В начале осени, после завершения сделки по продаже своей доли в книжном бизнесе, я окончательно решил заняться общественным питанием. Позже я расскажу, почему я выбрал именно это дело, а пока история о том, какя “познакомился” с фастфудом.

Я всегда интересовался общепитом, изучал форматы, исследовал новые для себя сети и рестораны. Перечитал множество книг по истории великих ресторанных сетей. Стоит сказать, что самым первым бизнесом, которым я хотел заняться, было производство и продажа поп-корна. Позже я планировал открыть по франшизе ресторан “Subway”, но отказался от этой идеи. Таким образом, к осени 2010 года у меня уже был небольшой багаж знаний, но совершенно не было практики.

Как быстро и по-настоящему погрузиться в бизнес? Я решил на время уехать в Москву или Питер и поработать в ресторанах быстрого обслуживания — изучить все изнутри. Я посчитал, что это самый лучший способ входа в тему. Я хотел посмотреть, как выглядят реальные бизнес-процессы, а не то, что написано в учебниках. Я хотел понять, как все работает на самом деле, что эффективно, а что — нет, как обманывают руководство, где жульничают и где, может быть, воруют. Мне был интересен опыт транснациональных игроков — как они мотивируют людей, как организована работа, как ведется учет и контроль и многое-многое другое. И еще мне было очень важно самому научиться “работать у плиты”.

Естественно, что я не мог устроиться на позицию менеджера. Да, я и не хотел этого. Я планировал изучить производство, кухню. На мое погружение я запланировал 1,5 месяца. За это время я хотел побывать в 4 различных местах примерно по 2 недели. Сроки были достаточно сжатые, но я был готов работать в двух местах одновременно, без выходных, так как чувствовал адреналин и жажду знаний :). В начале ноября я купил билеты в Санкт-Петербург (именно этот город был выбран для “погружения”) и стал искать будущие места работы.

Я готовился как настоящий шпион. Придумал легенду — написал несуществующее резюме. Как вы сами понимаете, достаточно подозрительно, когда на должность повара пытается устроиться 29-летний бывший генеральный директор книжной сети. Я написал краткую историю моей “новой” жизни, в которой предстал человеком, плывущим по течению жизни и не делающим никаких попыток дотянуться до “звезд”.

Итак, я стал бывшим учителем истории из с.Палевицы под Сыктывкаром. После нескольких лет работы в школе, я переехал в Сыктывкар, где периодически менял работу, но не сумел сделать никакой карьеры. Работал то продавцом в магазине электротоваров, то курьером и водителем-экспедитором. Поработал даже официантом и пиццемейкером в местной пиццерии. На самом деле, в жизни я очень мало сам готовил, хотя очень любил эксперименты на кухне, а данную деталь биографии ввел исключительно для того, чтобы заинтересовать будущих работодателей своим ресторанным опытом. Хотя меня могли уволить в первый же день после того, как я бы не отличил мармит от лексана. Но, как оказалось, не уволили. К 30 годам мне все надоело, и я решил резко поменять свою жизнь и отправился искать счастье в Питер, где у меня были как-будто родственники, которые, якобы, взялись меня обеспечить жильем на первых порах моей новой жизни.

Я напечатал резюме и разослал его в крупные ресторанные сети. Я обязательно хотел поработать в “Макдоналдсе”, в какой-нибудь крупной транснациональной пиццерии и фастфуде, основанном на блинах. Сразу открою некоторые карты, я никогда не думал о запуске бургерного фастфуда (в будущем расскажу почему), и тем более “Макдоналдса”, и меня не интересовала никакая франшиза, так как мне интересно создать свой собственный маленький бренд. Но я очень хотел попасть в “Макдоналдс”, потому что для меня это было погружение внутрь бизнеса, который изменил индустрию и даже мир. “Макдоналдс” — это воплощение быстрого питания. Я хотел посмотреть как работает этот часовой механизм. Масло добавляло то, что я прочитал много книг о “Макдоналдсе”, и, как оказалось в будущем, знал многие вещи из истории корпорации лучшем, чем некоторые менеджеры.

Я собрал небольшой рюкзак (зимнюю одежду и многое другое планировал купить на месте, чтобы быть мобильнее), сел на самолет и началась моя “двойная” жизнь.Мою пол в “Макдоналдсе”*Продолжение следует…*Мой Твиттер: twitter.com/silauma

В России нет безработицы. В России есть люди, которые не хотят работать. Когда я ехал в Питер, то не был уверен, что мне будет легко найти работу. По правде говоря, я вообще никогда в жизни не искал работу. Я был удивлен! Найти работу было очень просто. Я выбирал место, приходил на собеседование и работал. И все. Никаких особых талантов здесь не требовалось — только вменяемость, пунктуальность и желание.

Да, конечно, платят на кухне немного (где и как — я обязательно расскажу), но ведь, если не работаешь, то вообще ноль получаешь. К тому же, если очень хочешь, и заработать можно. Например, в “Теремке” повар-кассир высшего разряда получает 30 тысяч рублей, что для простого человека в Питере не так уж и мало. Непрестижная работа? Но ведь все начинается с малого, все в наших руках — можно развиваться и делать карьеру в общепите. Что же такое безработица?

Еще в Сыктывкаре я разослал свое резюме во все крупные ресторанные сети, работающие в Санкт-Петербурге — в “Макдоналдс”, “Теремок”, “Чайную ложку”, “Микс”, “Папа Джонс” и “Сабвей”. Буквально через 30 минут мне на сотовый перезвонили из “Макдоналдса” — крупнейшая корпорация показала самую быструю реакцию. Бодрый голос спросил — в каком ресторане мне будет удобно работать? Я назвал станцию метро рядом с местом моего проживания в Питере и мне быстро подобрали ресторан поблизости. Я был еще в Сыктывкаре, но у меня уже было назначено собеседование в “Макдоналдс” Академическая.

В конце дня мне перезвонили из пиццерии “Папа Джонс”. Девушка рассказала о будущей работе и том, что я буду получать 56 рублей в час на испытательном сроке, несколько раз повторила, что я должен буду не только готовить, но и протирать поверхности, следить за чистотой на рабочем месте, и вообще без дела никогда не останусь.*- Вы уверены, что готовы протирать поверхности? — Да, да, да! Я с удовольствием буду протирать поверхности. А без дела я вообще не люблю сидеть.*Это было то, что нужно — настоящий капитализм :)

Перед самым отъездом я понял, что упустил из внимания очень важную вещь, которая может сбить мне все планы. Я забыл про личную медицинскую книжку, наличие которой является обязательной для работы в общепите. Чтобы получить эту книжку необходимо сдать анализы и пройти специалистов, которые подтвердят, что ты незаразен и можешь работать в ресторане. Настроение поднялось, когда я узнал, что крупные сети помогают оформить книжку после поступления на работу.

Еще я надеялся, что можно будет устроиться на работу без регистрации, ведь в трудовом кодексе нет статьи, которая бы отказывала в приеме на работу из-за отсутствия прописки, а в Конституции закреплена свобода передвижения граждан внутри своей страны.

Первое утро в северной столице. Я направляюсь в “Макдоналдс” у м.Академическая. Странно, но я волнуюсь, как будто иду на экзамен. Мне начинает казаться, что я очень подозрительный, что меня не возьмут на работу. Я пытаюсь вспомнить факты моей “биографии”, но понимаю, что я забыл в каком году я был курьером, а когда работал водителем-экспедитором. Я достаю из рюкзака свой iPad, чтобы перечитать резюме, я уже за столиком в “МакДоналдсе”, но видя девушку в кепке с золотой буквой M, смущенно прячу iPad. Подумав с минуту, снимаю с руки часы D&>, и направляюсь к прилавку.

Ко мне вышла симпатичная девушка с веснушками, в синем костюме менеджера и с галстуком. Как потом оказалось, это был ассистент (заместитель) директора ресторана, курирующий работу всей смены (о жесткой иерархии “Макдоналдса” я обязательно напишу в следующих заметках). В руках у нее уже было мое резюме — я мысленно опять отметил классную организацию. Мы сели за один из столиков в зале. В закрытую зону за кодовым замком меня еще не пустили. Пока я еще был “чужаком”.

Было очень странно и неожиданно оказаться по ту сторону собеседования. Тогда я понял, насколько эта поездка может быть полезна лично мне. Я получил возможность посмотреть на себя, на руководителей, со стороны. И это была не игра. Все было по-настоящему. Это было здорово. Это было круче всяких тренингов.

Я с волнением рассказал о себе. Девушка не проявила ни ко мне, ни к моей истории живого интереса. В конце моего выступления она задала один вопрос: у вас есть регистрация?- К сожалению, нет. : ( Но я ее уже практически делаю, и скоро она у меня будет!- К сожалению, без регистрации не может быть и речи о работе у нас.- Можно ли мне начать работать, и в процессе сделать регистрацию?

Нет. Делайте регистрацию, а потом приходите.
Хорошо. Я обязательно приду.

В глазах девушки было видно, что она никогда не поверит, что я могу вернуться. Большая текучка кадров исключает всякую сентиментальность у менеджеров “Макдоналдса” к низшему персоналу.

Про трудовой кодекс и Конституцию я решил не говорить. Я был расстроен такой жуткой, как мне казалось, несправедливостью, ведь регистрация — это пережиток “феодального строя”. Почему я как гражданин России не могу получить работу в любой точке своей большой страны? Странно, но в Сыктывкаре никогда даже не возникал вопрос о том, имеет ли человек регистрацию в нашем городе. Всем совершенно безралично, где ты прописан — в Сыктывкаре, Мыелдино или Няшабоже.

Наверное, отказ из-за отсутствия регистрации не совсем законен. Не знаю, является ли это официальной позицией компании. Но думаю, что это один из способов борьбы менеджеров с текучкой кадров. Возможно, вероятность увольнения работника без регистрации выше, чем с регистрацией.

И я побрел в “Ростикс”, чтобы там спокойно достать iPad и узнать, как мне оформить регистрацию в Санкт-Петербурге.В следующей заметке вы узнаете:— как долго, где и за сколько я сделал регистрацию; — как меня взяли на работу в “Папа Джонс” не только без регистрации, но даже без санитарной книжки; — как прошло собеседование с директором ресторана “Макдоналдс”…*Продолжение следует…*История о работе в фастфуде: Часть 1. Погружение

А здесь мой Твиттер: twitter.com/silauma

2 дня

Через день у меня уже была регистрация. Оказывается, что делается она очень просто за 1200 рублей наличными. Я нашел фирму, которая оказывала услуги по ускоренной регистрации в Санкт-Петербурге. По телефону меня уверили в том, что вся процедура совершенно легальная. Я приехал в офис рядом с Московским вокзалом, подписал договор, передал копию паспорта, и уже на следующий день у меня была в руках новенькая регистрация сроком на 1 год. Я был даже “прописан” на нужной мне станции метро — Академическая. Теперь я стал по-настоящему “белым” человеком.

На следующий день с самого утра я опять направился в “Макдоналдс”. В кармане лежала заветная бумажка. Теперь меня отвели на собеседование к директору ресторана. Мы прошли за железную дверь с кодовым замком и я попал в закрытый мир “Макдоналдс”. Кабинет директора находился в самом конце коридора. Я жадно смотрел по сторонам. На стенах висело множество плакатов со статистическими показателями, доска почета и стенд “Наши новички”, на котором были фотографии новых работников с текстами о себе. “Если повезет — буду там висеть” — подумал я :)

Кабинет был не то, что маленький. Он был малюсенький — не более, чем 2х2 метра, при этом там был рабочий стол с компьютером, сейф и множество папок с документами. В комнатке помимо директора находилось в тот момент два менеджера, и еще постоянно кто-то забегал. Как я потом заметил, этим единственным компьютером пользовались все менеджеры и еще специалист отдела кадров. Честно, таких маленьких кабинетиков я до этого не видел.

Директором была молодая девушка в брюках и фирменном свитере с галстуком. Как оказалось потом, “Макдоналдсом” безраздельно правили женщины, которых так долго не хотел видеть в ресторанах Рей Крок. Рей считал, что женщины отвлекают мужчин от работы. Возможно именно, поэтому в “Макдоналдсе” такая асексуальная форма, одинаковая для женщин и мужчин.

Я был идеальным кандидатом — готов работать полную рабочую неделю, в любое время. Но директор была опытным и проницательным менеджером. В конце собеседования возникли сомнения: как я смогу жить на заработную плату “члена бригады ресторана”? Предполагалось, что в первые месяцы работы я смогу получить не более 17 тысяч рублей. В “Макдоналдсе” нельзя перерабатывать, а премии выплачиваются только через несколько месяцев работы на основании так называемых “контрольных листов наблюдений” (я расскажу об этом подробно позднее). Но я очень хотел работать — это было видно. Я сказал, что больше мне без опыта никуда не податься и я вижу в “Макдоналдс” большую возможность для себя. Я был практически принят. Директор с энтузиазмом рассказала о возможном карьерном росте: “Если вы будете хорошо работать, то через год можете стать помощником менеджера!”. Я чуть не улыбнулся.

Для того, чтобы выйти на работу нужно было сдать множество анализов и оформить медицинскую книжку в специальном медицинском центре, рекомендованном “Макдоналдс”. Я получил от директора “бегунок” и поехал сдавать анализы.

Медицинская книжка немного сбивала мои планы. Анализы и флюорографию я сдал в тот же день, но оформление книжки занимало не менее 7 рабочих дней. Стоимость услуг медицинского центра составляла 1100 рублей. Корпорация “Макдоналдс” обещала возместить эти расходы с первой зарплаты. Без медицинской книжки я не мог выйти на работу в “Макдоналдс”.

В этот же день у меня было назначено собеседование в ресторане “Папа Джонс”. “Папа Джонс” — это сеть американских пиццерий, работающих в формате фастфуд. Это третья сеть пиццерий в мире после “Пицца Хат” и “Доминос”. Сеть “Папа Джонс” была основана всего лишь 1984 году и на данный момент имеет 3300 ресторанов по всему миру. В России сеть работает в Москве, Санкт-Петербурге и Иркутске. Формат “Папа Джонс” предполагает, что основные продажи приходятся на доставку и, так называемый, take away (с собой). Главный продукт — американская пицца из пышного теста с хрустящей корочкой. Именно такую пиццу любили Черепашки-ниндзя, такую пиццу заказывал Кевин из фильма “Один дома”.

Ресторан “Папа Джонс” находился в спальном районе — на проспекте Большевиков. Когда я вышел из метро, у меня появилось ощущение, что я не уезжал из Сыктывкара.

В пиццерии меня встретил менеджер, девушка в черном фирменном поло и черной кепке, в бежевых штанах, при ремне с фирменной бляхой, на которой был выбит логотип “Папа Джонс”. В ее глазах читалась искренняя радость, что я приехал на проспект Большевиков.

Оказывается, именно она звонила мне, когда я был в Сыктывкаре. У менеджера в руках был список того, что она должна обсудить со мной на собеседовании — некий стандартизированный бланк. Мне опять рассказали про протирание поверхностей, заработную плату — 56 рублей в час минус налоги (исправлено: 60 рублей) на испытательном сроке и другие приятные вещи. После каждого пункта — менеджер ставила галочку в бланке. В конце собеседования я подписался в том, что мне рассказали и предупредили о всем, что было написано в бланке. Вечером я отметил в своем черном блокноте, что неплохо было бы сделать такие бланки у себя :)

Формальное собеседование закончилось. Менеджер объявила: *- Окей, завтра с утра сможете выйти на работу?.Я был вне себя от радости.- Да, конечно!- Хорошо, в 9 часов утра ждем тебя здесь. Ты, кстати, где живешь? О… Метро “Академическая” — достаточно далеко.- Да, вообще не проблема — буду ездить.*В этот момент менеджер посмотрела на меня как на идиота (за 56 рублей (исправлено: 60 рублей) в час минус налоги?).

От моего дома до “Папа Джонс” было ровно 1 час 22 минуты на метро, и еще 20 минут пешком до станции.

Только на выходе из ресторана я вспомнил, что меня не спросили про медицинскую книжку. С одной стороны я не верил, что меня возьмут на работу без книжки в “транснациональный” ресторан. С другой стороны очень не хотелось терять время пока оформляется документ. Как оказалось, санитарную книжку у меня не спросили не только на следующий день, но и за все время работы в “Папа Джонс”.

На следующий день я уже совсем по-настоящему работал в пиццерии “Папа Джонс” на позиции пиццемейкера — повара, который готовит пиццу, салаты и пасту.

Первый день в общепите вызвал у меня настоящий культурный шок, но об этом я расскажу в следующей заметке.

А здесь мой Твиттер: twitter.com/silauma

4 дня

В 8.45 я уже был на крыльце «американской» пиццерии. В дверях меня встретил сонный менеджер. Я представился. Сказал, что меня вчера приняли на работу. Менеджер повел меня в маленькую комнатку персонала и выдал грязную форму — заношенную фирменную кепку Papa Jonhs и рубашку поло, которую носило, по-видимому, несколько поколений пиццамейкеров. Еще по стандарту мне нужно было приобрести светлые брюки. Но пока я не прошел испытательный срок, мне разрешалось ходить в любимых бело-синих джинсах.

На стене висел инструкция о том, как правильно носить форму. Сразу я не рассмотрел, что поло надо было заправлять в брюки, за что в скором времени получил большой втык от менеджера, так как был не по стандарту. Пока я облачался в пиццамейкера подошел Михаил, парень лет 20, опытный работник пиццерии. Миша должен был стать моим первым учителем.

День в пиццерии начинался с расстановки инвентаря и учета остатков. Мы должны были разнести из мойки в нужные места посуду, гастроемкости, ножи и лопаты для пиццы и прочую утварь. В отличие от «Макдоналдса» в пиццерии персонала работает не так много, и все работники – универсальные «солдаты». Они не только работают с тестом, начиняют и выпекают пиццы, но и готовят ингредиенты, ведут учет остатков, моют и убирают свои рабочие места.

Далее мы должны были взвесить остатки продуктов. И мы направились в «преп», так назывался холодный цех, где готовились начинки для пиццы, салатов и пасты. Вообще в языке работников было много американизмов, привнесенных с родины «Папа Джонс». Например, слово «преп» происходило от английского prepare, то есть «подготавливать». А еще был «мейклайн» (makeline) — линия, где начинялась пицца. «Катэбл» (cut table) — стол, где разрезалась готовая пицца. Когда пицца выезжала из печки, пиццамейкерам по стандартам требовалось кричать: «Хот пай» (горячий пирог), что означало «Осторожно! Горячо! Можно обжечься». Многие работники не понимали происхождение слов и говорили «Катбл» вместо «Кат тейбл». А еще я слышал анекдот, о том, что одна девушка, въедливый менеджер, жестко насаждавшая стандарты, кричит «Хот пай» в момент наивысшего наслаждения в сексе.

Мы выкатили из большой холодильной камеры неиспользованные со вчерашнего дня продукты. Раньше я никогда не заходил в «холодильник» ногами. На следующий день я уже постоянно бегал в этот холодильник, так как работники пиццерии очень не любили это делать, это как раз была работа «молодого» стажера. А в холодильнике было не жарко (+4 по Цельсию). Однажды я зашел в холодильник и случайно закрыл за собой дверь. На несколько секунд у меня случилась паника, так как я не мог открыть дверь изнутри.

Миша взвешивал остатки продуктов и записывал данные в специальную ведомость. Первый день Миша много болтал со мной – рассказывал о себе и расспрашивал меня. На следующий день Миша стал подчеркнуто суровым, строгим и очень важным, так как, видимо, решил, что нельзя распускать новичка, а то чего доброго начнет общаться на короткой ноге и сломает субординацию. Я был не против.

Миша учился на пожарного и работал в пиццерии уже 2 года. Он получал 100 рублей в час и постоянно говорил, что его, наверное, уволят, так как слишком большая у него ставка. В месяц у Миши выходило по его словам более 20–25 тысяч рублей, но и работал он с 9 утра до 12 ночи. Я же был жалким стажером со ставкой 56 рублей (исправлено: 60 рублей) в час минус налоги. Мне светило только 14–15 тыс. рублей.

Я проявлял нездоровое рвение и любопытство. Все спрашивал и пытался запомнить. Мише это явно казалось ненормальным. Кто-кто, а Миша явно подозревал, что я какой-то шпион.

Я жадно поглощал информацию вокруг и фотографировал все глазами. Каждый вечер, приходя домой, открывал свой черный блокнот, и записывал итоги дня – рисовал расстановку оборудования, рецепты, производителей ингредиентов и все, что видел или слышал за день. Я с радостью шел на любую работу, особенно новую, будь то резка лука на американском слайсере, филигранная нарезка шампиньонов или «менеджмент» теста. Я выучил книгу по стандартам «Папа Джонс». Самое главное, я хотел научиться работать с тестом. Это настоящее искусство. Я смотрел на Мишу и других ловких пиццамейкеров, которые за минуту превращали круглые заготовки из теста в пиццу с красивыми ровными бортами. Мне казалось, что это какая-то магия, которой я никогда не смогу научиться. Но как оказалось, нужны были только желание, опыт и никакой магии.

В первый же день у меня случился культурный шок, от которого я долго не мог оправиться. Миша, несмотря на сложный характер, был хорошим учителем. Мой курс он начал с главного. С гигиены. Он подробно и с примерами показал, как и когда надо мыть руки, смазывать их специальной жидкостью – санитайзером. Про санитайзер ходила такая шутка. Запах этой жидкости напоминает спирт. Так вот, бывалые пиццамейкеры советовали с похмелья обильно поливать руки санитайзером, чтобы заглушить запах алкоголя. Я решил для себя, чтобы буду честно соблюдать все стандарты. Меня вообще очень сильно интересуют технологии исполнения стандартов (законов, правил) в нашей культуре. Мне было важно понять, что на себе испытать все стандарты – можно ли вообще их соблюдать на 100%.

Стандарты вообще – это святое в индустрии быстрого питания. И в «Папа Джонс» также.

В первый же день я полноценно работал на «препе», то есть чистил и резал овощи, подготавливал мясные ингредиенты. Я все ждал, что меня остановят и спросят про мою медцинскую книжку, ну хотя бы посмотрят на мои руки – может на них лишай и проказа? Но никто не спросил. Никто не посмотрел на мои руки. Ни в первый день, ни во все последующие. Но я был только рад – ведь я мог работать и не терять время просто так! И ведь, в конечном счете, у меня не было ни лишая, ни проказы.

После того, как я почистил овощи, нужно было сварить спагетти для пасты. Спагетти в ресторанах варятся в специальных устройствах «макароноварках», а не в кастрюлях. Когда спагетти были сварены, их нужно было промыть. Тут в «преп» зашел пиццамейкер (назовем его вымышленным именем Вася), еще один мой наставник, он уверенным движением засунул руку в макароны. Он шерудил в макаронах обеими руками — туда-сюда, туда-сюда. Нет, не специальным половником — руками! Но он даже забыл помыть руки. Более того, я четко видел, что Вася только что вышел из туалета, который был напротив. Мне стало дурно, но я сделал вид, что ничего не заметил. Моя неподготовленная к общепиту душа была еще слишком ранимой.

Но это были мелочи, это было только начало. Через несколько минут у нас упал на пол огурец, предназначенный для салата. Он упал и закатился под стол. Я застыл в ожидании действий. Вася спокойно поднял огурец, подул на него, стряхнул пыль и положил на место. Тут я не выдержал: «Может списать его?». Вася посмотрел на меня как на идиота и ответил: «Нормально, съедят!».

Вечером на станции Академическая я зашел в ресторанный дворик напротив метро. Постоял напротив точки с мексиканской кухней, подумал и пошел домой. Шел и думал – если там не контролируют, что происходит в обычных забегаловках (я проходил павильон с шаурмой)? И это было только начала близкого знакомства с общественным питанием.*Продолжение следует…*Данная заметка — это часть истории о моем погружении в общественное питание. В ноябре-декабре 2010 года я работал в нескольких ресторанах быстрого обслуживания в Санкт-Петербурге. Я хотел изучить бизнес-процессы и технологии изнутри, так как планирую заниматься общественным питанием. На данный момент я запускаю бизнес в данной сфере в г.Сыктывкар. Что из этого получится — читайте в этом блоге.

История о работе в фаст-фуде в хронологическом порядке (ноябрь-декабрь 2010):

Введение. Зачем мне все это? Часть 1. Погружение Часть 2. Первое собеседование Часть 3. Если будешь хорошо работать… Часть 4. Инициация

Читайте в следующей заметке: — моя работа в «Папа Джонс»; — стандарты и двойные стандарты; — почему важна корпоративная культура? — фаллос из теста…

А здесь мой Твиттер: twitter.com/silauma

3 дня

В Papa Johns, как и в любой транснациональной сети общественного питания, все работало по стандартам. Но стандарты эти были двойные. То, что я видел в Papa Johns, было мне очень знакомо.

Внешне все — очень красиво. Пиццамейкеры ходили в фирменных поло, заправленных по стандарту в брюки. На стенах висели стандартные графики и отчеты. Все было очень чисто и лежало на своих стандартных местах! Безусловно, что Papa Johns нельзя даже сравнить с какой-нибудь вполне приличной сыктывкарской столовой, пугающей своей открытой кухней с серыми тряпками. Это все равно, что — современный завод и полукустарное производство. Как мне рассказал старый работник пиццерии, год назад ресторан, где я работал, посещали сами американцы. Они уехали вполне даже довольными.

Но за внешним лоском мировых стандартов скрывалось разгильдяйство, лень, безразличие и неэффективность.

Все началось с руки в макаронах и упавшего на пол огурца. Я был поражен — как сильно общественное питание зависит человеческого фактора. Специфика этого бизнеса такова, что все ключевые бизнес-процессы построены на поведении живых людей. А людям, как известно доверять сложно, особенно в России, ведь они по природе своей недисциплинированы, несознательны и ленивы. Да, безусловно, что современный общепит, особенно индустрия быстрого питания, пытается маскимально технологизировать производство. Но избавиться от человеческого фактора полностью здесь невозможно. Поработав несколько дней, я понял, что никакие стандарты и суперсовременное оборудование не защищают клиентов Papa Johns от халатности работников. Потому что даты со сроками годности продуктов в конечном итоге ставят обычные люди, а не машины. Потому что нельзя проследить за всеми руками. Да следить, собственно, никто и не пытался. Всех все устраивало. Все уже привыкли. Ведь формально все стандарты соблюдались, а на остальное менеджеры “закрывали глаза”.

Очевидно, что “просрочка” — одна из главных проблем общепита. Сроки хранения продуктов в Papa Johns нарушались совершенно бессовестно.

Каждый день в пиццерии начинался с учета продуктов. Мы доставали из холодильника емкости с нарезанными ингредиентами, взвешивали и проверяли срок годности. На каждой емкости должна была быть наклейка с датой, когда продукт необходимо списать.

Я опять был поражен — мы никогда ничего не выкидывали. Никогда. Мы просто снимали старую наклейку и наклеивали новую, указывая новую дату истечения срока годности — просто прибавляли к текущему дню период хранения продукта. Как-будто, например, старые помидоры были порезаны только сегодня. Часто продукты выглядели совсем уж “усталыми”. Часто “ленивая” вчерашняя смена клеила новую наклейку поверх старой, что делало обман совсем уж смешным и очевидным. Это было не исключение из правил. Это была система. Один раз я настоял на списании помидоров, которые были уж слишком плохими, казалось, вот-вот там кто-нибудь зашевелится. Совесть моего напарника не выдержала и мы все-таки списали испорченные томаты.

Все новички читали стандарты, а когда дело доходило до практики тихо принимали “традиции” коллектива и безмолвно переклеивали наклейки. Вслух об этом много не говорили. Пиццамейкеры давно заключили договор с совестью. Мне объясняли все так — в печке всё пропечётся, не надо грузиться!

В течение дня в “преп” (цех подготовки ингредиентов и салатов) мог забежать менеджер и проверить соблюдение “стандартов”. И что бы вы думали? Мы могли получить разнос за неправильную дату на наклейке, но не за реально просроченные продукты. Если менеджер находил оливки со старой датой, он просто просил наклеить “правильную” наклейку, даже если эти оливки могли пахнуть. Все всё знали. Всех всё устраивало.

Менеджеры были частью системы. Для того, чтобы соблюдать сроки хранения, нужно было просто работать — прогнозировать оборачиваемость продуктов и готовить ингредиентов именно столько, сколько будет потреблено в конкретную смену. Очевидно, менеджерам было делать это лень, поэтому они “делегировали” эту обязанность пиццамейкерам. Прогнозирование же вообще не входило в обязанность пиццамейкеров. Им также могло влететь за неизбежные просрочки продуктов, поэтому они просто перебивали сроки годности, а менеджеры закрывали на это глаза.

Система устраивала всех. И не только менеджеров, но и, безусловно, руководство питерского Papa Johns, которое с высоты закрывало на все глаза. Только сделка с совестью у них была другая. Я уверен, что они оправдывали себя тем, что у них маленький бюджет, большая текучка кадров и низкая зарплата. В этой цепочке, наверное, лишь одно звено всё это не устраивало — владельцев Papa Johns в США, и самого Джона Шнаттера (он же папа Джонс, основатель сети).Папа Джонс лично открывает первую пиццерию в Китае.

Только Джон ничего не знал обо всем этом, так как в России очень умные менеджеры :)

Я очень любил изучать информационный стенд в ресторане. Там висели графики и планы продаж, выдержки из корпоративной миссии компании, информация о предстоящем мировом чемпионате среди пиццамейкеров. Еще там висели отчеты менеджеров о проведенных маркетинговых программах — раздачах листовок около входа в метро и прочей рекламной активности, которая была на бумаге ежедневной и очень активной. Странно, но все это было очень незаметно. Когда я читал все это, ко мне подошел бывалый доставщик пиццы и сказал, что все, что здесь написано придумывается менеджерами, а фактически ничего не делается. Все это только на бумаге.

Но были вещи, в которых менеджеры проявляли принципиальность. Например, они запрещали есть пиццу, которую делали стажеры ради экспериментов для того, чтобы исключить всякую мысль персонала употреблять что-то кроме “обеда для персонала”. Вся эта пицца беспощадно и демонстративно выкидывалась в мусорный бак. И это было правильно. Но только очень избирательно.

Дьявол всегда в деталях. Особенно в таких операционных бизнесах как ритейл и общественное питание.

Papa Johns гордится двумя вещами — ингредиентами и тестом. Это две основы концепции и конкурентности Papa Johns. Слоган сети — Better Ingredients. Better Pizza (Лучшие ингредиенты. Лучшая пицца). Про ингредиенты я уже написал.

Теперь про тесто. Тесто в пиццерии — это вообще святая святых. Вот, что пишут про тесто в рекламных буклетах Papa Johns: “Основу для пиццы тщательно замешивают и растягивают вручную опытные пиццамейкеры. И, наконец, наш главный секрет — в отличие от некоторых конкурентов, мы не замораживаем наше тесто, оно доставляется в пиццерии исключительно свежим. Именно поэтому у нас получается та самая вкусная, ароматная и хрустящая пицца, которую знают и любят наши постоянные клиенты…”.

Я могу со всей ответственностью заявить, это правда. Тесто в Papa Johns действительно вкусное, свежее, и нисколько не замораживается, но… Но, к сожалению, клиенты Papa Johns не всегда получают то, о чем написано в рекламных буклетах.

Менеджмент теста (комплекс процедур, которые призваны поддерживать стандарт качества теста) — это самый формально выполняемый стандарт Papa Johns. Дело в том, что по процедуре пиццамейкер должен поддерживать оптимальную температуру теста в течение всего дня. Каждые полчаса необходимо проверять температуру и перемещать тесто из холодильника на кухню (если оно слишком холодное) и наоборот (если оно слишком горячее). Фактически менеджмент теста никто не делал, а менеджера следили за этим еще более формально, чем за сроками годности продуктов. Один из пиццамейкеров мне сразу сказал, что это можно не делать, а цифры писать от фонаря, так как никто это не проверяет (то есть проверяют записи, а не температуру теста).

Все это приводило в конченом итоге к тому, что тесто портилось. Но мы все равно пекли пиццы из порченного теста. Однажды, мы сделали пиццу, которая развалилась в коробке. Я спросил менеджера: как поступить, она же разваливается? “В желудке все равно развалится у того, кто ее съест, закрывай коробку” — ответил менеджер.

Дьявол в деталях. Этот бизнес внешне кажется очень простым. Стандарты и операции. Это не космические технологии. Это не нанотехнологии. Но на самом деле все очень сложно. Можно создать какую угодно сложную систему, сборник стандартов, уникальный формат, гениальный маркетинг, но в итоге все зависит от маленького пиццамейкера на кухне :)

Да, почему мне все это было знакомо? Схожие вещи я часто наблюдал в розничной торговле, с одной лишь разницей, что мы не кормили людей. Цена халатности у нас была ниже.Продолжение следует…**В следующей заметке я напишу о том, почему в Papa Johns не работают стандарты и мысли о том, как сделать так, чтобы они работали.**Upd. 14 февраля 2011Между тем питерская сеть “Папа Джонс” пошла на биржу.

Данная заметка — это часть истории о моем погружении в общественное питание. В ноябре-декабре 2010 года я работал в нескольких ресторанах быстрого обслуживания в Санкт-Петербурге. Я хотел изучить бизнес-процессы и технологии изнутри, так как планирую заниматься общественным питанием. На данный момент я запускаю бизнес в данной сфере в г.Сыктывкар. Что из этого получится — читайте в этом блоге.

История о работе в фаст-фуде в хронологическом порядке (ноябрь-декабрь 2010):

Введение. Зачем мне все это? Часть 1. Погружение Часть 2. Первое собеседование Часть 3. Если будешь хорошо работать… Часть 4. Инициация Часть 5. В гостях у папы Джонса.

7 дней

Директор по маркетингу московской сети Papa Johns, Ирина Авруцкая, ответила на заметку о моей работе в питерской пиццерии. Чтобы позиция представителя Papa Johns не затерялась среди комментариев, я вынес её в отдельный пост.

Ирина 04 февраля в 13:51 Уважаемый Федор! Уважаемые блоггеры и читатели! Я представляю Московскую и Иркутскую сеть Папа Джонс. Безусловно нам обидно читать данную информацию, так как она относится к бренду, под которым мы работаем и стандартам которого мы тщательно следуем. Однако, юридически и с точки зрения управления Московский “Папа Джонс” с Питерским отделением — совершенно разные организации, во главе которых стоят разные люди, и, к сожалению, за деятельность наших коллег в Санкт-Петербурге нести ответственность мы не можем. В свою очередь хочу поблагодарить Вас, Федор, за то, что не распространили Ваше мнение на остальные представительства “Папа Джонс” на территории России. Если Вам интересно, приглашаю Вас посетить наши рестораны в Москве и наш центр контроля качества для того, чтобы ознакомиться со стандартами “Папа Джонс” и с тем, как они воплощаются в наших ресторанах. Моя электронная почта указана при регистрации.Ирина04 февраля в 13:51

Уважаемый Федор! Уважаемые блоггеры и читатели!

Я представляю Московскую и Иркутскую сеть Папа Джонс.

Безусловно нам обидно читать данную информацию, так как она относится к бренду, под которым мы работаем и стандартам которого мы тщательно следуем.

Однако, юридически и с точки зрения управления Московский “Папа Джонс” с Питерским отделением — совершенно разные организации, во главе которых стоят разные люди, и, к сожалению, за деятельность наших коллег в Санкт-Петербурге нести ответственность мы не можем.

В свою очередь хочу поблагодарить Вас, Федор, за то, что не распространили Ваше мнение на остальные представительства “Папа Джонс” на территории России.

Если Вам интересно, приглашаю Вас посетить наши рестораны в Москве и наш центр контроля качества для того, чтобы ознакомиться со стандартами “Папа Джонс” и с тем, как они воплощаются в наших ресторанах.

Моя электронная почта указана при регистрации.

Еще раз отмечу, что я описал то, что видел в двух ресторанах Papa Johns в Санкт-Петербурге (на пр.Большевиков и ул.Фурштатской), и это, безусловно, не может относиться ко всей системе и бренду Papa Johns. Более того, мне как клиенту, очень нравится пицца Papa Johns на пышном тесте с хрустящей корочкой из свежих ингредиентов :)

Когда буду в Москве, обязательно зайду в Papa Johns ;) Ирина, спасибо за приглашение!Update, 7 февраляКомментарий №2 от Ирины Авруцкой:

Ирина 07 февраля в 18:39: Аркадий, Уважаемые коллеги, Дабы закрыть тему, предлагаю вам выбрать любой день и любую пиццерию “Папа Джонс” в Москве и прислать мне письмо на адрес info@papajohns.ru, в ответ я могу направить для ознакомления Акт списания за этот день. Данная информация хранится в бухгалтерии и запросить ее не составляет труда. А в общих чертах, ежедневно в каждой пиццерии проходят списания по 7–9 позициям, зачастую килограммами или по несколько штук одного наименования. Относительно заголовка, скажу, что действительно считаю, что персонал в нашей стране пока не вполне готов к практике “активных продаж”, о которых шла речь в интервью. В этом смысле я верю в рекламу и надеюсь, что в скором времени российский рынок сформируется и мы сумеем вырастить новое поколение людей, занятых в сфере обслуживания. Работаем над этим. Всем хорошего вечера!

Ирина 07 февраля в 18:39:

Аркадий, Уважаемые коллеги,

Дабы закрыть тему, предлагаю вам выбрать любой день и любую пиццерию “Папа Джонс” в Москве и прислать мне письмо на адрес info@papajohns.ru, в ответ я могу направить для ознакомления Акт списания за этот день. Данная информация хранится в бухгалтерии и запросить ее не составляет труда.

А в общих чертах, ежедневно в каждой пиццерии проходят списания по 7–9 позициям, зачастую килограммами или по несколько штук одного наименования.

Относительно заголовка, скажу, что действительно считаю, что персонал в нашей стране пока не вполне готов к практике “активных продаж”, о которых шла речь в интервью. В этом смысле я верю в рекламу и надеюсь, что в скором времени российский рынок сформируется и мы сумеем вырастить новое поколение людей, занятых в сфере обслуживания. Работаем над этим.

Всем хорошего вечера!

2 дня

Когда я был директором розничной сети “Книга за книгой”, наш офис находился внутри большого магазина. Когда я выходил из магазина, останавливался перед охранником, открывал сумку и показывал ему содержимое — не вынес ли я что-нибудь из товара? Стоит сказать, что я был не только наемным генеральным директором, но и со-владельцем этой книжной сети, поэтому подозревать меня в воровстве было, как минимум, глупо, но…

Охранник, который выпустил меня из магазина без досмотра, мог получить штраф и стать кандидатом на увольнение. Моя “странность” часто шокировала людей, которые приходили ко мне в офис или новых продавцов, но мне было все равно. Дело в том, что я действовал по нашей внутренней процедуре.

Так как офис находился внутри магазина, менеджеры и бухгалтерия, не могли зайти или выйти из магазина, не проходя по торговому залу, где в открытом доступе лежал товар, при этом они не были, в отличии от продавцов, материально ответственными лицами. Таким образом при обнаружении недостач продавцы могли бы сказать, что они не могут нести за них полную ответственность, так как в торговом зале ходят и другие сотрудники компании. И это было справедливо.

Перенести офис в другое место мы не могли, поэтому мы создали процедуру, по которой охранник досматривает всех сотрудников офиса на выходе из магазина. Кто бы стал выполнять процедуру реально (а не формально), если бы я сам ее нарушил? Поверьте, открывать сумку охраннику менеджерам и главному бухгалтеру было не очень приятно, но ведь я делал точно также.

Можно было показать сумку 1–2 раза после введения процедуры, а потом забыть один раз, потом второй, потом еще раз забыть и все — охранник уже привык… И люди стали работать не так, как нужно, а так как проще и удобней. Чтобы стандарты работали, нельзя идти на компромиссы.*Придумать и написать правила не так уже и сложно. А вот ежедневно выполнять их, оказывается, гораздо сложнее.*Когда наша розничная сеть насчитывала пять магазинов, а нашей компании исполнился всего один год, я почувствовал, что теряю контроль над ситуацией. Фактически мы уже были сетью магазинов, но компания была к этому совершенно не готова — мы еще не успели создать систему, настроить и отладить бизнес-процессы, от чего часто были ошибки, хаос и бардак. Я устал говорить одно и тоже — надо было создавать правила.

Это был переломный момент, после которого мы сосредоточились на регулярном менеджменте. Мы стали рисовать бизнес-процессы и писать процедуры. Я видел в этом спасение от хаоса.

На разработку стандартов уходило очень много времени, усилий и энергии. Некоторые менеджеры шутили: я готов делать что угодно, перепроводить документы в 1С, чистить базу данных, работать в зале — только, пожалуйста, не писать процедуры :)

Но, как оказалось, разработать и написать процедуры было мало. Это было просто ничего. Нужно было еще сделать так, чтобы эти процедуры начали реально работать, чтобы люди их начали реально выполнять. Иначе все это так и осталось бы бумажками, а весь наш труд был бы напрасным.

И мы стали работать над воплощением стандартов в жизнь. Вот это было по-настоящему сложно. Конечной цели я так и не добился. Компания так и не могла остановится в развитии, мы все росли и росли (по собственной воле, и даже вынужденно), что неизбежно отвлекало от внутренней работы. Но все-же кое-каких результатов мы достигли.

Работая в общественном питании, я столкнулся с хорошо знакомой проблемой. Это проблема выполнения правил, другими словами, законов. Мы ведь в жизни привыкли, что законы можно нарушать. Например, не пристегиваться за рулем. Так и в бизнесе, люди нарушают стандарты. Просто в общественном питании все это выражено очень остро, ведь персонал работает с продуктами, которые потом едят люди.

Как же сделать так, чтобы стандартыреальноработали?

Первая мысль, которая приходит в голову — контролировать. А что если повесить на кухне видеокамеры? Повара будут знать о том, что за ними наблюдают и будут бояться нарушать нормы. Но кто будет следить за поварами? А кто будет следить и проверять того, кто следит и проверяет поваров? А дальше? Кто все это будет учитывать? А что если повар и наблюдатель договорятся…

Нет, в этом системе чего-то явно не хватает. Здесь не хватает того, что делает сами видеокамеры дорогим, а главное бессмысленным и унизительным, видом контроля.

Здесь не хватает реальнойкорпоративной культуры, реальныхценностей. Регулярный менеджмент (стандарты) будет работать не правильно без живойкорпоративной культуры.

За 1,5 месяца я поработал в четырех сетях быстрого питания в Санкт-Петербурге. Стандарты реально выполнялись в компаниях с сильной живой корпоративной культурой — в “Макдоналдсе” и в “Теремке” (это настоящие предпринимательские компании!). Стандарты выполнялись формально в компаниях, где и корпоративная культура была формальной, то есть фактически ее не было — в “Папа Джонс” и “Сбарро”.

Можно написать сколько угодно красивых процедур и стандартов, но они не будут работать, если компания, прежде всего высшее руководство, менеджеры, не захотят реально, даже фанатично, им следовать. Главный сигнал идет сверху. Чтобы стандарты работали, нужна реальная бескомпромиссная борьба за ценности компании.

Рей Крок лично инспектировал рестораны. Когда он находил мусор в ресторане “Макдоналдс” он приходил в ярость. Он бескомпромиссно боролся за ценности и стандарты “Макдоналдса” — качество, чистоту, скорость обслуживания. Он хотел быть лучшим в этом без компромиссов! Эта страсть и отношение передавалась всей компании сверху вниз.

Если, по большому счету, руководителю компании все равно из какой свежести ингредиентов делается его продукция,если он способен пойти на компромиссыради краткосрочных целей (ведь все равно покупают!), то это отношение распространится волнами по всей компании — от заместителей к менеджерам, от менеджеров — поварам.

Если менеджеры просят приготовить на обед “увеличенную” пиццу не по стандартам, почему обычный пиццамейкер не может поступить также? Если руководитель не надел фартук, зайдя на кухню, значит этот стандарт можно нарушать и другим. Если нарушен один стандарт, значит можно нарушать и другие. Это сигнал.

Самое смешное, что именно в “Папа Джонс” и “Сбарро”, где нормы бессовестно нарушались, а у персонала не было уважения и гордости за свой продукт, “картонные” корпоративные ценности формально насаждались. Так в “Папа Джонс” на доске висела миссия компании — какие-то типичные красивые слова , в которые никто не верил про личную инициативу, свободу и развитие. Коллега сказал мне: “Для того, чтобы сдать аттестацию нужно наизусть выучить вот эту херню, это самое главное, что спрашивают”.

На стене в комнате персонала “Папа Джонс” было объявление: если у вас есть идеи по рационализации, мы с радостью их рассмотрим — сообщайте менеджерам.

Я провел эксперимент. На кухне висели мониторы, на которые поступали заказы. Однако появление нового заказ никак не выделялось звуком, поэтому выполняя текущий заказ надо было постоянно отвлекаться и смотреть на монитор — есть ли там что-то новое? Иногда можно было и пропустить новый заказ. Я предложил менеджеру “Папа Джонс” сделать звуковое оповещение (это элементарная идея, которая, наверняка, тысячу раз уже приходила всем в голову), но он ответил молчанием. Если бы я был простым работником, моя инициатива была бы навсегда убита. На бумаге же все было по-другомуЮ ведь висит же объявление в комнате персонала, значит стандарт соблюдается.

В “Макдоналдсе” и “Теремке” я не увидел плакатов с корпоративной миссией на стенах, однако менеджеры, которые там работали реально и принципиально выполняли стандарты (а это нельзя было сделать без веры в ценности компании). В этих компаниях была реальная культура.*Итак, что влияет на реальное выполнение стандартов? *1.Живая корпоративная культура. Верить в то, что делаешь. Реально, а не на словах любить свой продукт и стремится быть лучшим в том, что ты делаешь. Не идти на компромиссы в главных вещах. Быть крайне принципиальными в выполнении принятых стандартов (законов).

2.Никому нельзя нарушать даже самые незначительные принятые стандарты. Если нарушил один человек, значит можно всем. Если нарушил один стандарт, значит теоретически можно нарушить и другой.

3.*Или выполнять, или менять.*Если стандарт (закон) на практике выполнить нельзя (устарел, условия изменились, непродуманный стандарт), то его надо менять или все-таки выполнять его. Если перестать его выполнять, смотри п.2. Не надо боятся менять стандарты. Если их не менять, это уже другая крайность и компания может просто закостенеть. Например, в “Макдоналдсе” были стандарты, которые выполнялись формально, когда никто не понимал зачем делается процедура… (читайте в следующих заметках).

4.*Создавать стандарты, которые удобно и выгодно выполнять людям.*Надо стремится сделать процедуры максимально комфортными и выгодными для людей. Чем проще выполнять, тем больше шансов, что люди будут это делать. Человек ведь всегда делает так, как ему проще. Вот, например, есть газон в форме квадрата. Люди проложили тропинку прямо по газону, потому что по диагонали идти ближе. Очень сложно будет людей заставить не ходить по газону. Тут можно помочь “корпоративная культура” (ходить по газонам плохо!) и лидер, который будет обходить газон. Но в данном случае можно поступить проще — проложить по диагонали дорожку, то есть легализовать тропинку. Конечно, не всегда так можно поступить, но надо стремится найти то, что можно без ущерба легализовать (даже поменять действующие стандарты). Создание процедур должно напоминать создание дизайнерского интерфейса — просто и интуитивно понятно.

5.*Люди должны понимать смысл процедур.*Если они не будут видеть смысл в своих действиях, то все будет формально, они будут как роботы. У нас в магазине была проблема — продавцы “консервировали” книги на складе. Простой директивный документ тут не мог помочь. Тогда мы сделали процедуру в виде комикса, которая объясняла смысл всех действий :)

Всю процедуру можно скачать здесь.

6.*Процедур не должно быть слишком много.*Нельзя описать и стандартизировать все. Критический объем информации приведет к тому, что персонал просто не будет воспринимать процедуры и они не будут выполняться.

7.*Контроль, дисциплина и ответственность.*Сильная корпоративная культура не отменяет контроля, дисциплины и ответственности за нарушения.

Если у вас есть мысли по внедрению и поддержанию стандартов, если вы в чем-то со мной не согласны или согласны, пишите — буду рад услышать ваше мнение.

История о работе в фаст-фуде в хронологическом порядке (ноябрь-декабрь 2010):

А здесь мысли в режиме онлайн.*В следующей заметке: *мой первый день работы в “Макдоналдс”…

3 дня

Процесс изготовления пиццы в пиццерии быстрого обслуживания на примере маленькой пиццы для персонала с двумя топпингами (ветчина и соленый огурец). Руки вымыты и обработаны “санитайзером”. По поводу разглашения коммерческой тайны смотрите post scriptum.

pizza — **P.S.**Не думаю, что данная технология изготовления пиццы является большим секретом, так как в [Youtube полно]

(https://www.youtube.com/watch?v=mhcTKeslAmk&feature=related) роликов, где все подробно показывается. Подобную технологию помимо Papa Johns используют в Domino’s, второй после Pizza Hut сети пиццерий в мире.**Papa Johns:**Крутить так я научиться не успел)

А вот это вообще класс! Такое можно только со свежим правильным тестом сделать:

2 дня

В «Макдоналдсе» я получил новый жизненный опыт.

В первые дни работы на кухне мне казалось, что я попал в машинное отделение ада, или в окоп, в самую гущу боевых действий, где надо ползти, уворачиваться от пуль и при этом подавать снаряды. Я был поражен безумной скоростью, эффективностью, энергетикой и слаженностью этой уникальной организации.

Через десять дней моя медицинская книжка была готова. Анализы показали, что я здоров по всем статьям и могу работать в ресторане. Настал час «Макдоналдс». Я прошел «ориентацию», централизованное мероприятие, где новичкам со всех ресторанов рассказывают о работе в корпорации. Купил черные закрытые ботинки в универсаме «Фамилия» за 495 рублей, как того требовал стандарт «Макдоналдс». И был принят на работу на должность “члена бригады ресторана”. В воскресенье в 11 утра в моем ресторане меня уже ждал инструктор, который должен был за два дня обучить меня основам работы.

Мне открыли дверь с кодовым замком. Выдали запечатанную в пакеты новую форму. Я переоделся в джинсы без передних карманов, чтобы нельзя было туда засунуть руки, и оранжевой поло с фиолетовыми полосками. Надел на бритую голову фирменный козырек. Один из менеджеров выдал мне желтый бейдж с именем «Егор». Без бейджа мне передвигаться по ресторану было нельзя, поэтому я должен был побыть пару дней «Егором», пока мне не изготовят бейдж «Федор».

Желтый цвет бейджа означал то, что я новичок — мне должны все помогать и не удивляться, когда у меня что-то упадет из рук. Вообще, форма имеет большое значение в структуре «Макдоналдс». Она объединяет людей и делает другими.

Форма нивелирует богатых, бедных, молодых и старых, школьников, студентов, девушек, матерей-одиночек и пожилых женщин, работающих в ресторане. Когда человек надевает форму, он превращается из обычного человека в члена бригады ресторана, работника «Макдоналдс», который живет по своим внутренним правилам и стандартам. Знаете, я не мог узнать коллег, с которым работал, на входе в ресторан без формы, в обычной гражданской одежде, пока они не подходили к двери с кодовым замком.

Форма также сигнализирует о том, какую ступеньку ты занимаешь в иерархии. Если у тебя ядовито-желтый бейдж – ты новичок. Если стальной, то – работник, прошедший испытательный срок. Если у тебя поло кирпичного цвета с оранжевыми полосками, то ты — обычный член бригады ресторана, а если фиолетовое поло с оранжевыми полосками, то ты уже инструктор. Эти отличия незаметны клиентам. Только менеджеры выделяются на фоне линейных работников, но и у них форма разная в зависимости от иерархии. Девушкам-менеджерам уже можно носить юбки. Мужчины носят брюки, белые рубашки и галстуки.

Обучать меня должна была Наталья, которая имела статус инструктора. Инструкторы – это опытные работники ресторана, которые помимо своей основной работы на кухне или на кассе имеют дополнительные обязанности и за это получают дополнительные деньги. Наталья специализировалась на обучении новичков.

Наталья была женщиной около 30-ти. Она не была похожа на стереотипного работника «Макдоналдс» — школьника или студента. У нее, как и полагается 30-летним женщинам, была семья. В Сыктывкаре такие девушки, как Наталья, обычно работают всю жизнь в какой-нибудь государственной конторе. Но Наталья работала в «Макдоналдс». За несколько лет работы она заработала зарплату более 20 тысяч рублей в месяц, что ее вполне устраивало. Она относилась к такому типу людей, которые всегда выполняют правила. Она даже закрывала согласно инструкции рукой кодовый замок, когда мы заходили из зала в закрытую часть ресторана, чтобы никто из окружающих не увидел секретный код и потом не проник в «Макдоналдс» для диверсии.

Обучение проходило на практике. В первый день я должен был освоить станцию «картошка». Во второй день – работу «вторым номером» на кассе. Итак, я попал на кухню. Меня сразу поразило, как мало там места. Площадь кухни составляла по визуальной оценке не более 30–40 квадратных метров. Каждый квадратный метр использовался сверхэффективно! Проходы были экстремально узкие. При этом на кухне в поте лица трудилось не менее 12 человек. Каждый был занят своим делом. Каждый был частью большого механизма, который извергал из себя с огромной скоростью бургеры, роллы, наггетсы, картошку. Вокруг был шум и гам – крики менеджеров и работников, шипение кипящего фритюра, звуковые сигналы и где-то далеко гул покупателей, напирающих как цунами на кассу. Потом я специально проверил, но из зала всей этой кутерьмы не было слышно.

Меня научили правильно мыть руки, — я надел черный фартук и направился к станции «картошка». Наталья быстро показала мне, как готовить и фасовать картошку фри. Так получилось, что я всегда работал в так называемый «интенсив» — период, когда поток покупателей максимальный. Ведь при приеме на работу я сказал, что могу работать в любое время.

VMcDonalds — Фотографии «cтанций» кухни Макдоналдс из интернета.

Я сразу стал частью механизма. Мне надо было жарить, солить и фасовать картошку фри по пакетикам. Я должен был удовлетворить текущий поток. Остановиться было невозможно. Тут я стал понимать, куда я попал. Ко мне подбегали работники «первой линии», кассы, с горящими глазами и криками: «Большая картошка, спасибо! Маленькая картошка, жду! Быстрее, пожалуйста, быстрее! Ты, что новенький? Понятно. Да, не тормози же!». Я, конечно же, сильно тормозил, но старался изо всех сил включиться в ритм и успеть, но у меня постоянно что-то не получилось – то пакетики падали из рук, то картошку забывал посолить. Вокруг был шум, гудение, да и еще от фритюра и горячей полки для картошки была страшная жара. Я стал истекать потом. Руки машинально поползи поправить козырек и вытереть пот со лба. Я сразу же получил нагоняй от менеджера, который крикнул: «Эй ты, новенький! Не смей к лицу прикасаться. А ну, иди руки мыть! Да, быстро давай – я тебя здесь заменю». К тому же я начал кашлять, и, как обычно бывает, когда нельзя кашлять, начинаешь кашлять с двойной силой.

Я продолжал тормозить. Мне надо было отвечать тем, кто брал у меня картошку: «Картошка, принял! Картошка, спасибо!», но это было почему-то трудно делать.

Сначала я говорил тихо и скромно. Мне казалось это смешным, нелепым, надо было заставить себя. Я смотрел на бегающих людей и думал: неужели через какое-то время я смогу поймать такой же драйв, ведь чтобы так носиться, надо получать заряд, надо поменять свою модель поведения. Бегающие люди передавали друг другу энергетическую волну. Я думал, как вот эти угрюмые в жизни девушки тут просто мобилизуются и ведут себя совершенно по-другому. Как это волну запустили? Это было больше похоже на спорт, чем на ресторан в обычном понимании. Периодически пробегал менеджер и громко кричал: «Давайте, ребятки, быстрее! Еще быстрее! Ускоряемся!».

Мне говорили: «Большая картошка, спасибо!». Я отвечал: «Принял, большая картошка, спасибо!». Это была «обратная связь». Через неделю работы в «Макдоналдсе», я ловил себя на том, что обратная связь включалась уже сама собой и за пределами ресторана. «Передайте мне соль, спасибо!» — «Принял, соль, спасибо!».

Обратная связь нужна была для того, чтобы информация не терялась среди огромного количества параллельных микробизнес-процессов. Люди играют огромную роль в технологии «Макдоналдс», так как ни один компьютер, ни одна информационная система не работает так быстро, как мозг человека.

Большинство информации внутри кухни «Макдоналдс» передаются людьми, а компьютера только помогают, слишком уж быстро надо передавать данные. Скорость и количество производства картошки фри определяет человек, так как соображать надо очень быстро и по ситуации – компьютер тут не поможет. Когда берешь для заказа гамбургер, кричишь: «Один гам забрал, спасибо!», а работники кухни кричат в ответ: «Один гам, принял, спасибо!». Они сразу получают сигнал о том, что одним гамбургером на «бине» (место, куда попадают готовые бургеры) стало меньше.

Теперь я понимал, почему я назывался членом бригады ресторана. Это была именно бригада. Я начинал чувствовать себя частью механизма. От моей работы зависела слаженность всей системы. Если бы я стал делать картошку медленно, то это бы затормозило работу семи касс, на которых одновременно работали 14 человек, пробивающих и собирающих заказы. Если бы я тормозил, то огромная толпа-волна покупателей стала бы нервничать.

Первая бригада ресторана Макдоналдс — Одна из первых бригад ресторана «Макдоналдс» в Иллинойсе. С сайта www.aboutmcdonalds.com.

В «Макдоналдсе» работает много людей. За функционированием этого большого и сложного организма следят менеджеры.

На кухне всегда находится как минимум два свинг-менеджера. Это своеобразные «полевые офицеры», которые не сидят в офисе, а отвечают за работу конкретного участка производства. Один свинг-менеджер отвечает за работу кухни, которая производит бургеры и все остальные продукты кроме картошки. Второй свинг руководит работой кассы, к которой относится и станция «картошка». Обычная картина: свинг-менеджер в идеально белой рубашке с галстуком и в фартуке чистит гриль или делает бургеры. Свинг-менеджеры постоянно меняются, так как ресторан работает с 9 утра до 12 ночи.
Есть в структуре менеджеры зала, которых называют еще «хозяйками». Они отвечают за порядок в зале, работу с детьми и проведение мероприятий.
Есть менеджеры «манирум» (money room), которые весь день считают деньги из касс. В «Макдоналдсе» столько наличности, что для работы с ней создана специальная должность и специальная бронированная комната.
Еще на кухню постоянно заходит замдиректора, которые отвечает за работу всей смены (дневной или вечерней) и контролирует работу менеджеров.
Есть «доставщик», который весь день подносит на кухню и на кассу «снаряды» — котлеты для «гамов», замороженную картошку-фри, соусы, салфетки, трубочки, стаканчики для колы и крышки для стаканчиков.
Есть еще «ночная смена», которая всю ночь тщательно драит и убирает ресторан.
Есть еще работники «МакКафе» и «МакАвто».
И, наконец, есть еще директор, которого я никогда не видел на кухне, но который отвечает за все в ресторане.

По моим подсчетам в моем ресторане работало не менее 100 человек. Для сравнения в нашей розничной сети, когда она достигла максимального размера, в 8 магазинах и на складе, работало не более 60 человек. Безусловно, такая структура может существовать только при таком потоке и выручке, которые есть в «Макдоналдс». Свои мысли о том, почему же у «Макдоналдса» все это получается, я напишу в следующих заметках, а сейчас вернемся к станции «картошка».

Я стоял на станции «картошка» весь в поту. Я не мог остановиться – мне нужно было делать это «чертову» картошку, потому что я был частью цепочки. А время летело очень медленно. Казалось, что оно просто застыло на месте. Первые три часа работы были для меня тяжелым испытанием. Думаю, что многие обладатели желтых бейджей увольняются в первые дни, так как не выдерживают такого ритма.

Здесь я понял, что значит по-настоящему работать. Если в вашем трудовом договоре написано, что вы будете работать 7,5 часов в день, значит, вы реально будете столько работать. И ни минутой меньше, ни минутой больше. И работать будете по-настоящему. Ни минуты стоять не будете – вам всегда найдут занятие. Максимальная эффективность использования человеческого труда! Я жарил, фасовал картошку и вспоминал некоторых своих продавцов, которые жаловались на то, что в нашем книжном магазине слишком много работы, а ведь у них находилось время «поспать» за книжными полками, покурить или поболтать на кассе.

Когда моя «учебная смена» подошла к концу, я еле стоял на ногах. Я получил свой заслуженный пирожок и жадно впился в него зубами в комнате отдыха персонала. Выходил я из «Макдоналдса» усталый, но полный новых впечатлений.

Следующий день я должен был работать на кассе и улыбаться покупателям.Читайте далее:

как я работал “вторым номером” на кассе и чуть не послал замдиректора ресторана;
почему все-таки “Макдоналдс” не продает франшизу в России?
почему у “Макдоналдс” столько клиентов?

Данная заметка — это часть истории о моем погружении в общественное питание. В ноябре-декабре 2010 года я работал в нескольких ресторанах быстрого обслуживания в Санкт-Петербурге. Я хотел изучить бизнес-процессы и технологии изнутри, так как планирую заниматься общественным питанием. На данный момент я запускаю бизнес в данной сфере в г. Сыктывкар. Что из этого получится — читайте в этом блоге.

История о работе в фаст-фуде в хронологическом порядке (ноябрь-декабрь 2010):

А здесь мысли в режиме онлайн.

5 дней

Сначала я освоил производство картофеля. Через несколько дней уже ловко жарил и упаковывал картошку одним движением руки в бумажные стаканчики, и даже успевал справляться с бесконечным потоком заказов в час пик. Я уже практически не замечал жар от фритюра и мог спокойно проработать 3–4 часа без перерыва. На второй вечер ко мне на «станцию» подошел менеджер и шокировал меня вопросом: «Федор, ты совершеннолетний?». Несовершеннолетние не могли работать поздно вечером.

После «картошки» меня перевели на передовую, к самой линии «фронта». Касса действительно напоминала место боевых действий. На небольшой площадке бегали помощники кассиров, проносились менеджеры и периодически «проползал» доставщик, чтобы пополнить запасы «снарядов» — стаканов, трубочек, соусов и прочих расходных материалов.

Я должен был наливать кока-колу, спрайт, фанту, готовить кофе и чай. Прохладительные напитки я разливал с опережением, а кофе и чай делал на заказ. Когда заканчивались «расходные материалы» на кассе, я занимался пополнением запасов. Садился на корточки, подползал под кассы и накладывал в специальные емкости салфетки, трубочки, вилки и соусы, игрушки для наборов «Happy Meal», которые кассиры выдавали покупателям. Я ползал между кассами, на меня никто не отвлекался, периодически на голову мне что-то падало, кто-нибудь наступал на меня и норовил пролить мне на голову колу или горячий кофе, но все успевали сказать «спасибо». Работая на кассе в «Макдоналдс», надо иметь большую сноровку и гибкость. Опытные работники могли очень быстро, уверенно и элегантно лавировать между людьми с большой картошкой и мороженым в одной руке и “гамом”, с колой и кофе в другой руке.

Однажды доставляя соусы на кассу,я понял, почему «Макдонадс» не работает в России по франчайзингу. Я пытался вставить в ячейку под кассой целый бокс порционных сырных соусов и случайно уронил всю партию на пол. Огромная куча соусов разлетелась по всей кассе. Интуитивно руки полезли собирать упавшие упаковки, ведь они были запечатаны, а пол постоянно мылся. И я сразу же получил строгое замечание от менеджера – все, что падает в «Макдоналдсе» на пол должно сразу же выкидываться независимо от того, что и в каком количестве упало. И что очень важно, свинг-менеджер не стал меня отчитывать и «наказывать», ведь это может случиться с каждым. Напротив, он подбодрил меня. Я пошел за веником и совком, собрал и выкинул все запечатанные соусы в мусорку.

В процессе производства из-за высокой скорости операций в «Макдоналдсе» много чего падает на пол. И я вам ответственно говорю – все, что упало, выкидывается в мусорный бак с помощью совка и метлы. Здесь две причины —чистота и скорость. Во-первых, если отвлекаться на то, что упало, будут нарушены процессы, а значит скорость. Во-вторых, если ты сегодня поднял закрытый порционный соус, то завтра можешь поднять и гамбургер. Это принцип.

За такой “производственный” брак не наказывают и не “вешают” потери на персонал. Это очень важно. Ведь если бы наказывали, люди бы стремились скрыть свои ошибки, а значит нарушить принципы “Макдоналдс” —качество, скорость и чистота (КСЧ). Если бы в ресторане штрафовали за «падение соусов», работники пытались бы собрать их втайне от менеджера.

Раскладывая соусы и наливая напитки, я думал о том, как в «Макдоналдсе» контролируют процент ошибок персонала? Ведь если меня не наказывают за то, что я роняю продукцию на пол, я могу «расслабиться» и постоянно отправлять большое количество соусов в урну, может даже и специально.

Думаю, эту проблему решают наблюдения менеджеров, которые, скорее всего, замотивированы на снижение издержек при производстве. Дело в том, что в «Макдоналдс», как и во многих других ресторанах быстрого обслуживания, линейные работники получают почасовую заработную плату. Но премиальная часть в «Макдоналдсе» зависит от так называемых КЛН-нов, «контрольных листов наблюдений». Менеджер наблюдает за твоей работой, а потом заполняет специальный отчет о том, насколько правильно ты выполняешь процедуры и стандарты ресторана. На основании этого «листа наблюдений» и начисляется премия. Таким образом, премия работников кассы и кухни зависит не от измеряемых метрик, а от оценки менеджера, который, наверное, в свою очередь уже замотивирован на выполнение каких-то измеряемых показателей.

Таким образом, борьба с ошибками происходит с помощью «ручного управления» менеджеров. Они наблюдают за работниками. Если какой-нибудь слишком часто роняет продукцию или делает другие ошибки, случайно, из-за своих природных качеств — неловкости или медлительности, или специально, менеджер уберет его с данной позиции, и поставит, например, на уборку в зал, или на кухню.

Так почему же «Макдоналдс» не работает по франчайзингу в России? Я думаю, что они не верят в нашу бизнес-культуру. Они считают, что мы еще не готовы. Не верят в то, что франчайзер из далекого городка, будет выкидывать упавшие на пол соусы и стаканы в урну. А если он этого не будет делать, это будет уже не «Макдоналдс». А в истории «Макдоналдс» были неудачные примеры и в более развитых с точки зрения бизнеса странах, чем Россия. Например, большой проблемой «Макдоналдс» в 80- годах был франчайзи из Франции, который в итоге потерял лицензию через суд. Рестораны «Макдоналдс» в Париже считались тогда самыми грязными во всей сети.

Но даже в «Макдоналдс» были процедуры, которые выполнялись формально. Например, на станции «картошка» имелись специальные часы с пластмассовыми стрелками, напоминающие детскую игру. По процедуре, когда вскрывается пакет с замороженным полуфабрикатом для картофеля фри и загружается в аппарат для фасовки, необходимо установить на часах время, когда загруженный в аппарат картофель должен быть списан. Время хранения полуфабриката в аппарате — всего 30 минут. Так вот, мне объяснили, что нужно постоянно двигать пластмассовые стрелки так, чтобы они всегда показывали время на 30 минут вперед, как будто картофель только загрузили в аппарат. Нельзя было допускать, чтобы стрелки пластмассовых часов опаздывали. То есть мы просто двигали стрелки и это было никак не связано со сроками хранения картофеля. Я специально спросил об этом менеджера. Меня попросили не задавать лишних вопросов — «Так надо и все!». Это была «мертвая» процедура (см. пункт №3).Продолжение следует…Читайте далее:— как я работал “вторым номером” на касссе… — почему мне было трудно улыбаться людям? — как я стал получать удовольствие от общения с покупателями — как я чуть не послал замдиректора ресторана — как я мыл полы — почему у “Макдоналдс” столько клиентов?

После истории про “Макдоналдс” расскажу еще про “Сбарро” и “Теремок”.

История о работе в фаст-фуде в хронологическом порядке (ноябрь-декабрь 2010):

Введение. Зачем мне все это? Часть 1. Погружение Часть 2. Первое собеседование Часть 3. Если будешь хорошо работать… Часть 4. Инициация Часть 5. В гостях у папы Джонса. Часть 6. Комментарий Papa Johns Часть 7. Стандарты Часть 8. Член бригады ресторана Часть 9. Быстрей! Еще быстрей!

А здесь мысли в режиме онлайн.

7 дней и 1 запись

Когда я начал работать «вторым номером» на кассе, я пожалел, что не могу увеличить свою «оперативную память».

«Второй номер» — это помощник кассира, который собирает заказы. Меня приставили в помощь к очень опытной девушке. Она была настоящим профессионалом своего дела.

Моей задачей было запомнить то, что попросил покупатель и быстро все это собрать – желательно еще до того, как клиент получил сдачу. Например, гость заказал одну большую колу со льдом, одну среднюю колу безо льда, два салата, один соус карри, два чизбургера, «Макфлури Делюкс», одну маленькую картошку, три большие картошки по-деревенски и два маленьких каппучино. Мне нужно было все это уложить в голове и быстро принести на стойку, бегая по первой линии кухни. Существовала специальная последовательность сборки заказа, которая учитывала скорость приготовления блюд и планировку, для того, чтобы сократить время выполнения данной процедуры.

Сначала было очень сложно. Я собирал медленно, ничего не запоминал, все путал, приносил вместо маленькой картошки большую, забывал сделать мороженное, доставлял колу со льдом, когда посетитель просил безо льда. Я проливал напитки, сталкивался с другими «вторыми номерами», тормозил. Некоторые покупатели нервничали — я извинялся и опять что-нибудь забывал. Но мой опытный наставник сохраняла спокойствие и улыбалась.

Мне казалось, что у меня сейчас взорвется мозг. И опять, опять было невозможно остановиться, так как на кассе стоял новый голодный покупатель и ждал своего заказа. Тяжелая, порой экстремальная, работа очень сплачивает коллектив. Меня, новичка с желтым бейджем, поддерживали. Мне помогали, несмотря на скорость и суматоху.

Для быстроты новый заказ принимался тогда, когда старый еще собирался. Так в очередь могли встать три или даже четыре заказа, если, например, какого-нибудь продукта из списка не было в наличии. И это надо было держать в уме. Надо было помнить, что, например, девушка с красным платком ожидает «БигМак», а негр с дредами «Биф-аля-Рус», при этом негр возьмет всё с собой, то есть ему надо все сложить в пакет, а девушка будет ужинать «здесь». Я, конечно, сначала все путал.

Для того, чтобы вернуться к прошлым заказам я просил выгружать из памяти кассы информацию или собирал по кассовому чеку, что было нарушением процедуры, так как чек должен сразу отдаваться покупателю. Никаких распечаток с заказом на руки «второй номер» не получал.

Я думал о том, почему процесс сбора заказа в «Макдоналдсе» не оптимизирован? Ведь с первого взгляда, было бы проще, если бы «второй номер» получал некий листок из принтера со списком заказанных позиций и собирал все по нему? А почему бы не выводить заказ на мониторы? Да, много чего можно было придумать…

Но я достаточно быстро понял, что при такой скорости работы, которая была в «Макдоналдсе», обычный человек и его мозг – самые быстрые и эффективные инструменты. Бегать с бумажками или постоянно смотреть на монитор — неэффективно, так как руки должны быть свободными, а если ты запомнил заказ, то сделаешь меньше лишних движений при сборке, выбрав правильный маршрут. Если же есть ‘бумажка’, то не будешь стараться запомнить и планировать свой путь, держать в голове несколько заказов. Я уверен, что в «Макдоналдсе» экспериментировали со сбором заказа, но в итоге остановились на технологии 50-х годов. Как оказалось, через пару дней я уже мог запоминать несколько больших заказов, а что было бы через месяц?

Кстати, конкуренты «Макдоналдса», например, сеть «Карлс Джуниор», которая также работает в Петербурге, выводит заказы на мониторы, но у них проходимость в сотни раз ниже, чем в «Макдоналдс», а на кассе зевает один, максимум два, кассира. При таком потоке можно и спокойно собрать заказ по монитору.

Работа на кассе была постоянным соревнованием. Все это напоминало спорт. Кассиры выкладывались на полную катушку. В глазах был азарт. Измотанных работников меняли свежие люди. Все, кто попадал в эту атмосферу, через какое-то время впадали в общее эмоциональное состояние драйва. Через некоторое время я поймал волну и стал азартно носиться за прилавком.

По передовой постоянно бегали менеджеры и кричали: «Давай, ребятки, быстрей, еще быстрей!», «Молодцы, касса!», «Даешь 60 заказов в час!». Менеджеры напоминали «крикунов», которые подбадривают с рупором в руках гребцов на спортивных лодках. Периодически они объявляли соревнование между кассами на количество заказов в час. Победитель получал бесплатный ужин в «МакКафе» или «благодарность в файл».

«Благодарность в файл» — это запись в личное дело сотрудника. Личное дело или «файл» – это очень важная вещь в жизни работника «Макдоналдс». Именно в «файл» заносятся выговоры при опоздании и благодарности. На основании «файла» потом принимаются решения о повышении сотрудника и начислении премий. Например, мой инструктор Наталья очень гордилась своим безупречным «файлом».

А еще по процедуре я должен был улыбаться. Каждому покупателю. И говорить: “Здравствуйте!” И обязательно улыбаться. А когда заказ был собран — сказать: “Спасибо! Ждем Вас снова!”.

Прежде чем меня пустили на кассу, мне была подробно изложена инструкция по улыбкам и приветствую. Я несколько раз повторил все моему инструктору.*- Тебе все понятно? — Да, мне все понятно.Я стоял за кассиром. С боку за мной наблюдала заместитель директора ресторана. Она практически дышала мне в ухо. Я уже тогда понял, что она порядочная стерва. Я пытался заставить себя улыбаться и весело приветствовать покупателя, но чувствовал холодный взгляд замдиректора и моя улыбка превращалась в какой-то механический оскал. Я ничего не мог с собой поделать — мышцы лица просто не слушались, голос был тихим. Мой кассир тоже здоровалась, и я тоже должен был здороваться. Получалось как это по-идиотски.— Здравствуйте! — говорила моя напарница.Гость сразу начинал перечислять свой заказ. В этот момент меня тыкали сзади и говорили: “Где приветствие!?”. Я смущенно мычал, как будто нажали кнопку на детской игрушке:- Здра-аа-вствуйте…В это время гость уже заканчивал свой заказ.- А про улыбку забыл? *Тут я растягивал свой оскал. И получалось совсем уж по-идиотски. Я покрылся холодным потом. Это было самое сложно испытание. Наконец замдиректора закончила практическое занятие и я остался один с моей напарницей и покупателями.

Я попытался расслабиться и начать улыбаться по-настоящему, но у меня все равно сначала не получалось. Надо было сбросить оцепенение, в которое я впал, надо было поймать волну, настроение. При очередной попытке улыбнуться я поймал взгляд покупательницы и она улыбнулась мне в ответ. Очень искренне. По-настоящему! Я быстро собрал заказ, все упаковал, посмотрел в глаза, и от всей души сказал: “Спасибо за покупку! Будем**очень*рады видеть вас снова!”. Наша гостья просияла и ответила: “*И вам спасибо!”.

Я расслабился. Каждая искренняя улыбка и взгляд клиентов давали мощный заряд энергии. Я стал получать настоящее удовольствие от общения. И больше не думал о том, что надо постоянно улыбаться.

Потом я работал “уборщиком” в зале. Я ходил с тряпкой по залу — вытирал столы и собирал стаканчики, коробки от бургеров и остатки еды в контейнеры. Потом доставал специальную палку с железной площадкой и прессовал мусор. Когда контейнер заполнялся, забирал мешок с отходами и относил его в специальную комнату и прессовал там мусор в специальном аппарате, в результате чего получались плотные брикеты. Еще мыл полы в зале специальной шваброй. Люди были очень благодарны, когда я быстро убирал мусор со стола и насухо вытирал стол.

Я улыбался, убирался, слушал музыку и приплясывал. Смотрел на посетителей. Я никогда еще не был на этой стороне. Меня никто не знал и не замечал, я был как часть интерьера. Я мог наблюдать за посетителями. Вокруг были веселые компании, стройные модницы, поедающие огромные “Бигмаки”, хипстеры с macbook’ами, боксеры в спортивных костюмах, много детей, и даже бабушки с чаем и “маленькой картошкой”. “Жизнь прекрасна!” — думал я, вытирая пол.Продолжение следует…Читайте далее:— как я чуть не послал замдиректора ресторана — почему у “Макдоналдс” столько клиентов?

После истории про “Макдоналдс” расскажу еще про “Сбарро” и “Теремок”.

История о работе в фаст-фуде в хронологическом порядке (ноябрь-декабрь 2010):

А здесь мысли в режиме онлайн.

2 дня

Первичное обучение в «Макдоналдсе» занимает две рабочие смены. Его проводят опытные работники, которые имеют статус инструкторов. Через два дня после поступления на работу, я должен был стать полноценным членом бригады ресторана. Инструкторы отвечают за результат обучения перед менеджером. В конце обучения новичок должен сдать экзамен менеджеру. Если экзамен провален, обучение продлевается. Если и на второй раз испытание не пройдено, с человеком расстаются. Но такие случаи бывают крайне редко — мне так сказали.

Два дня Наталья рассказывала и показывала на практике как жарить картошку, наливать мороженое в вафельные стаканчики и мыть полы специальной шваброй, которую в «Макдоналдсе» называют «мап». Информации было много. Все передавалось устно. Наталья должна была обучать меня по специальному графику. На каждый раздел отводилось определенное время. Периодически Наталья проводила со мной теоретические занятия в маленькой комнате отдыха, где обедали члены бригады ресторана и менеджеры.Это я как-раз в комнате отдыха.

Комнатка была размером примерно три на три метра. В ней постоянно находилось несколько человек, поедающих бургеры и картошку. Был здесь и компьютер с выходом в Интернет. За все время работы я не видел, чтобы кто-то просматривал какие-либо сайты кроме vKontakte. Даже замдиректора ресторана активно «чатилась» в социальной сети. Человек за компьютером сидел спиной к отдыхающим работникам. Огромный монитор был прямо напротив обеденного стола. Все, конечно, как один с любопытством в него смотрели.

Теоретические занятия проходили по одному сценарию. Мне давали в руки распечатку стандартов. Я должен был ее прочитать в присутствии моей наставницы и обедающих людей. После этого меня спрашивали: «Все прочитал? Хорошо прочитал?». После чего документ забирали из моих рук. Я старался как можно больше запомнить. Это было очень сложно, так как совершенно не было возможности сконцентрироваться, а информации было много. Вообще в «Макдоналдсе» запрещается брать какие-либо обучающие материалы домой. Информацию можно унести только в своей голове. Вероятно, все это сделано для защиты коммерческих данных.

Я пытался мысленно все сфотографировать – размеры стаканов, блюда, стандарты и правила. Мне так проще запоминать. Наверное, визуальная память у меня развита лучше всего. Вечером, дома, я подробно фиксировал всю полученную за день информацию в специальном черном блокноте. В конце обучения мне казалось, что я должен просто поразить менеджера на экзамене своими познаниями. Мой инструктор была очень довольна. Но, увы, я чуть не провалился.Мой черный блокнот. Большая версия.

Настал мой час. Экзамен проходил в комнате отдыха. Я, мой наставник и экзаменатор расположились в самом проходе, потому что все места за столом были заняты. Зрители приготовились. Я уже лет десять не проходил никаких экзаменов. И тут, почему-то начал волноваться. Я давно не испытывал такое чувство даже на важнейших переговорах. И вдруг повел себя как первокурсник на зачете. Ничего не мог с этим поделать.

Испытание принимала замдиректора ресторана, грубоватая женщина со стальным взглядом, лет 30-ти, в обтягивающей не по фигуре форме. Мне казалось, что она смотрит на меня как на человека низшей расы. Вечером я написал в черном блокноте: *«Я мыл полы с высоко поднятой головой, но почувствовал унижение, сдавая экзамен».Замдиректора начала задавать строгим учительским тоном вопросы по стандартам. Я бодро отвечал. И тут она решила меня спросить про мороженое.- Так. Давай-ка! Мой любимый вопрос. Скажи мне, алмаз души моей (с), какие виды «Макфлури» и «Макфлури Делюкс» бывают?Вот, это был удар. Мне вообще ничего не рассказывали про мороженое. Забыли, наверное. Я даже не представлял, что такое «Макфлури». Житейская эрудиция мне не помогла, как клиент я был в «Макдоналдсе», наверное, не больше 10 раз за последние 10 лет.— Извините, к сожалению, я не знаю.- Нет, ты подумай. Головой подумай.- Извините, к сожалению, я не могу подумать, потому что не знаю. Я готов выучить этот блок в кратчайшие сроки. Разрешите… — Нет, не разрешаю. Да, ты головой думай. «Макфлури» бываааает….?Она посмотрела на меня так, как будто я должен закончить ее фразу. В воздухе повисла пауза. Мой инструктор попыталась нашептать мне на ухо, но достаточно громко, что все это слышали. Я почувствовал себя идиотом и совсем не понимал, что же мне делать. Из-за стола кто-то также суфлировал: «Трех… Трех видов… Трех». Все ждали ответа.- Я не знаю.Вокруг послышались вздохи разочарования.- Что не знаешь? Все очень просто. Тебе же говорят: «Трех!». Это так сложно? — Да, я слышал, что мне говорили. Это совершенно не сложно. Но я все равно не знаю. Мне просто надо выучить этот блок. К сожалению, мне забыли рассказать про мороженое. — Забыли рассказать?На этих словах мой инструктор нервно подпрыгнул. Замдирекора повысила голос.- По-моему, ты просто не хочешь знать. А что ты делал два дня? Ты что каждый день мне будешь пересдавать экзамены? А ты ведь на кассе с клиентом не здоровался. Так. Давай думай головой. «Макфлури» состоит из…Это становилось невыносимым. Кто-то опять стал суфлировать: «Из мороженого»… Я, конечно, знал, что мороженое состоит из мороженого, и сказал:— Ну, из мороженого… — Ну, наконец-то!! Правильно из мороженого! И еще чего……?Это была пытка. Я не знал, что делать.— Извините, я не знаю.*Замдиректора громко хлопнула руками об колено. Тут я понял, что начинаю ее по-настоящему выводить из себя. Она стала говорить очень громко. Для нее это было уже принципиально, ведь вокруг было много зрителей.

Вокруг стали шипеть: *«Ш-ш-ш-околадной крош-ш-шки».— Ну…? И…? — Извините, я не могу сказать, потому что не знаю.Все, это был конец.— Нет, ты меня совсем что-то не понимаешь! Либо ты меня не понимаешь, и я делаю вывод, что ты вообще ничего не понимаешь. Либо ты меня не хочешь понимать, и делаю вывод, что мы вообще никогда друг друга понимать не будем. И на этом твоя работа в «Макдоналдс» закончится. Слышишь, твоя работа закончится на этом!!! Ты меня понял? Последний раз спрашиваю, «Макфлури» состоит из мороженого и….? *Тут мне так сильно захотелось встать и сказать этой женщине с садистскими наклонностями:«Драгоценная моя! Алмаз души моей! А не пошли бы вы на #@%!». А потом уйти из кабинета, оставив зрителей с открытыми ртами и недоеденными гамбургерами.

Но ведь мне была нужна эта работа… Я проработал в «Макдоналдсе» всего два дня, а мне нужно было больше. Я сжал кулаки. Шоу не состоялось: *— Извините, я очень хочу работать здесь. Я немного переволновался. Если вы мне дадите 5 минут придти в себя, я все вспомню и расскажу вам про «Макфлури».*Замдирекора вышла из комнаты отдыха. Мои зрители на перебой стали учить меня. Я в панике пытался все запомнить. Когда пришла моя мучительница, я, конечно же, все перепутал. Там было пять видов мороженого с разным сочетанием ингредиентов. Теперь она смотрела на меня как на безнадежного идиота. Потом началось суфлирование. Я не сопротивлялся. Одна мысль была в голове, чтобы эта пытка побыстрее закончилась.

Так я сдал экзамен.Продолжение следует…Читайте далее:— почему у “Макдоналдс” столько клиентов? — как я уволился из “Макдоналдса”?

После истории про “Макдоналдс” расскажу еще про “Сбарро” и “Теремок”.

История о работе в фаст-фуде в хронологическом порядке (ноябрь-декабрь 2010):

А здесь мысли в режиме онлайн.

14 дней и 2 записи

Самое сложное для меня в погружении был процесс увольнения. Нужно было придти к начальству, посмотреть в глаза и сказать: “Извините, я увольняюсь!”. Когда я шел в маленький кабинетик директора “Макдоналдс” у метро Академическая в Санкт-Петербурге, к моим ногам словно привязали чугунные гири.

Менеджеры “Макдоналдс” сразу вычисляют тех, кто может уволиться впервые дни. Меня к таким уже не относили. Я бодро мыл полы, жарил картошку и проявлял всяческое рвение в работе. За день до увольнения заместитель директора попросила меня принести фото, чтобы разместить на стенде “Знакомьтесь, наши новички!”. Я уже отработал к тому времени 10 дней в ресторане. Мое увольнение было для всех неожиданностью.

Сказал, что обстоятельства изменились и мне необходимо срочно уехать в далекий Сыктывкар. Долго извинялся. Директор ресторана минут десять меня отчитывала за безответственность. Видно было, что эмоции побеждают в ней рациональный подход. Она тратила время, хотя, казалось бы, должна давно привыкнуть к большой текучке персонала. Возможно, у нее была надежда, что я останусь.

Я уточнил у директора — смогу ли получить какие-либо деньги за проделанную работу в ближайшее время? Я мало проработал в ресторане, но все делал на совесть. Ответ директора удивил меня. Расчет, по ее словам, поступит ко мне на карту только в начале января, когда будет, выплачиваться декабрьская заработная плата. Увольнялся я примерно 10 декабря. Все четыре года, пока я был работодателем, был уверен, что расчет должен выплачиваться в течение трех дней после увольнения по российскому законодательству. Я несколько раз уточнил, но директор настаивали на том, что все законно. Я не стал спорить. Ну, не может же транснациональная корпорация ошибаться и нарушать законы? Ведь многие только и ищут повод, чтобы подать в суд на “Макдоналдс”. Может я чего-то не знал.

Для того, чтобы получать заработную плату в “Макдоналдс”, необходимо заказать карту в банке “Сосьете Женераль”. Карту я заказал, но получить, конечно, не успел, так как она делается целый месяц. Наличными заработную плату в “Макдоналдсе” не выплачивают. В итоге я написал заявление в отделе кадров ресторана с просьбой перечислить заработок на мой счет в банке ВТБ24 и приложил к заявлению полные реквизиты. Кадровик долго убеждал меня открыть для этих целей именно “сберкнижку”, а я убеждал кадровика в том, что мой существующий банковский счет ни чем не хуже. В итоге я оставил заявление, реквизиты, и уехал.

Но деньги ко мне так и не поступили. Так, что корпорация “Макдоналдс” — мой должник :)

P.S. Отправил ссылку в “Макдоналдс” :) О результатах расскажу.

Я до сих пор не нашел времени, чтобы почитать законы, и выяснить — был ли прав директор “Макдоналдса”? Может кто-то из читателей блога сталкивался с подобной ситуаций и точно знает ответ? Раньше я был уверен, что расчет должен выплачиваться в течении 3 дней с момента увольнения. Трудовой договор с ООО “Макдоналдс” был заключен на неопределенный срок.Данная заметка — это часть истории о моем погружении в общественное питание. В ноябре-декабре 2010 года я работал в нескольких ресторанах быстрого обслуживания в Санкт-Петербурге. Я хотел изучить бизнес-процессы и технологии изнутри, так как планирую заниматься общественным питанием. На данный момент я запускаю бизнес в данной сфере в г.Сыктывкар. Что из этого получится — читайте в этом блоге.Updated 7 апреля 2011:Мне позвонили из “Макдоналдса” и сказали, что моя заработная плата была переведена на счет в банке “Сосьете Женераль”, который все-таки успели сделать, еще в январе. Так, что никаких претензий к корпорации “Макдоналдс” у меня нет. Надеюсь, что у “Макдоналдса” тоже. Картошку я жарил на совесть :) Хотя и недолго.История о работе в фаст-фуде в хронологическом порядке (ноябрь-декабрь 2010):

А здесь мысли в режиме онлайн.

23 дня и 10 записей

Одно из главных составляющих пиццы — это тесто. Мы будем специализироваться на пицце “американского типа”, которая готовится на пышном тесте (хотя пицца на тонком тесте также будет в нашем меню). Именно “американская” пицца наиболее приспособлена для доставки, так как пышное тесто долго сохраняет свежесть и вкусовые качества. Пицца на тонком тесте быстро остывает и твердеет, поэтому такой продукт больше подходит для стационарного ресторана.

С моей точки зрения, существует два больших заблуждения касательно пиццы.Заблуждение №1: настоящая итальянская пицца делается только на тонком бездрожжевом тесте. Это не так. В Италии есть очень много разновидностей пиццы, в том числе и на пышном тесте (например, сицилийская пицца). Вообще понятия “настоящая пицца” не существует. Пицца сегодня это интернациональный продукт. Американская пицца появилась благодаря итальянским эмигрантам. Но даже в США есть большое количество разновидностей пиццы — нью-йоркская, чикагская, калифорнийская… Пицца очень хорошо приживается в различных странах, причем каждая культура адаптирует этот продукт под себя. Например, существуют уникальные виды пиццы — австралийская, индийская, японская, бразильская… Отличаются пиццы не только по странам. Каждая сеть пытается создать свой уникальный рецепт теста.Заблуждение №2: пицца на пышном тесте — это “домашний пирог”, а на тонком тесте — произведение искусства. На самом делехорошеепышное тесто сделать гораздо сложнее, чем тонкое тесто.

С августа 2010 года я проводил исследования рынка — дегустировал, изучал и фотографировал пиццы. Я хотел найти самое вкусное тесто. Я попробовал продукты всех пиццерий Сыктывкара, транснациональных сетей Pizza Hut, Domino’s, Sbarro, Papa Johns, московских “Фабрика-Пицца”, “Алло-Пицца”, лидера доставки в Питере — “Два берега”, других питерских сетей.

В итоге я остановился на Papa John’s. Основа их пиццы понравилась мне больше всего. Это пышное тесто, но совсем не “пирог”. В меру сдобное, с хрустящей корочкой, и при этом не такое уж толстое. Когда ешь пиццу, нет ощущения, что теста слишком много. “Пышные” пиццы, которые готовят в Сыктывкаре, совсем не похожи на продукт Papa Johns.

Но как сделать пиццу подобную Papa Johns? Рецепт теста Papa Johns — большая коммерческая тайна. Тесто в Papa Johns готовится в специальных закрытых центрах контроля качества и уже оттуда развозится по ресторанам. Сама процедура приготовления теста — достаточно сложный процесс. На результат влияет множество факторов — ингредиенты (их может быть много — соль, сахар, масло соевое, оливковое, яйцо, а может быть и совсем мало), пропорции, температура воды, влажность воздуха, вид муки и дрожжей… Тесто — это важнейшая составляющая успеха продукта. Как же приблизиться к качеству Papa Johns?Продолжение следует…Бонус.Угадайте, где чья пицца? На фотографиях пиццы изPizza Hut, Sbarro, Domino’s и Papa Johns. Все это мировые лидеры в производстве пиццы. Фото сделаны на телефон в процессе исследования :)**P.S.**А вам какая пицца нравится больше — на тонком или на толстом тесте? Где вы ели самую вкусную пиццу?Пицца №1