Инвестировано в проект на 21 октября 2006 года: 190 760 рублей.

Заработано на 21 октября 2006 года: 0 рублей.

Для того, чтобы наглядно представить свой будущий бизнес, я создал таблицу в программе Excel, где попытался смоделировать проект «Сила Ума». Такие показатели как торговая наценка, оборачиваемость товара, арендная плата, площадь магазина, расходы, заработная плата, я сделал переменными. Получился некий финансовый калькулятор.

Переменные в таблице можно менять. Это позволяет смоделировать работу небольшого магазина при различных показателях оборачиваемости товара, арендной плате, и найти оптимальные для бизнеса цифры. Кстати, вы можете скачать бизнес-калькулятор и попробовать «просчитать» ваш розничный бизнес, вашу идею…

Принцип работы бизнес-калькулятора очень прост. Вводите объём инвестиций, который вкладываете в проект, капитальные и ежемесячные расходы, прогнозируемую оборачиваемость товара, торговую наценку, а калькулятор считает — какую выручку и прибыль вы получите в последующие 6 месяцев.

Если при заданных вами показателях калькулятор считает в «минус» — меняете показатели, сокращаете ежемесячные расходы или увеличиваете торговую наценку до тех пор, пока не найдёте оптимальный «прибыльный» вариант. В калькуляторе заложен принцип — на протяжении всех 6 месяцев вы вкладываете всю прибыль в оборот.

Я считал для себя наиболее экстремальный вариант развития событий. Нужно было найти точку «выживания» и развития при пессимистических показателях, к которым, скорее всего, и будет приближена реальность.

Один из основных показателей в торговле — ликвидность или оборачиваемость товара. Я предположил, что в магазине будет продано 1/3 всех книг за 1 месяц. В таком случае оборачиваемость книги составляет 3 месяца. Близко к реальности, если учесть, что мы будем продавать специализированные издания? Оптимизм внушали данные по России в целом: средняя оборачиваемость книги — 1 месяц, но будем готовиться к худшему.

Торговую наценку в калькуляторе я увеличил до 70% (40% розничная наценка + 30% оптовая скидка, которую поставщики дают за предоплату более 100 000 рублей). Я специально провёл мониторинг цен у будущих конкурентов. Мои книги с 70% наценкой (от оптовой цены со скидкой за объём) в большинстве своём были ниже, чем в «Букинисте» или «Доме Книги»…

Вот, что получилось…

Средства на текущие расходы первого месяца (аренда, ФОТ) я сразу зарезервировал, поэтому из прибыли первого месяца расходы не вычитаются (71 283 руб.).

Вся прибыль первого месяца пускается в оборот. Во втором месяце ежемесячные расходы уже вычитаются из полученной прибыли. Именно поэтому её размер резко падает, но не уходит в «минус», продолжая очень медленно расти с каждым месяцем.

Главное, чтобы размер прибыли был больше или равен размеру ежемесячных расходов, тогда он сможет развиваться или хотя бы оставаться безубыточным.

В нашем случае ежемесячная прибыль должна быть не менее 87 000 рублей, то есть месячный оборот — не менее 213 000 рублей при 70% наценке. Это означает, что в день оборот магазина должен составлять не менее 7 100 рублей. Это 59 покупок по 120 рублей или 7 покупок в час.

Ресурсов для увеличения оборота и выручки я вижу три:

1. Сокращение издержек (ежемесячных расходов), которые позволят получить больше прибыли и увеличить оборот.
2. Увеличение оборачиваемости товара за счёт грамотного управления ассортиментом, маркетинга и рекламы.
3. Увеличение торговой наценки (этот вариант нравится мне меньше всего).

Так, например, увеличение средней оборачиваемости книг с 3 месяцев до 2,5 увеличит чистую прибыль во второй месяц с 916 рублей до 28 000, а снижение аренды с 750 до 550 рублей — увеличит прибыль с 916 рублей до 11 000.

Теперь о точке безубыточности. Для того чтобы магазин был рентабельным, прибыль должна быть больше либо равна ежемесячным расходам — в нашем случае 87 000 рублей.

Составленный финансовый план заставил меня отказаться от многих вещей. Не будем забывать, что в моём распоряжении всего 558 000 рублей. Я сократил все возможные капитальные затраты для того, чтобы больше денег осталось на оборотные средства. Я решил отказаться от антикражевой системы (которой, кстати, нет ни в одном книжном магазине Сыктывкара). Мне не остаётся ничего другого, как искать оригинальные, малобюджетные, но эффективные решения в рекламе.

Что из этого получится? Вы скоро узнаете.

Скачать бизнес-калькулятор!

Весной 2007 года наш первый магазин вынужден был переехать в новое помещение. Мне резко понадобились средства. Нужно было очень точно все рассчитать. Именно в этот момент в нашей компании появилась первая финансовая система.

До этого я вел простые таблицы ежедневных продаж без какого-либо прогнозирования. Денег хватало на выплату кредита, аренды, заработной платы. Успешный маркетинг позволял отодвинуть создание системы финансового планирования на будущее. Тогда у меня не было ни штатного бухгалтера, ни постоянного офиса. 

Для того, чтобы развиваться, необходимо было четко представить финансовую картину — сколько мы могли тратить, сколько вкладывать, когда и сколько мы должны заплатить поставщикам по товарным кредитам. Держать все в голове уже было невозможно. Мне нужна была система. Динамичная, наглядная, модель бизнеса.

Система была создана в обычном Excel’е. Подозреваю, что большинство небольших и средних компаний используют эту программу для финансового планирования. Преимущество Excel в том, что это не готовое решение, а всего лишь инструмент для работы, на основе которого можно сделать все, что угодно. Я за вечер сконструировал необходимую мне систему финансового планирования, которую мы с модификациями использовали до настоящего момента.

Какова была задача системы на первоначальном этапе? Спланировать расходы и доходы так, чтобы банально хватило денег.

Мне необходимо было наглядно представлять все финансовые потоки, запланировать платежи поставщикам, спрогнозировать выручку. Система должна была в онлайне показывать наше финансовое состояние и прогноз на будущее.

Как работала система? Эта была простая таблица Excel: в строках — даты, в столбцах — прогнозируемые и реальные доходы и расходы. В прошедшие дни заносилась реальная выручка. В будущем ставились прогнозируемые доходы. Это были пессимистические цифры по среднедневной выручке. Каждый день прогнозируемая выручка менялась на реальную. Розничная торговля, безусловно, дает больше возможностей для прогнозирования, чем, например, b2b-бизнес. 

Также разносились расходы. В таблицу ставились будущие платежи: аренда, платежи за товар, выплаты по кредиту. 

Таблица давала возможность экспериментировать, расставлять платежи так, чтобы ситуация была оптимальной. Можно было прикидывать — при какой выручке возможна покупка нового оборудования, принтера для бухгалтера, открытие нового склада.

Все текущие счета и незапланированные платежи также вносились в таблицу. Все деньги проходили через этот файл. Более того, система использовалась для планирования и утверждения ежедневных платежей между мной и главным бухгалтером, который появился у нас в компании в это же время. Платежи, которые были оплачены в банке отмечались специальным цветом. Каждый прошедший день «закрывался» — там должны были быть только реальные платежи, подтвержденные банком. 

Таблица использовалась как график оплат поставщикам по товарным кредитам, а также как график поступления средств от наших оптовых покупателей, которым мы также давали отсрочку. По сути, это была финансовая модель нашего бизнеса на одном листе. 

Наш главный бухгалтер, Александр Павлов, постепенно модифицировал систему. К настоящему моменту эта, уже огромная таблица, показывает не только наши доходы и расходы, но и средства на расчетном счете, наличные в кассах всех магазинов, и даже перемещения денег с помощью инкассаторов. Но несмотря на все это, она уже не устраивает нас. Изменения в компании достигли критической массы — необходимо кардинально модифицировать финансовую систему. Как и зачем?

В ближайшее время:

• Какая финансовая система нужна нашей компании на данном этапе?
• Рабочий Excel-файл старой и новой системы.

За три года работы в нашей Компании создана своеобразная hand-made ERP-система из сочетания 1с, Microsoft Excel и сервисов Google.

Проблема малого бизнеса заключается в том, что у небольших компаний нет денег для внедрения глобальных корпоративных информационных систем, а распространенные программы типа 1с слишком типовые, а для доработки «под себя» опять же нужны серьезные деньги, время и люди. А жизнь требует быть эффективным, иначе умрешь. Я хочу поделиться своим опытом создания ERP «на коленках» с вами.

Система управления финансами

Первое, что было внедрено в нашей Компании после торгового и бухгалтерского учета, — это система управления финансами. Всё создавалось из жесткой необходимости, под «страхом смерти». Анализируя сейчас историю наших инноваций, вижу, что толчками всегда были какие-то большие ошибки, которые мы пытались исправить и не допустить в будущем. Так, и с финансовой системой — она появилась после первого серьезного «кассового разрыва» в марте 2007 года.

В начале года поставщики предоставили нам первые отсрочки. Мы набрали товара, а когда пришло время платить, денег не было. После этого была создана первая система планирования денежных потоков в Excel, которая в усовершенствованном виде используется в нашей компании и сегодня. Мы называем её — система Финансы.

Проблемы и решения

За время работы с системой у меня несколько раз возникали разногласия с главными бухгалтерами, которые ставили под сомнение использование данной таблицы. Все первичные данные заносились в систему бухгалтером, для которого это был по сути двойной учет, некая новая система, которая отнимала время (сегодня на систему уходит до 1 часа в день рабочего времени). Но я настаивал. И меня в этом вопросе было не переспорить. Традиционный бухгалтерский учет не мог заменить финансового менеджмента, без которого нам было просто не выжить в условиях ограниченных финансовых ресурсов.

Для настройки 1с под наши нужды потребовалось бы много денег и времени, а у меня не было ни того, ни другого, поэтому мы использовали гибкий Microsoft Excel для решения этой задачи.

Обычно считать и прогнозировать денежные потоки начинают тогда, когда денег не хватает. Два года назад я первый раз обратился в кадровое агентство для поиска главного бухгалтера. Мне нужен был не просто бухгалтер. Я хотел найти человека с финансовым мышлением, который бы мне помог развивать Компанию. Меня ждало огромное разочарование.

Оказалось, что 99% кандидатов, которые работали главными бухгалтерами малых и средних сыктывкарских компаний, ничего не знают о финансовом планировании.

Больше всего меня шокировал ответ главного бухгалтера одной достаточно крупной торговой компании. На вопрос «Как вы планируете платежи?» она ответила: «Собственно никак, директор подписывает счета, а потом они просто лежат в очереди на оплату. Бывает, что забываем кому-нибудь оплатить. Часто не хватает денег. Всё держим в голове.»

Должен констатировать, что какой-либо финансовый менеджмент в малом бизнесе просто отсутствовал.

Когда я внедрял систему, бухгалтер сначала не понимал — зачем же она нужна? Я говорил о том, что не хочу быть «слепым котенком». Я хочу видеть и контролировать бизнес, видеть движение каждого рубля и реальную картинку — прибыль, расходы, доходы, а не движения счетов бухгалтерского учета.

Итак, что представляет из себя система нашего финансового учета. Все очень просто.

Весной 2007 года необходимо было быстро создать систему, которая бы прогнозировала наши финансовые потоки в будущем, контролировать в настоящем и анализировать в прошлом.

Я сделал большую таблицу в Excel, в которой проставлялись все планируемые доходы и расходы по дням. Дело в том, что выручку в розничной торговле можно прогнозировать. Я, например, знаю, что среднедневная выручка в таком-то магазине составляет 10000 рублей. Я проставил в колонке «выручка» пессимистический прогноз. В расходы внес все наши постоянные платежи, которые были привязны к конкретным датам — выплаты по кредитам, платежи по аренде и зарплате… Вся наша торговля уже была построена на товарных кредитах. Даты платежей за товар проставлялись в таблицу сразу после того, как к нам приходил товар. «1с.Торговля и Склад» в типовой конфигурации, кстати, не имеет функционала для работы с отсрочками. А наша финансовая таблица позволяла гибко выстраивать график платежей, исходя из планируемых доходов и постоянных расходов.

Все было как на ладони! Появилась возможность заранее планировать платежи так, чтобы не случился кассовый разрыв, когда текущих денег не хватает для оплаты текущих обязательств. К тому же система была очень удобна для коммуникации с бухгалтером и финансового контроля. Финансовым управлением всегда занимался я сам. Каждое утро бухгалтер обновлял данные в таблице — заносил выручку, инкассации, поступления на расчетный счет. Все платежи, которые стояли на текущий день, бухгалтер оплачивал. Для этого не требовалось личного указания, я просто отмечал цветом в таблице платежи, которые были утверждены.

Так же легко можно было контролировать движения денег. Цифры в таблице всегда должны были совпадать с реальными. В таблицу заносились только данные о движениях денежных средств — поступлениях денег, перемещениях и расходах, а остатки в кассах магазинах и на расчетном счете рассчитывались автоматически по формулам. Если где-то было какое-то несоответствие, сразу все было видно. Система дает возможность быстро все видеть и контролировать движение каждой копейки. Если данные из таблицы не совпадали с количество денег в кассе или на расчетом счете, значит что-то не так и надо искать ошибку, потерю данных или недостачу.

Данная система постоянно дорабатывалась и сегодня она представляет из себя большой файл Excel из нескольких листов, в котором отражаются все финансовые потоки нашей Компании. На данных этой таблицы сегодня работают различные дополнительные модули в виде связанных и сводных таблиц для управления закупками, товарными категориями, анализа эффективности розничной торговли, рентабельности каждого магазина, о которых речь пойдет в следующих заметках. И все это наглядно, и при этом просто настраивается и дорабатывается. Постепенно мы «прикрутили» к простому планированию платежей еще и бюджетирование, и возможности финансового анализа. Так все расходы в таблицы сегодня делятся сначала по категориям, затем по подразделениям, а затем по статьям. Например, счет за рекламу нашего магазина в Ухте, будет отнесен к категории «Операционные расходы», подразделению «Магазин Ухта», к статье «Реклама и маркетинг».

Финансы — это таблица денежных потоков — реальных и прогнозируемых расходов и доходов, а также движения денег между кассами организации. Также Финансовый календарь используется как календарь платежей Компании.

Для чего нужна таблица Финансы?

— для того, чтобы наглядно видеть сколько денег у нас будет в будущем при текущих расходах, сможем ли мы в определенный день сделать определенный платеж;— для того, чтобы всегда знать, где лежат деньги и сколько их;— для того, чтобы контролировать остаток наличных и безналичных средств в Компании;— для того, чтобы контролировать, планировать и анализировать расходы по подразделениям и статьям;

Кто работает с таблицей Финансы?

— Бухгалтер (контроллер) — внесение данных о доходах, внесение заявок на расходы, соответствующих бюджету.— Финансовый директор (в моем лице:) — утверждение расходов, корректировка дат, выставление приоритетов в платежах.— Главный бухгалтер — осуществление платежей.

Строки таблицы представляют из себя дни, столбцы — статьи расходов и доходов, а также количество денег в различных местах хранения — кассах и на расчетных счетах в определенный момент времени. Все расходы и доходы организации, любое движение денег до копейки отражаются в таблице. При правильном ведении таблицы данные из него совпадают с остатками на расчетном счете и в кассах организации.

Наш финансовый календарь оперирует четырьмя понятиями — доход (поступление денег), расход (списание денег), место хранение денег (касса, расчетные счета) и перемещение денег между местами хранения.

Каждый магазин имеет прогнозируемую выручку, которую можно использовать в планировании расходов в будущем. Когда наступает текущая дата прогнозируемая выручка заменяется на фактическую.

Все расходы, которые стоят в прошлом времени – это уже совершенные расходы. Расходы в ячейках будущего времени – это планируемые расходы. Расходы текущего дня – планируемые расходы, которые необходимо совершить.

Доходы попадают в места хранения денег. Безналичные доходы сразу на расчетный счет в банке, наличные – в кассы магазинов. Деньги могут перемещаться с одного места хранения в другое:

• с кассы магазинов в центральный офис,
• из центрального офиса в банк,
• из кассы магазина сразу в банк с помощью инкассаторов.

Все это отражается в таблице.

Каждая розничная точка имеет свою Кассу. В таблице отображается остаток по каждой конкретной кассе. Остаток по кассе является нарастающим итогом наличной выручки по данной точке за минусом перемещений денег из этой кассы, которые были сделаны ранее.

Все наличные доходы аккумулируются в кассах розничных точек, потом они могут быть перемещены в Центральную кассу либо сразу на Расчетный счет организации сторонними инкассаторами.

Перемещения денежных средств может быть двух типов:

• Инкассация – перемещение денег из кассы магазина (или Центральной кассы) напрямую на расчетный счет с помощью инкассаторов, необходимо учесть, что сначала деньги забирают из магазина инкассаторы, а на расчетный счет они могут поступить не сразу;
• Перемещение денег из касс магазинов в Центральную кассу собственными силами;
• Сдача наличности из Центральной кассы в банк собственными средствами.

Подотчетники – это виртуальная касса наличных денег, она отображает процесс, когда человеку были выданы деньги по отчет, но реальные расходы он еще не совершил. После совершения расходов в систему заносятся расходы, которые списываются с кассы «Подотчетник». Если сотрудника компании получили подотчет по 1000 рублей и еще не отчитались по ним, то в кассу «Подотчетники» будет перемещено 2000 рублей из Центральной кассы.

Таблица Финансы является наглядной картиной движения денежных средств в Компании в будущем, и в прошлом. Она позволяет контролировать бизнес не только мне, но и акционерам нашей компании, хотя они не воспринимают данную таблицу как источник информации и хотят видеть только традиционный бухгалтерский баланс.

Безусловно, что я создал некий двойной учет в Компании: один — в 1с, другой — в Excel, но без этого финансового учета мы бы не смогли развиваться и эффективно управлять денежным потоком. Excel не должен заменить 1с, он должен дополнять бухгалтерский и товарный учет в 1с. На этой таблице сегодня построено очень многое, и все это не может дать 1с в той конфигурации, которая есть. 1с — закрытая система, таблица же — система открытая, она позволяет видеть все ключевые показатели на одном листе и быстро настраивать все под себя. Конечно, у Excel есть много минусов. Один из них низкая безопасность — файл можно удалить, данные можно стереть, но в наших условиях ограниченных возможностей и больших потребностей — это самое близкое и просто решение.

Я часто встречался с таким мнением: «Мы такие неэффективные, потому что у нас нет крутой информационной системы. Вот вложим много денег в систему и она сделает нас эффективными». Никто не сделает вас эффективными, кроме вас самих. Если есть желание решить проблему, всегда можно найти выход.

В следующей заметке будут скриншоты и описание нашей таблицы Финансы, а также сам Excel шаблон.

Буду рад вашим вопросам.

А вы как управляете своими корпоративными финансами?

После заметки о финансах, я получил множество писем с просьбой выслать исходный шаблон нашей финансовой таблицы. Я выложу данный файл в открытый доступ на следующей неделе. А сегодня расскажу о том, как мы управляли проектами.

Когда я работал в «Бук-Трейде», мы постоянно открывали маленькие и большие магазины и всегда стремились делать это в максимально короткие сроки.

Для того, чтобы все успеть, не забыть множество деталей и маленьких задач, для того, чтобы видеть проект визуально, для каждого проекта составлялась диаграмма Ганта в Microsoft Excel. Я использовал Excel, потому что эта программа позволяет гибко настраивать каждую таблицу под себя. Например, в диаграмму Ганта мы включали бюджет проекта, совмещая проектное и финансовое планирование. Я сразу отказался от специализированных программ для управления проектами, так как Excel был самым простым решением задачи, не требовал дополнительного обучения сотрудников, а главное — нам его вполне хватало.

Любой проект начинался с рисования таблицы-диаграммы, в которой обозначалась структура проекта, сроки и ответственные лица. Таблица утверждалась командой проекта, а задачи и сроки становились обязательными для ответственных лиц. Каждый участник проекта видел свои задачи и контрольные точки и знал, если он что-то затянет, это может повлиять на другие связанные задачи, на других людей и проект в целом. Таблица-диаграмма находилась в открытом доступе. Встречи по проекту проходили с помощью таблицы — в первую очередь проверялось состояние задач на текущую дату.

С помощью такого простого решения мы открыли множество магазинов в сжатые сроки, иногда даже ставили рекорды, запуская большие книжные менее чем за месяц!

А вот самое ценное в этой заметке — таблицы-диаграммы реальных проектов. Возможно, они помогут кому-нибудь при открытии нового магазина ;)

• Проект открытия магазина в Ухте (ноябрь 2008 года) (о магазине)
• Проект открытия магазина в Эжве (апрель 2010 года) (о магазине)
• Проект магазина в «Городе Мастеров» (апрель 2008) (о магазине) С бюджетом!
• Проект открытия магазина в Усинске (лето 2008) (о магазине)

*P.S. Для запуска «общепит-проекта» я также пользуюсь подобной любимой таблицей :) *

Скоро:

• шаблон нашей финансовой таблицы;
• как я управляю своим временем и задачами?

Мой Twitter.

Для планирования платежей в книготорговом бизнесе мы использовали специальную таблицу Финансы в программе Excel. Изначально Финансы были созданы для прогнозирования денежного потока. Со временем таблица обросла дополнительными модулями с функциями управленческого учета, бюджетирования и управления товарными запасами.

Почему и зачем мы создали такую таблицу — читайте здесь.

Я давно обещал опубликовать шаблон данной таблицы, но требовалось время для того, чтобы ее немного упростить, так как последний вариант нашей системы состоял из нескольких связанных файлов. Например, график платежей за товары был вынесен в отдельную таблицу, так как у нас было слишком много поставщиков. Это было удобнее. Категорийные менеджеры и бухгалтерия пользовались двумя разными связанными файлами.

В конце заметки вы сможете скачать красивый рабочий шаблон нашей финансовой таблицы. Вы можете использовать эту таблицу для управления платежами небольшой сети из 5 магазинов с офисом и складом, переделать ее, изучить, или просто поэкспериментировать. С помощью данного файла можно смоделировать работу и рентабельность небольшой торговой сети. В шаблоне вы найдете реальные данные нашей книжной сети за два месяца работы. Я убрал названия магазинов и контрагентов, период выбрал наугад в 2009–2010 годах, но все цифры настоящие.

Надеюсь, что шаблон поможет кому-нибудь в битве за прибыль.

Если кто-нибудь использует наши разработки в производстве полезного бизнес-софта, я буду только рад. У любимого Excel очень много плюсов. Это очень гибкая платформа, но при этом создание таких таблиц в этой программе — очень трудоемкая задача.

Таблица состоит из нескольких вкладок — Монитор, Деньги, Доходы, Расходы, и Итоги-Бюджет. Общее описание принципа работы читайте здесь.

Вкладка «Монитор»

Это вкладка, в которой сведены все данные по платежам в прошлом и будущем по категориям. Монитор позволяет оценить ситуацию — сможем ли мы выполнить все запланированные платежи при прогнозируемом объеме продаж.

Увеличить

Столбец Ресурс показывает — какими финансовыми ресурсами мы обладаем при прогнозируемых доходах и запланированных расходах.

Ресурс = Доходы текущего дня — Расходы текущего дня + Остатки всех денежных средств на конец прошлого дня — Минимальный остаток.

Минимальный остаток, условно 150.000 рублей (для нашей сети) — это остатки в кассах розничных магазинов, которыми нельзя воспользоваться при платежах, так как мы не можем проинкассировать кассы под ноль. К тому же торговля идет постоянно, поэтому в кассы постоянно поступают деньги, то есть мы никогда не можем воспользоваться сразу всеми деньгами, которые, казалось бы, есть у нас в наличии.

Если цифра в ячейке Ресурс отрицательная, значит денег не хватит в конкретный момент времени — значит надо двигать и перераспределять запланированные платежи.

Денег не хватает…

С помощью этой вкладки мы составляли графики платежей. Мы развивались, активно использовали товарные кредиты, всегда был дефицит денег, поэтому данная таблица очень помогала лавировать в сложные моменты.

Вкладка «Деньги»

На вкладке Деньги отображаются «места хранения денег» — центральная касса предприятия, расчетный счет и деньги, которые находятся под отчетом у сотрудников, а также «внутренние перемещения» денег между «местами хранения». На самом деле у нас было три расчетных счета в разных банках (ВТБ24, Сбербанк и МБРР), но я упростил оригинальный файл.

Увеличить

Если правильно разнести все платежи в таблице, доходы и расходы (безналичные, наличные из кассы и «под отчета»), то в ячейках должны автоматически отображаться реальные цифры. Для меня это была своеобразная проверка работы бухгалтерии. Так например, цифры в наличной кассе должны были совпадать копейка в копейку с данными из таблицы.

Деньги, которые находились под отчетом у сотрудников, я рассматривал как некую «виртуальную кассу». Выдача денег под отчет на конкретные цели не рассматривалась сама по себе как расход. Это было перемещение денег из одного места хранения в другое. Расход появлялся только после того, как работник отчитывался за потраченные деньги. При этом расход списывался из кассы «деньги под отчетом» и разносился на конкретную статью расходов и подразделение. Таблица позволяла всегда видеть — сколько денег находится под отчетом у сотрудников. Если сумма, по которой еще не отчитались, становилась критической — бухгалтер должен был решить эту проблему. Запускать ситуацию здесь было нельзя, так как по факту расходы могли быть больше, чем планировалось. Подотчетные средства могут стать настоящей «черной дырой», если не контролировать эту «кассу».

Если касса и расчетный счет в таблице совпадали с реальными данными, то бухгалтер, заполняющий таблицу красил ячейки зеленым цветом.

Вкладка «Доходы»

На вкладку «Доходы» вносились данные о дневной выручке, количестве чеков и инкассациях в розничных магазинах, а также поступлениях от оптовых клиентов. Остаток по розничным кассам рассчитывался автоматически и должен был копейка в копейку соответствовать реальному.

Увеличить

Магазины должны были сдавать в бухгалтерию кассовые Z-отчеты за каждую смену. Когда бухгалтерия получала отчет от конкретного магазина, ячейка с дневной выручкой окрашивалась в зеленый цвет. Прогнозируемые продажи будущего времени рассчитывались по формуле (средние дневные продажи данного магазина за последние 30 дней) либо выставлялись вручную.

Вкладки «Расходы»

(Операционные расходы, налоги, заработная плата — ФОТ)

Здесь фиксировались все платежи по расходам в прошлом и будущем. Всё, что раньше текущей даты — это уже свершившиеся платежи. Всё, что в будущем — это планируемые платежи. 

Увеличить

Платежи по заключенным договорам, например договора аренды, выставлялись на год вперед. У меня в шаблоне данные только за два месяца, хотя в реальной таблице у нас были все планируемые платежи на год вперед. Все счета, которые поступали в бухгалтерию фиксировались в таблице. Бухгалтер разносил расход на определенное подразделение, а в комментарии к ячейке указывал контрагента, номер счета, договор. Я заходил в таблицу и уже сам ставил платеж на определенную дату, отмечая цветом, что платеж утвержден. 

Я и бухгалтер находились в офисах на разных концах города, но при утверждении платежей мы могли даже не созваниваться. Я просто отмечал к определенному времени счета, которые надо было оплатить. Таблица находилась на сервере и доступ к ней у меня был из любой точки, где есть Интернет (например, в Турции). 

Статьи расходов я разработал так, как мне было нужно для управленческого учета. Если у вас будут вопросы, я готов в комментариях к заметке объяснить интересующие вас детали.

Вкладка «Расходы Товар»

В реальности это была отдельная таблица, в которой менеджеры выставляли график платежей поставщикам за товар в зависимости от отсрочек. Дело в том, что товарные кредиты в книжно-канцелярской торговле очень распространены. Особенно в книгах, где оборачиваемость товара очень длинная — от 4 до 6 месяцев. Розничному продавцу книг не выгодно вкладывать деньги в товар на такой длительный срок, а без товарного запаса не будет выручки, поэтому в книжной торговле издатели идут на такие длинные кредиты.

У нас было около 60 поставщиков. У всех были разные условия — от 2 недель до 12 месяцев и полной реализации. Программа 1с Управление торговлей, к сожалению, не имеет реально работающего функционала для работы с отсрочками, поэтому мы создали свою системы в Excel. 

Наш коммерческий отдел состоял из трех направлений — книги, канцелярский товары и медиа (потом еще короткий период было направление «сувениры», но потом я ушел из компании). Каждым направлением занимался отдельный самостоятельный менеджер, который имел свой бюджет закупок и оплат. Каждый менеджер самостоятельно составлял график платежей своих поставщиков в зависимости от условий поставок, дат поступления товара и, когда не хватало денег, а это было часто, — приоритетов. Я выделял менеджерам бюджет на оплату поставщикам в зависимости от доли категории в продажах, сезона, планов, а уже менеджер сам решал как и кому платить. Каждый менеджер был замотивирован на максимальную прибыль своей категории и эффективность. В будущей заметке я напишу о системе мотивации, которая была у наших категорийных менеджеров.

Вкладка «Кредиты»

На этой вкладке находились платежи по кредитам — как поступления средств, так и выплаты.

Вкладка «Итоги. Бюджет»

На этой вкладке автоматически выводились итоги по движению денежных средств по категориям и подразделением, ключевые показатели. Здесь же составлялся бюджет по статьям и подразделениям, и отслеживалось его выполнение.

Об этой вкладке я напишу в следующей заметке.

Я продолжу делиться практическими разработками, которые были сделаны, когда я занимался торговлей.

Читайте в следующих «практических» заметках:

• система мотивации категорийных менеджеров;
• система мотивации директора по логистики;
• самодельная CRM-система;
• система управления цепочками поставок на основе Google Docs;
• бюджет;
• ключевые показатели торговли;
• как я управляю своими задачами и временем — моя практика.

Пишите в комментарии, если хотите, чтобы я написал о чем-то конкретном. Если у вас будут вопросы по финансовой таблице — задавайте в комментариях, отвечу — на все вопросы.

Если вам интересна торговля, вы можете также почитать:

• История моей наценки.
• Управление торговлей.
• Теория двух магазинов

А вот моя первая финансовая таблица в торговом бизнесе, сейчас она мне кажется достаточно забавной :)

• О том, как я создал модель своего бизнеса в программе Excel

А вот и сам файл :) Шаблон платежного календаря Excel 2007 — рекомендуется!

Шаблон платежного календаря Excel 2003 (могут не работать некоторые формулы)

Для вашего удобства все ячейки с формулами защищены, чтобы случайно не удалить данные. Защиту можно снять — пароля нет. Внимание! Переносить ячейки прямым копированием в таблице нельзя — копируйте данные, но не ячейки, так как это может сбить формулы.

Как определить примернуюдолю рынкабыстро, просто и совершенно бесплатно? Сделать это можно с помощью статистики поисковых запросов Яндекса. Безусловно, этот метод дает очень примерный результат и не подойдет для любого бизнеса. Для оценки ситуации на рынке доставки, с моей точки зрения, он вполне подходит и в целом отражает реальную картину. Отличный бесплатный маркетинговый инструмент. Итак, какую информацию для бизнеса мы можем получить из Яндекса?

Яндекс предоставляет статистику поисковых запросов в разрезе конкретных регионов и городов — wordstat.yandex.ru. Выбираем регион. Вбиваем слово «пицца» — смотрим, что искали пользователи вместе с нашим ключевым словом. Получаем данные. Принимаем гипотезу, что структура поисковых запросов примерно соответствует структуре спроса на рынке. Анализируем. Делаем выводы. 

Вот, такую таблицу я построил на основании данных Яндекса для всех наших пиццерий. Изучим структуру и проанализируем данные нашей таблицы.

Посмотреть таблицу в Google Docs.**1.*В первой строке таблицы указаноколичество жителей*города. Численность населения нам потребуется далее для того, чтобы рассчитать метрику «количество поисковых запросов на одного человека». На основании этой метрики мы строим гипотезу о развитости рынка доставки в целом в городе.**2.*Вторая строка«пицца против Суши»*показывает, какой запрос популярнее в данном городе. Мы делаем предположение, что соотношение поисковых запросов отражают вкусы локальный потребителей. Сравнение количества запросов «пицца» и «суши» для выбранного города отражают предпочтения жителей конкретного города. Если цифра выделена красным, значит количество запросов, связанных с доставкой пиццы больше, чем количество запросов «суши». Если число отрицательное и выделено синим цветом, значит данный город — «территория суши».**3.*Все поисковые запросы, связанные спиццей*, делим на четыре группы, считаем количество и долю каждой группы от общего количества запросов. Вот пример списка запросов по Сыктывкару.Первая группа— это запросы, в которых не был указан какой-либо бренд. Люди не определились с компанией — они просто искали «доставку пиццы». Это самые популярные запросы в каждом городе — «пицца», «доставка пиццы», «заказ пиццы».Вторая группа— это запросы, в которых упоминается «Додо Пицца». Эти пользователи уже знали и хотели заказать именно нашу пиццу.

Втретьей группемы объединяем запросы, где упоминаются все наши конкуренты. Вчетвертой группесчитаем запросы самого крупного конкурента.

Группы поисковых запросов:

Долю группы запросов «Додо Пицца» мы сравниваем с долей самого сильного конкурента и с долей всех конкурентов вместе взятых. Мы будем предполагать, что распределение запросов примерно соответствует ситуации на рынке. Рассмотрим для примера несколько городов присутствия «Додо Пиццы». Жду в комментариях интерпретации по оставшимся городам и альтернативные версии.СыктывкарВСыктывкаре рынок пиццы больше рынка суши на 16,5%. Уверен, что размер рынка зависит от активности игроков и наша компания во многом повлияла на его размер.*Не только спрос рождает предложние, но и предложение рождает спрос.*Количество запросов, связанных с пиццей, на одного жителя Сыктывкара самое большое из всех городов присутствия (0,046). Это с моей точки зрения говорит о том, что рынок развит и конкурентен. Опять же, возможно, наша компания повлияла на его размеры, в том числе и на рост числа конкурентов.

В Сыктывкаре «Додо Пицца» имеет самую большую долю локального рынка из всех городов — 28% всех пользователей, искавших пиццу в Интернете, искали именно «Додо Пиццу»! Конкуренты в совокупности имеют долю — 11%, самый крупный из них — 4,17%. Конкурентов много, но они все имеют небольшие и примерно одинаковые доли рынка.

Главная задача «Додо» в Сыктывкаре — удерживать завоеванную долю под наступлением постоянно появляющихся новых конкурентов.УхтаВ Ухте анализ поисковых запросов показал интересную картину. Во-первых, это настоящая столица Пиццы! Ухтинцы ищут пиццу больше, чем суши аж на 70%! Во-вторых, у «Додо» практически нет конкурентов. Самый сильный конкурент имеет долю чуть менее 1% против 23% у «Додо Пицца».

Главный конкурент «Додо» в Ухте — «Додо». Главная задача — не расслабляться в отсутствии конкуренции и продолжать увеличивать долю рынка.**Смоленск**Смоленск— город пиццы (+17%), рынок развит (второе место — 0,041 запрос на одного жителя). Конкуренты раздроблены. Абсолютного лидера нет. «Додо Пицца» всего на 1,66% опережает «Алло Пицца» (второе место). 

Задача — наращивать долю рынка за счет аудитории конкурентов и неопределившихся (75%).

Что думаете о такой методике «прощупывания» картины рынка? Как интерпретируете данные Белгорода, Челябинска (столица Суши –66%!), Самары и Сарапула?Ссылки на первоисточники:Сыктывкар Ухта Белгород Смоленск Самара Челябинск СарапулМосква и Питер в качестве бонуса:Москва Санкт-Петербург

P. S. Удивительно, в Москве лидирует Пицца +48%! А вот Питер — город Суши)Читайте также:Итоги работы «Додо Пицца» в 2012 году Как стать франчайзи «Додо Пицца»? Наша стратегия в 2013 Отчет франчайзи Ухтинская «Додо Пицца» — итоги

Путь Додо

«Додо Пицца» — российская компания на рынке массового общественного питания. Компания ищет стратегического инвестора. Инвестиции необходимы для дальнейшего развития и масштабирования бизнеса.

Компания развивает сеть пиццерий в «нижнем среднем» ценовом сегменте. Бизнес-модель сочетает фокус на доставке со стационарным рестораном в формате фастфуд. Основную ставка в развитии делается на франчайзинг. Компания разрабатывает собственную «облачную» информационную систему, которая позволяет добиться большей, чем у конкурентов, производительности, эффективности и прозрачности в операционном бизнесе. Совмещая две компетенции, информационные технологии и фастфуд, компания создает более эффективную производственную модель. В данный момент на рынке фастфуда нет аналогов аналогов подобному подходу. Цель компании — выход на глобальный рынок.

Главные игроки рынка доставки пиццы — американские компании Pizza Hut, Domino’s Pizza и Papa Johns. Сеть Pizza Hut состоит из более чем 34 тыс. точек. Domino’s Pizza насчитывает более 8,5 тыс. ресторанов, капитализация компании – 3,5 млрд долларов. Сеть Papa Johns – 4 тыс. ресторанов, капитализация – 1,5 млрд долларов. Все три сети сегодня представлены в России. 

Компания «Додо Пицца» основана в 2011 году предпринимателем Федором Овчинниковым, получившему широкую известность благодаря открытости бизнеса и книге Максима Котина «И ботаники делают бизнес». Публичность Федора как предпринимателя, открытый подход к ведению бизнеса, способствовуют развитию франчайзинга «Додо Пицца», а также компании в целом. 

На 1 октября 2013 года сеть насчитывала 9 пиццерий в 7 городах России. Общая выручка — 15 млн. рублей в месяц. Сеть динамично развивается. До конца года 2013 года будут открыты еще 5 франчайзинговых пиццерий в различных регионах России и один корпоративный ресторан. В 2014 году будет запущено 8 новых франчайзинговых предприятий. Все запланированные на 2014 год франшизы на данный момент проданы. 

С 2015 года «Додо Пицца» планирует активную экспансию на российский и зарубежные рынки. Цель компании — открыть к 2020 году 2,5 тысячи пиццерий в России и за ее пределами, из которых 90% будут составлять рестораны франчайзи. Выручка всей сети при этом может составить 40 млрд рублей в год. Основной доход компания планирует получать с франчайзинговых ресторанов. В данный момент франчайзи отчисляют лицензионные платежи в размере 3,5% от выручки в первый год работы и 5% — во второй год работы, а также уплачивают 350 тыс. рублей в виде вступительного взноса. В будущем платежи будут повышены до 5% и 7% соответственно. Рентабельность франчайзинга сети Papa Johns составляет 90%.

Главное конкурентное преимущество «Додо Пицца» — собственная «облачная» информационная система Dodo IS. Система Dodo IS непосредственно влияет на качество продукции, эффективность и производительность пиццерий. Глубокая интеграция ИТ-системы и бизнес-процессов значительно увеличили производительность и эффективновость ресторанов, а также управляемость всей сети в целом. Созданная «Додо Пиццей» производственная модель позволила добиться невероятных операционных результатов. Так выручка одной пиццерии в Сыктывкаре площадью 260 кв.метров, из которых всего 120 метров насчитывает зал для гостей, составляет более 6 млн. рублей в месяц. Компания планирует добиться еще большего эффекта от совмещения компетенций в ИТ и фастфуде. 

Компания «Додо Пицца» отличается сильной внутренней культурой, оригинальным маркетингом, изобретательностью, вниманием к деталям, стремлением к постоянному совершенствованию и эффективности. Компания умеет добиваться результатов. За два года была построена федеральная сеть, запущен франчайзинг, создана эффективная производственная модель, новый формат пиццерии, новые популярные продукты, разработана информационная система Dodo IS, открыты учебный и производственный центры. История компании привлекает пассионарных людей со всей страны, которые присоединяются к «Додо Пиццы» как менеджеры или франчайзи, чтобы создавать что-то новое, менять локальные рынки и делать мир лучше. Создавая из небольшого Сыктывкара глобальный бизнес, компания доказывает, что нет ничего невозможного.*Компания «Додо Пицца» ищет стратегического инвестора. Мы предлагаем 10% компании в обмен на 100 миллионов рублей инвестиций в развитие нашего бизнеса.*Главными активами компании сегодня являются:

Инвестиции должны решить две задачи. Во-первых, на полученные деньги будет создана система для дальнейшего масштабирования бизнеса — ERP-система Dodo IS, бизнес-система, учебный и производственный центры для развития развития розничной сети.Во-вторых, будут открыты собственные пиццерии и развита франчайзинговая сеть до такой степени, чтобы с 2016 и до 2020 года компания уже развивались на собственную прибыль и банковские кредиты, привлеченные на открытие конкретных розничных объектов.

На привлеченные средства будут открыты:

Выход стратегического инвестора из бизнеса возможен в момент IPO в 2020 году. После IPO компания планирует развитие на глобальных рынках.

Руководитель компании Федор Овчинников готов провести презентацию проекта и ответить на все ваши вопросы в Москве или Санкт-Петербурге. 

Полная информация о нашем бизнесе: Путь Додо Бизнес-идея компании Команда История 2010–2012 История 2013 Информационная система Dodo IS Продукт Маркетинг. БрендФранчайзинг Розничный форматФинансовая отчетность Стратегия 2014–2015. Куда пойдут инвестиции? Цели 2013–2020 Схема владения Пресса о «Додо Пицце»: Фото и видео материалы:

Dodo Pizza companyDate of compilation: October 27, 2013We offer an opportunity for making an early stage investment into the fast food chain with more efficient than competitors operation model and potential for its global scaling.Summary of Company business**Factors of investment appealInvestment proposal1.**Sale of share to the institutional investor in 2017–2018 when the company will substantially increase EBITDA and number of outlets; **2.**Company IPO in 2020 before the start of aggressive international expansion.

Detailed information on Dodo Pizza can be found**here.**Download PDF presentation**Contact us: **Fedor Ovchinnikov, fedor@sila-uma.ru

Какой бренд мы хотим создать? Какой видим нашу аудиторию? Наша большая идея, рекламная и маркетинговая стратегии.

На основе анализа данных работающих пиццерий «Додо Пицца» в различных регионах России мы создали отличный инструмент для наших потенциальных партнеров — типовой бизнес-план. С помощью этого файла*(обновлен 30.07.2015)*можно рассчитать прогнозируемую выручку и срок окупаемости проекта, указав в таблице размер инвестиций, арендную ставку, количество населения в зоне доставки, уровень жизни, конкуренции, степень загруженности дорог, удаленность пиццерии от Москвы. В ближайшее время мы выложим в открытый доступ подробную смету запуска пиццерии «Додо Пицца».

Если у вас есть предложения по улучшению бизнес-плана, пишите Дмитрию Вязову —d.vyazov@dodopizza.com.

Вопросы по франчайзингу «Додо Пицца»:franchise@dodopizza.com.

…Нас ждет нашествие компаний-киборгов. Это компании, объединяющие в себе ИТ и традиционный бизнес. Это компании, изобретающие традиционный «старый» бизнес заново с помощью новых ИТ-технологий, основанных на web, «облаках» и SaaS-модели. «Облака» развязывают руки для изобретателей — можно создавать системы, объединяющие компьютеры, устройства, приложения и даже вещи с Интернетом. Это дает огромные возможности. Кто может стать компанией «киборгом»? ИТ-компании, которые сфокусированы на создании обычных традиционных товаров и услуг. И традиционные компании, которые стали ИТ-компаниями. «Киборги» создают продукты и бизнесы, где ИТ из инструмента превращается в ядро, в основу всего бизнеса, при этом этот бизнес сам по себе не является ИТ. Именно эти компании изобретают новое, использую уже существующие технологии. Они имеют ИТ-видение, при этом занимаются «обычным» бизнесом. Они не продают ИТ, они продают услуги такси, банка, пиццу. Традиционным ИТ-компаниям, сфокусированным на создании решений для всех, некого инструмента для целой отрасли, сложно создавать инновации, так как они делают решение для компаний, мыслящих по-старому. Они создают решения под старые бизнес-процессы, хотя новые технологии уже позволяют сами процессы организовать по-другому. Они вынуждены делать среднее, посредственное решение, чтобы удовлетворить консерваторов. Они не могут создать что-то революционное, так как для этого надо менять сам бизнес, а существующие игроки не готовы на это. Компании-киборги создают решение для себя, при этом они обладают ИТ-компетенцией и готовы изобретать. Именно «киборги» будут делать прорывы…

…Нас ждет нашествие компаний-киборгов. Это компании, объединяющие в себе ИТ и традиционный бизнес. Это компании, изобретающие традиционный «старый» бизнес заново с помощью новых ИТ-технологий, основанных на web, «облаках» и SaaS-модели. «Облака» развязывают руки для изобретателей — можно создавать системы, объединяющие компьютеры, устройства, приложения и даже вещи с Интернетом. Это дает огромные возможности. 

Кто может стать компанией «киборгом»? ИТ-компании, которые сфокусированы на создании обычных традиционных товаров и услуг. И традиционные компании, которые стали ИТ-компаниями. «Киборги» создают продукты и бизнесы, где ИТ из инструмента превращается в ядро, в основу всего бизнеса, при этом этот бизнес сам по себе не является ИТ. Именно эти компании изобретают новое, использую уже существующие технологии. Они имеют ИТ-видение, при этом занимаются «обычным» бизнесом. Они не продают ИТ, они продают услуги такси, банка, пиццу. 

Традиционным ИТ-компаниям, сфокусированным на создании решений для всех, некого инструмента для целой отрасли, сложно создавать инновации, так как они делают решение для компаний, мыслящих по-старому. Они создают решения под старые бизнес-процессы, хотя новые технологии уже позволяют сами процессы организовать по-другому. Они вынуждены делать среднее, посредственное решение, чтобы удовлетворить консерваторов. Они не могут создать что-то революционное, так как для этого надо менять сам бизнес, а существующие игроки не готовы на это. Компании-киборги создают решение для себя, при этом они обладают ИТ-компетенцией и готовы изобретать. Именно «киборги» будут делать прорывы…

Мое выступление на Российском Интернет Форуме.Видео:Презентация:

Мы выбрали путь открытости. Мы сделали из открытости эффективный инструмент для развития бизнеса. Теперь наша компания станет еще прозрачней. Мы начинаемежемесячнопубликовать полную управленческую отчетность по группе «Додо Пицца». Открытость мотивирует, побуждает становиться лучше, смотреть правде в глаза и действовать. Я начинаю серию заметок, в которых будет раскрыта существенная информация о нашем бизнесе. В этой заметке будет презентован управленческий отчет о прибылях и убытках по группе «Додо Пицца», а также данные по выручке сети в мае. 

Завтра вы сможете ознакомиться с балансом, количеством акционеров «Додо Пицца» на данный момент, нашими инвестиционными расходами, также я расскажу о результатах “Клуба частных инвесторов«.

В понедельник я подведу итоги нашей краудинвестинговой программы — расскажу о том, сколько денег нам удалось привлечь на данный момент и какие наши дальнейшие планы.

В прошлом месяце «Додо Пицца» поставила новые рекорды. Оборот всей сети в мае 2014 года составил34,3 млн. рублей. Наша розничная компания выручила10,87 млн. рублей. Просто фантастических результатов добилась Ухта. Выручка ухтинской «Додо Пицца» составила3,7 млн. рублейпри том, что эта пиццерия работает пока только на доставку. Выручка «Додо Пицца» в Смоленске с открытием ресторана составила2,9 млн. рублей, а оборот «Додо Пицца» в небольшом и небогатом Сарапуле превысил1,8 млн. рублей.

Наша розничная компания продолжает расти. Выручка сыктывкарской сети выросла на 85% за год — с 5,9 млн. рублей в мае 2013 года до 10,8 млн. рублей в мае 2014 года. Это произошло за счет открытия новых пиццерий (+2 за год), росте цен (+10% в декабре 2013 года), а также увеличения нашей рыночной доли на рынке доставки — количество заказов на доставку увеличилось в Сыктывкаре в мае 2014 года на 25,66% по сравнению с маем 2013 года при том, что зона доставки за год не изменилась. 

Итак, отчет о прибылях и убытках «Додо Пицца».

В «Додо Пицца» вся документация ведется исключительно в Google Docs. Управленческий отчет о прибылях и убытках также сделан в форме таблицы Google. 

В отчете представлены показатели трех подразделений группы — собственной розничной сети, франчайзинговой компании и единого колл-центра, который обслуживает как собственные, так и партнерские пиццерии. О структуре нашей компании можно прочитать здесь. Инвестиционные расходы на разработку системы Dodo IS, стандартов, технологий, рецептов, маркетинга выведены в отдельный отчет. Об этих расходах я расскажу позже. Рассмотрим подробно отчет о прибылях и убытках.

На этой вкладке показана выручка, расходы и EBITDA (прибыль до налогообложения) всех трех компаний, а также динамика этих показателей к предыдущему периоду. 

На этой вкладке приведен развернутый управленческий отчет о прибылях и убытках собственной розничной сети. На данный момент наша сеть состоит из четырех пиццерий в Сыктывкаре:

Выручка отражена в разрезе пиццерий и форматов продаж. Расходы розничной сети сгруппированы по следующим статьям: **1. 01.**Продукты.К этой статье расходов относятся ингредиенты для собственного производства, безалкогольные напитки, бутилированная вода для кофе и чая, готовая продукция для перепродажи (например, готовые десерты), пиво, ингредиенты для теста (например, мука, дрожжи), чай, кофе, полуфабрикаты (например, наггетсы).**1. 02.**Потери | Излишки.Это разница между расходом продуктов по калькуляционным картам и фактическим расходом по результатам ревизий. Размер потерь зависит от многих факторов, например, от дисциплины и качества управления запасами, и отражает в целом эффективность менеджмента конкретной пиццерии.**1. 03.**Упаковка. К этой статье расходов относятся коробки для пиццы, стаканы, ложки, пакеты, фольга, пергамент.**1. 04.**Материалы для кухни. К этой статье расходов относятся губки для мытья посуды, пакеты для мусора, одноразовые перчатки, пленка, тряпки, одноразовые шапочки, антисептики для рук, средства для мытья посуды.**1. 05.**Прочие материалы. К этой статье расходов относятся канцелярские товары и медикаменты для пиццерий.**1. 06.Оплата труда производства (вместе со всеми налогами и отчислениями, включая отпускные, больничные):1. 08.*Колл-центр. Это оплата услуг единого колл-центра «Додо Пицца».Колл-центр— отдельное юридическое лицо.*Колл-центрсуществует на доходы от своей деятельности. Каждая пиццерия оплачивает по факту принятые через колл-центр заказ, включая нашу розничную компанию. На данный момент колл-центр принимает чуть менее 60% всех заказов, остальные часть заказов оформляется Клиентами на сайте. Единый колл-центр позволяет централизованно контролировать качество приема заказов, а также сократить издержки пиццерий. Подробнее о работе нашего колл-центра можно прочитать здесь.**2. 01.Аренда2. 02.**Коммунальные расходы— тепло, электричество, газ, вывоз мусора, вода.**2. 03.**Связь— интернет, телефон, мобильная связь.**2. 06.**Приобретение ТМЦ— приобретение оборудование и инвентаря для пиццерий.**2. 11.**Реклама— рекламные материалы, распространение, размещение рекламных материалов, а также организация промо-мероприятий. В эту статью расходов входят, например, оплата печати и распространения наших листовок, организация детских мероприятий.**2. 12.Охрана2. 13.**Обслуживание и ремонт оборудования и инвентаря— обслуживание контроль-кассовых машин, заточка ножей, обслуживание холодильников, услуги прачечной, обслуживание электрооборудования.**2. 14.Обслуживание и ремонт зданий2. 18.Корпоративные мероприятия2. 20.Прочее2. 97.**Цех— расходы на содержание Производственно-распределительного центра, включают в себя все издержки — аренда, коммунальные расходы, заработная плата персонала.**2. 98.*Управление розничной сети— расходы на содержание аппарата управления розничной сети.Общесетевые расходы— бухгалтерия и финансы, юридическая служба, общесетевая реклама и IT-поддержка.Общесетевые расходыраспределяются между всеми компаниями — розничной сетью, франчайзингом и колл-центром.*EBITDA— главный аналитический показатель нашего управленческого отчета о прибылях и убытках, который равен объёму прибыли до уплаты налогов.

В составусловно-переменных расходоввключены расходы, которые напрямую зависят от объемов производства – продукты, потери и излишки, упаковка, материал, оплата труда кухни и курьеров, колл-центр. Остальные расходы – условно-постоянные расходы.Маржинальная прибыль– наш внутренний аналитический показатель, разница между выручкой и переменными расходами.

В разделеэффективность курьеровпоказаны:

Эти показатели отражают эффективность работы курьеров — чем больше заказов доставляет курьер за час, тем ниже себестоимость доставки. Наши курьеры получают почасовую ставку, которая уже включает в себя расходы на бензин и машину, и премию за каждый заказ. Доля почасовая ставки в общем доходе курьера преобладает. Мы работаем с курьерами по договору аренды машины с экипажем. Расходы на ГСМ и амортизацию машины несет сам курьер. Они включены в ставку, которую получает курьер.

Средняя EBITDA нашей розничной компании за первые четыре месяца 2014 года составила*11,93%.*В мае мы ожидаем рост прибыли по EBITDA — отчет будет сформирован к середине июня. 11,93% — много это или мало? При оценке прибыли сыктывкарской сети необходимо учитывать то, что наши пиццерии являются тестовой площадкой, мы инвестируем в развитие команды, предлагая хорошую заработную плату для управленцев, наши менеджеры делают много проектных задач, управленческий штат рассчитан на рост компании, также у нас еще не идеально отстроены бизнес-процессы — здесь есть большой ресурс для повышения эффективности. В составе сети — пиццерии на разных стадиях развития и с разным уровнем рентабельности. Например, наша пиццерия в Эжве с учетом расходов на Цех, общесетевых расходов и управления сетью в апреле показала отрицательную EBITDA –7,38%. Также не стоит забывать при оценке уровня рентабельности нашей сети, что мы платим 100% «белую» заработную плату. «Зарплатные» налоги в отчете включены в статью «оплата труда производства». 

Наша цель — довести прибыль по EBITDA корпоративной розничной сети до20%. Как мы добьемся этого? Результат складывается из комплексной и детальной работы над каждым показателем. Руководитель розничной компании Илья Фарафонов каждый месяц улучшает показатели эффективности. Мы будем повышать эффективность с помощью Dodo IS, решения которой позволяют, например, снижать Labour Cost (стоимость труда), повышая точность планирования и производительность труда в пиццерии. Например, блок «Курьеры», который в данный момент разрабатывает менеджер продукта Павел Макуха, сделает работу наших доставщиков прозрачной, а значит мы сможем повысить их производительность. Главная цель розничной компании — максимальная эффективность. Ключевой инструмент для ее достижения — Dodo IS. Также мы рассчитываем на рост выручки «Додо Пицца Экспресс» на фудкорте и увеличения оборота и прибыли пиццерии в Эжве после открытия зала для гостей.

Открытость мотивирует на улучшение работы и развитие. Вы можете наблюдать за процессом в нашем отчете, который будет наполняться новыми данными каждый месяц. Наш финансовый директор, Дмитрий Вязов, будет сопровождать каждый отчет аналитической запиской, где будет сформулированы основные выводы. 

На этом листе представлена подробная информация о выручке и количестве заказов розничной сети в сравнении с аналогичными периодами предыдущего года:

На данном листе отражены результаты работы нашей франчайзинговой компании:

В нижней части листа выведена краткая информация о результатах работы франчайзинговой сети. В марте 2014 года произошло знаменательное событие. Наша франчайзинговая компания стала прибыльной. Андрей Петелин, директор по франчайзингу, планирует, что выручка его компании к концу 2014 года достигнет2 млн. рублей в месяц.

Здесь представлены результаты работы сети партнерских пиццерий (выручка, уплаченное роялти) в разрезе сроков работы, а также средние показатели на одну пиццерию. 

На этом листе отражена информация о работе и ключевые показатели единого колл-центра:

Вкладка «Инвестиции» Инвестиционные расходы включают в себя:

Я и мои коллеги, Илья Фарафонов (руководитель розничной компании), Андрей Петелин (руководитель франчайзинговой компании), Дмитрий Вязов (финансовый директор), будем благодарны за предложения, замечания и вопросы к отчету комментариях.Инвестиции в Dodo PizzaМы продолжаем привлекать инвестиции от частных инвесторов. С нашим предложением можно ознакомиться здесь. Принять участие в развитии компании Dodo Pizza может любой, кто готов инвестировать сегодня в нашу компанию от 300 тысяч рублей. В понедельник я расскажу о том, как обстоят дела, сколько денег мы привлекли от частных инвесторов по нашей программе.Инвестируйте в Dodo Pizza от 300 тыс. рублей:

В этой заметке я расскажу о структуре нашей Компании, как мы видим ее сегодня. Это функциональная схема, а не юридическая структура. 

Каждый элемент на схеме соответствует определенной бизнес-функции. Чем больше будет размер компании, тем больше будет специализация на отдельных функциях реальных отделов и сотрудников. Сегодня я, например, совмещаю несколько функций, но в будущем смогу делегировать компетентным сотрудникам все больше функций и буду сфокусирован только на Управлении. Стоит отметить, что год назад у меня было гораздо больше функций, чем сейчас. Например, я руководил созданием Dodo IS, а сейчас это делает директор продукта Андрей Мамон. Два года назад я лично управлял нашей розничной сетью и франчайзингом — сейчас это делают Илья Фарафонов и Андрей Петелин. А три года назад я писал стандарты, разрабатывал оборудование, рисовал интерфейсы, верстал рекламные листовки и даже выпекал пиццу. Точно такая же ситуация у других руководителей нашей Компании.1. Управление— общее управление Компанией, формирование стратегии, управление финансами — распределение ресурсов.2. Система— созданиеПродукта и Бизнес-системы.2.1.Продукт— созданиеПродукта, который мы предлагаем Клиентам на розничном рынке. НашПродуктэто взаимосвязанный комплекс, состоящий из бренда, формата — сервиса, продуктовой линейки, которую позволяет эффективно произвести наша производственная система, дизайна — интерьеров — атмосферы.2.2. Бизнес— создание и развитие системы менеджмента, позволяющей производить качественныйПродуктдля Клиентов и генерировать прибыль.2.3. Dodo IS— создание и поддержка Dodo IS, собственной информационной системы, позволяющей добиваться более стабильного качестваПродукта и большей эффективностиБизнеса.

Мы должны постоянно улучшать и развиватьПродукт. Наша цель — опережать рынок. РазвитиеПродукта — главнаяпредпринимательскаязадача. КонкурентоспособностьПродукта в итоге определяет успех всей Компании. Какую нишу на рынке общественного питания мы будем занимать? Какое у нас будет меню? Какой у нас будет уровень сервиса? Какая музыка будет играть в пиццериях? С какой аудиторией мы будем работать? Какой будет дизайн? Будем ли модными? Это определяетПродукт.

Также мы должны постоянно повышать эффективностьБизнеса— системы эффективного производстваПродуктав краткосрочной и долгосрочной перспеткивах.

Какова функцияDodo IS?Наша информационная системапозволяет производитьПродуктболее стабильного качества и более эффективно управлять Бизнесом.

(2.1.1) иПроизводством(2.1.2). Маркетинг это то, что хотят Клиенты. Производство это то, что мы можем произвести. Не все, что хотят Клиенты мы можем эффективно произвести и обеспечить стабильное качество. 

Производство Продукта это всегдаконфликти поиск совместного решения между «маркетологами» и «инженерами». Например, маркетолог хочет, чтобы мы сделали конструктор пиццы, чтобы Клиенты могли собирать пиццу из любых ингредиентов по своему усмотрению, а инженер говорит, что это приведет к ошибкам производства и нестабильному качеству. Они ищут совместное решение. Например, дизайнер хочет сделать уникальные элементы декора в пиццериях, а инженер говорит, что универсальные строительные бригады не смогут качественно реализовать это решение по всей стране. Им нужно найти решение, которое будет устраивать обе стороны. Создание Продукта — это достижение результата (то, что нужно Клиентам) в условиях ограничений (возможности бизнеса и нашей производственной системы).

Мы делимБизнесна пять направлений менеджмента —Стартап,Люди,Продукт,Маркетинг,Система. Пять направлений как пять пальцев одной руки. Каждый палец отвечает за одну из ключевых задач. Все они важны для достижения результата. Это деление отражает Пирамиду Додо — схему успеха нашегоБизнеса, в которую мы недавно добавили еще один элемент —Люди.

КакБизнесработает на практике? За каждое направление отвечает отдельный консультант. Он собирает, анализирует и аккумулирует информацию, проблемы, решения по своему направлению. К нему за консультациями и решениями обращаются розничные компании, которые хотят увеличить скорость открытия пиццерий, качество Продукта, выручку и прибыль.Бизнес-консультант не работает с конкретными франчайзи. Его задача увеличить качество, прибыль, выручку в целом по всей сети, улучшая систему менеджмента, разрабатывая решения и мотивируя успешными кейсами розничных операторов.Франчайзинг, напротив, работает с конкретными людьми.

Здесь можно ознакомиться с функциональной структуройФранчайзинга, разработанной Андреем Петелиным:4. Розничные сети— производство и продажа Продукта.

(подробнее — здесь).Контроллингнапрямую подчиняется Управлению, чтобы исключить возможность влияния на оценку качества со стороны розничных компаний.5.1. Колл-центр— прием заказов и обратной связи от Клиентов.5.2. Рейтингование— составление Рейтинга Качества на основании проверок «тайных покупателей», опросов колл-центра, проверок экспертов, анализа метрик информационной системы Dodo IS (подробнее — здесь).

Как все будет работать на практике? Почему все так и никак иначе? Буду благодарен за ваши вопросы и критику. Возможно, это поможет нам улучшить наше видение.Это серия заметок о важнейших стратегических решениях, который мы приняли в последнее время. Наша компания растет, появляются новые задачи и вопросы, на которые надо уже сегодня дать ответы. Наша будущее во многом определяется стратегическими решениями, которые мы примем сегодня. Каждый день я буду кратко рассказывать об одном из наших решений. Каждая заметка будет сопровождаться интервью с одним из наших Партнеров, которые были записаны на Съезде месяц назад.**Кто сегодня создает «Додо Пиццу»? **Интервью с Алексеем Кабановым, нашим Партнером в городе Первоуральск рядом с Екатеринбургом. 

Присоединяйтесь к нашей истории, инвестируйте в «Додо Пиццу»!

Мы планируем привлечь80 миллионов рублейот частных инвесторов в 2014–2015 годах, которые будут направлены на разработку информационной системы Dodo IS, а также на развитие инфраструктуры для дальнейшего масштабирования бизнеса. Вы можете сегодня инвестировать в «Додо Пиццу» и помочь нам создать глобальную компанию.Работа в нашем московском офисе(700 метров от Кремля) — пожалуй, лучшая вакансия для .NET специалиста в столице ;)

Вчера вечером. Ночная презентация для сотрудников «Додо Пиццы»:

История компании — часть I История компании — часть II

«Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте,а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!..»

Наш бизнес растёт каждый год более чем в два раза. Я уже много раз рисовал оргструктуру компании. Потом проходило какое-то время — и всё менялось, схема становилась неактуальной. Мы находимся в постоянном движении и перестройке. Это удивительный процесс. Путь в неизвестности.

Люди со стороны говорят: кто вообще здесь кому подчиняется и как вообще всё это работает? У нас есть позиции, для которых мы не можем придумать названия. Например, есть ключевой менеджер. Все знают, что он делает. Он отвечает за важнейшее направление. Но однажды, просто когда надо было выступать на конференции, он спросил:— Фёдор, а как мне представиться?

Мы так и не придумали. До сих пор.

Все понимают, кто за что отвечает и куда мы идём. Нет позиций — есть люди, которые могут решать определённые задачи лучше.Нет должностных инструкций — есть продукты и бизнесы, принципы и стратегия.Реальная структура компании — причудлива и асимметрична, построена от людей, которые есть, а не которые должны быть.

Я уверен: если собрать правильных людей в одном месте — будет работать даже бизнес без жёстких процессов.Со стороны это управляемый хаос. К нему надо привыкнуть.Тем, кто пришёл из компаний с чёткой устоявшейся структурой, — сложнее всего.

Главный принцип менеджмента: no bullshit.Увидели буллшит — подняли флажок, пересмотрели процессы и перестроились.Оргструктура опять поменялась.

Задач в сотни раз больше, чем времени. Нужно постоянно выбирать и что-то приносить в жертву.Ты привыкаешь к постоянному выбору. Время — главный ресурс.Бизнес постоянно растягивается как вселенная. Нужно всегда держать в голове, что сейчас — это уже не вчера, но ещё и не завтра, и надо делать как сегодня, но при этом думать как завтра.Пока ты думал — реальность поменялась, бизнес уже ушёл вперёд.

Теперь о практике

В такой ситуации, когда постоянно всё меняется, очень важна коммуникация.Структура компании — плоская, при этом у всех очень мало времени, а нам нужно понимание, кто что делает. Очень много пересечений. Как обеспечить общую коммуникацию?

Встреча руководителей сегодня — это 20 человек.Много? Да, очень много.Как сделать так, чтобы все поняли, кто чем занимается, — без лишних деталей?Если каждый будет выступать всего по 5 минут, это займёт 1,5 часа. А обсуждения и вопросы?Я помню, как мы за четыре часа не могли обсудить все вопросы, когда нас было пятеро.

Полгода назад мы отказались от ежемесячных встреч руководителей, когда поняли, что теряем много времени и встречи стали неэффективными.Потом почувствовали нехватку общей коммуникации.

В этом году мы запустили эксперимент

Каждый руководитель пишет небольшой отчёт об основных проектах и результатах за прошлый месяц.Объём — не больше одной страницы.Все документы высылаются всем руководителям.

После этого руководители заполняют форму, в которой указывают вопросы или проблемы, которые бы они хотели обсудить на общей встрече.(Например: «друзья, мы не туда идём — у нас плохой сервис!»)Это вопросы, которые нельзя решить между командами в текущем режиме.

Дальше мы собираем все вопросы и организуем онлайн-голосование.Три вопроса, которые получили максимум голосов, выносятся на обсуждение на встрече руководителей.

Как проходит встреча руководителей?

Сначала каждый руководитель за две минуты рассказывает о трёх своих главных фокусах в настоящий момент. Самое главное.Три приоритета в работе.Потом мы обсуждаем вопросы, которые победили в голосовании.

Сегодня за два часа:

• все поняли, кто на чём сфокусирован;
• приняли решения по главным вопросам.

Пока эксперимент кажется удачным. Посмотрим, что будет дальше.Завтра расскажу о «принципе доверия«, который очень важен для работы в таком режиме.

(США) и Яньтай (Китай).

..Я не всегда хорошо сплю, особенно в момент принятия решений. Когда у тебя большая компания с 20 миллиардами выручки, где 15 тысяч сотрудников, и тебе надо принять решения, а за тобой никого нет…

У нас нет совета директоров, ответственность полностью лежит на мне. Иногда приходится думать, в том числе и ночью. Но умение принимать решение – тоже одно из качеств предпринимателя, потому что нет никаких рациональных подтверждений, куда нужно идти – направо или налево.

Нужно принять не рациональное, а эмоциональное решение. Некоторые люди пытаются все просчитать, а мне нужно поверить. Если ты веришь – решение принимается. Даже при отсутствии подтверждений, что это сработает. Ну, вот тогда я не сплю.

О том, как принимаю решения и не только, рассказал в интервью журналу «Регион».

Центральный офис «Додо Пиццы» расположен в зоне гастрономической strEAT на Ленинской Слободе в Москве. Около трехсот сотрудников административного корпуса «Додо Пиццы» трудятся в офисе бизнес-центра «Омега Плаза», однако создатель империи пиццы Федор Овчинников чаще бывает в офисе поменьше. Тут расположена экспериментальная кухня, фото-цех. Мы встретились с Федором в маленькой переговорной на третьем этаже. Будь потеплее, вполне возможно, что говорили бы в зоне отдыха с видом на Москва-реку, расположенной на крыше.

Никаких пафосных кабинетов, никаких секретарш и согласований вопросов к интервью. Только простота и доверие. В этом офисе царят свобода и творчество. При этом «простая и открытая» «Додо Пицца» в буквальном смысле шагает по планете. Соединенные Штаты Америки, Великобритания, Нигерия, Китай, Румыния… 572 пиццерии, родившиеся из маленькой пиццерии в Сыктывкаре. Как сыктывкарской компании удалось покорить мир, Федор Овчинников рассказал в эксклюзивном интервью «Региону».

«Мы не захватываем, а сотрудничаем»

– «Сначала захвати кофе, потом мир» – так звучит эпиграф к одной из книг о компании «Додо Пицца». Планы по захвату мира, по­-моему, сбываются. Какая часть уже захвачена, что в ближайших планах?

– Собственно, захватывать мир мы никогда не собирались. Когда мы приходим в страну, мы ничего не захватываем, а сотрудничаем с местными предпринимателями. И, кстати, это не моя книжка, я ее прочитал, когда она уже была напечатана. Написали ее сотрудники компании. «Захватить» многие воспринимают как покорить, но мне это слово не нравится, я стараюсь не использовать его в применении к нашему международному развитию.

– Bloomberg не так давно сравнил тебя со Стивом Джобсом. Это лестно или накладывает нереальные обязательства? А ты сам с кем себя сравниваешь?

– Это не совсем Bloomberg. Они привели цитату из другого американского журнала. Да, это накладывает обязательства. Я думаю, это сравнение связано с тем, что мы занимаемся IT и в этом смысле «переизобретаем» старый бизнес. Может, в этом мы похожи на Apple, который «переизобрел» телефоны.

– Как ты относишься к нарастающей известности? На улице тебя узнают? Это мешает или льстит?

– Бывали случаи, что узнавали. Нельзя преувеличивать известность предпринимателя: в России бизнес не настолько популярен, как, скажем, в Америке. Но в бизнес­сфере все знают и узнают. Известность точно не льстит. Она помогает, создает определенную ауру: гораздо проще найти нужные контакты, договориться с кем­-то, проще искать сотрудников. Но совершенно искренне говорю, что это не самоцель, и я не наслаждаюсь этим, потому что иногда бывают и неудобства.

«Надо брать на себя риски»

– Ты историк по образованию. Получается, чтобы создать империю, подобную «Додо», не нужно экономическое образование?

– Чтобы создать любую компанию, нужно быть предпринимателем.

– Что это значит в твоем понимании – «быть предпринимателем»?

– Самое главное в предпринимательстве – способность брать на себя риски. А экономика – это совершенно другое. Есть некие базовые экономические законы, связанные с конкретными бизнес­моделями. Их достаточно быстро можно понять, а дальше, чтобы родился бизнес, надо просто брать на себя риски. Дальше нужно, конечно, иметь некие менеджерские компетенции, чтобы вырастить его и превратить в компанию. Также нужны определенные организаторские способности, но экономика тут по-­прежнему не так важна. Важна способность учиться, привлекать людей. Зачем быть экономистом, если можно привлечь классных экономистов, юристов, технологов и так далее.

– А как ты понял, что ты предприниматель? Вот закончил ты истфак – и думаешь: в школу учителем не пойду, я – предприниматель…

– Я так не думал. Но меня всегда куда­то влекло, я не хотел сидеть на месте. Я не думал, конечно, что завтра открою бизнес. Закончив университет, я собирался заниматься наукой. Пошел работать в Академию наук, поступил в аспирантуру. Но там мне поменяли научную тему, и я потерял мотивацию, но увлекся маркетингом.

– И какая тема была?

– «Эпоха великого переселения народов, раннее Средневековье» – курганные могильники в Республике Коми. Какое­-то население пришло к нам с юга, оставило курганные могильники. Эта тема увлекала меня со школы, я много читал, был страстно влюблен в нее, а мне ее поменяли на позднее Средневековье. Это было такое бюрократическое решение, и Академию наук, собственно, можно понять: не всегда надо заниматься тем, что хочется, есть вещи, которыми нужно заниматься. И я бы мог остаться и со временем вернуться к раннему Средневековью, но параллельно я стал заниматься маркетингом. Я прочитал книгу Пелевина «Дженерейшен Пи», там главный герой – копирайтер, вот он-­то и открыл для меня волшебный мир рекламы. Я стал читать про маркетинг.

Моя мама в то время была совладельцем рекламного агентства, которое начало заниматься рекламой и дизайном. Будучи археологом, я умел заниматься во всяких графических программах, и имел художественные способности. Я пошел к маме в агентство заниматься дизайном, и это стало увлекать меня больше и больше. Затянуло – так же, как до этого наука. Поработав в рекламном агентстве, увидел в «Молодежи Севера» (классная, кстати, была газета!) публикацию про Ивана Дегтярева, который занимался строительством первого в Сыктывкаре гипермаркета. Он описывал свою мечту в статье на развороте. Я подумал: «Блин, как круто!» – и написал письмо, что хочу работать у них. Мне несколько раз отказали, тогда я написал ему напрямую. Он пригласил меня на собеседование и взял на работу маркетологом. Так я стал еще глубже погружаться в тему. Оттуда я ушел с должности руководителя отдела маркетинга в первый свой бизнес.

«Любой менеджер – уже психолог»

– Ну и с чего же ты начал?

– Знаете, есть у магазинов типа «Икеи», «Перекрестка» каталоги продукции. Я решил: зачем делать один каталог, когда можно сделать один для всех. Каждому магазину по страничке, они выставляют свои товары, каталог распространяется бесплатно. Я запустил этот проект, мы с товарищем на «морально-волевых» плюс супер­креативе напродавали страницы. Назывался каталог «Магазин». Я сам фоткал, верстал, продавал. Доход был сто двадцать тысяч рублей, из них потратили на печать сто тысяч. Заработали двадцать тысяч, но энергии вложили огромное количество. Я получил мощный опыт продажника, до этого ничего сам не продавал. Это буквально меняет сознание. Вот приходишь ты к строителю или в гостиницу, твоя задача – продать рекламу. И тебе говорят: «Да пошел ты отсюда со своей рекламой!». Выходишь – а сам думаешь: «Нет, я все равно продам тебе!» И когда ты ему все­-таки продаешь, чувствуешь себя победителем. После этого опыта я с уважением отношусь к людям, которые продают что­-либо.

Потом мама выключилась из своего бизнеса из-за болезни бабушки. Позвала на помощь меня. Я пришел в агентство коммерческим директором. Представьте: сын директора – руководитель. Это был челлендж, надо было доказать, что ты пришел создавать ценности, а не пользоваться созданными. Нужно было выстроить отношения с коллективом, запустить процессы, изменить отношение к себе с «ты тут пришел, книжек начитался, нас будешь учить» на позитивное. Это был еще один мощнейший опыт.

Любой менеджер – уже психолог. Многое ты улавливаешь интуитивно, да, делая ошибки, но понимая с каждым разом все больше. Мы пытались создать агентство полного цикла – от разработки бренда до печати. И постоянно у меня проблема: я придумаю, команда примет, а заказчик так не хочет. Не хочет рисковать, консервативно мыслит – разные причины. И мои мечты о запуске своего бизнеса, где я буду делать, что хочу, только укрепляются.

– У тебя ведь был еще опыт в книжном бизнесе…

– Когда я запустил свой первый книжный магазин «Сила ума», у меня было две мотивации: возможность реализовать то, что ты хочешь, и удовлетворить свой интерес. Так я загорелся идеей книжного бизнеса.

– А как же заработать?

– Ну, у меня была уверенность: если ты сделаешь что-­то классное, все равно заработаешь. Часто это плохо: предприниматели загораются идеей, не думая о деньгах. Я сначала открыл «Силу ума», а потом понял: «Если я сейчас не буду прибыльным, то, во-­первых, пойду по миру, а во-­вторых, не достигну цели». И мне пришлось учиться быть прибыльным.

«Ничего легкого не бывает»

– Есть тщеславие, есть амбиции, а что двигает тобой в бизнесе?

– Мне, прежде всего, нужна большая идея, которая наполняет смыслом ежедневную рутину. Если большой идеи нет, все какое­-то бессмысленное. Если ты живешь в Сыктывкаре, и у тебя нет большой идеи, можно поймать серьезный депрессняк. Большую идею ищут все: кто­-то в бизнесе находит, кто-­то в любимом деле, кто-­то в семье, кто-­то книги пишет, на охоту ходит. Моя идея – что­-то создавать и растить.

– Какие самые большие риски, связанные с бизнесом, у тебя были?

– Чем дальше, тем лучше я учусь управлять рисками. Самые большие риски как раз были с книгами, когда я набрал кучу кредитов и понял, что многие решения были неправильные. Комплекс факторов привел к закрытию «Силы ума». Куча ошибок была: и рынок падающий, и переоцененные потребности.

– Глядя на тебя, складывается впечатление, что бизнес – это легко. Бизнес – это легко?

– Да ничего легкого не бывает. Разница в отношении к бизнесу. Надо понимать, что тому, что получилось из «Додо­ Пиццы», предшествовал ряд провалов, множество ошибок. Люди накапливают компетенции, и в какой­-то момент из ученика ты превращаешься в профессионала. Ты должен постоянно меняться.

«Москва вытягивает людей»

– Кстати, о команде. Кто-­то ушел за тобой из книжного бизнеса, многие переехали из Сыктывкара в Москву. А как сейчас?

– Четыре-­пять человек работали со мной с самого начала. Я знал этих людей и рассчитывал на них. Одна из важных компетенций предпринимателя – уметь убеждать, по сути, заставить поверить в то, чего еще нет. И они поверили мне, пошли за мной. Сегодня со мной остались двое: бухгалтер и первый пиццемейкер. Сейчас он тренер в учебном центре в Сыктывкаре – Анатолий Сурков, пицца-­акробат, умеет крутить тесто, участвовал в чемпионате мира в Китае.

– Сам умеешь крутить пиццу?

– Нет, я умею ее делать, но крутить – этому надо учиться специально.

– Значит ли это, что потенциальные профессионалы – кругом, в любом городе?

– Ну, конечно. Города в этом плане ничем не отличаются. Просто есть некий естественный отбор: Москва стягивает профессиональных людей. Сюда уезжают учиться, работать – и остаются. Это большой плавильный котел.

Здесь люди, которые попадают сюда из регионов, могут еще дорасти. У нас костяк компании – из Сыктывкара. Они занимают очень высокие позиции и дальше развиваются. Но кто-­то не смог. В чем проблема маленьких городов в России? Если в Америке компания может существовать в маленьком городе, то у нас нет. Я думаю, что это связано с централизацией России, с инфраструктурой. В США инфраструктура везде одинакова. Более того, жить где-­нибудь в Миссисипи гораздо комфортнее, чем в Нью-­Йорке, качество жизни там выше. А в России ситуация иная. Чем ближе к центру, тем развитее инфраструктура.

За все время деятельности в Сыктывкаре мы не нашли двух IT­разработчиков, здесь программистов больше. В Сыктывкаре можно рассчитывать только на самородков, нет школы. А еще сложность в том, что Сыктывкар слишком близко к Москве – и это вытягивает людей. Жителей Новосибирска или Екатеринбурга Москва влечет гораздо меньше в силу отдаленности.

– Но ты продолжаешь позиционировать компанию как созданную в маленьком городе?

– Я не скажу, что мы занимаемся супер­позиционированием этого факта, но мы его не скрываем и очень любим Сыктывкар. Нас и мою команду мотивирует это. Мы показываем другим людям, что бизнес может вырасти откуда угодно, мы показываем пример. Границы условны.

«У меня нет кабинета»

– У твоего бизнеса много слагаемых: открытость, работа с персоналом, демократичность, ротация и рост. Что, на твой взгляд, стало решающим, благодаря чему все-­таки удалось вырваться вперед?

– Мы по-­прежнему открыты – вся наша выручка, все процессы. Открытость стала очень мощным драйвером в нашем направлении. Она помогла привлечь инвестиции нам и нашим франчайзи, это была супер­реклама для нашей франшизы. Мы же, по сути, продаем бизнес-­модель. Когда франчийзи видят, что мы полностью открыты и ничего не скрываем, то они доверяют. Им показывают все, как есть, ничего не скрывая. Они офигевают от такой открытости и хотят стать нашими партнерами. Именно с этим я связываю наш прорыв и быстрый рост.

– У вас очереди франчайзи есть?

– Мы продали франшизу по всей Россию. У нас нет городов, где не будет «Додо Пиццы». Если пиццерия еще не открыта, значит, она строится. За последний год мы освоили два города – Воркуту и Грозный. Там сейчас строятся пиццерии.

– В Грозном будет халяльная пицца?

– Халяльная пицца – это сложно, мы на это сейчас не идем. Многие продукты можно назвать халяльными, но такие ли они на самом деле – проверить сложно. Лучше не обманывать. Мы делаем там адаптированное меню без свинины.

– Ты предельно открыт и демократичен – не создает ли это обманчивое впечатление мягкости и пушистости? Бизнес – ведь это жестко?

– Жестко. Но я бы назвал это требовательностью. И она не противоречит открытости и демократичности. Она улучшает коммуникацию в компании и только способствует эффективности. Да, компания может быть устроена так, что у директора гигантский кабинет, секретарша на заслоне, к нему не попасть, неизвестно, что там происходит – так это же проблема, а не достижение.

– А у тебя есть кабинет?

– Ну, они периодически меняются. Этот, где мы с тобой сейчас говорим, просто одна из переговорных. У меня нет кабинета. Зачем в нем запираться, если можно передвигаться?

«Мы – „сумасшедшая компания“

– В бизнесе ты ориентируешься больше на чутье, интуицию или на знания, аналитику?

– Нельзя опираться только на аналитику. Чутье и интуиция – это насмотренность. Почему мы доверяем супер­опытным людям? Потому что у них огромный опыт, насмотренность.

– Несколько лет назад вы использовали чудный прием с захватом воздушного пространства, когда использовали дрон для доставки пиццы. Это было рискованно, но красиво и эффектно. Ты готов и дальше рисковать для продвижения или теперь в этом отпала необходимость?

– Многие вещи происходят случайно… Нельзя запланировать, как выстрелит реклама. Ты соберешь некие возможности, к тебе приходят за искомым – а у тебя бац! – уже есть инструмент для того, чтобы это реализовать. Мы всегда были интересной открытой компанией. Тогда к нам обратились ребята, которые занимались коптерами. И говорят: «Мы хотим делать доставку коптерами. Нам нужна сумасшедшая компания, которая нас поддержит». Я говорю: «Хорошо, это нам интересно, это весело, и мы сделаем из этого маркетинг. Мы – та „сумасшедшая компания“. О, кей. Сделали, сняли, показали.

– Результаты оправдались?

– Выстрелило мощно. Про нас рассказали по всему миру, чуть ли не в африканских агентствах.

– Вы продолжали шалить после этого? День директора, когда руководство меняется местами с персоналом на кухне, тоже из разряда шалостей?

– День директора – это отражение нашей философии. Мы вдохновляем наших сотрудников, это супер­инструмент для того, чтобы понять, что плохо работает. Когда директор встает на место сотрудника, он понимает гораздо больше, чем из десятка отчетов. Я очень люблю эти дни. Сейчас, правда, реже бываю на кухне.

«За обман – „расстрел“

– У «Додо» сотни пиццерий по всему миру. Как уследить за качеством их продукта? Как ты проверяешь своих франчайзи?

– У нас есть очень жесткая система рейтингования. Каждая пиццерия проверяется минимум дважды в неделю тайными покупателями и даже тайными агентами – есть у нас такой сервис. Это люди, которые неожиданно приходят на кухню и фотографируют там все. И есть рейтинг. Если он низкий, если там не справляются, мы закрываем пиццерию. При этом предприниматель может плакать, говорить, что взял кредиты, у него дети, просить дать ему еще один шанс. Мы все понимаем, но есть правила. И если мы их нарушим, то что скажут другие предприниматели, которые взяли эти риски и справились с ними? В этом вопросе мы принципиальны, и это, кстати, всем партнерам очень нравится.

– То есть подкупить тебя невозможно?

– Абсолютно невозможно. Однажды, кстати, у нас был такой случай. Если рейтинг пиццерии ниже определенного уровня, предприниматель не может открывать новых пиццерий. И один предприниматель уже подписал договор аренды, а рейтинги у него низкие. И вот он приходит ко мне и пытается, по сути, договориться, «коррумпировать». Я ему говорю: «Вот смотри: если я тебе сейчас скажу „да“, будешь ли долгосрочно защищен от того, что в будущем я не скажу „да“ другому человеку, который будет с тобой конкурировать?» Он говорит: «Все, я тебя понял, больше этот вопрос не поднимаю».

Так как мы обеспечиваем единые правила игры для всех, все это понимают и признают их справедливость.

– За что ты можешь уволить человека?

– За обман.

– Это байка, что ты уволил человека в Сыктывкаре за то, что он принес из дома курицу на обед?

**– Это не байка. Было немного не так. Сотрудник приготовил себе обед из нашей курицы, когда это было запрещено. Это злоупотребление. Система у нас такая. Мы говорим: за обман – «расстрел», то есть увольнение. Все остальное можно исправить. Но если вы хотите жить в системе доверия, то знайте: мы абсолютно нетолерантны к обману.

А люди воспринимают это как? Если это «по мелочи», то можно – мол, жалко что ли? Да, наказание превышает проступок. Но для нас это принципиально. И когда мы так поступаем, люди понимают, что рисковать ради какой-­то фигни страшнее, чем потерять это доверие. Доверие ведь достигается долго, а разрушается в мгновение. Тогда мы поступили жестко. Более того, это был мой сосед, с которым я вырос рядом, наши мамы дружили. Они на меня даже обиделись за это. Но это был урок. С одной стороны, это некий капиталистический подход, с другой – неправильный социалистический. Все строится на мелочах. А принципиальность заставляет людей по­-другому мыслить.

«Мы любим рынки в „красном океане“

– Значит ли это, что выработанные правила, стройная и строгая система позволяют тебе спокойно спать?

– Я не всегда хорошо сплю, особенно в момент принятия решений. Когда у тебя большая компания с 22 миллиардами выручки, где 15 тысяч сотрудников, и тебе надо принять решения, а за тобой никого нет… У нас нет совета директоров, ответственность полностью лежит на мне. Иногда приходится думать, в том числе и ночью. Но умение принимать решение – тоже одно из качеств предпринимателя, потому что нет никаких рациональных подтверждений, куда нужно идти – направо или налево. Нужно принять не рациональное, а эмоциональное решение. Некоторые люди пытаются все просчитать, а мне нужно поверить. Если ты веришь – решение принимается. Даже при отсутствии подтверждений, что это сработает. Ну, вот тогда я не сплю.

– Твое любимое блюдо – кроме пиццы?

– Я очень много всякого разного ем и в целом всеяден. Люблю как китайскую, так и европейскую кухню. Но, наверное, самая большая страсть – итальянская кухня, потому что она самая простая и понятная – деревенская кухня. Она построена на качественных ингредиентах. А в Сыктывкаре в последний приезд я с удовольствием трескал ржаные шаньги.

– С 1 декабря ты объявил о запуске нового для «Додо Пиццы» направления. Что это будет?

– Мы будем запускать новые концепции – кофе и кебаб. Кофе – потому что мы любим рынки в «красном океане» («Голубые океаны» являются нетронутыми участками рынка, в них конкуренция никому не грозит, они дают возможности расти и получать прибыль. «Красные океаны» представляют все существующие сейчас отрасли – известное рыночное пространство. Здесь границы отрасли четко определены и не оспариваются, а правила конкуренции абсолютно ясны – прим. ред.), где большая конкуренция, где уже создан спрос. Мы хотим взять существующий рынок и сделать что­-то новое и интересное. Мы будем делать кофейни, где все будет через приложение, будет подписка на кофе. Ядро нашего бизнеса – IT.

Почему кебаб? Это очень неконсолидированный рынок, его любят в России и при этом все боятся отравиться. При этом это здоровая еда: там мясо, тонкая лепешка и овощи. А мы хотим сделать такой lovely­бренд и на основе кебаба сделать интересный формат.

– Еще один современный тренд – экологичность во всем. Будете ли вы развивать экологическое направление в «Додо­ Пицца»?

– Конечно, будем. Но надо понимать, что в России иногда просто упаковку не купить. У нас не развит рынок. К примеру, в России три производителя сыра, с одним из них мы поссорились, осталось два: один делает плохой сыр, со вторым мы работаем и потребляем сейчас 10 процентов всего производящегося в России сыра моцарелла. То же и с упаковкой. Если производители в России смогут произвести эко­упаковку, конечно, мы на это пойдем. Чем больше будет у нас ресурсов и объемов, тем легче нам будет влиять на производителя. Все взаимосвязано. Часто вижу, что люди, не связанные с бизнесом, переносят западные тенденции к нам, не понимая, что у нас они пока неосуществимы.

Беседовала Полина РОМАНОВА

Источник.

Важно сказать: я являюсь CEO всей компании, но Dodo Pizza в Китае для меня как для предпринимателя - главный фокус и вызов. Китай - огромный рынок. Мы работаем на этом рынке с 2016 года. Совершили много открытий, сделали много ошибок и выводов. Главное, к настоящему моменту мы создали ноу-хау: эффективную концепцию пиццерии и продукт, способные к масштабированию, и сильную команду. Мы намерены построить в Китае большой бизнес. 

Инвестиционное предложение ниже по ссылкам.

Если вам может быть интересно наше предложение, пожалуйста, напишите о себе, и я вышлю больше материалов: f@dodopizza.com. Важно, ищем один чек на $2,5 млн.

Инвестиционное предложение на русском

Инвестиционное предложение на английском

Привет, меня зовут Октавиан Низамов, я возглавляю «Донер 42» — это технологичная сеть донерных, стартап Dodo Brands. На огромном неконсолидированном рынке шаурмы (шавермы, кебаба и так далее) мы хотим создать по-настоящему большой и сильный бренд. За тем, как нам это удается, можно следить в Телеграм, подписывайтесь на канал. Делимся там новостями, планами, победами и факапами: открыто и искренне.

Кажется, методы и инструменты, которые мы использовали для оптимизации меню, могут быть полезны многим в индустрии, особенно сейчас, в период турбулентности, когда на лету приходится адаптироваться к новым условиям.

Подходы, которые мы использовали, помогли нам максимально прозрачно увидеть целостную картину и принять быстрое, а главное, правильное для бизнеса решение.

Овощи дороже мяса, или что делать, когда непонятно, что делать

Фундамент нашего меню — это донеры в лаваше. У нас их 4 основных вида: Классический, Греческий, Берлинский, Овощной. Каждый представлен в двух размерах: стандарт и макси. Также доступна версия всех этих видов в булке.

С момента открытия мы много экспериментировали с закусками, но почти не трогали донеры. Во-первых, нам — а главное нашим гостям — они нравились, во-вторых, мы искали модель и меню казалось более чем достаточным.

Чтобы привлечь новую аудиторию и раскачать новое время — утро, в начале года мы добавили в меню два донера: Утренний (с омлетом, сыром и картофельными оладушками) и Шалом (с фалафелем и хумусом). Запуск новинок призван был также диверсифицировать ассортимент, а еще, положительно повлиять на Unit Cost.

Дело в том, что для донеров мы используем лучшую часть курицы — филе бедра, без кожи и костей, именно оно дает правильную сочность и вкус. Это самый дорогой наш ингредиент. Добавление в продакт микс позиций без мяса должно было положительно сказаться на прибыльности.

Стремительный рост стоимости овощей в конце февраля не оставил нашим планам шанса воплотиться. Ситуация перевернулась с ног на голову: позиции с овощами вдруг стали догонять и обгонять базовые мясные позиции по себестоимости. Некоторые позиции, например салат айсберг, подорожали вдвое. Прямо сейчас цены на овощи стали немного снижаться, но надежды на возврат к прежнему уровню нет.

Растущие закупочные цены на фоне прогнозов о вероятном падение доходов населения подвели нас к необходимости переосмысления меню. Понятно, что надо добавить доступных продуктов, нет смысла добавлять сложные вкусы и дорогие ингредиенты. Но этих вводных недостаточно для принятия конкретных решений по конкретным продуктам.

Нужно найти баланс между доступностью и прибыльностью, но не в ущерб качеству и вкусу — чтобы возвращаемость гостей не просела.

Тут нужно оговориться, что формат «Донер 42» — это QSR (Quick-Service Restaurant), для нас важны скорость отдачи и количество чеков. Мы не можем просто наплодить тестовые позиции, ввести их в меню и смотреть, как оно там пойдет. Каждый новый ингредиент или операция могут усложнить работу и убить скорость. Не просто и с ценообразованием: прямая индексация по закупочным ценам опасна тем, что перестанут работать «маячки» и все наше меню покажется очень дорогим. Для нашего сегмента это серьезный риск, его нельзя недооценивать.

Поэтому, мы пошли в продуктовую аналитику, чтобы получить целостную картину и не наломать дров, принимая решения по меню и ценам.

Комплексный взгляд на меню или булки-аутсайдеры

Для начала надо оценить, все ли текущие позиции одинаково важны. Невозможно только расширять меню. Чтобы ввести что-то новое, надо от чего-то отказываться. Мы имели интуитивные подозрения по некоторым позициям на основе ежемесячной статистики продаж. Спойлер: наши подозрения не подтвердились и углубленный анализ дал неожиданные результаты.

Опишу кратко наши основные шаги.

Есть несколько базовых методов для анализа меню: рейтинги, ABC-анализ, ролевые и ценовые матрицы. Самый простой метод — это рейтинг продуктов. Рейтинг — это метрика, которая показывает количество проданного продукта на сто чеков. Скажем рейтинг 21 означает, что из ста заказов в двадцати одном присутствует этот продукт.

Этот анализ очень прост и полезен, по нему легко ставить цели по продажам и сравнивать себя с конкурентами, но на одном рейтинге принять взвешенное решение о корректировке меню нельзя. Самостоятельно эта цифра просто поможет оценить, насколько часто продается продукт — и только. Поэтому следующим шагом проводим АВС-анализ – сопоставляем полученные рейтинги с прибыльностью.

«Что мы увидели на ABC? Наличие классического и берлинского донеров в категории А нас не удивило, это было ожидаемо. Сильно удивила, можно даже сказать, обескуражила, категория С. В левом нижнем углу оказались все наши донеры в булках и овощные донеры», — Наталья Степанова.

Вообще попадание в эту категорию — сразу заявка навылет. Но корректировать меню, опираясь только на АВС, неверно. Чтобы получить полную картину, нужно взглянуть на то, что думают гости — хотят ли пробовать этот продукт впервые, когда знакомятся с нами, а главное, возвращаются ли за ним повторно.

Откуда взять эти данные о клиентах? Не просто так я упомянул «технологичную сеть донерных». У нас есть приложение — оно не только дает нашим гостям совершенно новый опыт, но и помогает нам оцифровывать их поведение. Сейчас более 40% заказов делается в приложении, а не на кассе, так что данные вполне показательны.

Совмещаем АBC с данными о повторных заказах и новых клиентах. Донеры распределяются по зонам:

• Амбассадоры: приводят много новых клиентов, но редко покупаются повторно.
• Звезды: полностью оправдывают свое название — приводят много новых клиентов, часто покупаются повторно.
• Нишевые: приводят не так много новых клиентов, но за ними часто возвращаются повторно, у них есть своя «ниша», своя аудитория ценителей.
• Случайные: новых клиентов почти не приводят, заказываются не часто, от случая к случаю, возвращаемость низкая.

Совмещаем АBC с данными о повторных заказах и новых клиентах.

Донеры в булке, которые попали в наше поле зрения как потенциальный кандидат на вылет, оказались в категории «случайные», то есть дополнительная аналитика подтвердила наши опасения. А вот овощной донер, который тоже был в аутсайдерах по прибыльности и рейтингам, оказался в категории «нишевые» — то есть защитил свое место в меню.

Решиться на прощание с булками было сложно, даже в нашей команде у них есть преданные фанаты. Весомым дополнительным аргументом против булок стала сложность в операционной работе с ними. Они заметно утяжеляют производственный процесс, требуют больше внимания, чем лаваш: занимают много места при транспортировке и хранении, их надо разрезать и обжаривать перед начинением. Это тормозит работу гриля и требует больше рук.

В общем, по совокупности всех факторов мы решились на вывод донеров в булках из меню. Для начала, только в Москве. У партнеров, стартующих в регионах в этом месяце будет возможность работать с булками. Возможно, там структура спроса будет значимо отличаться от Москвы. Ну и конечно, сейчас наблюдаем, насколько легко фанаты донера в булке перейдут на лаваш.

Определяем будущее: модель ролей и модель ценовых категорий

Проделанная аналитика хорошо работает для выявления лидеров и аутсайдеров в текущим меню. Но эти знания бесполезны для принятия решений по будущему меню и ценообразованию.

Для этих целей мы используем другие подходы: модель ролей и модель ценовых категорий. Это модель ролей.

Разные продукты в меню играют разные роли. Если каждый квадрат матрицы ролей заполнен, то можно сказать, что меню оптимальное, «сбалансированное». В идеале, для каждой роли желательно наличие не менее одного успешного продукта. Это обеспечивает и легкий вход новых клиентов, и возвращаемость повторных, и долгую лояльность постоянных. Углубляться в описание каждой категории не буду, думаю общий принцип этого подхода по таблице понятен.

«На момент заполнения таблицы у нас совершенно был не закрыт блок Margin drivers и Value. Матрица ролей помогла нам увидеть эти „дыры“ в меню и понять, чего именно не хватает. Эти знания дали точки опоры нашей команде R&D для разработки новинок. В итоге мы добавили в ассортимент донеры Мексиканский и Тейсти.

Это донеры с экономически эффективными (читай: недорогими) углеводами – рисом и картофелем. Важно, что картошкой и рисом наедаешься, и при этом кажется, что тот же рис в формате закуски — бурито — это интересно и неизбито», — Наталья Степанова.

В общем, нам получилось найти баланс между доступностью для клиента, вкусом и прибыльностью. Новинки круто легли в общую канву, закрыли все бреши матрицы.

Кроме матрицы ролей мы распределили наше меню по ценовым категориям. Модель ценовых категорий – это довольно простой, на первый взгляд, но очень важный метод управления меню, который помогает сделать процесс ценообразования более прозрачным и объективным.

Поясню три ключевые категории:

• Супер-доступная: продукты-«маячки» до 200 рублей. Эта категория обеспечивает легкий вход и должна закрывать потребности аудитории, которая чувствительна к цене.
• Лучшая: самые популярные продукты, цены на которые держим максимально выгодными, несмотря на премиальное качество. Нужно быть особенно осторожным с ценами в этой категории, так как клиент сравнивает продукты из этой категории с конкурентами и нам нужно эту конкуренцию выдержать.
• Высокая: наши signature продукты, где маржинальность обеспечивается более высокой ценой. Тут используются самые дорогие и уникальные ингредиенты.

Каждая категория еще не закончена. В планах дорабатывать текущие позиции, экспериментировать, возможно заменять их, дополнять. Наши следующие шаги по меню зависят прежде всего от потребностей клиентов, а также от находок нашего R&D и от динамики закупочных цен. Если овощи будут становится более доступными, то это одни действия, если снова удвоятся в цене, то другие.

Вместо заключения

В условиях экономических перемен надо еще активнее думать о клиентах. Что будет особенно важно для них теперь? Цена? Вкус? Сервис? В любом случае при составлении меню нужно учитывать много факторов и тщательно продумывать решения. В QSR каждая позиция в меню — это пересмотр массы технологических процессов, цепочки поставок, рекламных макетов, обучения сотрудников. Ошибки, которые оттолкнут клиентов, могут быть видны не сразу, а лишь со временем.

Аналитика позволяет увидеть проблемы до того, как они превратятся в катастрофу. А еще помогает принимать меньше неправильных решений. Поэтому мы ее (аналитику) и любим.

Буду рад, если кому-то наши методы покажутся полезными, а также буду благодарен за ваш опыт в оптимизации меню – можно в комментариях или в личку.

Почти год не давал интервью, и так случайно сложилось, что вчера и сегодня вышло целых два подкаста с моим участием. Подкаст, пожалуй, и не совсем интервью. Это разговор, где ответы на вопросы дают все участники. Кажется, получилось два интересных разговора с интересными людьми - предпринимателем Александром Соколовским и сооснователем Carprice Эдуардом Гуриновичем и сооснователем YouDo Денисом Кутергиным. Надеюсь, что вы посмотрите оба подкаста) ребята делают классное дело - продвигают предпринимательство и бизнес 🙏🏻

Подкаст «Основатели»

Подкаст Соколовского