом необходимо было всегда думать о финансах. Получалось так, что мы могли расти, но рост ограничивал текущий размер нашей прибыли. Я понимал, что еще чуть-чуть я и уже не смогу качественно контролировать ситуацию. Слишком много было в тот момент завязано на мне — управление финансами, создание информационной системы, маркетинг, франчайзинг, управление собственными пиццериями.

Открою секрет, что до осени 2012 года я даже верстал все рекламные материалы «Додо Пицца». В начале сентября я поставил себе цель. В среднесрочной перспективе я должен был постепенно найти «правильных» руководителей в маркетинг, франчайзинговую компанию, Dodo IS и собственную розничную сеть. Я понимал, в компанию необходимо привлечь сильных менеджеров с «нашими» подходами и отношением к делу. Но где же таких найти? Ответ: лучшее место для поиска — это сама «Додо Пицца».

В конце лета стало понятно, что для дальнейшего роста компании требуются инвестиции. Деньги нужны были для разработки Dodo IS, расширения команды и офиса, а также создания единого кол-центра. Единый кол-центр необходимо было организовывать именно сейчас, так как наши первые франчайзи готовились в тот момент к открытию. Это означает, что надо сразу же запускаться с единым федеральным номером либо вообще откладывать проект «единый кол-центр» на неопределенный срок. Но как мы тогда получим опыт и технологии? Как мы тогда реализуем многие наши сетевые идеи?

Почему же мы приняли стратегическое решение создавать единый кол-центр для приема заказов по всей сети? Прежде чем принять это решение, я долго думал и обсуждал его с моими коллегами. В будущем я никогда не сомневался в правильности этого решения, хотя наш кол-центр принесет компании много убытков.

Все очень просто. Розничные сети всегда централизуют то, что можно централизировать. Когда сеть большая, это может быть очень выгодно и эффективно. И что самое важное, централизация позволяет контролировать качество! Например, американские сети Domino’s Pizza и Papa Johns вынесли из пиццерий и централизовали бизнес-процессы по производству теста. Они производят его в специальных Центрах контроля качества (термин Papa Johns), а затем развозят по пиццериям. В таких центрах проще контролировать качество теста — главного ингредиента в пицце. Безусловно, что большой автоматизированный цех невыгоден для двух пиццерий, но для большой сети становится крайне эффективным.

Почему же американские сети не централизовали прием заказов по телефону? В США и в Москве у Papa Johns каждая пиццерия имеет собственный номер. Это неэффективно. В каждой пиццерии необходимо обучать сотрудников «принимать» звонки. Это не выгодно. Например, нельзя делать рекламу на всю сеть с единым телефонным номером. И главное — это не позволяет контролировать качество приема заказов.

В бизнесе доставки звонок Клиента — это важнейшая точка контакта. Papa Johns фактически не контролирует эту важнейшую точку, потому что сделать это невозможно. Как можно сделать это в каждой пиццерии, где даже прием заказов по телефону не является ни для одного сотрудника основной функцией?

Почему же Papa Johns до сих пор не централизует прием заказов? Почему не создаст единый кол-центр и единый федеральный номер? Все очень просто. У них нет такой системы, какая есть сегодня у «Додо Пиццы».

«Облачная» Dodo IS позволяет операторам кол-центра в онлайне видеть состояние всех продуктов, статусы всех заказов во всех пиццериях. Мы сами разрабатываем эту систему, поэтому можем продумать здесь каждую деталь. Еще на примере Сыктывкара и Эжвы мы отработали модель, когда заказы принимаются в одном месте и мгновенно отправляются на кухню конкретной пиццерии — прямо на планшет, который висит перед глазами пиццамейкера.

Так что же дает единый кол-центр для сети пиццерий?

1. Качество приема звонков проще контролировать в одном месте, чем в каждой отдельной взятой пиццерии. Проще обучать операторов, улучшать сервис, увеличивать дополнительные продажи. Мы поставим цель — сделать лучший кол-центр для приема заказов на пиццу в России, с лучшими операторами.

2. Единый Кол-центр снимает со всех участников системы необходимость поиска, обучения операторов, составления оптимального графика, контроля за их работой. Это снижает издержки и позволяет участникам системы сфокусировать на операционном бизнесе. Единый кол-центр позволяет сэкономить площадь в пиццерии и средства, которые были бы потрачены для организации локальной АТС.

3. Единый кол-центр — простое и удобное решение. Пиццерии не надо проводить многоканальный телефон, не надо покупать дорогие АТС, не надо разбираться, тратить время. Нужен только интернет и заказы из Единого кол-центра начинают поступать на планшеты на кухне. Все сразу получают продвинутое решение с неограниченной многоканальностью, с записью разговоров.

4. Кол-центр — это инструмент контроля качества работы участников системы. Все отзывы от клиентов поступают в единый центр. Это важно не только для нас, но и для собственников франшиз, так как им небезразлично, как работает их пиццерия, они ведь знают, что плохой сервис — это падение выручки.

5. Кол-центр — это механизм защиты от злоупотреблений в пиццериях, так как все заказы принимаются централизованно, пиццерия напрямую на доставку не может принять заказ в обход системы.

6. Единый кол-центр и единый федеральный номер — это сетевые рекламные возможности. Номер телефона на коробках, сувенирах, магнитах, в разных регионах один.

Итак, я понимал, что за единым кол-центром будущее. Решение было принято. Мы начали открывать кол-центр еще до завершения инвестиционной сделки, как только я понял, что у нас получиться привлечь деньги на наших условиях.

В августе я объявил в блоге о том, что мы начинаем искать инвестиции. В этот раз я предложил 5% компании за 10 миллионов рублей. Теперь это был не заем, а реальная продажа. 1 ноября мы закрыли вторую инвестиционную сделку. По условиям соглашения инвестор начиная с декабря 2012 года по декабрь 2013 должен выплачивать за долю в нашей компании 700 тысяч рублей в месяц.

В октябре я выполнил первую задачу из своего списка. К нашей компании присоединился Леонид Даньщиков, ставший директором по маркетингу «Додо Пиццы». Скажу откровенно, это лучший рекламщик на рынке Сыктывкара. Леонид ради участия в нашем проекте оставил собственное успешное рекламное агентство. В этом же время я предложил Андрею Петелину возглавить нашу франчайзинговую компанию. Андрей принял мое предложение. До конца января он должен был передать дела в Ухте управляющему Игорю Дзенишу и вернуться в Сыктывкар в нашу компанию, но об этом я уже расскажу в следующей заметке.

Читайте завтра: История Додо 2013.

Эта заметка — часть серии Dodo Pizza online «road show», продолжение следует четко по графику:

23 сентября. Наша бизнес-идея
25 сентября. О компании: структура, команда, корпоративная культура
26 сентября. Знакомьтесь, наша команда!
29 сентября. История Додо 2010–2012
1 октября. История Додо 2013
2 октября. Dodo IS: обзор, история создания, деньги, планы
3 октября. Наш продукт: линейка, преимущества, планы
5 октября. Маркетинг. Бренд. Реклама
7 октября. Франчайзинг «Додо Пицца»
8 октября. Розничный формат «Додо Пицца»
9 октября. Финансовая отчетность: активы, отчет о прибылях и убытках
10 октября. Стратегия 2014–2015: бизнес-план, куда пойдут инвестиции?
11 октября. Стратегический план-цель 2013–2020
12 октября. Структура бизнеса: схема владения, описание сделки
14 октября. Инвестиционное предложение: elevator pitch, наша оценка 10% компании

29 сентября 2013

2013 год

Начало 2013 года. Мы только что успешно привлекли инвестиции и запустили единый кол-центр. Наша сеть состояла из двух собственных пиццерий в Сыктывкаре и шести партнерских пиццерий — в Ухте, Челябинске, Белгороде, Смоленске, Самаре, Сарапуле. В январе мы определились со стратегией на год. Было решено разделить «Додо Пиццу» на три компании – собственную розничную сеть, оператора франчайзинга и «компанию-разработчика» программного обеспечения и стандартов.

Почему мы приняли такое решение? Фактически «Додо Пицца» уже состояла из трех бизнесов с совершенно разными бизнес-моделями, процессами и продуктами. Юридическое дробление бизнеса позволило бы четко разделить бюджеты, управленческую отчетность, расходы, увеличить прозрачность и управляемость. Это было решение, ориентированное на будущее. Три компании – это три взаимосвязанные части большого бизнеса.

«Компания-разработчик» создает модель, включающую в себя Dodo IS, стандарты, продукты, маркетинг. Компания зарабатывает на лицензионных платежах за использование модели.
«Розничная сеть» тестирует модель, дает «компании-разработчику» информацию, зарабатывает на продаже наших продуктов конечным потребителям.
«Оператор франчайзинга» тиражирует готовую модель, также собирает информацию и влияет на улучшение модели. Это некий дистрибутор модели, который зарабатывает и сфокусирован на поддержке и развитии франчайзинговых предприятий. Все компании взаимосвязаны и влияют друг на друга. Это живой процесс. Мы должны быть очень динамичны и гибки. Модель, которая работает на одном рынке, возможно, потребует каких-то корректировок на других рынках. И мы должны очень быстро реагировать на все сигналы.

Все компании взаимосвязаны и влияют друг на друга. Это живой процесс. Мы должны быть очень динамичны и гибки. Модель, которая работает на одном рынке, возможно, потребует каких-то корректировок на других рынках. И мы должны очень быстро реагировать на все сигналы.

В начале года я согласовал с нашими инвесторами создание двух новых дочерних компаний — ООО «Додо Франчайзинг» (так мы назвали «оператора франчайзинга») и ООО «Додо Систем» («компания-разработчик»). Розничная сеть осталась в ООО «Пицца Венчур». Еще осенью я поставил для себя цель: в каждой компании должен был появиться «правильный» сильный руководитель, способный самостоятельно развивать бизнес в соответствии с нашей идеей, подходами и принципами. Каждой компании необходимо было определить свою стратегию и финансовый план на 2013 год.

В начале 2013 года наша розничная компания состояла из двух пиццерий – с залом для гостей в Сыктывкаре и без зала в Эжве. Над сыктывкарской пиццерией мы открыли офис с учебным классом. Тесто на всю сеть производилось в Сыктывкаре и доставлялось в Эжву на машине-рефрижераторе. У сети был условный «распределительный центр» — гараж рядом с сыктывкарской пиццерией, где стоял морозильник и хранились коробки на две пиццерии. В ноябре мы вынесли кол-центр из сыктывкарской пиццерии. Теперь единый кол-центр принимал заказы по телефону для всех городов.

Задача розничной компании — развивать собственную сеть пиццерий. Это компания, которая всегда должна быть на шаг впереди всей системы. Именно здесь мы экспериментируем, формируем опыт, тестируем новые технологии, форматы, интерьеры, оборудование, внедряем нововведения Dodo IS. Наша сеть прокладывает дорогу для франчайзи, при этом постоянно укрепляет пройденный путь опытом партнеров на других рынках.

Розничная компания – это кузница кадров, источник корпоративной культуры, площадка, где обучаются и «заряжаются» франчайзи. Мы хотим, чтобы развитие розничной компании всегда было органичным и зависело от количества «правильных» людей в организации. Оно не может быть сверхбыстрым. Есть люди — мы открываем новые пиццерии. Нет людей — работаем и растим людей. Если розничная компания будет развиваться слишком быстро, она потеряет не только эффективность и управляемость, но и культуру — отношение к делу, к Клиентам, сервису и качеству. А это мы не должны допустить.

В июне 2012 года мы открыли стационарный ресторан в Сыктывкаре, в котором была реализована модель «доставка до кассы». В это время франчайзи открывали пиццерии по модели «100% доставка». Эта модель была уже апробирована в Сыктывкаре — в улучшенном на основе нашего опыта виде мы передали ее франчайзи. В Сыктывкаре мы впервые ввели круглосуточный режим работы, в том числе и для того, чтобы отстроить «ночные» бизнес-процессы. После Сыктывкара на круглосуточный режим работы перешел Челябинск. В наших пиццериях мы внедряем все нововведения, новые продукты и оборудование.

Я понимал, что следующий шаг для розничной компании — это создание локальной сетевой структуры: открытие Цеха для централизованного производства теста, склада — распределительного центра, офиса. Мы должны были получить опыт управления сетью пиццерий, запасами ингредиентов и теста, цепочками поставок. Этот опыт нам нужен, чтобы в будущем выходить в средние, а затем в большие города, где надо будет строить локальные сети. Этот опыт будет нужен франчайзи, чтобы развивать собственные сети в больших городах.

На 2013 год мы определили следующие цели для розничной компании:

открыть Цех для централизованного производства теста;
открыть одну или две новые пиццерии в Сыктывкаре, используя все наши новые разработки и достижения;
развивать систему внутри — повышать управляемость и эффективность.

Для начала мне нужно было найти Руководителя. Компания была уже немаленькая, при этом перед ней стояло множество новых проектных задач, а в операционной деятельности еще не было ничего отлажено на 100%. Обороты постоянно росли, мы старались всеми силами поддерживать рост, при этом система не поспевала за бизнесом. Наиболее сильное отставание было между бизнесом и Dodo IS, которую мы «писали» с нуля. Программисты работали эффективно, но многие блоки просто еще не были реализованы. Во многих операциях мы использовали Excel как замену информационной системы.

В начале года была неудачная попытка пригласить операционного менеджера из крупного розничного банка. Отличный опытный менеджер, который привык работать в сложившейся системе, оказался совершенно бесполезен в мире нашего упорядоченного хаоса. Уже через месяц стало понятно, что он долго не продержится. Как я и ожидал, в марте мы расстались.

Мне нужен был партнер, сильный руководитель, который справится с новыми задачами, «выживет» в нашей компании. Если не решить эту, казалось бы, нерешаемую задачу, нам придется законсервировать развитие, и мы не сможем реализовать выбранную для розничной компании стратегию на 2013 год.

В конце марта я сделал предложение переехать в Сыктывкар и возглавить розницу нашему франчайзи из Сарапула – Илье Фарафонову. Да, это тот самый парень, который, вернувшись из США, где работал грузчиком, открыл в родном городе сэндвичевый фастфуд. Илье было тогда всего 23 года. Он обошел всех чиновников и банки, получил субсидии, кредиты, сам строил ресторан и всё-таки реализовал свою мечту. Но «американские» сэндвичи плохо пошли в маленьком удмуртском городе. Кафе не могло выйти на окупаемость.

В августе 2012 года Илья написал мне письмо с рассказом о своей истории. Он видел выход в том, чтобы изменить формат на пиццерию. Мы в тот момент уже отказались от стажировок и не готовы были брать новых франчайзи, но, прочитав письмо, я пригласил Илью в Сыктывкар. Илья уехал из Сыктывкара уже партнером «Додо Пиццы». К ноябрю 2012 года кафе «Саббо» было переформатировано в пиццерию. За непродолжительное время работы в системе «Додо Пицца» Илья показал себя как отличный операционный менеджер. Практически сразу же выручка выросла в три раза, и ресторан вышел на прибыль.

Почему я предложил 24-летнему предпринимателю из маленького городка стать руководителем нашей розницы? Почему я не стал искать менеджера на стороне? Всё очень просто. Любые знания и опыт можно получить. А вот упорство, целеустремлённость, характер, способность учиться, отношение к делу привить практически невозможно.

Илья принял моё предложение. Он передал пиццерию, которая уже приносила прибыль, в управление младшему партнёру и переехал в Сыктывкар. И, знаете, это было одним из моих лучших решений в 2013 году.

Итак, перед Ильей стояли серьёзные задачи: развитие текущей розницы, открытие Цеха для теста и новой пиццерии «нашей мечты версии 2013 года».

При создании Цеха мы должны были решить ряд новых задач: спроектировать производство, оптимизировать рецепты, разработать систему управления запасами и «складскую программу». Проект «Цех» возглавил Виталий Бушмин, который занимался тестом с весны 2012 года. Мы собирали информацию, посещали работающие центры производства теста, общались с поставщиками муки и оборудования, приглашали опытных специалистов. Виталий и Женя Савчук съездили в Милан, чтобы получить опыт итальянских специалистов.

Мы начали строить Цех в начале лета, а уже в сентябре Цех заработал. В ближайшее время я опубликую подробный фоторепортаж о его работе – Виталик построил настоящий «храм теста«, опираясь на опыт передовых американских сетей.

Мы не просто должны были открыть ещё одну пиццерию в Сыктывкаре. Мы сразу же улучшали нашу модель – делали новую версию. Это касается всего – месторасположения, формата, дизайна, планировки, новых решений на производстве, материалов и деталей. Создавая первую пиццерию, открывая пиццерии франчайзи, мы получаем опыт, который должны реализовать в следующем проекте.

Например, мы целенаправленно стремились к тому, чтобы новая пиццерия обязательно работала на газе, чтобы получить опыт согласований и инсталляций. Эксплуатация газовых печей гораздо выгоднее, чем электрических. Газ даёт экономию в 10 раз! До этого мы получили опыт через франчайзи в Белгороде, где пиццерия также работает на газе.

В начале июня менеджер проектов Емельян Ананьин (приехал работать в «Додо» из Казахстана) нашёл отличное помещение для нового ресторана в Сыктывкаре. Помещение идеально подходило для того, чтобы сделать текущую версию «пиццерии мечты». Всё лето мы её «строили», и вот буквально через неделю, в октябре 2013 года, состоится открытие.

В новой «Додо Пицце» мы воплотили все наши самые последние идеи. Думаю, что совсем скоро в этом блоге появится фотоотчёт об открытии «Додо Пиццы» в Орбите (так называется микрорайон в Сыктывкаре, где находится пиццерия).

Таким образом, на текущий момент наша розничная сеть в Сыктывкаре состоит из трёх пиццерий и производственного объекта, где замешивают на всю сеть тесто, подготавливают ингредиенты, хранят и распределяют запасы.

Наш франчайзинг в 2013 году развивался не менее бурно. Как я уже писал, в конце 2012 года Андрей Петелин принял предложение возглавить франчайзинговую компанию. Он отлично знал операционный бизнес. В 2011 году он руководил сыктывкарской пиццерией, а в 2012 открыл «Додо Пиццу» в Ухте и добился там отличных результатов. В конце января Андрей переехал в Сыктывкар.

В первую очередь мы должны были принять стратегию на год и разработать тактический план. Мы приняли решение, что в 2013 году будем открывать «Додо Пиццу» по франчайзингу только в небольших городах (от 70 до 200 тыс. жителей) с достаточно высоким уровнем жизни и низким уровнем конкуренции. Пиццерии должны будут обязательно иметь зал для гостей. Мы будем масштабировать модель сыктывкарской «Додо Пиццы» в формате «доставка до кассы» с производством теста в самой пиццерии.

Почему же такой жёсткий отбор? Потому что нам было очень важно на данном этапе получить результат с минимальными рисками. Почему именно малые города? У нас был успешный опыт работы в таких городах. Есть Сыктывкар и Ухта. Мы знаем, как работать там, где одна пиццерия на доставку полностью закрывает весь город. Знаем, как рекламироваться, как захватывать рынок, как готовить тесто прямо в пиццерии (а не в цеху на всю сеть). Риски в этих городах для нас ниже.

Мы не планировали спешить. Тогда мы хотели запустить 9–10 франчайзинговых пиццерий. Спрос на нашу франшизу позволял это сделать. В реальности летом мы приняли решение остановиться на 5 пиццериях в 2013 году, так как понимали, что больше не потянем. Нам просто не хватает людей и опыта, чтобы сделать больше проектов без потери качества. Также надо учитывать, что сейчас мы не просто запускаем пиццерии — мы параллельно создаём систему, собираем опыт, библиотеку решений.

В конце 2012 года торговые марки «Додо Пицца» и «Додстер» были официально зарегистрированы в России и Украине. Андрей Петелин с юристом Семеном Белоусовым в течение двух месяцев работали над нашим Договором франчайзинга. Для того чтобы сделать этот документ, необходимо было хорошо продумать условия и систему работы. К середине февраля Договор был наконец-то готов.

Параллельно Александр Касьянов и Евгения Савчук, которая вернулась из Ухты вместе с Андреем, работали над завершением первой книги стандартов «Додо Пицца».

16 февраля мы опубликовали официальное Франчайзинговое предложение. Мы объявили условия и стоимость нашей франшизы.

вступительный взнос: 350 тыс. рублей;
роялти в первый год работы пиццерии: 3,5% + НДС от выручки (ежемесячно);
роялти со второго года работы пиццерии: 5% + НДС от выручки (ежемесячно).

К нам сразу же начали поступать заявки. Мы приняли решение, что будем запускать «в ручном режиме» одновременно не более одного проекта, уделяя максимальное внимание качеству. Недостаток опыта должен был компенсироваться вниманием, сосредоточенностью и энтузиазмом.

Каждый франчайзи должен был пройти месячное обучение в Сыктывкаре, которое включало в себя полный цикл — от работы на кухне до управленческих лекций. К началу марта у нас уже был спланирован график до конца июня, а первое обучение было назначено на начало мая. К нам должны были приехать новые франчайзи из Башкирии и новый управляющий действующей пиццерии из Белгорода.

К началу мая нам необходимо было разработать серьёзную программу обучения, которая бы затрагивала все аспекты бизнеса. Мы распределили лекции, презентации и практические занятия между всеми профильными менеджерами. Каждый менеджер написал свой блок. Так, за 1,5 месяца мы создали нашу первую программу обучения, которая получила очень хорошую оценку франчайзи.

Первые два учебных потока (май и июнь) все лекции читали профильные менеджеры (в том числе и я) и только с третьего потока все занятия взяли на себя менеджеры Учебного центра – Светлана Суворова, Анна Грачева и Анатолий Сурков.

В нашем Учебном центре уже было четыре «потока». Последний курс стартовал на этой неделе — 30 сентября. В 2013 году прошло обучение 7 менеджеров нашей розничной компании, менеджеры от действующих франчайзи из Самары, Белгорода и «новые» франчайзи из Башкирии, Таганрога, Долгопрудного и Гатчины.

Весной наш франчайзи Дмитрий Троян нашёл отличное помещение для второй пиццерии в Самаре. Мы приняли решение открывать там большую «Додо Пиццу» с залом. Владимир Горецкий в это же время начал проект по запуску второй пиццерии в Смоленске. Перед франчайзинговой компанией появились задачи по проектировке объектов и сопровождению запуска ресторанов — от закупки оборудования, строительства до организации работы по нашим стандартам.

Скоро нам предстояло открывать пиццерии в Башкирии, Таганроге и Подмосковье. Андрей Петелин стал постепенно расширять штат франчайзинговой компании. Весной к нам присоединился инженер-проектировщик Владимир Зоологов, который занялся проектировкой пиццерий, сопровождением строительства и оборудованием. Опытный пиццамейкер и тренер Анатолий Сурков стал стартап-менеджером. Его задача — проверять готовность пиццерии к открытию, помогать франчайзи в первые дни работы и обучать персонал на месте.

Также перед франчайзинговой компанией стояли задачи по созданию системы поддержки и развития работающих франчайзи, коммерческие вопросы по организации закупок оборудования и ингредиентов на всю сеть. Летом во франчайзинговую компанию перешли менеджеры Артем Скребец (первый руководитель единого кол-центра «Додо Пицца») и Антон Доброхотов (работал менеджером смены в пиццерии, менеджером по графикам, тренером учебного центра).

В середине лета мы приняли решение ограничиться пятью франчайзинговыми проектами в 2013 году для того, чтобы выполнить их максимально качественно. На 1 октября на стадии запуска находятся четыре франчайзинговые пиццерии — в Ульяновске, Октябрьском, Таганроге и Долгопрудном. Франчайзи из Гатчины в данный момент проходит обучение в Сыктывкаре. Франчайзинговая компания включает в себя также Учебный центр и единый Кол-центр, которые обслуживают и нашу собственную розничную сеть.

В ноябре 2012 года мы запустили единый кол-центр. Мы вынесли из пиццерий функцию приёма заказа. Теперь все звонки принимались в одном месте — в Сыктывкаре — специально обученными операторами в нашей информационной системе, а заказы автоматически попадали на кухню нужной пиццерии.

«Облачная» Dodo IS позволяла в онлайне отслеживать статусы всех заказов, поэтому операторы были в курсе всего и могли отвечать на вопросы Клиентов из разных городов.

Мы купили красивый федеральный номер (бесплатный для Клиентов) — 8–800–333–00–60, который должен был заменить номера всех локальных пиццерий. Переход на единый кол-центр был постепенный. Сначала перешёл Сыктывкар. Новые партнёрские пиццерии в Белгороде и Челябинске, которые открылись в ноябре и декабре 2012 года, сразу же выходили на рынок с федеральным номером. Действующие франчайзи постепенно отказывались от своих локальных номеров в пользу федерального.

Нам впервые пришлось проявить волю в отношениях с франчайзи, так как у наших сетевых партнёров было много сомнений по поводу запуска единого кол-центра. Мы же не сомневались, что это стратегически правильное решение для всех участников системы.

Что же были за сомнения? Будут ли Клиенты звонить на длинный «страшный» федеральный номер? Смогут ли операторы в Сыктывкаре принимать заказы для других городов, не зная местной географии, не имея живого контакта с пиццерией? Не будут ли услуги кол-центра слишком дорогими?

Мы не планировали зарабатывать на кол-центре. Все участники системы должны были оплачивать себестоимость каждого принятого кол-центром заказа. Сначала мы планировали, что ставка за заказ будет плавающей в зависимости от месячных издержек. Чем больше участников в сети, тем более эффективным может быть кол-центр. Сеть растёт — цена услуг кол-центра снижается. Но потом мы поняли, что эта схема слишком сложная. Нужна фиксированная, простая для понимания и невысокая для участников цена.

Если себестоимость будет выше цены — значит, нам надо повышать эффективность, снижать издержки. Если — ниже, значит, что-то заработаем на развитие кол-центра, премии операторам и руководителю. Напомню, что концепция додо-франчайзинга предполагает, что мы зарабатываем только на роялти — у нас нет больше «скрытых» источников дохода. Всё, что мы делаем, должно быть направлено на повышение прибыли наших партнёров.

Изначально мы очень аккуратно назвали франчайзи цену в 8–12 рублей за заказ. Но первый же месяц работы кол-центра показал, что мы серьёзно ошиблись в расчётах. В реальности себестоимость заказа в декабре 2012 года составила 33 рубля. Под себестоимостью принятого заказа мы понимаем сумму всех издержек кол-центра (зарплата операторов, аренда, стоимость входящих и исходящих звонков, интернет, услуги виртуальной АТС), разделённую на количество принятых заказов (не звонков, а именно заказов!).

Перед нами встала дилемма. Либо серьёзно повышать стоимость услуг кол-центра для франчайзи. Либо дотировать участников системы до тех пор, пока у нас не получится приблизить себестоимость к приемлемой цене. Высокая цена могла окончательно подорвать веру франчайзи в единый кол-центр, а убыток от кол-центра не входил в наши планы. Тогда мы всерьёз рассматривали отказ от идеи либо откат назад и заморозку проекта.

В итоге я принял решение развивать кол-центр и дотировать франчайзи, пока мы не снизим себестоимость за счёт роста сети, повышения эффективности, запуска сайта с онлайн-заказами. Мы определили цену в 18 рублей за заказ, при этом себестоимость для нас равнялась 23–30 рублям в различные периоды. В месяц кол-центр начал приносить чистый убыток в 150–200 тыс. рублей.

Почему же мы пошли на убыток? Каков был план? Я понимал: с одной стороны, мы не можем приравнять цену к себестоимости, потому что это сегодня дорого для франчайзи. С другой стороны, кол-центр нужен именно сейчас, нам нужен опыт, мы должны решить эту задачу — это наша инвестиция. И началась борьба за эффективность кол-центра. Мы финансировали убыток кол-центра с декабря 2012 года по август 2013. Практика показала, что при текущих масштабах сети, текущих технологических возможностях и требованиях к качеству приёма звонков, снизить себестоимость заказа через кол-центр менее 25–28 рублей очень сложно.

В чём же был выход? Мы видели два пути.

Первый путь. Мы делали ставку на запуск сайта с онлайн-заказом. Себестоимость заказов с сайта стремится к нулю. Мы планировали, что минимум 30–40% заказов уйдёт в онлайн. Это позволит нам поднять стоимость заказа через кол-центр до себестоимости, при этом с учётом «бесплатных» заказов с сайта средняя стоимость за заказ для франчайзи не изменится.

Второй путь. Внедрение более эффективной АТС в кол-центре, которая позволит снизить количество операторов и правильно организовать ожидание на линии (реализуем в данный момент).

В сентябре 2013 года единый кол-центр должен выйти из убытка. 1 августа мы запустили сайт с онлайн-заказом. Уже в конце августа количество заказов с сайта достигло 30–40% от общего числа. В сентябре мы подняли стоимость заказа через кол-центр для франчайзи до 30 рублей. При этом с учётом заказов с сайта, себестоимость приёма заказа для франчайзи может даже снизиться, если количество заказов с сайта будет более 40%, а кол-центр при этом не будет в убытке. Bingo!

О «Додо Систем» и развитии Dodo IS в 2013 году я расскажу в следующих заметках, посвящённых нашей ИТ-системе, маркетингу, розничному формату.

В 2013 году мы запускали новые блоки Dodo IS, сайт с приёмом заказов онлайн, федеральные маркетинговые программы, структурировали наше представление о бренде…

В нашу команду пришли профессионалы, имеющие опыт работы в ведущих компаниях — Михаил Чернышев из Tele2, Давид Милушев из SAP, Андрей Моревский из RapidSoft.

В 2013 году мы финансировали наше развитие из:

прибыли нашей розничной компании,
капитала, полученного от второго инвестора (10 миллионов рублей);
программы «Клуб частных инвесторов», которую мы запустили в начале лета.

Подробнее о «Клубе частных инвесторов» читайте здесь.

Когда всё это писал, понял, как много сделано за 2,5 года. Кажется, что это невозможно. Но мы сделали это. И сделаем больше 😉

Эта заметка — часть серии Dodo Pizza online «road show», продолжение следует чётко по графику:

23 сентября. Наша бизнес-идея
25 сентября. О компании: структура, команда, корпоративная культура.
26 сентября. Знакомьтесь, наша команда!
29 сентября. История Додо 2010–2012
1 октября. История Додо 2013
2 октября. Dodo IS: обзор, история создания, деньги, планы.
3 октября. Наш продукт: линейка, преимущества, планы.
5 октября. Маркетинг. Бренд. Реклама.
7 октября. Франчайзинг «Додо Пицца».
8 октября. Розничный формат «Додо Пицца».
9 октября. Финансовая отчётность: активы, отчёт о прибылях и убытках.
10 октября. Стратегия 2014–2015: бизнес-план, куда пойдут инвестиции?
11 октября. Стратегический план-цель 2013–2020.
12 октября. Структура бизнеса: схема владения, описание сделки.
14 октября. Инвестиционное предложение: elevator pitch, наша оценка 10% компании.

1 октября 2013

В чем особенность нашего подхода?

Dodo IS — это не просто программа, которая существует отдельно от бизнеса. Dodo IS — это неотъемлемая часть бизнеса. Это «пятый элемент». Вместе с нашими уникальными бизнес-процессами Dodo IS образует целостный производственно-программный комплекс. Dodo IS вплетена в наши бизнес-процессы на всех уровнях — кухни, смены, пиццерии, локальной и федеральной сети.

Когда в команду проектировки Dodo IS приходят аналитики, очень важно, чтобы они приняли нашу бизнес-идею. Мы не просто автоматизируем существующие бизнес-процессы. Мы изобретаем — меняем бизнес, используя доступные нам технологии. Я часто сталкивался с таким подходом: «Мы пойдем на производство, поговорим с „пользователями“ и автоматизируем процессы». Но наша главная цель — не просто автоматизировать то, что уже есть, а создать что-то новое. «Люди» не могут попросить то, о чем они не знают. Аналитик Dodo IS — это изобретатель. Он не просто создает программу — он может менять сам бизнес. Именно поэтому тот, кто создает Dodo IS, должен быть сам «пользователем», должен быть очень-очень сильно погружен в бизнес. В первую очередь он должен решать конкретные производственные и бизнес-задачи.

Какую задачу для бизнеса это будет решать? Как это поднимает эффективность? Эти вопросы мы задаем себе при разработке Dodo IS. В зависимости от ответов расставляем приоритеты. Я много рассказывал о системе трекинга, которая позволила нам поднять производительность на кухне. Сейчас я расскажу о блоке «Персонал», который мы начали тестировать в Сыктывкаре.

Итак, какую главную задачу для бизнеса решает блок «Персонал»?

Добиться максимальной производительности труда в пиццерии при сохранении стабильного качества продукции, используя доступные на текущий момент человеческие ресурсы.

Каждая часть этого тезиса имеет важное значение:

добиться максимальной производительности труда,
при сохранение качества продукции,
используя доступные человеческие ресурсы.

Что такое «производительность труда»? Это количество единиц продукции, произведенных одним сотрудником в единицу времени. Например, в прошлую пятницу, 27 сентября, пиццерия в Сыктывкаре произвела 440 пицц. Это реальные данные за конкретный день. Вот «скринпринт» из нашей системы:

Увеличить

При этом в течение суток на кухне работало 28 сотрудников, включая кассиров и менеджеров (не включая стажеров и, конечно, курьеров), что составило 210 человекочасов.

Таким образом, производительность труда за сутки 27 сентября в пиццах в ресторане на ул. Первомайской в Сыктывкаре составила — 2,09 пицц в час на человека. Чтобы понять, много это или мало, необходимо измерить «производительность труда» в деньгах, ведь мы производим и продаем не только пиццы, а почасовая ставка сотрудников неодинакова. Для этого мы используем показатель labour cost. Это доля расходов на оплату труда сотрудников в общей выручке.

Стоимость труда работников кухни в сыктывкарской пиццерии 27 сентября составила 28 325 рублей (включая налоги), а общая выручка — 240 023 рублей. Соответственно, labour cost — 11,8%.

От чего зависит производительность в нашем бизнесе? Самый очевидный ответ — от скорости работы сотрудников. А вот и нет. Это не главный фактор. Итоговая «производительность», выраженная в хорошем labour cost, зависит от правильно составленного графика смены.

Если вы выведете на смену много сотрудников, а заказов будет мало, то эффективность труда будет низкой, как бы интенсивно ни работали люди. Если вы поставите мало сотрудников, а заказов будет много, у вас упадут качество и сервис. Таким образом, необходимо достичь баланса — на смене должно быть оптимальное количество работников, при этом поток заказов в различные часы разный, поэтому оптимум для каждого периода свой. А как рассчитать оптимум? Необходимо определить нормы производительности, другими словами, ответить на вопрос: сколько максимально продукции в час должен производить, с нашей точки зрения, сотрудник, чтобы при этом не страдало качество.

Как же Dodo IS может повлиять на производительность труда?

У нас розничный бизнес. Мы можем прогнозировать поток заказов на основе статистики в различные дни и часы. Значит, Dodo IS на основе установленных норм производительности и статистики продаж может помочь составить оптимальный график, при котором эффективность труда будет стремиться к максимальной и при этом не будет рисков потери качества.

Например, мы прогнозируем на основе статистики, что в среду с 10 до 11 утра в конкретной пиццерии закажут 20 пицц. Мы определили, что один пиццамейкер на станции «горячий цех», где производится пицца, может сделать 10 пицц в час без потери качества. Это наша норма. Значит, с 10 до 11 утра в «горячем цеху» должно быть 2 пиццамейкера.

Каждую пиццерию в зависимости от размера мы делим на «станции». Для каждой станции устанавливаем свои нормы производительности. Так, на станции «менеджер смены» может быть установлена норма — всегда один человек независимо от объема продаж. На станции «касса» норма может быть установлена не от количества продуктов, а количества от заказов.

Но здесь надо учитывать еще один фактор. Менеджер, который составляет графики, работает в условиях ограниченных ресурсов. В реальной жизни он не может всегда вывести на смену столько людей, сколько ему рекомендует система. Людей не хватает, они болеют, сдают экзамены, не могут работать более 8 часов или 6 смен подряд, не хотят работать короткие смены. И здесь нам может очень сильно помочь система! Она предложит оптимальный график в условиях имеющихся человеческих ресурсов и возможностей.

С помощью Dodo IS мы создаем простой и удобный инструмент для решения этих задач, причём инструмент максимально адаптированный под специфику именно нашего бизнеса.

Напомню, что главная задача:

добиться максимальной производительности труда в пиццерии при сохранении стабильного качества продукции, используя доступные на текущий момент человеческие ресурсы.

При составлении графиков мы используем данные о погоде, так как она влияет на скачки спроса, динамику продаж прошлых периодов, анализируем показатели labour cost (LC — стоимость труда сотрудников кухни к общей выручке) и DC (delivery cost — стоимость труда курьеров к выручке на доставку) за прошлые дни.

Увеличить

Для линейных сотрудников пиццерии в Dodo IS создан специальный интерфейс. Они смогут зайти из дома на наш сайт (а Dodo IS это и есть сайт) и составить «карту возможностей», то есть указать дни, когда они не могут работать. На основе этих возможностей, норм производительности для каждой станции, квалификации сотрудников и прогноза продаж Dodo IS предложит менеджеру оптимальный график. Менеджер сможет его подкорректировать вручную, учитывая тренды, прогноз погоды или какие-то другие факторы.

Интерфейс для линейных сотрудников:

DodoIS-Office-Worker-Card-Features-02-Day

DodoIS-Office-Worker-Card-Features-01-Calendar

Интерфейс менеджера для составления и корректировки графиков смен:

Таким образом, информационная система реально влияет на увеличение эффективности и прибыльности «Додо Пиццы», так как стоимость труда является одной из главнейших статей расхода для нашего бизнеса.

Мы называем это «dodo-эффект»

Серьезного dodo-эффекта мы уже добились с помощью блока «трекинг» в увеличении производительности кухни. Планируем добиться dodo-эффекта в материальном учете, еще одном важнейшем блоке, который сейчас активно разрабатывается.

Когда мы начали делать Dodo IS, я и не предполагал, какого масштаба все это достигнет. Сейчас я понимаю, что фактически мы делаем свою «облачную» ERP-систему. Параллельно с сетью пиццерий мы создаем серьезный информационный продукт.

На 1 октября 2013 года в создание Dodo IS инвестировано 11 630 366 рублей живых денег. Много это или мало? Мое мнение, мы работали эффективно и добились хороших результатов. Наша система еще не идеальна, многое еще предстоит сделать, но она уже работает и приносит деньги бизнесу. Сегодня Dodo IS бесперебойно обслуживает 9 пиццерий. Это программный комплекс, который объединяет все пиццерии, офисы, кол-центр, сайт в одну сеть. В Dodo IS принимаются заказы на розничных кассах, в кол-центре, на сайте. В Dodo IS идет управление изготовлением всех продуктов на кухнях всех пиццерий. В Dodo IS создаются маркетинговые акции. В Dodo IS осуществляется управление персоналом, фиксация сотрудников на смене, мотивация. В Dodo IS есть аналитика, отчеты, CRM. И все это в онлайне по всей сети. И мы движемся дальше. С сильной командой и как показала практика, в правильном направлении.

Больше о Dodo IS:

Команда Dodo IS на 1.10.2013

Федор Овчинников, Сыктывкар — product owner, бизнес-архитектор.
Давид Милушев,Сыктывкар — Москва — ИТ-директор, в «Додо Пиццу» в Сыктывкар переехал из Москвы, где шесть лет работал в компании SAP на позициях scrum master и project lead. Отвечает за все, что связано с ИТ в нашей компании, в том числе и за разработку информационной системы Dodo IS.

Команда Проектировки Dodo IS / Поддержка — офис в г. Сыктывкар

Анастасия Анферова, Сыктывкар — бизнес-аналитик, в «Додо Пиццу» пришла из софтерной компании «Магнетософт», в данный момент занимается проектировкой блока «Персонал» в Dodo IS.
Галия Давлетова, Сыктывкар — бизнес-аналитик, программист, пришла в компанию из банка МБРР, в данный момент ведёт проект «облачная касса», поддержку пользователей, сбор требований к системе.
Ренат Рафиков, Сыктывкар-Уфа — проектировщик пользовательских интерфейсов, дизайнер, аналитик, приехал в Сыктывкар из Уфы, создал множество интерфейсов для Dodo IS и даже больше, в данный момент развивает как менеджер проекта сайт dodopizza.ru. Блог Рената.
Артем Скворцов, Сыктывкар — проектировщик интерфейсов, дизайнер. В данный момент работает с Анастасией Анферовой над блоком «Персонал».
Сергей Сажин, Сыктывкар — системный администратор, отвечает за работоспособность нашей «облачной» информационной системы, ведет проект по автоматизации Контакт-центра «Додо Пицца».

Команда Разработки Dodo IS — офис в г. Коломна

Александр Шибанов, Коломна — руководитель команды разработки информационной системы Dodo IS.
Дмитрий Пирязев, Минск — архитектор, ведущий программист Dodo IS. Саша и Дима — «отцы-основатели» Dodo IS. Их историю читайте здесь.
Андрей Моревский, Москва — ведущий разработчик, пришел в нашу команду с позиции руководителя направления архитектуры московской компании Rapid Soft, принимал участие в создании системы лояльности «Связной Клуб» и интернет-банка для «Связного».
Андрей Лифантьев, Коломна — старший программист.
Александр Муравлюк, Коломна — программист.
Вадим Аминов, Коломна — программист.
Иван Обухов, Коломна — тестировщик Dodo IS.

Эта заметка — часть серии Dodo Pizza online «road show», продолжение следует четко по графику:

23 сентября. Наша бизнес-идея
25 сентября. О компании: структура, команда, корпоративная культура.
26 сентября. Знакомьтесь, наша команда!
29 сентября. История Додо 2010–2012
1 октября. История Додо 2013
3 октября. Dodo IS: обзор, история создания, деньги, планы
4 октября. Наш продукт: линейка, преимущества, планы
5 октября. Маркетинг. Бренд. Реклама
7 октября. Франчайзинг «Додо Пицца»
8 октября. Розничный формат «Додо Пицца»
9 октября. Финансовая отчетность: активы, отчет о прибылях и убытках
10 октября. Стратегия 2014–2015: бизнес-план, куда пойдут инвестиции
11 октября. Стратегический план-цель 2013–2020
12 октября. Структура бизнеса: схема владения, описание сделки
14 октября. Инвестиционное предложение: elevator pitch, наша оценка 10% компании

3 октября 2013

Наша главная цель — делать wow-продукты. Только так мы сможем получить долгосрочный успех на рынке. Только так мы сможем получать настоящее удовольствие от работы.

Я очень много пишу про систему, стандарты, культуру, но все это существует для того, чтобы делать wow-продукты. В нашем бизнесе именно система в конечном итоге определяет качество. Можно иметь прекрасные рецепты, технологии и отличные ингредиенты, но если не будет системы, то качественный продукт будет только на бумаге. Мы работаем на массовом рынке — в формате «фаст-фуд». Если в классических ресторанах качество зависит в первую очередь от личности шеф-повара и персонала, то в нашем бизнесе — от продуманной системы, которая сама по себе уже не дает сделать плохо.

Мы должны создавать wow-продукты в условиях ограничений, которые накладывает бизнес-модель. Создание продуктов в фаст-фуде напоминает задачу дизайнера ИКЕА. Он должен сделать стильный, удобный и функциональный стул, который бы стоил при этом всего 10 евро.

У нас очень много ограничений — в выборе ингредиентов и технологиях. Ограничения, ограничения, ограничения. Мы не должны ничего усложнять, иначе будут риски потери качества. Мы должны сразу же думать о логистике и поставках на всю сеть. Все наши продукты должны быть приспособлены к доставке, ведь это наша важнейшая компетенция. Любой ингредиент должен использоваться в нескольких продуктах, иначе будут риски списаний. Вся наша продуктовая линейка должна «крутиться» вокруг одного базового продукта и одной технологии. Ограничения приводят к тому, что только в узкой нише мы сможем добиться стабильного качества. Другими словами, мы делаем только пиццу, мы не делаем картошку-фри, мороженое или суши, но зато наша пицца должна быть лучшая. Все остальное, что делает меню разнообразней, не должно усложнять и мешать нам делать пиццу.

За 2,5 года мы создали сбалансированную продуктовую линейку, соответствующую нашей бизнес-модели, нише и розничному формату. Безусловно, что это только начало. Мы будем постоянно развивать наши продукты. В 2011 году я взял за основу проверенное меню Papa Johns и Domino’s Pizza, но постепенно, добавляя и меняя продукты, мы пришли к тому, что есть сейчас. Одной из главных задач было создание продуктов, которые бы не разрушили эффективность меню доставки, не усложнили бы производство, но при этом были бы востребованы в стационарном ресторане. При этом все продукты, подвергающиеся термической обработке, должны готовиться в той же печи, где выпекается пицца. Ничего больше из теплового оборудования на наших кухнях нет.

Для примера история о том, как в нашем меню появился уникальный продукт — додстеры, который сейчас занимает от 10 до 20% в валовом объеме продаж «Додо Пиццы».

Как появились додстеры?

Наше производство прерывисто: то приходит очень много заказов, то наступает затишье. Полный штиль может внезапно смениться на бурю. Мы стремимся качественно выполнить 100% поступающих заказов. Это один из главных принципов, в котором скрыта прибыльность бизнеса. Именно поэтому в смену в пиццерии должно работать столько сотрудников, чтобы справиться с большим наплывом заказов в любой момент времени. Но есть и обратная сторона — периоды, когда количество персонала становится излишним. В это время мы убираемся и наводим порядок. Для того, чтобы дополнительно загрузить производство в затишье, и были разработаны додстеры.

Додстеры можно начинять и «крутить» заранее — за 1–3 часа до продажи. Полуфабрикаты додстеров помещаются в холодильник, а после того, как сделан заказ, запекаются в печке. Напомню, что пицца создается только под клиента, так как в отличие от додстеров в ней используется свежее дрожжевое тесто — его нужно запекать сразу же после изготовления основы. Додстеры же крутятся из готовой пшеничной лепешки.

При разработке додстеров были поставлены жесткие условия:

1. Начинка додстеров состоит из тех же ингредиентов, что и пицца. Чем меньше ингредиентов, тем эффективней управление запасами, выше оборачиваемость, меньше рисков просрочки, проще ревизии.

2. Для приготовления додстеров нельзя использовать уникальное оборудование. Додстеры должны готовиться в той же печке, что и пицца. Из-за одного продукта нельзя усложнять производство и добавлять уникальные бизнес-процессы.

3. Додстеры не должны иметь вариаций. Не должно быть выбора. Так как полуфабрикат готовится заранее, а срок годности полуфабриката всего один день, выбор увеличивает неизбежные списания, главное — риски дефицита.

4. При всём при этом додстеры должны быть классным продуктом! Лучше вообще не делать, чем делать плохо. Если додстеры не станут популярными, то они не выполнят задачу загрузки производства.

Читать дальше историю про додстеры…

Dodo Menuboard Syktyvkar Orbit 2013-10-03 New dodster

Каждый продукт, каждая пицца, каждый рецепт играет в нашем меню свою роль. Например, у нас есть пиццы, доля продаж которых около 1%, но при этом они нужны нам, так как удовлетворяют вкусы конкретной аудитории. При этом эти рецепты не являются для нас сложными. Например, у нас есть в меню уникальный продукт — салат-роллы. Это салаты, завернутые в пшеничную лепешку. Мы не пытаемся конкурировать с «Макдоналдсом» на поле сэндвичей, ведь это просто бесполезно. Мы создаем свою нишу. Мы делаем свой уникальный продукт. В чём же уникальность его позиционирования? Это именно салат, а не сэндвич, но есть его также удобно, как сэндвич.

Сегодня наши ограничения усиливаются ещё и нашими масштабами. Чем больше и сильнее мы будем, тем больше у нас будет возможностей улучшать технологии и продукты. У нас будут возможности влиять на поставщиков, экспортировать ингредиенты и даже создавать их. У нас будет возможность исследовать и экспериментировать. И тогда мы вплотную приблизимся к созданию wow-продуктов. Это путь «от тернии к звёздам» :)

Итак, наша продуктовая линейка на 1 октября 2013 года.

Menu-Dodo — Наши базовые продукты — пицца, додстеры и салат-роллы.

Sales-2013 — В нашем меню всего 20 пицц. У каждого рецепта своя миссия.

Доли продаж конкретных пицц на примере «Додо Пиццы» в Сыктывкаре и Смоленске. Правило Парето в действии — 20% пицц приносят 80% дохода, а вкусы жителей Сыктывкара и Смоленска практически совпадают.

Наши закуски:

Читайте также о наших продуктах и меню:

Эта заметка — часть серии Dodo Pizza online «road show», продолжение следует чётко по графику:

23 сентября. Наша бизнес-идея.
25 сентября. О компании: структура, команда, корпоративная культура.
26 сентября. Знакомьтесь, наша команда!
29 сентября. История Додо 2010–2012
1 октября. История Додо 2013
3 октября. Dodo IS: обзор, история создания, деньги, планы.
4 октября. Наш продукт: линейка, преимущества, планы.
5 октября. Маркетинг. Бренд. Реклама.
7 октября. Франчайзинг «Додо Пицца».
8 октября. Розничный формат «Додо Пицца».
9 октября. Финансовая отчётность: активы, отчёт о прибылях и убытках.
10 октября. Стратегия 2014–2015: бизнес-план, куда пойдут инвестиции?
11 октября. Стратегический план-цель 2013–2020.
12 октября. Структура бизнеса: схема владения, описание сделки.
14 октября. Инвестиционное предложение: elevator pitch, наша оценка 10% компании.

4 октября 2013

Так мы видим наш бизнес. Это схема долгосрочного успеха на рынке. Это формула создания сильной компании.

Наша цель — добиться выдающихся результатов во всех трех направлениях. У нас должен быть wow-продукт. У нас должна быть эффективная бизнес-система. И у нас должен быть великолепный маркетинг.

Бренд

Мы хотим создать бренд-легенду, когда за словом «Додо» будет стоять не просто продукт, но и позитивные эмоции, доверие, отношение к людям, компании, наши ценности и история. У нас уже это получается. Почему? Мы очень серьезно подходим к делу, вкладываем в работу душу и строим «прозрачный» бренд. Мы транслируем наши внутренние ценности вовне. Мы говорим то, что думаем. Мы доставляем не просто пиццу, но и отношение. Всё это передаётся Клиентам и делает из «Додо Пиццы» уже что-то большее, чем просто «ещё одну пиццерию».

Что создаёт нашу бренд-легенду?

История предпринимателя Федора Овчинникова — блог, книга, выступления.
Живая история создания «Додо Пиццы» и наших франчайзи.
Открытость перед Клиентами — веб-камеры на кухне, экскурсии, открытость руководства в социальных сетях.
Личная ответственность основателя и партнеров за качество.
Бескомпромиссность. Правило «60 минут или пицца бесплатно». Готовность признавать и исправлять ошибки. Искренность и честность с Клиентами.
Сильная корпоративная культура.

Весной 2013 года к нашей команде присоединился Михаил Чернышев, который помог привести наши представления о бренде «Додо Пицца» в систему. Мы определили нашу аудиторию:

И создали первую бренд-пирамиду:

Мы продолжаем работать над концепцией и визуализацией бренда. В данный момент Дизайн-бюро Артема Горбунова ведёт работу над обновлением фирменного стиля и логотипа. Уже завтра мы сможем увидеть новый эскиз, который представит Бюро на основе нашего задания.

Также мы планируем проводить тендер на создание «креативной платформы» — концепции, которая будет определять нашу рекламу. Возможно, основой для этого будут и находки Бюро Горбунова.

Эффективная реклама

На основе опыта, анализа метрик и результатов, мы создаём для наших розничных компаний (собственной сети и франчайзи) чёткую стратегию захвата и удержания локальных рынков. Жизненный цикл пиццерии мы делим на стадии. В зависимости от стадии — различная тактика и программа. Наша задача — добиться максимальной результативности. Выход «Додо Пиццы» на новый рынок должен проходить по принципу «пришёл — увидел — победил», при этом мы постоянно корректируем и улучшаем стратегию, получая успешный опыт.

Мы активно применяем в маркетинге наше главное правило: «То, что нельзя измерить, не существует».

Анализ ситуации и принятие решений основываются на специально разработанных маркетинговых метриках, большинство из которых мы получаем из Dodo IS.

Статистика по клиентской базе в Dodo IS:

Увеличить

В сентябре для оценки качества и сервиса пиццерий мы запустили «рейтинг качества». Для анализа доли на рынке мы используем данные Яндекса о поисковых запросах.

Мы делим всю нашу маркетинговую коммуникацию на три уровня:

уровень бренда — на этом уровне мы доносим ценности бренда;
уровень продукта — здесь мы продвигаем конкретные продукты, на этом уровне, например, додстер конкурирует с бургером;
уровень промо — здесь мы стимулируем спрос различными акциями.

Мы стремимся делать очень качественную по исполнению и содержанию рекламу на всех уровнях коммуникации. Мы передаём нашим франчайзи все рекламные разработки, постоянно расширяя «библиотеку маркетинговых решений».

В данный момент у нас существуют две обязательные федеральные рекламные программы — ежемесячные промо-кампании для стимулирования спроса и федеральный журнал-меню, который мы издаём и распространяем по всей сети один раз в три месяца.

Ежемесячная федеральная промо-кампания:

Федеральный журнал-меню:

Дополнительные материалы по теме «бренд, маркетинг, реклама „Додо Пиццы“:

Эта заметка — часть серии Dodo Pizza online «road show», продолжение следует чётко по графику:

23 сентября. Наша бизнес-идея
25 сентября. О компании: структура, команда, корпоративная культура.
26 сентября. Знакомьтесь, наша команда!
29 сентября. История Додо 2010–2012
1 октября. История Додо 2013
3 октября. Dodo IS: обзор, история создания, деньги, планы.
4 октября. Наш продукт: линейка, преимущества, планы.
5 октября. Маркетинг. Бренд. Реклама.
7 октября. Франчайзинг «Додо Пицца»
8 октября. Розничный формат «Додо Пицца»
9 октября. Финансовая отчётность: активы, отчёт о прибылях и убытках
10 октября. Стратегия 2014–2015: бизнес-план, куда пойдут инвестиции
11 октября. Стратегический план-цель 2013–2020
12 октября. Структура бизнеса: схема владения, описание сделки
14 октября. Инвестиционное предложение: elevator pitch, наша оценка 10% компании

6 октября 2013

Франчайзинг — величайшее изобретение капитализма. Эта система построена на взаимовыгодном партнерстве и частной инициативе. Она позволяет очень быстро масштабировать бизнес, используя энергию предпринимательства и частные капиталы. Именно система франчайзинга сделала из McDonalds транснациональную корпорацию. В 2009 году 80% всех ресторанов McDonalds принадлежало частным владельцам. Именно франчайзинг — главный фактор взрывного роста сети Subway. В данный момент в мире работает 40229 ресторанов этой сети и все они открыты по франчайзингу.

Что же такое франчайзинг «Додо Пицца»? В чем особенности нашей концепции?

1. Модель.

С точки зрения модели франчайзинга мы ближе к McDonalds, чем к Subway. Мы очень требовательно подходим к отбору и обучению франчайзи. Subway называет своих франчайзи «инвесторами», мы — партнерами. Концепция Subway предполагает, что ресторан может открыть любой человек и он, как минимум, будет не в убытке. Мы нацелены на лидерство на рынке в своем сегменте, на высокую производительность и нормы прибыли, на жесткое следование стандартам качества и сервиса, поэтому нам очень важно, чтобы франчайзи были способными и эффективными предпринимателями. Мы не готовы работать с каждым. Мы уверены, что сила всей цепи в силе самого слабого звена.

2. Ценность.

Франшиза — это продукт в виде успешной бизнес-модели. Как и любой продукт, франшиза имеет «потребительские свойства», которые определяют ее конкурентные преимущества. В общественном питании главными ценностями для франчайзи являются бренд, бизнес-модель и система поддержки. Мы понимаем, что сегодня у нас нет сильного бренда. Мы делаем ставку на сильную бизнес-модель и поддержку партнеров.

Подробнее о нашей франшизе как продукте читайте здесь и смотрите здесь.

3. Доход.

Мы рассматриваем как источник дохода только две вещи — вступительный взнос и ежемесячные отчисления франчайзи от выручки. Мы не зарабатываем на поставках, бонусах от поставщиков, разнице в цене на оборудование или чем-либо еще. Мы стремимся всеми возможными способами максимизировать прибыль наших партнеров, а за это франчайзи делятся с нами частью своей выручки. Чем успешнее наши франчайзи, тем быстрее будет развиваться наша сеть.

4. Контроль.

Так как для нас важна в первую очередь личность франчайзи, а не месторасположение, наша сеть раскидана по всей стране. Частые выездные проверки могут привести к серьезным расходам. Также мы понимаем, что при увеличении количества ресторанов эффективность таких проверок будет падать. Исходя из всего этого, мы делаем ставку на удаленный контроль, не отказываясь при этом от классических проверок на месте, но с меньшей периодичностью и по необходимости. Постоянный удаленный контроль мы осуществляем с помощью Dodo IS, мониторинга социальных сетей, прямого общения с Клиентами через единый колл-центр.

5. Продвижение.

Мы сфокусированы в первую очередь на повышении прибыльности и поддержке наших действующих франчайзи, а не на активных продажах франшизы. Мы уверены: если наши франчайзи будут успешны, спрос на франшизу «Додо Пицца» будет всегда. Нашей главной рекламой должны стать истории успеха наших партнеров, а главным каналом продвижения — интернет, социальные сети, блог.

6. Обучение.

Мы делаем ставку на сильный Учебный центр, который будет готовить управляющих, директоров пиццерий и менеджеров среднего звена. Мы будем учить наших франчайзи не только стандартам, но в целом предпринимательству, регулярному менеджменту, управлению финансами, а менеджеров — лидерству. Учебный центр будет обслуживать как нашу розничную сеть, так и франчайзи.

7. Культура.

Мы хотим, чтобы франчайзи приняли не только наши стандарты, но и подходы, культуру, принципы ведения бизнеса. Мы будем развивать внутренний портал, где будет происходить обмен опытом и распространение информации, организовывать сетевые мероприятия, тренинги, слеты.

8. Мотивация.

Основные финансовые показатели всех пиццерий являются открытой информацией для участников системы. Франчайзи могут сравнивать результаты своей деятельности с другими пиццериями по всем показателям. Это способствует обмену опытом. Мы будем устраивать соревнования между франчайзи, мотивируя их на более качественную работу.

9. Стратегия.

Мы начинаем с небольших городов, а затем выходим в большие, и делаем ставку на сильных франчайзи. Согласно нашей бизнес-модели одна пиццерия обслуживает строго ограниченный район, в рамках которого возможно осуществить доставку не более, чем за 60 минут. В больших городах мы будем создавать сеть из пиццерий, которые закроют своими секторами доставки весь город. Производство теста, подготовка ингредиентов и склад в таких локальных сетях будут централизованными. Такая бизнес-модель предполагает, что у нас будет один франчайзи на город. Сегодня мы предлагаем всем новым франчайзи начать с небольших городов, где одна пиццерия закрывает доставкой весь город, а конкуренция ниже. Если франчайзи будет успешен, то мы отдадим ему большой город полностью и поможем его захватить.

10. Удержание.

Серьезная проблема для «молодых» франшиз, не обладающих сильным брендом, в условиях российской реальности в том, что франчайзи, получив технологии и знания, «меняют вывеску». Мы стремимся к тому, чтобы франчайзи с нами было работать выгоднее, чем без нас. При этом вероятность выхода франчайзи из нашей системы практически равна нулю за счет «облачной» информационной системы, которая обеспечивает работу пиццерий, сайта, единого федерального номера и колл-центра.

Подробнее об условиях нашей франшизы, динамике развития, партнерах:

Эта заметка — часть серии Dodo Pizza online «road show»

23 сентября. Наша бизнес-идея
25 сентября. О компании: структура, команда, корпоративная культура.
26 сентября. Знакомьтесь, наша команда!
29 сентября. История Додо 2010–2012
1 октября. История Додо 2013
3 октября. Dodo IS: обзор, история создания, деньги, планы.
4 октября. Наш продукт: линейка, преимущества, планы.
6 октября. Маркетинг. Бренд. Реклама.
7 октября. Франчайзинг «Додо Пицца»
8 октября. Розничный формат «Додо Пицца»
9 октября. Финансовая отчетность: активы, отчет о прибылях и убытках
10 октября. Стратегия 2014–2015: бизнес-план, куда пойдут инвестиции
11 октября. Стратегический план-цель 2013–2020
12 октября. Структура бизнеса: схема владения, описание сделки
14 октября. Инвестиционное предложение: elevator pitch, наша оценка 10% компании

7 октября 2013

Мы изобретаем пиццерию.

Мы развиваем уникальный розничный формат, который совмещает жесткую бизнес-модель delivery с конкурентноспособной стационарной пиццерией. Наша цель — создать жизнеспособный и востребованный формат, символом которого станет «Додо Пицца». В чем его уникальность?

Мы подаем пиццу в зале в коробках, точно также как и на доставку. У нас нет официантов. Гости самостоятельно забирают готовые продукты со стойки, когда их заказы появляются на экранах в зале. С точки зрения бизнес-процессов наш ресторан это «доставка до кассы». При всех этих «минусах» мы ставим цель, чтобы наша пиццерия была привлекательной на рынке стационарных заведений, а поедание пиццы из коробки новым и приятным потребительским опытом.

Почему в «Додо» нет посуды и официантов?

Мы не хотим «размывать» и усложнять производственную модель. Мы хотим сохранить фокус на доставке. Ресторан «Додо Пицца» — это «доставка до кассы», ведь мы подаем пиццу в зал прямо в коробках. Все очень просто. Чем проще, тем меньше ошибок.

Официанты и посуда — это дополнительные бизнес-процессы. Это усложнение модели. Одно из главных правил нашей компании: «Все, что мы делаем, мы должны делать на „отлично“. Если у нас будут официанты и посуда, значит мы должны гарантировать отличное обслуживание в зале и чистейшую посуду. Значит, нам надо тратить на это ресурсы и энергию, а они ограничены. Значит, мы потеряем фокус. Значит, в итоге все будет посредственным, а не что-то одно на „отлично“.

Посуда — это дополнительная мойка, а это дополнительное место в помещениях, за которые мы платим аренду. Площадь, которую мы могли бы отвести под мойку, мы отдаем курьерам — у нас их много, так как мы сфокусированы на доставке. Итог: нельзя прочно сидеть на двух стульях.

При всем при этом есть еще и Клиенты. Мы пониманием, как только мы введем официантов и посуду в пиццерии, ожидания Клиентов будут другие. Нас будут сравнивать не с «Макдоналдсом», где бургеры едят из бумажных коробочек, а с классическими пиццериями. И сравнение будет не в нашу пользу, так как мы, как я писал выше, сфокусированы на другом. А вот сравнение с «Макдоналдсом» нас вполне устроит.

Вся наша производственная модель рассчитана на высокую производительность и большие объемы продаж, как в «Макдоналдсе». Мы создаем для этого Dodo IS, меняем процессы, изобретаем, оптимизируем каждый шаг, каждую деталь в пиццерии. Официанты и посуда являются для нас «бутылочным горлышком», которые тормозят скорость обслуживания. Здесь много причин, приведу одну. В час пик у нас на кухне выстраивается конвейер. Пиццамейкеру, который достает готовые пиццы из печки, надо будет принимать решение, как упаковывать пиццу — в коробку или в тарелку. Цена ошибки велика, так как порезанную пиццу переложить без последствий практически невозможно. При этом поток пицц может быть очень большой. Пицца в тарелке неудобна для транспортировки. Риски, что она может упасть, очень высоки. Пиццу же в коробках можно складировать друг на друга. Носить коробку по кухне удобно и безопасно. Посмотрите, как работает наше производство и представьте, что там будут носить пиццу на тарелках. Как это отразиться на скорости? И таких деталей очень много.

Существовало ли что-то подобное раньше?

И да. И нет. Американские сети Domino’s Pizza и Papa Johns пытаются совместить в России модель delivery и стационарную пиццерию, но получаются у них пока «уродливые монстры». У Domino’s — «унылые пункты выдачи пиццы», а Papa Johns — «недорестораны с ограниченным меню и недоофициантами». Здесь я подробно писал об этом.

Что делаем мы? Мы не пытаемся стать классической пиццерией. Мы создаем уникальный формат на рынке под названием «Додо Пицца». Представьте, чистую и уютную пиццерию с классным современным интерьером, отличной музкой, где пиццу, кофе и другие продукты подают в одноразовой бумажной, но очень стильной упаковке. Здесь висят табло, на которых показывается статус твоего заказа. Все очень технологично, где-то даже «гиково». Здесь есть открытая кухня, где видно, как готовят пиццу. Здесь приятно и комфортно находиться. Здесь очень вкусно кормят. Сюда можно зайти как в деловом костюме, так и в кроссовках со скейтбордом. Это примерно как «Макдоналдс» или «Старбакс» только по-другому и про пиццу. На примере Сыктывкара мы показали, что такой формат может быть сверхпопулярен. Сегодня выручка пиццерии, которая находится во дворе и в подвале, составляет более 6 млн. рублей, из них 40% приходится на зал. Приход «Макдоналдса» ни сколько не повлиял на ситуацию — наши продажи даже выросли.

Мы делаем ставку на уникальный розничный формат «Додо Пицца». Все наши пиццерии будут с залом для гостей, но при этом мы не уходим от фокуса на доставке. В сентябре такая пиццерия заработала в Самаре. В ближайшие месяцы подобные пиццерии откроются в Башкирии, Долгопрудном, Гатчине, Ульяновске и Таганроге. А через пару дней вторая пиццерия додо-формата начнет работать в Сыктывкаре в районе Орбита. Вот, так она должна будет выглядеть, а то, что у нас получится в реальности вы увидите уже совсем скоро:

Еще о нашем розничном формате:

Эта заметка — часть серии Dodo Pizza online «road show»

8 октября 2013

Итак, мы постепенно подошли к финалу.

14 октября, в понедельник, будет опубликовано третье в нашей истории инвестиционное предложение, а в ближайшее дни — самые важные заметки о стратегии и планах. Финал открываем публикацией нашей управленческой финансовой отчетности. Любые цифры я буду готов подробно комментировать уже в процессе переговоров с заинтересованными лицами. Конечно же, мы готовы подтвердить все данные в процессе аудита. Отчетность объединяет данные по всему бизнесу в целом. На данный момент наша группа состоит из трех компаний — розничная сеть, оператор франчайзинга и компания-разработчик.

Финансовая отчетность франчайзи из Ухты (только доставка, инвестиции — 4,85 млн.), который дал согласие на публикацию:

«Додо Пицца Ухта»: финансовая отчетность, рентабельность

Эта заметка — часть серии Dodo Pizza online «road show»

23 сентября. Наша бизнес-идея
25 сентября. О компании: структура, команда, корпоративная культура.
26 сентября. Знакомьтесь, наша команда!
29 сентября. История Додо 2010–2012
1 октября. История Додо 2013
3 октября. Dodo IS: обзор, история создания, деньги, планы.
4 октября. Наш продукт: линейка, преимущества, планы.
6 октября. Маркетинг. Бренд. Реклама.
7 октября. Франчайзинг «Додо Пицца».
8 октября. Розничный формат «Додо Пицца».
9 октября. Финансовая отчетность: активы, отчет о прибылях и убытках
10 октября. Стратегия 2014–2015: бизнес-план, куда пойдут инвестиции
11 октября. Стратегический план-цель 2013–2020
12 октября. Структура бизнеса: схема владения, описание сделки
14 октября. Инвестиционное предложение: elevator pitch, наша оценка 10% компании

9 октября 2013

Месяц назад я встречался с руководителями одной крупной фаст-фуд сети. Мы сидели в офисе в центре Москвы и говорили о «Додо Пицце». Топ-менеджеры были искренне удивлены оборотами наших пиццерий. Я долго рассказывал про бизнес-идею, культуру, ценности, нашу систему и ИТ-революцию в фаст-фуде, но все это вызвало больше скепсиса, чем интереса. Они не понимали, зачем мы тратим на это деньги. В финале мне задали вопрос: «Когда вы хотите продать вашу компанию Domino’s или Papa Johns?»

Нет, они меня совсем не поняли. Наши амбиции гораздо дальше. Мы хотим создать глобальную компанию родом из России, которая выйдет на мировые рынки и принесет туда что-то новое. Мы хотим конкурировать и побеждать американских гигантов. Когда я все это сказал, в воздухе повисла неловкая пауза. Нет, я вовсе не сумасшедший. Это большая наглая цель, от которой захватывает дух. Она как ядерный реактор питает энергией меня и компанию и делает нашу жизнь интересной.

Возможно то, о чем буду рассказывать в ближайшие два дня покажется вам фантастикой. Но два года назад мысль о том, чего мы достигли сегодня, также была бы похожа на сказку. Сегодня мы ставим перед собой цель создать к 2020 году международную компанию и выйти на IPO. В 2020 году мне будет 39 лет. В ближайшие 7 лет нам предстоит активно поработать, зато нам будет, что вспомнить и чем гордиться. А потом мы поставим новые цели.

Мысли глобально — действуй локально. Сегодня я расскажу о нашей стратегии в ближайшие два года. Завтра — о развитии до 2020 года.

На чем основаны эти планы?

«Ближайшие два года» — на опыте, логике развития, понимании приоритетов, проблем и задач текущего бизнеса.
«Семилетный план до 2020» года это реалистичная цель, которую мы перед собой ставим, опираясь на оценку наших возможностей, потенциал системы к масштабированию и опыт развития мировых сетей.

В 2014–2015 годах мы будем готовиться к большому рывку после 2015. У нас будет две главные цели на этом этапе.

Цель № 1: создать «продукт». Мы должны доделать и отшлифовать бизнес-модель, розничный формат, Dodo IS. Мы должны создать прочную бизнес-систему, команду и компанию, которые позволят после 2015 года быстро масштабироваться. Основной «продукт» будет создан в эти два года. В 2016–2020 годах мы будем тиражировать и развивать то, что построили до этого. В 2011–2013 мы заложили фундамент.

Цель № 2: «выйти в плюс». На деньги, полученные от третьего инвестора, мы должны развить собственную и франчайзинговую сеть до такого уровня, чтобы вся компания в целом стала прибыльной. В дальнейшем поддержка и развитие бренда, бизнес-системы, Dodo IS будут финансироваться из собственной прибыли. Наша розничная сеть также должна будет развиваться на собственную прибыль и банковские кредиты, которые будут привлекаться на открытие конкретных пиццерий. Франчайзинг будет развиваться на собственную прибыль.

Мы должны реализовать поставленные цели, используя ресурсы, которые получим в третьем инвестиционном раунде, так как до IPO в 2020 году мы не планируем больше привлекать акционерный капитал.

Россия отличается от США. Штаб-квартира огромной американской корпорации Wal-Mart находится в городе Бентовилль, где проживает всего 35 тысяч жителей. К сожалению, мы не сможем сохранить центр компании в Сыктывкаре. Мы приняли решение переносить штаб-квартиру в столицу. Почему?

Напомню, «Додо Пицца» — это три компании — собственная сеть, оператор франчайзинга и «разработчик ПО и бизнес-процессов». В 2014 году все наши компании столкнутся с объективными препятствиями в Сыктывкаре, которые будут тормозить глобальное развитие.

Розничная компания. После того, как мы откроем еще одну, четвертую, пиццерию в Сыктывкаре, дальше нас ждет 300 километров тайги до ближайшего крупного города. Расстояния такие, что совершенно не важно, где открываться — в «соседнем» Кирове (413 км) или в Москве. Нам нужен рынок, где рост сети не будет ограничен его размерами. Собственная сеть для нас это «кузница кадров». Нам нужны лучшие люди, а значит необходим рынок с огромным человеческим потенциалом. Также столичный рынок очень важен для получения опыта и повышения значимости бренда.
Франчайзинговая компания. Москва является логистическим «хабом» России. Наши пиццерии разбросаны по всей стране. Расположение Учебного центра и офиса франчайзинговой компании в Сыктывкаре усложняет и удорожает логистику наших менеджеров и франчайзи. В столице находятся все крупные поставщики и производители. Решение всех сетевых вопросов, как правило, привязаны к Москве.
Додо Систем. Мы создаем «продукт» (бизнес-система, Dodo IS, маркетинг, продуктовая линейка), который должен будет конкурировать на мировом рынке. Для создания выдающегося продукта нужны люди. В Сыктывкаре мы уже столкнулись с кадровой проблемой. У нас просто живет слишком мало людей. Сегодня мы уже делаем невозможное — в наш небольшой город приезжают работать со всей страны и даже с Москвы, но этого мало. Для того, чтобы найти «золото», нужно перемыть огромное количество «породы». Может быть это звучит слишком жестко, но это так. Нам нужен огромный столичный рынок, который привлекает пассионарных людей со всей страны.

В 2014 году мы продолжаем работать в Сыктывкаре. Розничная компания должна будет открыть четвертую пиццерию. Мы будем оттачивать сетевую модель с Центром контроля качества. Задача — отшлифовать бизнес-процессы, поднять эффективность, подготовить менеджеров. Франчайзинговая компания из Сыктывкара качественно и не надрываясь запускает в 2014 году восемь партнерских пиццерий. Учебный центр, группа проектировки Dodo IS работают в прежнем режиме в Сыктывкаре. Все остается по-прежнему. Не ломаем то, что работает.

Параллельно готовимся к высадке в центре. В начале 2014 года отправляем в Москву менеджера, который начинает искать «идеальное» помещение в одном из ближайших подмосковных городов, куда будет перенесена штаб-квартира «Додо Пиццы». Город, где будет найдено подходящее помещение, станет плацдармом для выхода в центр России. К середине 2014 года мы должны будем определиться с местом и начать готовить переезд. Мы создадим центр, который станет фундаментом для будущего масштабирования. Мы сразу же будем ориентироваться на будущее развитие.

Что будет представлять из себя центр «Додо Пицца»?

Первая пиццерия, которая станет базой для исследовательского и учебного центра.
Центр контроля качества, склад — распределительный центр, которые будут снабжать тестом, ингредиентами, материалами и упаковкой собственую розничную сеть в Москве и Подмосковье.
Центральный офис собственной розничной сети.
Исследовательский центр, где будут работать технологи, аналитики, разработчики Dodo IS.
Учебный центр, где будут проходить обучение менеджеры и директора, как собственной розничной сети, так и франчайзи. Это будет своеобразный «Университет Додо». Мощности этого центра должны позволить запускать в будущем до 30 пиццерий в месяц.
Центральный офис франчайзинговой компании.
Центральный офис всей компании.

Возможно, что какой-то небольшой офис в будущем при необходимости мы создадим в самой Москве. Колл-центры будут всегда находиться в регионах, где стоимость жизни ниже, чем в столице. Колл-центров для страховки будет несколько. Сыктывкарский колл-центр продолжит работу. Возможно, какой-то сетевой офис сохранится в Сыктывкаре. Например, «Поддержка пользователей Dodo IS» или «группа по мониторингу и работе с социальными сетями«.

В середине 2014 года мы начнем постепенно переезжать из Сыктывкара. Сначала заработает пиццерия, потом — все остальное. Наша сыктывкарская команда состоит из молодых людей, кто-то приехал в Сыктывкар из далека, все мобильны. Подавляющее большинство менеджеров готовы к переезду. Все это позволит сохранить корпоративный дух, не позволит нашей культуре раствориться, когда придут новые люди.

Розничная компания должна будет открыть четыре пиццерии в Подмосковье. Таким образом в конце 2015 года в ее составе будет восемь пиццерий — четыре в Сыктывкаре и столько же в Подмосковье.
Франчайзинговая компания в 2015 должна будет запускать по две пиццерии в месяц уже из Подмосковья. К концу 2015 года в сети с учетом роста старых франчайзи должно быть уже 53 партнерских пиццерии.

Развитие собственной и франчайзинговой сетей должно сделать нашу группу прибыльной с учетом расходов на разработку и поддержку Dodo IS и бизнес-системы. К тому же расходы на них должны начать снижаться. Мы планируем завершить активную фазу разработки Dodo IS к концу 2015 года.

План выхода на операционную прибыль по всей группе в 2014–2015

Народная пиццерия

В 2014 году мы начнем тестировать формат пиццерии, который станет одним из «локомотивов» развития франчайзинговой сети в 2015–2020 годах. Это модель для небольших городов в России и Украине (от 30 тысяч жителей). Мы уже работаем над ней. Бюджет на запуск такой пиццерии составит всего 2 млн. рублей. И это будет пиццерия с залом и хорошим стильным дизайном.

Мы оптимизируем все, что можно в этой пиццерии. Мы будем применять простые, эффективные и недорогие решения в дизайне зала. Мы договоримся с производителями оборудования, инвентаря, мебели, отделочных материалов о прямых поставках и лучших ценах за счет больших объемов закупок. Даже обычную плитку мы постараемся поставлять централизовано. Мы договоримся с крупным банком о специальной программе для финансирования запуска таких пиццерий. Мы применим всю нашу изобретательность, чтобы сделать по-настоящему «народную пиццерию».

Этот проект откроет двери в предпринимательство для огромного количества людей из небольших городов. В этих городах нет сильной конкуренции. Papa Johns и McDonalds никогда туда не придут, а Subway проиграет, ведь пицца, в отличии от сэндвича, уже давно «народный продукт». Учебный центр в Подмосковье позволит обучать поток франчайзи, а Dodo IS — управлять большим количеством небольших пиццерий, а единый Контакт-центр — контролировать качество сервиса.

Мы будем развивать формат «народной пиццерии» параллельно с проектом для средних и больших городов (сити-пиццерия), где будем придерживаться стратегии, о которой я рассказывал ранее.

Итак, к концу 2015 года мы перенесем штаб-квартиру в Подмосковье, создадим большой Учебный центр для собственной сети и франчайзи, запустим производственную базу для развития в Москве, завершим активную стадию разработки Dodo IS, отшлифуем все процессы и форматы, вырастим менеджеров и станем прибыльными за счет роста количества пиццерий.

Мы будем готовы к большому рывку вперед. Об этом я расскажу завтра.

Эта заметка — часть серии Dodo Pizza online «road show», продолжение следует четко по графику:

23 сентября. Наша бизнес-идея25 сентября. О компании: структура, команда, корпоративная культура.26 сентября. Знакомьтесь, наша команда!29 сентября. История Додо 2010–20121 октября. История Додо 20133 октября. Dodo IS: обзор, история создания, деньги, планы.4 октября. Наш продукт: линейка, преимущества, планы.6 октября. Маркетинг. Бренд. Реклама.7 октября. Франчайзинг «Додо Пицца».8 октября. Розничный формат «Додо Пицца».9 октября. Финансовая отчетность: активы, отчет о прибылях и убытках.10 октября. Стратегия 2014–2015: бизнес-план, куда пойдут инвестиции11 октября. Стратегический план-цель 2013–202012 октября. Структура бизнеса: схема владения, описание сделки14 октября. Инвестиционное предложение: elevator pitch, наша оценка 10% компании

10 октября 2013

Мы ставим для себя цель к 2020 году открыть:

2316 франчайзинговых пиццерий
202 собственных пиццерий

Общая выручка сети при таких масштабах может составить 40 млрд рублей в год. Оборот корпоративных пиццерий — 4,8 млрд рублей, а доходы от франчайзинга — 2,5 млрд рублей в год.

Видеть будущее невозможно, но мы можем поставить перед собой амбициозные, измеримые и выполнимые цели. На чем же основаны наши долгосрочные планы и расчеты?

Опыт развития компании;
опыт запуска собственных и франчайзинговых пиццерий;
стратегическая оценка наших уникальных преимуществ — Dodo IS, публичность, маркетинг;
понимание рынка и логики бизнеса;
оценка потенциала нашей бизнес-системы к масштабированию;
консультации с экспертами рынка;
подробное изучение опыта развития мировых сетей.

В первую очередь перед созданием долгосрочного плана мы изучили опыт развития и показатели ведущих мировых фастфуд-сетей. Все они являются публичными компаниями, поэтому много полезной информации находится в открытом доступе. С какой скоростью развивались сети? Какая скорость возможна при росте собственной и франчайзинговой сети?

В этой таблице приведена динамика роста сетей на основании данных, которые нам удалось найти в открытых источниках.

«Динамика развития мировых сетей»

До начала 2000-х годов Starbucks не открывала кофеен по франчайзингу, при этом сеть показывала поразительную скорость развития. Не забывайте, что открытие корпоративных точек гораздо сложнее, чем партнерских. На момент IPO в 1992 году Starbucks открывала 4 кофейни в месяц, а уже на следующий год — 9 кофеен в месяц. С 2002 по 2004 сеть Говарда Шульца запускала в среднем 112 кофеен в месяц или по 3–4 точки каждый день.

McDonald’s Corporation до 2010 года была крупнейшей фастфуд-сетью на планете, но их обогнала Subway (на 9 октября 2013 года — 40 402 ресторана). Но стоит отметить, что открытие точки Subway в десятки раз более простой и менее дорогостоящий проект, чем запуск большого ресторана McDonald’s, стоимость которых может составлять сегодня несколько миллионов долларов.

На раннем этапе развития с 1955 по 1956 McDonald’s открывала по 5 ресторанов в месяц, с 1965 по 1978 — 28 ресторанов в месяц, а с 1978 по 2010 — в среднем по 85 ресторанов в месяц или по 2–3 ресторана каждый день на протяжении 32 лет.

Компания Domino’s Pizza была основана Томом Монаганом и его братом в 1960 году. С конца 1970-х годов сеть стала быстро развиваться. В 1985 году Domino’s Pizza, открыв за год 954 точки, стала самой быстрорастущей сетью пиццерий в мире. С 1985 по 1989 на протяжении 4-х лет Domino’s открывала в среднем 45 новых пиццерий каждый месяц. На данный момент Domino’s Pizza — вторая по количеству точек сеть пиццерий в мире после Pizza Hut.

Сеть Papa John’s была основана выходцами из Domino’s в середине 1980-х годов. К 1996 сеть насчитывала 1160 пиццерий. С 1996 по 1999 год Papa John’s открывала в среднем по одной пиццерии в день. В данный момент Papa John’s является четвертой по количеству пиццерий сетью в мире, уступая таким компаниям, как Pizza Hut, Domino’s Pizza и Little Caesars Pizza.

Для прогноза рентабельности нашей франчайзинговой сети в будущем мы опирались на показатели мировых сетей — McDonald’s и Papa John’s. Рентабельность франчайзинга McDonald’s Corporation — в районе 80%, рентабельность Papa John’s — в районе 90%.

Источник McDonald’s

Источник Papa John’s

На основании всех имеющихся данных мы составили план-цель развития компании до 2020 года. Результаты представлены в следующей таблице — План-цель развития «Додо Пиццы» до 2020 года**

План-цель развития «Додо Пиццы» до 2020 года

Комментарии к цифрам в таблице

Динамика развития собственной розничной сети

Наша розничная компания планирует открыть:

в 2014 — 1 пиццерию (на конец 2013 у нас три собственные пиццерии);
в 2015 — 4 пиццерии;
в 2016 — 8 пиццерий;
в 2017 — 18 пиццерий;
в 2018 — по три пиццерии в месяц — всего 36 пиццерий;
в 2019 — по пять пиццерий в месяц — всего 60 пиццерий;
в 2020 — по шесть пиццерий в месяц — всего 72 пиццерии.

Если мы реализуем поставленную цель, то к 2020 году собственная сеть будет насчитывать 202 пиццерии.

План-цель по росту франчайзинговой сети

Мы допускаем, что сеть будет расти на 25% в год за счет «старых» франчайзи (с учетом закрытий). Так, в 2013 году наша сеть увеличилась на две пиццерии за счет того, что «старые» франчайзи открыли свои вторые пиццерии (в Самаре и Смоленске). Все наши текущие партнеры не собираются ограничиваться одной пиццерией, а планируют постепенно создавать региональные сети.

Увеличение сети за счет новых франчайзи:

в 2014 — 8 новых партнеров;
в 2015 — 24 новых франчайзи или по два запуска в месяц; тестируем формат «народной пиццерии», отшлифовываем Учебный центр, создаем команду менеджеров по франчайзингу — для рывка в следующем году;
в 2016 — по 8 новых франчайзи в месяц, 96 новых партнеров за год;
в 2017 — возможно, выход на рынки Украины и Белоруссии; по 15 новых партнеров в месяц, 180 открытий в году;
в 2018 — возможно, выход на рынки восточной Европы или других развивающихся стран с мастер-франшизами; открываем по одной пиццерии в день — 360 пиццерий в год;
в 2019 — по 35 пиццерий в месяц — 420 пиццерий в год, расширение сети идет из нескольких региональных центров;
в 2020 — по 40 новых франчайзи в месяц — 480 новых партнеров в год.

На чем основан наш оптимизм в прогнозе роста партнерской сети? Сегодня спрос на франшизу «Додо Пицца» превышает предложение. Мы верим в то, что развитие Dodo IS, бизнес-системы и бренда сохранит такую ситуацию. Таким образом, скорость развития будет прежде всего определять наши возможности, которые будут расти постепенно.

Уже на текущем этапе наша бизнес-идея (система + Dodo IS) привлекает потенциальных партнеров не только из Украины, Белоруссии, Казахстана, но и из Латвии, Эстонии, Венгрии, Румынии. Пока все это русскоговорящие предприниматели — те, кто узнал о «Додо Пицце» из блога. В будущем мы будем активно продвигать нашу систему на международный рынок как уникальный бизнес-продукт, совмещающий ИТ, маркетинг и розницу. Это будет отдельное направление маркетинга.

В план-цель мы постарались заложить пессимистически-реалистичные финансовые показатели.

Прогноз средней ежемесячной выручки одной пиццерии:

франчайзи до года работы — 1 млн. рублей;
франчайзи после года работы — 2 млн. рублей;
собственная после года работы — 2,5 млн. рублей;
собственная до года работы — 1,5 млн. рублей.

Мы планируем, что после 2017 года, когда бренд и бизнес-система будут гораздо сильнее, а франчайзи будут получать больше выгоды от сотрудничества с нами, ежемесячные отчисления для партнеров будут повышены — до 5% в первый год работы и 7% со второго года. Стоит отметить, что льготные ставки для партнеров, запустивших пиццерии до 2017, будут сохранены навсегда.

Прогноз рентабельности:

франчайзинговая компания — 75% (у McDonalds — 80%, у Papa Johns — 90%);
собственная розничная сеть — 12% (рентабельность собственных ресторанов McDonald’s — 16–20%).

Таким образом, к 2020 году прибыль компании может составить 2,4 млрд рублей. Если рассчитать стоимость компании методом капитализации прибыли и в качестве ставки капитализации принять 20.41%, используемую для небольших компаний открытого типа, то оценка составит 11,8 млрд рублей. И это техническая оценка, которая не учитывает то, что если мы достигнем поставленных целей, компания будет большой.

Безусловно, жизнь сложнее любых бизнес-планов. Предвидеть будущее невозможно.

Но мы поставили Цель.

И я уверен, что добиться этой цели реально.

Это предпоследняя заметка нашего road show. В воскресенье я расскажу о том, как будет устроена компания, о системе владения и о том, как может пройти сделка.

Внимание! В последней заметке я раскрою информацию о нашем первом инвесторе, который является достаточно известным российским ИТ-предпринимателем.

В понедельник будет опубликовано наше инвестиционное предложение. Сколько денег нам необходимо для осуществления планов? Во сколько мы оценим 10% нашей компании?

P.S.

Раньше я часто проводил конкурсы для читателей блога. Например, “Угадай выручку«. Сегодня я предлагаю угадать сумму, которую у нас получится привлечь за 10% в третьем инвестиционном раунде.

Прогноз

Оставляйте комментарии к этой записи до 15 октября. Всем, кто угадает точную цифру, я отправлю по почте новое бумажное издание книги «И ботаники делают бизнес», в которое войдет сиквел про старт «Додо Пиццы».

Ваши прогнозы оставляйте так: мой прогноз: ХХХХ рублей

Оценка

А во сколько вы бы лично оценили 10% нашей компании сегодня и почему? Представьте себя крупным инвестором. Можете написать здесь или анонимно проголосовать на моей странице вКонтакте.

Ваши оценки оставляйте так: моя оценка: ХХХХ рублей

Пример:

Мой прогноз: 45 000 000 рублей.

Моя оценка: 60 000 000 рублей.

Эта заметка — часть серии Dodo Pizza online «road show», продолжение следует чётко по графику:

23 сентября — Наша бизнес-идея
25 сентября — О компании: структура, команда, корпоративная культура
26 сентября — Знакомьтесь, наша команда!
29 сентября — История Додо 2010–2012
1 октября — История Додо 2013
3 октября — Dodo IS: обзор, история создания, деньги, планы
4 октября — Наш продукт: линейка, преимущества, планы
6 октября — Маркетинг. Бренд. Реклама.
7 октября — Франчайзинг «Додо Пицца»
8 октября — Розничный формат «Додо Пицца»
9 октября — Финансовая отчетность: активы, отчёт о прибылях и убытках
10 октября — Стратегия 2014–2015: бизнес-план, куда пойдут инвестиции?
11 октября — Стратегический план-цель 2013–2020
12 октября — Структура бизнеса: схема владения, описание сделки
14 октября — Инвестиционное предложение: elevator pitch, наша оценка 10% компании

11 октября 2013

Мы создаем прозрачную компанию. Мы выбрали такой путь с самого начала. Это не маркетинговый ход для привлечения внимания. Это сознательный выбор. Например, мы платим 100% «белую» заработную плату всем сотрудникам, включая работников кухни. Для компании нашего размера из нашей отрасли это весьма необычно. Мы не планируем «дробить» розничный бизнес, чтобы сохранить «упрощенную систему налогообложения». В 2014 году мы перейдем на «общую систему». Мы изначально ориентированы на создание большого бизнеса. Мы считаем, что в долгосрочной перспективе компания получит от этого больше плюсов, а акционеры меньше рисков.

Мы предлагаем нашим акционерам безопасную и прозрачную схему владения. Владельцем всех наших активов будет акционерная компания, зарегистрированная в зоне действия английского права (возможно, это будет Великобритания). Это делается не для того, чтобы уйти от налогов, а только потому, что английское право сегодня более гибкое для акционерных обществ, чем российское законодательство. Акциями этой английской компании будут владеть конечные собственники, инвесторы и сотрудники, реализовавшие опционы. Этой компании будут принадлежать наши торговые марки, права на информационную систему и прочую интеллектуальную собственность, а также все наши российские компании — собственная розничная сеть, оператор франчайзинга, разработчик Dodo IS. Именно акциями этой компании будет владеть третий инвестор «Додо Пиццы».

Подробно с историей привлечения инвестиций и акционерного капитала нашей компании можно ознакомиться в следующих заметках:

Сегодня я расскажу о первом инвесторе «Додо Пиццы».

Я никогда не раскрывал его имя, но перед третьим инвестиционным раундом он дал согласие на публичность. Первым частным инвестором «Додо Пиццы» стал Василий Филиппов, один из основателей компании Spb Software.

Василий — настоящий ИТ-предприниматель. Еще в школе он завоевывал первые места на общероссийских олимпиадах по физике и программированию. Во время учебы в университете вместе с друзьями основал компанию SPB Software, которая стала мировым лидером на рынке приложений для Windows Mobile. Компания создавала приложения и для Symbian, iPhone, Blackberry, Android, где также добивалась успеха. Офисы компании были расположены в России, Азии, Южной Америке и США. Василий руководил в SPB Software операционной деятельностью. В 2011 году компания была продана «Яндексу». На данный момент Василий Филиппов работает в «Яндексе». Так же Василий является одним из основателей и членов совета директоров компании SPB TV, одного из мировых лидеров рынка мобильного ТВ.

В начале 2011 года, когда мы первый раз искали инвестиции для развития, я получил несколько предложений. После встречи с Василием в Санкт-Петербурге я сразу же принял решение, потому что увидел не только инвестора, но опытного умного предпринимателя, который поможет нашей компании развиваться. И я не ошибся.

Это предпоследняя заметка из нашего road show. Завтра будет опубликовано наше инвестиционное предложение.

Все о компании «Додо Пицца»:

Наша бизнес-идея.
О компании: структура, команда, корпоративная культура.
Знакомьтесь, наша команда!
История Додо 2010–2012
История Додо 2013
Dodo IS: обзор, история создания, деньги, планы.
Наш продукт: линейка, преимущества, планы.
Маркетинг. Бренд. Реклама.
Франчайзинг «Додо Пицца».
Розничный формат «Додо Пицца».
Финансовая отчетность: активы, отчет о прибылях и убытках.
Стратегия 2014–2015: бизнес-план, куда пойдут инвестиции?
Стратегический план-цель 2013–2020.
Структура бизнеса: схема владения, описание сделки.
Инвестиционное предложение: elevator pitch, наша оценка 10% компании.

13 октября 2013

Открыто: 14.10.2013

Компания «Додо Пицца» объявляет о поиске стратегического инвестора. Мы предлагаем 10% компании в обмен на 100 миллионов рублей инвестиций. Полученный капитал будет направлен на развитие бизнеса. В случае нескольких равноценных предложений компания оставляет за собой право провести аукцион между заинтересованными сторонами. Предложения о начале переговоров направлять по электронной почте на адрес: fedor@sila-uma.ru.

Полная информация о нашем бизнесе:

Мой elevator pitch.13 октября 2013, 7 утра. Сыктывкар, пиццерия «Додо Пицца».Самое главное. Ответ на вопрос «Почему стоит в нас инвестировать?» за 1 минуту 29 секунд, а все подробности выше.

Мой комментарий.

14 октября 2013

«Додо Пицца» — российская компания на рынке массового общественного питания. Компания ищет стратегического инвестора. Инвестиции необходимы для дальнейшего развития и масштабирования бизнеса.

Компания развивает сеть пиццерий в «нижнем среднем» ценовом сегменте. Бизнес-модель сочетает фокус на доставке со стационарным рестораном в формате фастфуд. Основную ставку в развитии делается на франчайзинг. Компания разрабатывает собственную «облачную» информационную систему, которая позволяет добиться большей, чем у конкурентов, производительности, эффективности и прозрачности в операционном бизнесе. Совмещая две компетенции, информационные технологии и фастфуд, компания создает более эффективную производственную модель. В данный момент на рынке фастфуда нет аналогов подобному подходу. Цель компании — выход на глобальный рынок.

Главные игроки рынка доставки пиццы — американские компании Pizza Hut, Domino’s Pizza и Papa Johns. Сеть Pizza Hut состоит из более чем 34 тыс. точек. Domino’s Pizza насчитывает более 8,5 тыс. ресторанов, капитализация компании – 3,5 млрд долларов. Сеть Papa Johns – 4 тыс. ресторанов, капитализация – 1,5 млрд долларов. Все три сети сегодня представлены в России.

Компания «Додо Пицца» основана в 2011 году предпринимателем Федором Овчинниковым, получившему широкую известность благодаря открытости бизнеса и книге Максима Котина «И ботаники делают бизнес». Публичность Федора как предпринимателя, открытый подход к ведению бизнеса способствуют развитию франчайзинга «Додо Пицца», а также компании в целом.

На 1 октября 2013 года сеть насчитывала 9 пиццерий в 7 городах России. Общая выручка — 15 млн. рублей в месяц. Сеть динамично развивается. До конца года 2013 года будут открыты еще 5 франчайзинговых пиццерий в различных регионах России и один корпоративный ресторан. В 2014 году будет запущено 8 новых франчайзинговых предприятий. Все запланированные на 2014 год франшизы на данный момент проданы.

С 2015 года «Додо Пицца» планирует активную экспансию на российский и зарубежные рынки. Цель компании — открыть к 2020 году 2,5 тысячи пиццерий в России и за ее пределами, из которых 90% будут составлять рестораны франчайзи. Выручка всей сети при этом может составить 40 млрд рублей в год. Основной доход компания планирует получать с франчайзинговых ресторанов. В данный момент франчайзи отчисляют лицензионные платежи в размере 3,5% от выручки в первый год работы и 5% — во второй год работы, а также уплачивают 350 тыс. рублей в виде вступительного взноса. В будущем платежи будут повышены до 5% и 7% соответственно. Рентабельность франчайзинга сети Papa Johns составляет 90%.

Главное конкурентное преимущество «Додо Пицца» — собственная «облачная» информационная система Dodo IS. Система Dodo IS непосредственно влияет на качество продукции, эффективность и производительность пиццерий. Глубокая интеграция ИТ-системы и бизнес-процессов значительно увеличила производительность и эффективность ресторанов, а также управляемость всей сети в целом. Созданная «Додо Пиццей» производственная модель позволила добиться невероятных операционных результатов. Так, выручка одной пиццерии в Сыктывкаре площадью 260 кв. метров, из которых всего 120 метров насчитывает зал для гостей, составляет более 6 млн. рублей в месяц. Компания планирует добиться еще большего эффекта от совмещения компетенций в ИТ и фастфуде.

Компания «Додо Пицца» отличается сильной внутренней культурой, оригинальным маркетингом, изобретательностью, вниманием к деталям, стремлением к постоянному совершенствованию и эффективности. Компания умеет добиваться результатов. За два года была построена федеральная сеть, запущен франчайзинг, создана эффективная производственная модель, новый формат пиццерии, новые популярные продукты, разработана информационная система Dodo IS, открыты учебный и производственный центры. История компании привлекает пассионарных людей со всей страны, которые присоединяются к «Додо Пицце» как менеджеры или франчайзи, чтобы создавать что-то новое, менять локальные рынки и делать мир лучше. Создавая из небольшого Сыктывкара глобальный бизнес, компания доказывает, что нет ничего невозможного.

Компания «Додо Пицца» ищет стратегического инвестора.Мы предлагаем 10% компании в обмен на 100 миллионов рублей инвестиций в развитие нашего бизнеса.

Главными активами компании сегодня являются:

информационная система Dodo IS;
бренд «Додо Пицца» на b2b рынке франшиз, зарегистрированные торговые марки;
бизнес-система, которая включает в себя комплекс из стандартов, процессов, технологий, рецептов, маркетинговых разработок, учебных материалов, инженерных решений, которые необходимы для тиражирования операционного бизнеса и - франшизы;
goodwill, отложенный спрос на франшизу «Додо Пицца», способность компании к развитию и достижению результатов, работающая прорывная бизнес-идея.

Инвестиции должны решить две задачи.Во-первых, на полученные деньги будет создана система для дальнейшего масштабирования бизнеса — ERP-система Dodo IS, бизнес-система, учебный и производственный центры для развития розничной сети.Во-вторых, будут открыты собственные пиццерии и развита франчайзинговая сеть до такой степени, чтобы с 2016 и до 2020 года компания уже развивалась на собственную прибыль и банковские кредиты, привлеченные на открытие конкретных розничных объектов.

На привлеченные средства будут открыты:

офис в Подмосковье;
центр разработки Dodo IS;
центр разработки продуктов и технологий;
учебный центр для собственной и франчайзинговых сетей;
производственный центр для развития собственной сети в Москве;
одна пиццерия в Сыктывкаре;
четыре пиццерии в Подмосковье.

Выход стратегического инвестора из бизнеса возможен в момент IPO в 2020 году. После IPO компания планирует развитие на глобальных рынках.

Руководитель компании Федор Овчинников готов провести презентацию проекта и ответить на все ваши вопросы в Москве или Санкт-Петербурге.

Полная информация о нашем бизнесе:

Пресса о «Додо Пицце»:

Фото и видео материалы:

Как работает наша производственная система:

Финансовая отчетность:

Бизнес-планы:

Контакты: fedor@sila-uma.ru

20 октября 2013

Dodo Pizza company

Date of compilation: October 27, 2013

We offer an opportunity for making an early stage investment into the fast food chain with more efficient than competitors operation model and potential for its global scaling.

Our company combines two areas of focus, IT and fast food.
Starting 2011 the company develops its own dedicated ERP system organized as web-service for management of single pizza restaurant as well as the chain on the whole.
Company develops pizza restaurant chain in the fast food format (own chain plus franchising).
Using the deep integration of IT system and unique business processes, using new capabilities resulting from organization of system as web-service, the Company created pizza restaurant model with higher than competitors efficiency and profitability which are supported by financial results.
Company demonstrates an impressive growth dynamics. From 2011 to 2013 chain net sales had increased by 2400% from 0.2 million dollars per annum to 5.7 million dollars per annum.
As of October 25, 2013 retail chain comprises 12 pizza restaurants in 8 cities of Russia.
Company relies on franchise system as a tool for expansion. Management and control over multiple franchisee restaurants are performed using our own «cloud» information system.
In 2014 the first international Dodo Pizza franchise project will be launched in Romania. All franchises scheduled for 2014 in Russia have been sold.
Company has a transparent structure. The owner of all fixed and intangible assets is the joint stock company within the British law jurisdiction.

Company has created more efficient operation model at the food preparation market. Company has higher profitability, transparency and manageability of the operational business than the competitors.
Feasibility of global scaling of business. Factors: innovative model, product popular all over the world.
Franchise model allows to develop quickly and efficiently using private capital and reduce Company risks. Own «cloud» information system provides an opportunity to efficiently manage a large chain as well as control and keep franchisees within the system. Net profit margin of the franchise system in fast food is 80–90%.
Russian food preparation market is bound to experience an explosive growth. At the moment the market has low competition and it is not consolidated. Company works on the Affordable pizza restaurant project to open pizza restaurants in the cities with the population as low as 30 000 people.
Strong management team. Company’s fame at the market attracts talented managers and experts as well as franchisee partners. Company was founded by entrepreneur Fedor Ovchinnikov who became widely known because of the Russian business bestseller by Maxim Kotin.
Strong authentic corporate culture.
Standout unconventional marketing.
Well-weighed development strategy up to 2020. Company goal is to open 2 500 pizza restaurants in Russia and other countries and reach sales volume of 1 billion dollars per annum.

Company looks for a strategic investor. Investments are required for establishment of the for further quick scaling of business.
Two exit options for the investor:

1. Sale of share to the institutional investor in 2017–2018 when the company will substantially increase EBITDA and number of outlets.

2. Company IPO in 2020 before the start of aggressive international expansion.

Detailed information on Dodo Pizza can be found here.

Download PDF presentation

Contact us:

Fedor Ovchinnikov, fedor@sila-uma.ru

27 октября 2013

Как я искал инвестиции в третий раз

«Новому Facebook» найти сегодня венчурные деньги в России, с моей точки зрения, было бы очень сложно. Под «новым Facebook’ом» я понимаю какую-то совершенно новую для рынка бизнес-парадигму. Это я понял на собственном опыте. Забегая вперед, скажу, что инвестиции мы привлекли. Пока меньше, чем планировали — от частного инвестора, а не профессионального венчурного фонда. При этом мы продолжаем в данный момент переговоры с тремя известными российскими фондами. Полученный опыт поменял мое представление о венчурном рынке. В результате сегодня мы изменили нашу стратегию работы с инвесторами. Я расскажу об этом в этой заметке. Итак, история о том, как я в третий раз искал деньги.

Летом 2013 мы определили общую стратегию развития компании до 2020 год и приняли среднесрочный план на 2014–2016 года. Как я тогда размышлял? “Наша Идея работает. Мы нашли «золотую жилу». Мы сейчас обгоняем тренды. Необходимо как можно быстрее найти сильных партнеров. Они дадут доступ ресурсам, с помощью которых мы уйдем далеко вперед от конкурентов, пока они ничего не видят. Пришло время для большого рывка». Я считал, что у нас уже достаточно опыта, цифр и достижений, чтобы убедить крупных инвесторов в наших перспективах. Я рассчитал необходимую сумму. Безусловно, на таком уровне планирования это очень грубые цифры. Сумма получилась не маленькая — три миллиона долларов. Но эти деньги нужны были компании не сразу. Это должна была быть длинная инвестиционная программа.

Кого я хотел найти? Крупного инвестора. Я считал, что удобнее работать с одним большим, чем с множеством небольших инвесторов. Конечно, я думал об умном прозорливом инвесторе, который увидит в нас не только сеть пиццерий, ИТ-стартап или ERP-систему в виде веб-приложения, но и Компанию со своей сильной внутренней культурой. Я понимал, что нас нельзя оценивать только с одной стороны, ведь «Додо Пицца» — это и новая более эффективная производственная модель, и необычный маркетинг, и сильная мотивированная команда, и уже работающий ИТ-продукт, и растущая франшиза. Но как все это рассказать инвестору, который никогда до этого не слышал о «Додо Пицце»?

Тогда я задумал сделать своеобразное road show. Решил рассказать в блоге о каждом аспекте нашего бизнеса — о главной идеи, бизнес-модели, системе Dodo IS, продуктах, бренде и маркетинге, команде, финансах и планах. Составил список заметок и определил срок финальной публикации. Информации было очень много. Подготовка вылилась в марафон практически без выходных. Заметки в блоге должны были стать частью большого инвестиционного предложения, на которое я мог сослаться в письмах и переговорах с инвесторами.

Мы тщательно подготовились к сотрудничеству с крупным игроком. Наша компания работает 100% в «белую», что является достаточно необычным явлением для рынка общепита в России. Учитывая мой прошлый опыт, мы заранее подготовились и создали удобную для крупного инвестора, при этом легальную и продуманную, схему владения. Мы зарегистрировали торговые марки и провели независимый аудит информационной системы Dodo IS. Итак, планы, цифры, схема сделки — все было готово. Осталось только определить нашу «цену».

Я предложил инвесторам 10% компании в обмен на 3 миллиона долларов инвестиций. Моя оценка была основана на моем понимании перспектив, возможностей и активов компании. Я оценивал весь комплекс наших преимуществ. Наше инвестиционное предложение вызвало очень разную реакцию. Например, даже такую :)

На чем же основана моя оценка? Важно понять, что это не оценка текущего бизнеса — это оценка наших возможностей. Я оценивал вероятность того, что у нас получится создать большой бизнес. Вот моя логика.

У нас есть прорывная бизнес-идея, которая уже доказала свою работоспособность. «Додо Пицца» это проект на стыке ИТ и массового общественного питания — благодаря глубокой интеграции фастфуда и современных ИТ-технологий (SaaS — Интернет — мобильные устройства на кухне), благодаря совмещению двух компетенций и узкой специализации, мы создаем более эффективную производственную модель. Мы уже сделали это и можем показать, как Интернет меняет производительность и прибыль на кухне! Наш бизнес может масштабироваться. Мы работаем на массовом рынке, а пицца это интернациональный продукт. Наша система может работать в любой стране мира. Пиццу едят все — русские, японцы, бразильцы, индцийцы. У нас есть понятная стратегия выхода на конкурентный рынок рынок. Мы пойдем на розничный рынок через предпринимателей, то есть создадим очень выгодную и удобную франшизу для предпринимателей и уже через них выйдем к конечным потребителям. Это стратегия напоминает, когда производитель FMSG выходит на розничный рынок через дистрибуцию, через захват полок в магазинах, а не через массовую федеральную рекламу.
«Додо Пицца» это «идеальный» стартап. У нас прибыльная розничная компания. Понятная схема монетизации. Понятные перспективы франчайзинговой компании. Мы генерируем много «кэша» (выручка всей сети в 2013 году по реалистичным прогнозам — 180 млн. рублей, выручка собственной сети — 80 млн.). Динамика развития — впечатляющая. Мы умеем продавать свой продукт (очередь на франшизу в России и Украине; проект в Румынии). У нас сильная команда. Мы привлекаем с помощью уникального маркетинга пассионарных менеджеров и франчайзи со всей России. Мы совмещаем две компетенции. Умеем создавать программное обеспечение и оно уже работает и приносит нам деньги. Умеем открывать рестораны. Умеем изобретать как в ИТ, так и в рознице. У нас есть четкая стратегия и яркий маркетинг. Наша компания — прозрачная и «белая». У меня как у лидера есть предпринимательский опыт, багаж ошибок, падений и взлетов, серьезные амбиции, совмещенные с реализмом, упорством и трудолюбием. Может все это похоже на выступление рэпера с песней, восхваляющей самого себя, но все это объективная правда.
Мое предложение это приглашение к диалогу. Я не писал о том, на каких условиях инвестиции могут попасть в бизнес. Будучи предпринимателем, я хорошо понимаю риски инвестора. Здесь возможны разные схемы. Нам нужны три миллиона долларов для развития. Мы готовы отдать 10% компании. Если инвестора заинтересовала наша идея, если он поверил в меня и нашу команду, будем обсуждать и искать адекватную схему инвестирования.

Еще в процессе road show до объявления оценки мне на почту стали приходить предложения от частных лиц, заинтересованных в инвестициях в «Додо Пиццу». Частные инвесторы предлагали достаточно серьезные суммы — от 5 до 30 млн рублей. Я не вступал в переговоры, так как был ориентирован на поиск одного крупного инвестора, но принципиально никому отказывал и сохранял контакты.

Ажиотажа вокруг «Додо Пицца» среди крупных фондов после публикации в блоге я не ожидал, поэтому сразу готовился к активному поиску. Я постарался идеально подготовиться к переговорам:

создал презентацию для личных встреч,
записал видео elevator pitch для привлечения внимания,
сделал краткое предложение со ссылками на подробные заметки,
презентацию на одном листе А4 с основной информацией на русском и английском языках для печати,
написал интересный текст для рассылки, чтобы мое письмо не удалили в первые 3 секунды.

Затем, используя все свои старые контакты, а также открытые источники, отправил предложения практически во все российские венчурные фонды, а также в фонды прямых инвестиций. Личные контакты, рекомендации, активность и креативный подход сработали. Со мной начали общаться.

За 1,5 месяца мне удалось встретиться с представителями очень многих венчурных фондов России. Уже через две недели активных переговоров и переписки я понял, что быстрого результата не будет. Профессиональных венчурных инвесторов в России не так уж и много — они избалованы вниманием, поэтому, с моей точки зрения, медлительны и пассивны. Например, мне до сих пор приходят ответы на мою рассылку от 16 октября.

Большинство российских фондов ориентированы на популярные тренды и зажаты в формальные рамки выбранных фокусов. Самый частый ответ, который я получал: «Это все интересно, но немножко не наш профиль». Это говорили фонды, которые инвестируют в интернет и инновации. Они видели в нас просто сеть пиццерий со своей ERP-системой. Самым частым отказом был: «Мы вкладываемся в новые технологии, а у вас традиционный бизнес». Я отвечал, что назвать нас простой сетью пиццерий, все равно, что назвать iPod просто плеером, рассказывал о нашей главной идее, но в большинстве случаев угол зрения не менялся. Честно, я недоумевал :) Ребята, куда же вы смотрите? Как можно быть такими непрозорливыми, ведь вы и есть те, кто должен открывать новое?

Сейчас я веду переговоры с тремя крупными фондами, которые проявили реальный интерес к нашему предложению. С двумя из них мы начали активно общаться больше месяца назад, при этом я до сих пор еще не получил никакого принципиального ответа. К обсуждению оценки мы даже еще не приступали. Я понял, что работа с венчурными фондами — это отдельный бизнес, требующий огромного количества времени и особых умений. Один опытный консультант дал мне совет: «Ты должен говорить фондам то, что они хотят слышать. „Додо Пицца“ — это не сеть пиццерий. Это ИТ-компания. Вы делаете не пиццу — вы делаете „облачный“ софт». Такая тактика означает, что я должен красиво все «упаковать», выделив всего лишь один «трендовый» аспект, но это неправильно. Моя цель — найти инвестора, который поймет нашу реальную модель, оценит компанию в целом.

После первых встреч я задумался, а нужны ли нам сейчас венчурные инвесторы? Стоит ли мне тратить огромное количество энергии и времени, которые я хочу отдавать бизнесу, на презентации и ответы на запросы? Я думал об этом, имея в почте предложения об инвестициях от частных лиц, которые давно читают блог и хорошо знают наш бизнес. Стоит ли вообще идти традиционным путем, если мы изначально делали все иначе? Если у нас есть прибыльный бизнес, если есть большое количество людей, готовых инвестировать в «Додо Пиццу», стоит ли мне тратить силы на то, что не приносит очевидного результата? Может это просто амбиции — иметь в инвесторах крутой фонд, «умные» деньги?

И я принял решение изменить нашу инвестиционную стратегию. Мы будем работать со всеми, кто верит в нашу компанию, независимо от того, фонд это или частное лицо, независимо от того, какими финансовыми ресурсами он обладает. Мы будем открыты для инвестиций, но при этом не будем заниматься «активными продажами». Если мы построим сильный, прибыльный и прозрачный бизнес, будет и спрос на инвестиции.

В конце октября, не получив четких ответов от венчурных фондов, я начал переговоры с частными лицами. В итоге мы договорились с одним из частных инвесторов о продаже 2% компании за 12 миллионов рублей, исходя из оценки всего бизнеса в 18 млн $. Таким образом, в нашей компании появился третий портфельный инвестор. Он будет владеть 2% акций иностранной компании, которой будут принадлежать все наши российские и международные активы, пиццерии, торговые марки, Dodo IS и франчайзинговая система.

Как мы будем действовать дальше? Мы не отказываемся от нашего плана. Большие деньги, которые я искал, не нужны были нам сразу. Основные инвестиционные расходы были запланированы только с конца 2014 года. Время у нас есть. Наша цель, получив сегодня 12 миллионов рублей, не замедляя разработку Dodo IS, выйти по всей группе компаний в прибыль. То есть мы должны развить собственную розничную и франчайзинговые сети так, чтобы их прибыли хватало для финансирования разработки Dodo IS. Достигнув этой цели, мы перестанем быть зависимыми от внешнего финансирования.

Дальше мы будем готовы работать как с частными лицами, так и с фондами. Инвестировать в компанию сможет любой желающий. Мы уже продумали схему, по которой можно будет приобрести акции нашей иностранной холдинговой компании на сумму от 500 тысяч рублей. Мы изменим подход к оценке компании. Мы отдадим ее рынку. В ближайшее время мы создадим отдельный сайт на русском и английском языках с полной информацией о бизнесе. На этом сайте ежемесячно будет публиковаться вся финансовая отчетность группы, результаты работы розничной сети, франчайзинговой компании и разработки Dodo IS. Ежедневные продажи будут выводиться на этом сайте в режиме онлайн. До конца 2013 года я презентацию в подробностях схему работы.

Означает ли это, что мы прекращаем переговоры с фондами? Нет. Я просто больше не буду тратить время на активные продажи. Мы будем привлекать внимание нашими результатами и полным доступом к информации о бизнесе. А я всегда буду открыт для тех, кому интересна «Додо Пицца» и ее будущее.

Итак, третий инвестиционный раунд закрыт. Продолжение следует.

В завершение — цитата из последнего «Секрета Фирмы» венчурного капиталиста Александра Галицкого из фонда Almaz Capital:

Тренды, за которыми продолжит идти Галицкий в 2014 году, — «облачные» и мобильные технологии и big data. Еще одно перспективное направление лежит в области сращивания реальной жизни с интернетом. «Всем кажется, что с интернетом и ИТ все уже ясно, все на поверхности. Ничего подобного. Все только началось, — подчеркивает Галицкий.— Даже печка в пекарне будет управляться компьютером, а все, что до печки: приход муки, воды и доставка по магазинам, станет происходить через интернет. Если добавить сюда знание массивов больших данных и грамотно распорядиться имеющейся информацией, можно вырастить эффективную компанию в любой сфере».

Сила Ума

Старт Рост Банкротство

Купить книгу: «И ботаники делают бизнес 1+2»

Купить книгу: «Додо: от подвала до миллиарда»

★ Избранное Видео Фотоотчёты Агрегаторы, роботы, экосистемы ИТ-система Мотивация команды Принципы и инсайты Система управления Съёзд партнёров Форматы и продукты Полезные документы Реклама Итоги, цели, стратегии