Заработная плата рядовых продавцов в розничной торговле Сыктывкара колеблется в среднем от 4 000 до 12 000 рублей в месяц.

Самую низкую ступень занимают продуктовые магазины, в которых рядовой продавец практически не влияет на объём продаж. Самую высокую — сотовая связь и бытовая техника, где человеческий фактор очень велик. Посередине находятся одежда, обувь, косметика, парфюмерия…

Сколько получают продавцы в книжных магазинах? Как мотивировать людей? Какую систему я придумал для «Силы Ума»?

Одна из девушек «Силы Ума» несколько месяцев назад работала в книжном магазине Сыктывкара и получала 4 500 рублей в месяц. Фиксированный оклад. Никакой мотивации на продажи. Честно говоря, я был удивлён, что такая зарплата и такая система ещё существуют…

Я сразу ориентировался на поиск классных и грамотных продавцов. Я сразу планировал создать зависимость заработной платы от объёма продаж. Мне нужны были интеллигентные и приятные продавцы, и не хотелось сильной текучки кадров.

При приёме на работу в первые полмесяца (с 15 ноября по 1 декабря) мы гарантировали девушкам фиксированную заработную плату в размере 6 000 рублей на руки в месяц. В пересчёте на одну смену — 300 рублей за смену. С 1 декабря для продавцов «Силы Ума» была введена бонусная система с фиксированной и бонусной частью.

Суть бонусной системы заключается в том, что продавцы получают процент не со всех продаж, а только с суммы, на которую превышен план. На каждый месяц план устанавливается отдельно.

Вот официальное положение по бонусной системе «Силы Ума»:

Система оплаты труда продавцов-консультантов «Силы Ума»

1. Оклад и премии.

Гарантированный оклад продавцов-консультантов книжного магазина «Сила Ума» составляет 5 000 рублей в месяц (20 рабочих смен) или 250 рублей за смену.

Помимо оклада продавцы-консультанты имеют возможность получать премии:1.1. Командная премия за выполнение плана.1.2. Личные бонусы с продаж.

2. План по продажам.

Перед началом каждого месяца устанавливается план по средней дневной выручке. План определяется с учётом сезонных изменений спроса. В пики активности (Новый год, экзамены и т. д.) план выше, в периоды спада — ниже. План устанавливается так, чтобы выполнение его было реальным, но перевыполнение требовало усилий и активности.

3. Премия за выполнение плана.

При выполнении плана по средней дневной выручке продавцы получают 1 000 рублей, распределяемые по числу смен — по 50 рублей за смену. Таким образом, при выполнении плана зарплата составляет 6 000 рублей.

Командная премия не учитывает личный вклад, а рассчитывается по среднему результату смен.

4. Личные бонусы с продаж (баллы).

Каждую смену продавец получает баллы в зависимости от выручки. Баллы суммируются, по ним считается премия.

• За каждые 100 рублей свыше плана — +1 балл.
• За каждые 100 рублей недостачи — –1 балл.

Пример:

СредаПлановая выручка — 7 000 ₽Фактическая — 9 500 ₽Баллы: (9 500 – 7 000) / 100 = 25 баллов

ЧетвергПлан — 7 000 ₽Факт — 5 500 ₽Баллы: –15

Итого на пятницу у каждого по 10 баллов.

1 балл = 5 рублей.Бонус: 5% от суммы, превышающей план.

Реальный пример:Выручка с 15 ноября по 1 декабря — 154 031 ₽Средняя дневная — 9 627 ₽План — 7 500 ₽Командная премия получена. Зарплата — 6 000 ₽При 16 сменах личная премия — 1 620 ₽

На премии продавцам направляется 10% выручки сверх плана.

График смен составляет директор, равномерно распределяя прибыльные дни. Если работает один продавец — его баллы удваиваются. Если трое — баллы делятся на троих.

5. Обязанности продавцов.

Помимо продаж, продавцы:

(а) Приёмка товара:— перемещение товара со склада на полки— подготовка книг (протирка от пыли)— проставление ценников— перемещение в 1С

(б) Выкладка книг по правилам «Силы Ума»(в) Расстановка POS-материалов

(г) Работа с заказами:— ведение журнала заказов— обзвон при поступлении книги

(д) Уборка полок

(е) Прочие обязанности по инструкции

Эти задачи входят в оклад. При нарушениях — штрафы.

6. Штрафы.

Штрафы накладываются на всех продавцов смены, где обнаружено нарушение.

Приёмка товара:— 30 баллов — цена не соответствует 1С— 15 баллов — товар не перемещён в базе— 15 баллов — нет ценника— 10 баллов — грязная книга на полке

Выкладка и мерчандайзинг:— 10 баллов — грубая ошибка в разделе (бизнес в «фантастике»)— 5 баллов — нарушение правил выкладки— 5 баллов — нарушение правил мерчандайзинга

Работа с заказами:— 5 баллов — не заполнен журнал— 5 баллов — не уведомили покупателя за 3 дня после поступления

Внешний вид магазина:— 5 баллов — пыль— 5 баллов — беспорядок на кассе/складе

7. Премии за идеи и рационализацию.

За полезные идеи продавцы получают дополнительные баллы. Решение принимает директор.

Бонусная система «Силы Ума» начала работать с 1 декабря. План на декабрь — 10 000 ₽ в день. Баллы ежедневно записываются в таблицу на складе. Пока минусы — только трижды.

Какую премию получат продавцы?

С 1 апреля 2008 года все работники центрального офиса и склада нашей компании могут сами назначать себе премии. Они могут сами предложить — за что и в каких размерах они будут премированы! Это “сказка” будет работать в нашей компании. 

Также у всех сотрудников компании, даже бухгалтеров, будет премия, связанная с нашими общими успехами, другими словами, “привязка” к нашей прибыли.

Как все это будет происходить, почему я верю в этот эксперимент и чего я хочу этим добиться?

Я очень долго мучался с системой мотивации моих топ-менеджеров. У нас небольшая компания, поэтому я могу всех управленцев назвать топ-менеджерами — от их действий и решений зависит очень многое.

Постараюсь кратко изложить логику и эволюцию моих управленческих и мотивационных схем. 

Я всегда интуитивно был сторонником управления целями и результатами, а не конкретными действиями людей. Моя распространенная ошибка — я очень часто переоценивал людей. Они были еще не готовы (небольшой опыт, недисциплинированность) самостоятельно планировать и организовывать свои действия, а я уже требовал и ждал от них этого. 

После нескольких разочарований мои взгляды стали мигрировать к жесткой регламентации действий. Я стал четко определять постоянные процедуры менеджеров, целевые показатели, планы и штрафовать за невыполнение. Ну, например…

Один раз в месяц должен быть произведен мониторинг конкурентов. Не произведен — штраф. В этом месяце мы должны подписать договоры с пятью новыми поставщиками по сопутствующим товарам. Не подписали — штраф.

Один раз в месяц должен быть произведен мониторинг конкурентов. Не произведен — штраф. В этом месяце мы должны подписать договоры с пятью новыми поставщиками по сопутствующим товарам. Не подписали — штраф.

Развитие в таком направлении стало напоминать мне дрессировку. Это мечта о компании-микросхеме? Но в один момент я сказал себе — стоп, это не мой путь. Этот путь не “зажигает”, не развивавает людей. Роботы не работают с душой и отдачей. Разве может боязнь штрафа быть более эффективной, чем личное сознательное стремление человека к улучшениям? Я стал искать новый ключ. И я пришел к такому решению.

Заработная плата наших сотрудников теперь зависит от трех показателей:

1. Наших достижений, выраженных в цифрах — выручке, марже, выручке с квадратного метра площади и т.д… У каждого работника — свой показатель, в зависимости того, на что он может влиять. Зарплата каждого сотрудника зависит от нашей прибыли. Успех компании — успех каждого человека.
2. Штрафов, которые он может получить при нарушении заранее установленных правил игры. Я не могу уйти от регламентации на все 100%. Есть вещи, которые нарушать нельзя, но моя цель — сократить количество штрафов.
3. Премий, которые он назначает себе сам. Каждый сорудник сам определяет за что он должен быть премирован и на какую сумму.

Как это работает на практике? Каждый сотрудник составляет “заявку” на премии в конце месяца, а я их рассматриваю. Премии выдаются только за результаты, а не за действия. “Я много работал” — не является результатом. Премии выдаются за внедренные проекты, новые решения, достижения…

Каждый сотрудник рефлексирует, оценивает, что он сделал и дает своми достижениям самооценку. Очень часто я не могу объективно оценить, чего реально достиг тот или менеджер за месяц. Я могу что-то упустить из виду, что может привести к обиде, разочарованию и демотивации. 

Эта система заставляет сотрудника посмотреть и оценить себя со стороны, само-мотивировать себя. В тоже время я могу понять, как человек себя оценивает, с моей точки зрения, — адекватно, завышенно или заниженно. 

Пример:

Я создал и внедрил в этом месяце подробный стандарт по безопасноти в наших магазинах. Все продавцы обучены и сдали тестирование по безопасности. Стандарты безопасности включены в Программу обучения новых продавцов, также они находятся в каждом магазине… Я считаю, что я должен быть премирован за этот результат на… рублей.

Я создал и внедрил в этом месяце подробный стандарт по безопасноти в наших магазинах. Все продавцы обучены и сдали тестирование по безопасности. Стандарты безопасности включены в Программу обучения новых продавцов, также они находятся в каждом магазине… Я считаю, что я должен быть премирован за этот результат на… рублей.

И еще… Я облегчил себе жизнь как руководителю. Мне не надо будет по нескольку раз требовать отчетов о проделанной работе (я надеюсь :) и сомневаться — всех ли сотрудников я правильно оценил. Я отдал премирование “на аутсорсинг” своим коллегам :)

О первых итогах работы экспериментальной схемы я расскажу в начале следующего месяца, когда будут первые результаты. Если хотите, напишу более подробно как все это считается и учитывается на практике (я использую для этого любимый Excel).

В декабре мы хотим продать очень-очень много книжных подарочных сертификатов. Мы действительно считаем, что книжные сертификаты — это замечательный подарок на Новый год! 

Каждый продавец получает 7% премии с каждого проданного сертификаты к Новому году. А если магазин в целом занял первое место по продаже сертификатов, то 7% волшебным образом превращаются в 10%!

Размер и проходимость магазина не имеют значения. Вот, смотрите на график — суперпроходимый магазин в “Городе Мастеров” продал всего один сертификат на 200 рублей, а самая маленькая “Огородная, 6” (магазин при складе), где работает один продавец — на 2900 руб.! **Что мы делаем, чтобы продать больше сертификатов?1) Стимулируем покупателейДо Новогоднего ажиотажа (до 20 декабря) мы продаем подарочные сертификаты со скидкой 10%.2) Привлекаем внимание в магазине“Случайно” расставляем сертификаты на книжных полках, паллетных столах, выставляем на кассе…3) Убеждаем покупателейМы разработали специальную технологию продаж сертификатов. Нельзя всегда все помнить, поэтому мы собрали в один алгоритм все преимущества книжных сертификатов и передали нашим продавцам.Преимущества подарочного сертификата как подарка*Подарочный сертификат — это всегда удачный подарок.*Вы дарите человеку выбор. Если вы знаете, что ваш друг любит книги, но вы не уверены в том, какие книги он читал — это оптимальное решение! *Подарочный сертификат — это таблетка.*Это решение ваших проблем и мучений в выборе подарка.**Книжный подарочный сертификат — лучший подарок в период кризисаКнига — действительно лучший подарок. Особенно в период кризиса. Допустим у вас есть 10 друзей, которым надо подарить подарки. На это у вас есть всего 3000 рублей. Вы можете подарить им 10 книжных сертификатов по 300 рублей. И это будет хорошим подарком! Почему? Потому что на 300 рублей можно выбрать хорошую книгу! А можно ли что-то выбрать хорошего на 300 рублей в парфюмерном магазине? Может быть мобильная электроника? 

Книга — товар не дорогой, но при этом психологически не кажется дешевым подарком.Книга — лучший подарок :) True!Почему именно наши сертификаты?Новогодние открыткиВ этом году мы подготовили приятный сюрприз для наших покупателей — подарочные сертификаты выполнены в виде Новогодних открыток! Настоящих Новогодних открыток. Вы можете подписать сертификат и подарить его любимому человеку. Технология работы с сертификатами такова, что мы не забираем его, когда человек приходит за книгами. Сертификаты, а значит и открытки, остаются у их владельцев.9 вариантов дизайнаБолее того, наши новогодние сертификаты-открытки имеют9вариантов дизайна. Вы сами можете выбрать вашу открытку-сертификат из9**вариантов!5 номиналовСертификаты имеют 5 номиналов — 200, 300, 500, 800 и 1000 рублей. На любой вкус и кошелек.Срок действияСертификаты действуют весь 2009 год. Без ограничений.РоумингСертификаты принимаются во всех городах, где есть наши магазины — в Сыктывкаре, Эжва, Ухте, Усинске, Воркуте.**Корпоративный эксклюзивМы предлагаем сертификаты-открытки не только розничным покупателям, но и корпоративным клиентам. Мы можем изготовить эксклюзивные сертификаты-открытки с логотипами Вашей компании, с индивидуальным дизайном. Заказы принимаются вплоть до 26 декабря в центральном офисе!

Когда я был арехологом, ходил по 40 километров в день по тайге и ничего. Сегоднянеполныйдень отработал в магазине продавцом — весь вечер болят ноги. :) Но усталость приятная, трудовая. 

С 20 декабря все сотрудники офиса, от категорийных менеджеров до ИТ-ников и главного бухгалтера, по сменам работают в розничной сети продавцами.**Все! *И в полном объеме — с утра до вечера, безпоблажек*.

Сегодня была моя первая смена, в “Городе Мастеров”. Получил за этот день огромное количество информации, эмоций, мыслей, идей. Консультировал, работал на кассе, извинялся, что путаюсь в навигации, представляясь стажером, бегал, искал нужные книжки. Особенно понравилось консультироваться с умными девушками возле стеллажей с современной литературой.**Зачем все это нужно? **1) Чтобы увидеть, понять, почувствовать, как реально появляются деньги в нашей Компании.

2. Чтобы реально приблизиться к Покупателю, пообщаться с ним, узнать, что он действительно хочет. 
3. Чтобы понять, что такое работать Продавцом.
4. Изучить поведение Покупателей, их типы, спрос.
5. Понять, что у нас хорошо, а что плохо.

И самое главноесегодня:

6. Поднять продажи.
7. Мотивировать продавцов на лучшую работу в году.
8. Доказать продавцам, что они — в большой команде. И генеральный директор, и молчаливый главный бухгалтер, будут работать так же как они, на кассе, работать с покупателями. “Да, мы сидим в офисе”, но когда надо, выйдем и поможем.

Это не последняя моя смена. Обещаю написать аналитическую заметку о моей работе в рознице — о новых идеях, покупателях и книгах. Сегодня резюмирую одно: продавец книжного магазина — сложная и тяжелая работа. Кстати, мы поставили рекорд для буднего дня. Это работает! **P.S.**Всего у меня три смены. Последняя — в ночь с 30 на 31 декабря. Как я уже писал, гипемаркет “Город Мастеров” 30 декабря будет работать до 2 часов ночи. И наш книжный магазин тоже. В ночную смену поставили меня, а я приглашаю коллег по офису мне помочь (по желанию)… С меня шампанское ;)

Это будет волшебная книжная ночь. Я приглашаю всех желающих присоединиться! Почему?

Итак, 30 декабря с 9 часов вечера начинаетсяантикризисныйкнижный флеш-моб под кодовым названием: “Книги спасут мир!”.

С 9 до 10 часов вечера — скидка 5%. С 10 до 11 часов вечера — скидка 10%. С 11 до 12 часов вечера — скидка 15%. С 00 до часу ночи — скидка 20%.А с 1 до 2 ночи — скидка 50%!Я хочу, чтобы ночью выстроилась очередь за книгами! Утром 31 декабря вы увидите фотографии с этой акции. Если вы читаете эти строчки и живете в Сыктывкаре, не спешите покупать подарки, мы ждем вас с друзьяминочью в книжном магазине. До встречи!

Сегодня утром я уволил двух человек. 

Я стоял перед 11 продавцами и пытался поймать их взгляды. Я говорил, что всё в наших руках. Надо поверить и мы добьемся результата. Но они не верили мне. В глазах был великий скепсис. Я чувствовал их мысли: “…все это красивые слова, и ничего нельзя изменить, и ведь это только вам надо Федор Владимирович…”. Я уже несколько дней боролся с молчаливым равнодушием.

А все началось с того, что две недели назад мы поставили в нашем большом магазине счетчик для учета посетителей…

Все три года, как я занимаюсь розничной торговлей, я пытался найти наилучшую систему мотивации для продавцов книжных магазинов. Я перепробовал множество систем, когда-нибудь я напишу об этом опыте. 

Не изменилось одно — я искренне готов делится с прибылью с теми, кто действительно работает и приносит компании результат. За эти три года я несколько раз разочаровывался, но все же не переставал верить, что продавцов можно сделать партнерами Компании. 

Мы долго не могли внедрить систему мотивации в нашем большом магазине. Дело в том, что до этого у нас были только маленькие магазины, в которых работало 3–4 человека. Систему мотивации маленького магазина нельзя было перенести на большой супермаркет — она там просто не работала.

Итак, мы поставили в медиамаркете счетчик посетителей, который считал сколько человек зашло в магазин в течение дня. Я решил привязать премию продавцов к соотношению покупателей и посетителей в конкретный день. Это соотношение было названокоэффициентом обслуживания, который равен соотношению покупок (пробитых количество чеков в день) на количество посетителей магазина по счетчику Например, если покупки сделал каждый второй покупатель, зашедший в магазин, коэффициент обслуживания будет равен 50% (или 0,5). За определенный коэффициент обслуживания продавцы должны были получать премию. Было решено выдавать премию каждому продавцу ежедневно по результатам работы смены. Так более четко осязается результат. Хорошо поработал — сразу же получил премию.

Я считаю, что этот коэффициент действительно справедливо отражает качество работы продавцов. Именно*Продавцов, *а не безмолвного розничного персонала! *Наконец-то я нашел то, что искал.*Решение, которое будет мотивировать персонал на работу с покупателями. И самое главное. Раньше мы всегда привязывали премию продавцов к выручке, к планам. Планы ставить очень сложно. Я вам много могу рассказать про планы. Очень часто розничные планы отличаются от реальности. Может получатся так, что план завышен, и тогда у продавцов опускаются руки. А может и так, что план занижен и тогда продавцы получают премию без каких-либо усилий, что тоже неправильно. 

Но с коэффициентом обслуживания совсем другая история. Продавцы могут получать премию и при низком покупательском потоке. Все в руках продавцов, ведь премия зависит не от выручки, а от того, как они работали с теми людьми, которые пришли в магазин. Идеальная система, думал я. Но продавцы так не считали :)

Прежде, чем ввести новую систему, мы стали наблюдать за коэффициентом обслуживания в магазине. Продавцы еще не знали, что мы анализируем их работу. Вот, такие данные мы получили:

Данные показались мне сначала достаточно неплохими — около 44% посетителей магазина в среднем уходило с покупками. Но! Продавцы при этом работали в обычном расслабленном режиме. Стоит отметить, что наши продавцы никогда не проявляли активности в продажах. Они любили спокойно принимать и выкладывать товар, но не общаться с покупателями. Они не были ориентированы на продажи. Никак. Да, у них была премия, привязанная к месячной выручке, но они не чувствовали связи между своей ежедневной работой и далекой премией. А оценивать личные продажи в книжном магазине невозможно!

Также стоит отметить, что наш магазин находится далеко не на первой линии, поэтому практически 100% наших посетителей — это целевая аудитория, которая специально приехала в магазина за книгами, дисками или канцтоварами. Случайных прохожих в магазине практически нет. Именно поэтому мы имели достаточно высокую конвертацию посетителей в покупатели изначально.

Получив первые данные по коэффициенту обслуживания, мы объявили о наших мыслях продавцам. Однако нашу идеальную систему персонал принял с большим подозрением. Когда я предложил систему премий, где нижней премиальной планкой был коэффициент 50%, а при падении коэффициента меньше 40% — штраф, продавцы стали открыто выражать негатив к нововведению. 

Коэффициент обслуживания 50–55% — премия 100 рублей на продавца, работавшего в смену. Коэффициент обслуживания 55–60% — премия 150 рублей на продавца, работавшего в смену. Коэффициент обслуживания более 60% — премия 200 рублей на продавца, работавшего в смену. Все премии выплачиваются сразу же после смены. При коэффициенте обслуживания менее 40% продавцы, работавшие в смену, штрафуются на 50 рублей. Штрафы в отличии от премии суммируются и вычитаются из премиальной части зарплаты в конце месяца.

Коэффициент обслуживания 50–55% — премия 100 рублей на продавца, работавшего в смену. Коэффициент обслуживания 55–60% — премия 150 рублей на продавца, работавшего в смену. Коэффициент обслуживания более 60% — премия 200 рублей на продавца, работавшего в смену.

Все премии выплачиваются сразу же после смены.

При коэффициенте обслуживания менее 40% продавцы, работавшие в смену, штрафуются на 50 рублей. Штрафы в отличии от премии суммируются и вычитаются из премиальной части зарплаты в конце месяца.

Сколько мы не пытались объяснить, что все в руках продавцов, никто не теперь не мешает получать премию, понимания не было. Штраф решили убрать, хотя практика показывала, что коэффициент обслуживания упадет меньше 40%, только в том случае, если вообще не работать, и буквально выгонять покупателей из магазина :) Так что зачем же боятся этого виртуального штрафа? Но продавцы не верили в новую систему.

Мы стали думать с менеджерами, как поменять отношение продавцов к новой системе. Я попросил управляющего розницей и менеджеров коммерческого отдела выйти на следующий день в торговый зал, помочь продавцам, настроить на работу с покупателями, воодушевить! Мы хотели показать, что новая система может работать — результат действительно в наших руках. Меня весь день не было в магазине. Вечером, к закрытию медимаркета, я специально приехал на подведение итогов. Мне так хотелось, чтобы коэффициент был больше 50%. Я так хотел, чтобы продавцы получили премию, что очень боялся за результаты. Мы все собрались в зале, подсчитали количество чеков, сняли показания счетчика… И… получили коэффициент — 50%! Да, да, да! Yes!!! Мы можем. Я был очень воодушевлен. Я пришел домой в лучшем настроении за последнее время. 

Рано утром я с радостью приехал в магазин, чтобы лично провести планерку с продавцами. Я искренне говорил: “Надо поверить! Мы можем. В этом году осталось десять дней — десять золотых дней. Это время бывает только один раз в году. Это Новый год. И мы должны достигнуть максимального результата! Все в ваших руках!”. Я предложил им систему до конца года. Если коэффициент обслуживания будет расти, хоть на сотую долю процента, будет расти и их премия — каждый день на 50 рублей. 100, 150, 200, 250 рублей… и так до 650 рублей в день 31 декабря. И мне показалось — это уже были другие глаза. 

В течение дня я звонил в магазин — узнавал, как идут дела. Но, увы… была обычная работа, никто не хотел менять поведение, идти к людям и добиваться какого-то результата. К закрытию я был в магазине. Огонек в глазах погас. Мы посчитали коэффициент. Мы не выполнили результатов прошлого дня. Коэффициент составил всего 47%. Я был разочарован. Продавцы просто не верили. 

Я пошел ва-банк. На следующее утро я опять был в магазине. Я сказал, что сегодня буду работать с ними в зале. Буду обычном продавцом. Буду искать для покупателей книги и делать все возможное, чтобывместес ними показать, что мы можем поднять этотчертовкоэффициент обслуживания. Я много еще чего сказал. Сказал, что хочу, чтобы они всегда получали премию — мне это выгодно! И это правда. 

А еще я сказал, что мы сделаем сегодня коэффициент 60% (потом я подумал, что может это действительно много, но уже было поздно). А потом я раздал им в руки по одному подарочному сертификату, чтобы они продали их в течение дня. Один продавец, который прятал глаза, недовольно спросил: “А что будет, если я не продам?”. Это был голос неверия. Я не собирался никого заставлять продавать, ведь это нужно было (по моей теории) самим продавцам. Я ответил: “Уволю… Шутка”. Но продавец не отреагировал на последнее слово, а стал что-то говорить про заявление, что “мне это не надо”. В глазах было равнодушие. Мои слова “ударились о кирпичную стену”. Кто победит — пессимизм или я? Смогут ли они искренне поверить в работу, в Компанию? Тогда я неожиданно для себя ответил — “Все, вы уволены, теперь это не шутка. Кого еще что-то не устраивает?”. Высказался второй продавец. И тоже был сразу же уволен. В тот момент я был готов уволить всех и все праздники работать потом продавцом.

Вот так начался день. Надо было делать эти чертовы 60%. Два продавца были уволены. Коллектив постепенно отходил от шока.

И мы стали работать. Нет, мы не надрывались — мы просто работали с каждым покупателем максимально и внимательно. Работали все продавцы. Работали хорошо. Работали отлично. На результат. Работали не только продавцы — помогали наши менеджеры. Часам к 5 вечера мои ноги стали отваливаться. Я ведь не знал, где лежат нужные книги. Я постоянно бегал к продавцам за советом или к менеджерам, которые эти книги заказывают. К 7 вечера я уже еле передвигался. К закрытию магазина я практически ползал по торговому залу. Вот, что значит ездить на машине и сидеть в офисе.

Вместе с продавцами мы посчитали коэффициент…779 посетителей, среди которых были и сантехники (у нас прорвало трубу вчера), и школьники, заходившие в магазин группами по 6–7 человек, погреться…И при этом 460 чеков! **Коэффициент — 59%! **Да, мы сделали это! Да!

При этом мы имели выручку на 12% больше, чем в прошлый день при том, что количество посетителей в прошлый день было выше на 15%! *Это просто волшебно! *Количество людей упало, а выручка выросла. Да, у нас даже средний чек вырос — на 30 рублей. Мы достигли результат без каких-либо махинаций. Я готов платить премии за такие показатели. Все продавцы сразу же получили премию в размере 200 рублей. И в глазах появился огонек.Динамика коэффициента обслуживания

Посмотрим, что будет дальше. Меня уже не будет в магазине.*Ваши прогнозы по коэффициенту обслуживания на завтра? *Боевые будни розницы в Твиттр: twitter.com/silauma

Вы, наверное, заметили, в своих заметках я часто пишу мы. Действительно, я работаю не один. Я бы не никогда не смог ничего достичь в одиночку. Сегодня я хочу представить вам нашу команду. Кто же создает будущую транснациональную сеть “Додо Пицца”? Как мы все оказались в одном месте и почему?

Сегодня нашу компанию можно смело назвать маленькой, но мы нацелены на развитие. Именно поэтому у нас уже сейчас есть опытный управленческий штат. Каждый из нас занимается определенным направлением, но курирует при этом достаточно широкий круг вопросов. У каждого есть операционные задачи, а также проекты, ориентированные на будущее — описание бизнес-процессов, создание стандартов, разработка новых или улучшение старых рецептов, поиск поставщиков, создание оптимальной системы логистики и многие другое. 

Итак, знакомьтесь.Наталья Одинцова

Мы работаем с Натальей уже 5 лет. Наталья была первым продавцом в самом первом маленьком книжном магазине “Сила Ума”. Через несколько месяцев после запуска магазина я увидел, что она разбирается в 1С и ассортименте лучше, чем менеджер, который должен был этим заниматься. Так Наталья стала менеджером в “Силе Ума”. 

Потом мы открывали много магазинов в Сыктывкаре, Усинске, Ухте. Наталья занималась закупками, вела переговоры с поставщиками, была коммерческим директором. Наталья руководила открытием большого медиамаркета и магазина-склада “Карандаш”. В итоге она стала директором по логистике — управляла складскими операциями, центральным складом, “Карандашом” и заведовала всем товарным учетом в книжно-канцелярской сети компании “Книга за книгой”.

Летом этого года, когда у “Додо Пицца” появились возможности увеличить управленческий штат, я пригласил Наталью в новый проект и она приняла мое предложение. Сегодня Наталья выполняет достаточно широкий спектр обязанностей в “Додо Пицца”. Она занимается логистикой, закупками ингредиентов, управлением запасами в пиццерии в целом, финансами, бухгалтерским и кадровым учетом. Не пугайтесь, со временем, конечно, зона ответственности Натальи сократится, но пока мы маленькие, по-другому нельзя)

Кстати, Наталья является одним из героев книги “И ботаники делают бизнес”.Андрей Петелин

Андрей пришел в компанию летом 2011 года. Он позвонил мне на мобильный и сказал, что непременно хочет участвовать в развитии “Додо Пицца”. Меня подкупила настойчивость и целеустремленность Андрея. Еще больше меня удивило резюме. Андрею начинал в рознице — от продавца до управляющего филиалом достаточно крупного магазина “Электронный Квадрат” в Ухте, одноименно кировской сети. Затем сделал успешную карьеру в банковском секторе. Был заместителем директора банка “Русский Стандарт” в Сыктывкаре. Затем долгое время работал в банке ВТБ, где занимал должность ведущего специалиста регионального бизнеса. 

Андрей увидел реальную перспективу в нашем проекте. Его взгляды на бизнес и подходы совпадали с моими принципами. Он не видел будущего в работе в банке, не хотел быть винтиком в крупной корпорации, его привлекала в нашем проекте возможности развития. В этом плане я его понимал, но мне важно было, чтобы все это не было временным эмоциональным порывом. На первой же встрече я попытался испугать Андрея реально потерей в заработной плате, а также работой на кухне. Но это его не остановило :) Андрей оформил медицинскую книжку и вышел работать на кухню пиццамейкером. Все это время я внимательно наблюдал за его работой. Мы постоянно общались. Месяц Андрей отработал на кухне пиццамейкером, научился делать пиццу, изучил все наши процессы изнутри, затем работал менеджером смены. В августе я предложил Андрею должность управляющего пиццерией. 

На данный момент Андрей Петелин является операционным директором “Додо Пицца”. Он управляет текущей деятельностью пиццерии, персоналом и производством, а также занимается проектами по созданию наших стандартов и повышению эффективности производства.Евгения Савчук

Женя попала к нам в компанию во многом благодаря блогу :) Она сделала комментарий, который меня очень заинтересовал. Я написал ей письмо. Мы встретились и я предложил Жене работу в “Додо Пицца”. В Сыктывкаре не так много людей, которые разбираются в общественном питании, а еще меньше — в бизнесе быстрого питания. А Женя, как оказалось, имела не только большой опыт работы в сыктывкарских кафе, но три года работала в американских сетевых ресторанах быстрого обслуживания — Quiznos Subs (вторая после Subway сэндвич-сеть в США). А вот комментарии, благодаря которым я нашел Евгению — раз и два.

Сегодня Женя работает менеджером в пиццерии, а также занимается разработкой производственных стандартов, улучшением рецептов и разработкой новых продуктов “Додо Пицца”. Впереди много интересной работы)Юлия Белявская

С Юлей Белявской мы также работаем с книготоргового бизнеса. Она пришла в компанию “Бук-Трейд” на должность продавца, когда мы открывали самый большой книжный магазин весной 2009 года. В первые же дни работы меня поразила пунктуальность и дисциплинированность Юли. Она жила в поселке под Сыктывкаром, но при этом никогда не опаздывала в отличии от других продавцов. Юля отличалась целеустремленностью, организованностью, желанием учиться и развиваться. Если Юля бралась за задачу, можно было быть уверенным, что она будет выполнена. Через некоторые время она стала старшим смены большого книжного магазина, а затем и управляющим всего супермаркета. 

Осенью 2010 года нашей компании нужно было выйти на новый для нас корпоративный канцелярский рынок. Вопрос стоял так: или мы поднимем продажи, или “смерть” :) Я стал искать менеджера, который смог бы наладить поставки канцтоваров компаниям Сыктывкара по совершенно новой схеме. Я предложил эту должность Юле. Это была совершенно новая для нее область. Я постарался убедить ее в том, что у нее получится. В итоге Юля согласилась и у нее получилось. Мы за несколько месяцев, благодаря нашей агрессивной политике и усилиям менеджеров по продажам смогли занять серьезную долю на корпоративном рынке. Подробности всей этой истории читайте здесь.

Когда я вышел из книготоргового бизнеса, я предложил Юле участвовать в мебельном проекте, но он не состоялся. Осенью 2010 года я пригласил Юлю на должность исполнительного директора журнала “Телесемь Коми”, 50% владельцем которого я был на тот момент. Летом 2010 года, когда у меня уже не было другой работы, я взялся за развитие журнала “Телесемь Коми”. К осени я отошел от оперативного управления журналом. В это время я уже готовился “погрузиться” в общественное питание. Журнал “Телесемь” был прибыльным проектом, фактически именно он позволял существовать моей семье после того, как я ушел из розничной торговли. Мы поставили перед собой задачу значительно увеличить прибыльность журнала “Телесемь”. Через год я планировал продать свой пакет в этом бизнесе для того, чтобы сконцентрировать все свои ресурсы на общественном питании. Именно в то время я уже решил запустить “Додо Пиццу”.

Юля с задачей справилась. К лету 2011 года продажи рекламы в “Телесемь Коми” выросли в три раза, тираж увеличился на 50%, была построена большая дистрибуционная сеть. В итоге в августе 2011 года благодаря совместным усилиям, в том числе и Андрея Петелина, я продал мою долю в “Телесемь Коми”. Полученный капитал я направил на развитие “Додо Пицца”. 

Сегодня Юля продолжает работать исполнительным директором журнала “Телесемь Коми”, но параллельно она курирует в “Додо Пицца” вопросы взаимоотношения с контролирующими органами, юридические вопросы, договора, а также занимается некоторыми проектами по развитию. По договоренности с текущим учредителями “Телесемь Коми” Юля в среднесрочной перспективе полностью перейдет в “Додо Пиццу”, если, конечно, же сама примет такое решение.Группа разработки информационной системыНаша команда не ограничивается Сыктывкаром :) Группа разработки нашей информационной системы базируется в подмосковном городеКоломна. Весной этого года я стал искать разработчиков для собственной информационной системы. 

Я получил очень много предложений, но остановился на небольшой команде из Коломны. Меня подкупила мотивация и вера в проект. Ребята были готовы уйти из софтерной компании, в которой они работали, чтобы работать в Додо full-time. В мае мы встретились в Москве и обо всем договорились. С июня мы приступили к разработке. Мы находимся за 1000 километров друг от друга, но это не мешает нам вести ежедневную совместную работу с помощью BaseCamp и Skype. А на “внедрениях” мы встречаемся все вместе в Сыктывкаре :)Александр ШибановАлександр Шибановна “внедрении” в пиццерии.

Работает инженером-программистом с 2001 года, в Коломне и Москве, в областях машиностроения, налогообложения, складского учета и продаж. С 2004 по 2007 годы участвовал в разработке программного комплекса ЕГРИП\ЕГРЮЛ для Федеральной налоговой службы. ЕГРИП\ЕГРЮЛ — учетная система регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей. Ежедневно с этой системой работают в каждой налоговой инспекции, управлении, едином центре регистрации и центре обработки данных России.

В 2009 году, в качестве проектного менеджера, возглавляет разработку для Почты России АСУРПКД (Автоматическая система управления распределенной сетью пунктов коллективного доступа). Данная система в режиме 24/7 обрабатывает статистическую информацию, приходящую от 42 000 почтовых отделений России.Дмитрий Пирязев

В 2010 года после окончания института сразу попал в команду Александра Шибанова, который в тот момент вел разработку проекта для Почты России. В группе разработки информационной системы “Додо Пицца” Дмитрий является ведущим программистом.*И наконец, чем сегодня занимаюсь я? *Всем и отдельно финансами, маркетингом, рекламой и разработкой информационной системы :) 

Мое отношение к бизнесу такое, что я ищу в менеджерах партнеров, я жду полной 100% отдачи делу. Безусловно, я понимаю, что не все готовы “гореть” и жить работой, поэтому не жду такого подхода поголовно от всех. В компании должен быть и люди, которые просто хорошо делают свою работу с 9 до 6 и получают за это деньги. Каждый должен быть на своем месте, чувствовать себя комфортно и получать от работы и своих результатов удовольствие. 

Но я уверен, что основную движущую силу Компании должны составлять люди, которые испытывают к работе страсть, которые горят общей идеей, которые видят свои перспективы в развитии компании, которые хотят выйти за рамки повседневности и достичь выдающихся результатов, которым просто интересно то, что они делают. Именно таких людей я считаю настоящими партнерами. И когда я говорю о партнерстве, я не играю словами. Сегодня компания на 100% принадлежит мне, но каждый участник команды в определенный момент сможет стать реальным совладельцем системы “Додо Пицца”. Я напишу об этом в ближайшее время. Еще я напишу о наших планах, а также о своем отношении к бизнесу и компании. 

Завтра, как и обещал, История №2.

Upd. Истории №2 пока нет будет. Её время еще не пришло.

Многие люди в России подсознательно не любят предпринимателей. Правозащитник Эрнест Мезак, например, “звереет, когда видит коммерсантов, рассуждающих про “нашу дружную корпоративную семью”. Эрнест Мезак, вероятно, не верит в то, что предприниматели могут думать о чем либо кроме прибыли. Правозащитник видит во мне “жулика”, который несправедливо увольняет людей. Эрнест Мезак никогда не поверит, что так же как он одержим идеей защиты угнетенных, так и я одержим идеей создания качественного продукта, живой развивающейся компании и прибыль для меня вторична. Конечно, прибыль это обязательное условие, без которого ничего не сделать. Но мне совершенно неинтересно заниматься бизнесом только ради прибыли. 

Мне не приятно увольнять людей. Когда я сделал это впервый раз, будучи еще наемным менеджером, я получил большой стресс. Я доверяюсь людям и когда они обманывают, поверьте, я не испытываю приятных чувств. Я хочу работать с людьми долго. Мне приятно, когда мои сотрудники получают радость от работы и хорошие деньги. И я не хочу заниматься бизнесом, который считаю неправильным или несправедливым, даже если бы он был сверхприбыльным, потому что это не принесет удовольствия. Я хочу заниматься любимым делом.

Я выбрал бизнес, где результат зависит от ручных повторяющихся операций, которые делают обычные люди со своими характерами, проблемами и привычками. Мне не интересно добиваться посредственного результата, а для того, чтобы добиться выдающего результата в нашем бизнесе необходимы жесткие стандарты.*Стабильно высокое качество в рознице = жесткие стандарты.*МакДоналдс довел эту формулу до абсолюта. Стабильное качество и успех МакДоналдса выкованы железной дисциплиной и абсолютной зарегулированностью корпорации. Некоторые сравнивают МакДоналдс с антигуманной армией.

Я не хочу создавать тоталитарную машину, где расстреливают за один шаг влево или вправо, при этом хочу делать совершенный продукт. Моя глобальная задача совместить стандарты и комфортную атмосферу внтури компании. Я уверен, что эта задача выполнима. Она очень сложная, но тем интереснее ее решать.*Что мы сделаем уже сегодня? *В ближайшее время мы измением классическую для фаст-фуда почасовую систему оплаты труда с оценками на основе КЛН (контрольные листы наблюдений). Как правило, заработная плата линейных сотрудников в западном фаст-фуде не зависит от результата (выручки или выработки). Она зависит от навыков и степени соблюдения стандартов работы. 

Мы дополним почасовую ставку премиальной частью, которая будет зависеть от результата. При этом доля премиальной части, основанной на результате, будет значительной. Эту возможность нам даст наша собственная информационная система, которая уже сегодня позволяет измерять даже микро-бизнес-процессы на нашем прозводстве. Более того, наша информационная система позволит сделать из системы мотивации увлекательную игру. Она сделает работу интересной. О чем же речь?

Два ключевых показателя нашей работы — скорость и качество. Скорость изготовления пицц зависит от правильной организации работы в течение всей смены, от расстановки людей, наличия готовых порезанных ингредиентов, и, конечно, от мотивации сотрудников на быструю слаженную командную работу. Как я уже рассказывал, в начале июня мы запустили систему трекинга. На кухне Додо Пицца висят планшеты, на которые поступает информация о новых продуктах. На каждом этапе приготовления пиццы работник кухни отмечает на планшетах свои действия. Таким образом, с помощью нашей системы мы можем проследить продолжительность каждого этапа изготовления пиццы, а также продолжительность изготовления каждого продукта вплоть до секунды.

Премиальная часть заработной платы бригады пиццерии будет зависеть от скорости изготовления продуктов в течение всей смены (это, конечно, не отменяет системы контроля качества). Это будет командная премия! Коллектив будет сам заинтересован в том, что бы в нем не было лентяев. Сотрудники будут нацелены на общую эффективность ради общего результата. 

И все это будет оформлено в виде веселой увлекательной игры. На кухне мы повесим дополнительный экран, на котором будут загораться премиальные баллы и играть веселая музыка (бинго!), когда пицца сделана быстро, и что-нибудь грустное (музыка и изображение), когда продукт делали долго. Мы все оформим так, что делать пиццу быстро будет не только выгодно, но и интересно. Сейчас, когда я пытаюсь задать быстрый ритм изготовления, как правило, не получаю искреннней поддержки от пиццамейкеров (скорее наоборот :). Реализуем мы все это в самое ближайшее время. Подробности обязательно расскажу.

Еще один шаг. Мы начнем разъяснять нашим новым сотрудникам, зачем нужны жесткие стандарты. Я напишу специальную методичку Новичка Додо. В ней в доступной форме будет рассказано, что стандарты нужны не для контроля над ними, а потому что мы хотим делать совершенный продукт. Мы хотим гордиться нашей пиццей. Это будут первые шаги к нашей цели.

И еще я хочу знать, что реально думает наша “корпоративная семья” обо мне, наших нововведениях и нашей компании в целом. У каждого сотрудника будет возможность анонимно высказать свое мнение. И мы организуем все так, что это будет сделать просто и удобно, чтобы эта процедура реально работала. Мы создадим в Интернете специальное окно (его адрес будет размещен в закрытой группе работников Додо в социальной сети вКонтакте), где каждый анонимно сможет написать мнение и отправить на мой ящик.

Продолжение следует. Обещаю, что следующая заметка не будет посвящена мусорным бакам или правозащитнику Мезаку. Я напишу о формате Додо Пицца.

Мы познакомились с Михаилом в Молдавии. Михаил рассказывал нестандартном маркетинге, партизанских рекламных кампаниях, шведской бизнес-культуре и Теле2. Я слушал его выступление с “открытым ртом” и видел нашу компанию. Я был настолько впечатлен, что решил набраться наглости и предложить Михаилу сотрудничество. Вечером за ужином я осуществил задуманное и к моей огромной радости Михаил принял мое предложение.

Теперь Михаил Чернышев — консультант по развитию бизнеса и маркетингу “Додо Пицца”. И я счастлив, что Миша присоединился к нашей команде, ведь он — не просто профессионал, мы действительно на “одной волне” :) Первое, что сказал Михаил, когда мы начали работать: “Я хочу приехать к вам в Сыктывкар, познакомиться с ребятами, поработать у вас на кухне. По-настоящему. Я хочу убирать столики и говорить с клиентами. Я хочу увидеть все своими глазами и прочуствовать!”. Вот, это по-нашему ;) Он точно такой же “ненормальный” как мы. И этот человек был директором по маркетингу Теле2 Россия, руководил маркетингом Теле2 в Хорватии и совсем недавно выиграл EFFIE! Представьте, например, топ-менеджера какого-нибудь МТС, моющего пол в пиццерии в Сыктывкаре?

В начале года Михаил закончил карьеру в Теле2 и теперь как совладелец развивает европейское digital агентство INVENTA. Михаил будет консультировать нашу компанию в области маркетинга, позиционирования и стратегии. Наша совместная задача —сделать из “Додо Пиццы” бренд-легенду, замиксовав нашу энергию и интуицию с опытом и профессионализмом Михаила. Это будет не просто отвлеченное консультирование. Один раз в месяц Миша будет приезжать в город Ы. Я уверен, что все это не случайно)

За первых два дня пребывания в сыктывкарской “Додо Пицце” Михаил успел поработать в пиццерии, прочитать менеджерской команде лекцию и провести brainstorm, результатом которого стала первая письменно оформленная концепция нашего бренда. Мы даже успели поужинать и погулять по парку с тем самым Алексом Левитасом, который проводил в этот день тренинг в Сыктывкаре.**Внимание! *Завтра презентую в блоге первую концепцию нашего бренда и расскажу о том, как мы будем искатьрекламное агенство, которое поможет нам “захватить мир”*.

Рекомендую всем к просмотру лекцию, которую прочитал Михаил в Сыктывкаре для менеджмента “Додо Пицца”. Михаил рассказывает о шведской бизнес-культуре, Теле2, ИКЕА, H&M.

Must see, несмотря на не лучшее качество видео и 1,5 часа!

Также рекомендую лекцию Михаила, которая меня сразила в Молдавии.

А это два насыщенных дня в Сыктывкаре в картинках.

Чтобы понять масштаб и структуру нашей компании, хочу познакомить вас суправленческойкомандой “Додо Пиццы” образца осени 2013 года. 

Что же отличает работу у нас на текущем этапе развития? Создание практически всего с нуля. Проектные задачи параллельно с текущей деятельностью. Высокая неопределенность и нагрузки. Многозадачность. Ограниченность ресурсов, нехватка времени и людей. Слабо выраженная субординация. Необходимость выходить за рамки своих формальных обязанностей или вообще отсутствие формальных обязанностей. И при всем при этом требование отличных результатов. Итак, кто же работает в таких условиях :) Сколько нас? Кто же создает сегодня “Додо Пиццу”?1. Общий блокКак я уже писал, мы делаем сегодня один большой бизнес, но внутри «Додо Пиццы» — три тесно связанных, но при этом совершенно разных компании, три бизнеса:

«Пицца Венчур» — наша собственная розничная сеть, «Додо Франчайзинг» — франчайзинговая компания, «Додо Систем» — разработчик Dodo IS, бизнес-процессов, стандартов, технологий, продуктов и маркетинга.2. Додо Систем“Додо Систем” это компания-разработчик, которая создает информационную систему Dodo IS, стандарты, продукты, оптимизирует технологии и бизнес-процессы, занимается разработкой бренда, общим маркетингом и рекламой. Руководитель — Федор Овчинников. Внутри “Додо Систем” можно выделить три направления —“информационная система”,“стандарты”и“маркетинг”.2.1. Стандарты2.2. Маркетинг2.3. Информационная система2.3.1. Команда Проектировки Dodo IS / Поддержка — офис в г.Сыктывкар2.3.1. Команда Разработки Dodo IS — офис в г.КоломнаСаша и Дима — “отцы-основатели” Dodo IS. Их историю читайте здесь.3. Пицца Венчур“Пицца Венчур” это наша собственная розничная сеть. В данный момент она представлена тремя пиццериями в Сыктывкаре и “Центром производства теста”.4. Додо Франчайзинг“Додо Франчайзинг” — компания, которая занимается проектировкой, запуском, поддержкой и развитием франчайзинговых пиццерий. В “Додо Франчайзинг” также входит федеральный Контакт-Центр и Учебный центр, осуществляющий подготовку менеджеров и управляющих как нашей собственной сети, так и франчайзи.4.1. Франчайзинг4.2. Контакт-центр4.3. Учебный центрВот, такая большая у нас сегодня команда! Сравните с командой-2011 :) Возможно, про кого-то написал больше, а про кого-то меньше, это исключительно потому, что под конец просто уже устал писать ;)Читайте также:Съезд франчайзи и всей компании Сплав — видео

Эта заметка — часть серии*Dodo Pizza online “road show”*, продолжение следует четко по графику:23 сентября. Наша бизнес-идея.25 сентября.О компании: структура, команда, корпоративная культура.***26 сентября.*Знакомьтесь, наша команда!**29 сентября.*История развития компания с основания до настоящего момента: логика, факты, цифры.2 октября.Dodo IS: обзор, история создания, деньги, планы.*3 октября.*Наш продукт: линейка, преимущества, планы.*5 октября.*Маркетинг. Бренд. Реклама.*7 октября.*Франчайзинг “Додо Пицца”.*8 октября.*Розничный формат “Додо Пицца”.*9 октября.*Финансовая отчетность: активы, отчет о прибылях и убытках.*10 октября.*Стратегия 2014–2015: бизнес-план, куда пойдут инвестиции? *11 октября.Стратегический план-цель 2013–2020. 12 октября.*Структура бизнеса: схема владения, описание сделки.*14 октября.Инвестиционное предложение: elevator pitch, наша оценка 10% компании.

Январь 2014 года Новости и фотографии14 января состоялся наш новогодний корпоративный праздник. Мы традиционно отмечаем Новый год и подводим итоги в середине января, так как конец декабря — самое “жаркое” время с точки зрения продаж. К тому же в середине января стоимость аренды в клубах падает и мы можем снять хорошую площадку за сравнительно небольшие деньги. В этом году мы устроили крутую вечеринку в стиле “стиляг”, подвели итоги 2013 года, наградили лучших сотрудников, а 12 менеджеров в этот вечер официально стали акционерами нашей Компании. Возможно, когда-нибудь они проснутся очень обеспеченными людьми. Возможно, они будут стоять у истоков чего-то большого. Все ещё только начинается ;) Впереди длинный и опасный путь, который под силам только команде Партнеров. А Партнером может стать каждый сотрудник нашей Компании. 

Вручение сертификатов на акции нашей холдинговой компании:

(https://sila-uma.ru/2013/10/08/dough_center/).

(https://sila-uma.ru/2013/05/12/champion/), бизнес-аналитик.

(https://sila-uma.ru/2013/08/06/new_site_dodopizza_ru/).

Стартап-менеджер Анатолий Сурков и менеджер продукта Dodo IS Анастасия Анферова, также получившие пакеты акций, не смогли быть на празднике. Толик в это время находился в г.Октябрьский, где в самом конце декабря заработала “Додо Пицца”, а Настя экстренно была на работе, так как в тот вечер готовился очередной релиз Dodo IS.

Об итогах года на нашем празднике рассказали мои коллеги. 

Андрей Петелин рассказал о том, что успела сделать франчайзинговая компания в 2013 году:

Руководитель корпоративной розничной сети Илья Фарафонов подвел итоги работы наших пиццерий:

Артем Скворцов, проектировщик и дизайнер Dodo IS, представил занимательную статистику 2013:

Андрей и Илья наградили лучших сотрудников:

А вот так прошла наша замечательная вечеринка. Все фотографии можно посмотреть здесь.

К нам приезжал дизайнер и архитектор Олег Кулик из Минска, чтобы “подышать воздухом Додо”, лично посмотреть, как работают пиццерии, какие люди ходят к нам и как они проводят время. 

Олег — наш партнер в области проектировки пространства и интерьеров. Мы создаем большую команду вокруг “Додо Пиццы” — объединяем вокруг себя поставщиков, производителей, строителей, разделяющих наши бизнес-принципы, деловую этику и отношение к работе, разделяющих наши стремление к выдающемуся результату. Подобное притягивает подобное. Такие подрядчики становятся независимой частью большой “Додо Пиццы”. Мы доверяем им, делимся с ними возможностями и предлагаем развиваться вместе. 

Мы хотим, чтобы на каждом направлении — в рекламе, дизайне, продуктах, поставках — везде, где есть наш бизнес, работали увлеченные неравнодушные люди, любящие свое дело. Только так мы сможем достигнуть “звезд”.

Наша совместная с Олегом задача — создать уникальный формат и атмосферу пиццерий “Додо Пицца”. Мы считаем, что дизайн должен стать одним из ключевых преимуществ нашего формата. Мы думаем, анализируем и экспериментируем. Такая работа требует очень глубокого погружения в бизнес и постоянного взаимодействия. Это и есть долгосрочное Партнерство.

Мы идем осторожно маленьким шагами, чтобы не сделать ошибок. Вот, например, “внутренние инновации” нашего формата в Таганроге (открытие в феврале 2014) — огромное окно на кухню и настольный футбол “кикер”.

(открытие в феврале 2014)_Настольный фубтол “кикер” в пиццерии в Таганроге рядом с “окном на кухню”.*Огромное окно на кухню в пиццерии в Таганроге. На фото: собрание будущих сотрудников “Додо Пиццы”.*А это рабочая концепция пиццерии в Гатчине (открытие — весна 2014), где мы планируем сделать игровую комнату для самых маленьких, зону для проведения детских праздников и дней рождений, разместить большой круглый стол для игры в “Мафию” и настольные игры.

(https://everada.ru/). Это был своеобразный бизнес-туризм, знакомство и взаимовыгодный обмен опытом и знаниями. Компания Everada создает инфраструктуру для интернет-торговли и предлагает готовое комплексное решение, включающее логистику, склад, контакт-центр, доставку, оффлайновым ритейлерам. Наши бизнесы схожим тем, что Everada, так же как и Dodo Pizza, разрабатывает свою “облачную” информационную систему, совмещая две компетенции — ИТ и логистику. Мы с радостью приняли у себя команду Everada — основателя Алексея Гончарова с коллегами. Ребята, получив в Москве медицинские книжки, четыре дня провели у нас на производстве, а мы получили новых друзей, идеи и взгляд со стороны. Кстати, стартап Алексея Гончарова получил в 2013 году “Премию Рунета” за вклад в развитие российского интернета.

(https://vk.com/ponfil) из компании “Коптер Экпресс”. Уже в феврале “Коптер Экпресс” открывает в Сыктывкаре филиал и мы приступаем к первым экспериментам. Через несколько месяцев мы планируем осуществить первую в мире коммерческую доставку пиццы с помощью беспилотного летательного аппарата — коптера. Знаете, многие люди, которым я рассказываю о том, что мы действительно будем тестировать доставку пиццы с помощью летающих роботов, думают, что я шучу или смотрят на меня, как на сумасшедшего. Но дело в том, что мы серьезны, как никогда. Мы действительно будем делать это. Почему? Потому что нельзя ничего создать, не пробуя. Надо брать и делать, только так мы сможем что-то придумать, найти решения, выявить проблемы, собрать статистику. Именно так настроены ребята из “Коптер Экпресс”, а наша компания их с радостью поддержит.

Кстати, для тех, кто думает, что это все баловство — в декабре 2013 года компания “Коптер Экпресс” поставила октокоптер на службу МВД Тюменской области. На фото — Олег Понфиленок на испытании дрона-полицейского:

(https://sila-uma.ru/2013/10/24/dodo-romania/) — Серджиу Болокан из Румынии. Сергей откроет первую “Додо Пиццу” в Европе уже этим летом в г.Брашов. Серджиу поставил цель создать к 2020 году в сеть из 40 пиццерий “Додо Пицца” в Румынии, половина из которых будет работать по франчайзингу. Я уверен в Серджиу и с нашей стороны мы сделаем все, чтобы его планы осуществились. О планах Серджиу можно почитать в его блоге, используя Google Translate. 

(https://www.sostav.ru/news/2004/02/20/716/) Papa Johns в России. До выхода Papa Johns в Москву Владимир обучался в США в г.Луисвилль, где находится учебный центр этой международной сети. После Papa Johns Владимир запускал Domino’s Pizza в Москве, затем работал во французской фастфуд-сети Quick. Владимир уже добился для нашей компании выгодных сетевых контрактов с крупными производителями. Владимира, как и нас, вдохновляет идея создания российской компании, которая сможет успешно противостоять американским сетям не только на родном, но и глобальном рынке.

В 2013 году Владимир стал инициатором запуска русскоязычной версии журнала PMQ Pizza Magazine. Это ведущий американский журнал о пицца-бизнесе. В 2014 году он выйдет впервые в России. Недавно Владимир познакомил с нашей компанией и уникальной системой издателя и владельца журнала Стива Грина. Стив был настолько удивлен существованием где-то на севере России технологичной сети пиццерий, что решил посмотреть, как мы работаем лично. На следующей неделе 31 января Стив посетит Сыктывкар и попробует нашу пиццу. О визите американского издателя в город Ы обязательно расскажу в блоге.

(https://www.june.ru/siktivkar/). Уникальная особенность этого формата в том, что в этой пиццерии действует правило “7 минут или пицца бесплатно”. Подробно о нашем новом субформате, о том, что мы противопоставим конкурентам на фудкорте, читайте здесь. Как только новая пиццерия начала работать, ребята под давлением бескомпромиссного правила стали сами улучшать систему в деталях, чтобы выполнить ключевую задачу — приготовить пиццу за 7 минут. Уже даже разработали специальные знаки, которыми кассир показывает пиццамейкеру, какую пиццу заказывает Клиент еще до того, как заказ проведен в системе, а Клиент еще выбирает напитки.

(https://vk.com/wall2329974_9251) у Клиентов_

И самое крутое, что мы открыли новый формат на фудкорте, с уникальным дизайном, с большим количеством деталей, с новыми модулями в информационной системе Dodo IS, всего за два месяца. Я лично принимал участие в проекте только на стадии разработки концепции. Это результат большой слаженной команды, где каждый участник отлично сделал свою работу. Скажу честно, я счастлив, что играю в такой Команде! А руководил запуском проекта молодой менеджер Николай Бурдин, который только в этом году заканчивает экономический факультет сыктывкарского университета. 

А такое видео сделали наши ребята об открытии “Додо Пицца Экпресс”:Знаете, и это далеко не все новости января, да и он еще даже не закончился :) К нам на “погружение” приезжали Рустам Салимзянов и Екатерина Москаленко из агентства Practica. У нас сейчас проходят обучение замечательные франчайзи из г.Кстово под Нижнем Новгородом, менеджер из Гатчины. Мы готовим к запуску партнерские пиццерии в Таганроге, Долгопрудном, Гатчине, ресторан в Октябрьском. Разрабатываем и тестируем совершенно новые маркетинговые программы, вводим новый продукт. Разрабатываем крутое мобильное приложение! Улучшаем Базу знаний. Каждую неделю запускаем новые фичи в Dodo IS… Я много думал и изменил стратегию на 2014 год — я скоро напишу об этом в блоге. Об этом еще даже не знают наши сотрудники. И главное в январе я активно вел переговоры с инвесторами — и мы принялиключевое решение, о котором вы скоро узнаете. 

Как мы все успеваем? :) Все очень просто.**Просто я не один и мы не стоим на месте.**Додо, вперед! Продолжение следует.

Мы развиваемся, а вместе с нами растут наши бизнес-партнеры — строители, дизайнеры, инженеры, логисты, поставщики оборудования и производители мебели. Это неотъемлемая часть большой команды Додо. Без сильных правильных партнеров мы не сможем создать большой бизнес. Мы постепенно строим вокруг себя партнерскую инфраструктуру. Мы ищем компании, похожие на нас, амбициозные, смелые, готовые поверить в глобальный успех, инвестировать в будущее. Мы ищем предпринимателей, которые любят свое дело, держат слово, смотрят правде в глаза и постоянно меняются в лучшую сторону. Размер здесь не имеет никакого значения. Главное, быть на “одной волне”. Это партнерство, где доверие гораздо важнее тысячи договоров. 

Меня часто спрашивают, как мы находим людей, как создаем команду? Вопрос настолько сложный, насколько прост и очевиден ответ.*Надо постоянно искать и не терять тех, кого ты нашел.*Здесь нет никакого волшебного секрета. Только упорство, терпение и время. В поиске партнеров, поставщиков и подрядчиков, все точно также. Например, с Игорем Поливцом мы познакомились в 2008 году. Именно Игорь руководил одной из бригад, которая строила “Карандаш”, хорошо знакомый старым читателям блога и книги. Игорь оказался хорошим организатором, держал слово, его “зажигали” амбициозные задачи. Он мог сорваться на объект ночью, а если мы договорились о встрече в воскресенье в 8 утра — я был уверен, что Игорь будет. У нас сложились доверительные отношения. В 2011 году он лично строил первую пиццерию “Додо Пицца”, чтобы уложиться в тот крохотный бюджет, который у меня был. Игорь поверил в меня и не прогадал. В последствии мы помогли Игорю создать собственную строительную компанию. Сегодня его компания построила уже 14 пиццерий “Додо Пицца” по всей стране. Команда Игоря только что в рекордные сроки сдала большой и сложный объект — новую “Додо Пиццу” в самоме центре Ухты. Вот ребята записали видео, где Игорь Поливец лично проводит экскурсию по новой пиццерии:

До конца года должны открыться 15 пиццерий “Додо Пицца” — в Брашове в Румынии, в Ухте, третья пиццерия в Самаре, две новые пиццерии в Смоленске, пятая пиццерия в Сыктывкаре, пиццерии в Нижнекамске, Майкопе, Махачкале, Ростове, Мытищах, Королеве, Уссурийске, Гатчине и Альметьевске. И это только начало. Мы увеличиваем квоту новых франчайзи в месяц. Нам нужны надежные строители, поставщики, производители, логисты. У нас есть много работы. Мы растем и хотим, чтобы вместе с нами росли наши Партнеры! Мы открыты для предложений и готовы к долгосрочному сотрудничеству. 

Если вы хотите работать с “Додо Пиццей”, пишите Андрею Петелину — a.petelin@dodopizza.com.

Наша сила — в наших Партнерах, а наша миссия в том, чтобы соединятькапиталиэнтузиазм,инвесторовипредпринимателей. Мы уже оказали содействие в привлечении инвестиций для многих наших Партнеров — Дениса Гринева, Владимира Горецкого, Андрея Елькина.

Мы будем и дальше развивать систему привлечения частных инвестиций для финансирования роста наших розничных сетей. В данный момент у нас есть два инструмента — блог и социальные сети, а также закрытая рассылка по базе частных инвесторов (если вы хотите попасть в эту базу, пишите Андрею Петелину —a.petelin@dodopizza.com).

Я хочу рассказать о прекрасной возможности инвестировать в розничный бизнес “Додо Пицца”. Сегодня, когда никто не знает, что будет с рублем и экономикой, инвестиции в массовый сетевой общепит это возможность сохранить и приумножить капитал, ведь “фастфуд” это одно из тех направлений, которое растет в кризис. 

К нашей команде присоединяется опытный операционный менеджерРенат Фазульянов. Ренат до недавнего времени работал директором по операционной деятельности на транспортных узлах компании “Росинтер Ресторанс”. Другим словами, управлял более 60-ти ресторанами в аэропортах и на вокзалах — “Иль Патио”, “Планета Суши”, Costa Coffee, McDonalds, T.G.I. Fridays, “Мама Раша”. 

Ренат принял решение завершить карьеру наемного менеджера и создать собственный бизнес — стать нашимпартнером-франчайзи. Он планирует постепенно построить собственную сеть пиццерий “Додо Пицца”. Ренат планирует вложить в проект свои сбережения, но их не достаточно для запуска, поэтому сейчас находится в активном поиске партнера-инвестора. Я уверен в том, что Ренат сможет создать эффективный операционный бизнес, поэтому мы решили подключить к поиску наши ресурсы. Это по настоящему “термоядерная” смесь — система Dodo и опытный управленец-предприниматель. Если вам интересна данная инвестиционная возможность, пишите Андрею Петелину —a.petelin@dodopizza.com.

Я попросил Рената написать для блога свою краткую биографию. Читайте далее историю менеджера Рената Фазульянова.

Ренат Фазульянов

Работать в ресторанном бизнесе начал скорее случайно: будучи студентом в 1994 году, решил подзаработать в качестве официанта одного из самых модных ресторанов города Самары. Но сложилось так, что в течение следующих 10 лет прошел последовательно все карьерные ступени в ресторанах Самары, дойдя до директора комбината питания. Дальше на местном уровне «шагать» было практически некуда, только становится владельцем собственного кафе или ресторана, к чему еще не был готов. 

В 2004 году в Самару пришел “Росинтер” — на тот момент крупнейшая и самая передовая ресторанная сеть России. «Наступив на горло собственной песне”, так как считал себя вполне состоявшимся менеджером в сфере общественного питания, пришел работать в (о ужас! : -)) фастфуд ресторан “Ростик‘с”, да ещё и только заместителем директора. Не смотря на это, работа в этой компании позволила перейти действительно на новый уровень в плане развития менеджерских компетенций и понимания организации сетевого ресторанного бизнеса. Только здесь я узнал и понял на практике, что такое стандарты, безопасность пищи, гостевая оценка, внутренний аудит и многое другое, чего в региональных ресторанах попросту не было.

Впоследствии я получил опыт открытия ресторана “Ростик‘с” в Самаре уже в качестве директора, где в полной мере стал понимать важность таких элементов бизнеса, как команда ресторана, сила бренда, корпоративный дух.

Обретя наряду с новыми знаниями и умениями уверенность в себе, в 2008 году перешёл в сеть кофеен “Шоколадница” на должность территориального управляющего, и в течение года открыл в Самаре и Тольятти 4 сетевых кофейни. Позднее занимал аналогичную позицию в сети компании Yum Brands, выкупившей к тому времени у “Росинтера” бренд “Ростик‘с” для дальнейшего развития в качестве ресторанов KFC (вероятно, многие помнят этот период, когда рестораны назывались Ростик‘с–KFC). Управлял в Самарской области шестью ресторанами, четыре из которых были открыты в этот период. Стал лучшим территориальным управляющим сети за 2011 год. Далее скорость развития сферы общественного питания в Самаре перестала совпадать с ожиданиями, поэтому принял предложение стать маркет-менеджером регионов от Yum Brands и переехал с семьей в Москву.

Работая в международной корпорации и управляя 20–30 ресторанами, открывая в год по полтора десятка ресторанов, ты понимаешь всю важность и силу корпоративной культуры, величие бренда, огромное значение HR. Неизгладимое впечатление произвело общение с CEO Yum Brands David Novak — человек, управляющей десятками тысяч ресторанов по всему миру и вдохновляющий сотню тысяч людей, всегда находил возможность посетить несколько ресторанов и поблагодарить рядовых сотрудников за их работу. 

Это были годы получения бесценного опыта управления корпоративными и франчайзинговыми ресторанами в одной из крупнейших мировых сетей ресторанного бизнеса. Был признан лучшим маркет-менеджером в компании в 2012 г. Главное — получил опыт формирования отличных команд, способных решать самые сложные задачи бизнеса.

Желание дальнейшего развития и получения опыта управления casual ресторанами привели к тому, что летом 2013 года принял решение вернуться в “Росинтер” и развивать рестораны на транспортных узлах — в аэропортах и железнодорожных вокзалах страны. В операционном управлении находились более 50 локаций, включая как собственные рестораны бренды, такие как: “Иль Патио”, “Мама Раша”, “Планета Суши” – так и франчайзинговые: TJI Friday‘s, Costa Coffee. Из них за последний год работы было открыто 15 новых ресторанов, включая первый франчайзи-ресторан от McDonalds (в аэропорту Пулково). 

В настоящее время решил для себя, что самым логичным продолжением карьеры будет участие в собственном бизнесе с прозрачно организованной компанией, находящейся в стадии активного развития. С компанией, которая имеет перед собой амбициозную, но в то же время достижимую цель, и ожидания которой от организации бизнеса такого уровня, совпадают с моим собственным опытом и представлениями. На мой взгляд, в настоящее время в России только одна подобная компания – Dodo Pizza.

Мое полное резюме вы всегда можете просмотреть тут.Мое краткое резюме:1995–2004— рестораны г. Самары — от официанта до директора комбината питания, Самара.2004–2007— “Росинтер ресторнатс”: от заместителя директора ресторана до директора, открыт один ресторан, Самара.2007–2008— сеть кофеен Шоколадница: Территориальный управляющий, открыто 4 кофейни, Самара-Тольятти,2008–2013— KFC: от территориального управляющего до маркет-менеджера регионов; лучший территориальный управляющий 2011, лучший маркет-менеджер 2012; открыто более 25 корпоративных и франчайзинговых ресторанов, Россия.2013–2014— “Росинтер Ресторантс”: директор по операционной деятельности, транспортные узлы “Росинтер”; открыто 15 ресторанов, Россия.

!

Мы нацелена на то, чтобы наши Партнеры росли — создавали большие и сильные розничные сети. Уверен, одну из таких сетей может построить Ренат Фазульянов. Инвестируйте в Рената.Это возможность!

Эту надпись на салфетке 12 августа 2015 года в московском кафе “Черетто” сделал Григорий Фингер, российский инвестор, один из основателей Mail.ru Group и фонда Digital Sky Technologies (DST).

Жизнь состоит из случайностей, но ничего в жизни не случайно. Я уверен, большие деньги не приходят просто так. После этой встречи я осознал это еще сильнее. 1,5 часа, которые мне довелось общаться с этим совершенно непубличным человеком, я ловил каждое слово. Надпись на салфетке — это скорее не прогноз, а “ставка” Григория Фингера о нашем будущем. Никто не может видеть будущее, но венчурные инвестиции — это и есть попытка угадать или почувствовать будущее.

Я сохраню эту салфетку до 2020 года, чтобы сравнить реальность и будущее на салфетке. Я начинал этот бизнес с нуля из Сыктывкара. Кто бы мог поставить тогда, что в конце августа 2015 года в нашей сети будет 51 пиццерия в трех странах, а выручка приблизится к 1 миллиарду рублей в год. И я не знал этого — мы просто работали и у нас всегда были самые большие цели. За пять лет ничего не изменилось.

Спросите меня: “Будет ли стоит “Додо Пицца” в 2020 году 2,5 миллиарда долларов?”. Я отвечу: “Не знаю”. Никто не может видеть будущее. Но я знаю одно.

Я нисколько не сомневаюсь в том, что это возможно.

Мы идем вперед. Где-то далеко — Эверест, но мы еще даже не покорили Монблан. Всем нам нужно будет вырасти вместе с компанией, с масштабами бизнеса, многому научиться. Нас ожидает еще множество проверок и испытаний прежде, чем на горизонте появится будущее, написанное Григорием Фингером на бумажной салфетке в ресторане “Черетто”. Но мы готовы к этому.

Присоединяйтесь к нашей компании сегодня. Мы собираем команду, чтобы подняться на самую высокую гору.

Те, кто придут к нам сегодня, через три года будут открывать “Додо Пиццу” в Южной Америке, Индии, Бразилии, Австралии, Африке, Азии… Перед нами будут стоять интереснейшие задачи и цели, которые сегодня покажутся многим фантастикой.

Подняться на гору можно только командой. “Додо Пицца” уже давно не только Федор Овчинников. “Додо Пицца” — это команда партнеров. Не менее 10% акций нашей компании мы планируем распределить среди наших менеджеров, помимо тех акций и опционов, которые наши менеджеры уже получили.

Мы ищем партнеров и единомышленников. Если вы разделяете наши ценности, цели и подходы к бизнесу, пишите лично мне наfedor@sila-uma.ru

Расскажите вашу историю, почему вы хотите работать с нами и где вы сможете нас усилить.

Следите за нашими новостями. Мы начинаем собирать большую команду.

Завтра в этом блоге я расскажу о том, чем мы удивим рынок в этом году.

Stay tuned.

Мы не будем ставить цель, которая выражена цифрой. Цель – это фокус работы.

player

В 1978 году один из основателей Apple Рональд Уэйн продал 10% акций компании за 800 долларов. Сегодня они стоят $63 млрд. Я не знаю, сколько будет стоит “Додо Пицца” через 37 лет, но я сделаю все возможное, чтобы мои партнеры — сотрудники компании, инвесторы и акционеры, не пожалели о том, что вложили свое время, энергию и деньги в нашу компанию. Вечером 24 декабря состоится радостное и торжественное событие. Я буду вручать опционы сотрудниками нашей компании. Наши сотрудники становятся акционерами “Додо Пиццы”.

С момента основания “Додо Пиццы” я передал сотрудникам в виде акций и опционов 13,31% компании. Стоимость этого пакета по последней инвестиционной оценке составляет $4,45 млн. Инвесторы в виде акций и опционов владеют 26,79% компании. С самого начала опционная программа реализовалась за счет моих акций и никак не затрагивала интересы инвесторов. На текущий момент, если учесть, что все выданные сотрудникам опционы будут реализованы, мне принадлежит 59,9% компании. 

Сегодня я принял решение передать еще1000 собственных акцийсотрудникам в 2015–2017 годах. Возможно, кто-то из читателей этой заметки, будет в числе тех, кто станет нашим партнером. Эта программа не затрагивает интересы инвесторов. В 2018 году, когда будут конвертированы займы от частных инвесторов в акции, мы создадим совет директоров и, возможно, сформируем новую опционную программу уже за счет всех акционеров нашей компании. 

Что же такое опционная программа? В рамках опционной программы преданные сотрудники, добившиеся выдающихся результатов, получают в виде вознаграждения акции компании. Никто точно не может сказать, сколько эти акции будут стоить в будущем. Мы должны еще очень много сделать, чтобы они стали реальной безоговорочной ценностью. Сегодня инвестиционная оценка одной акции составляет $790. Именно по такой оценке инвестировали деньги в нашу компанию частные инвесторы, вложившие в “Додо Пиццу” в 2014–2015 годах более 100 миллионов рублей. В августе 2015 года опытный венчурный инвестор Григорий Фингер предположил, что если мы добьемся поставленных целей, рыночная оценка компании может составить $2,5 млрд. Таким образом стоимость компании может вырасти в 87 раз! Акция, которая стоила 790 долларов, может стоить 68 730 долларов или 4,5 млн. рублей по текущему курсу. 

24 декабря я с радостью, признательностью и доверием вручу коллегам часть нашей компании. Сколько будут стоит эти акции и что произойдет с нашей компании, зависит только от нас. Будущее в наших руках!

Здесь и здесь можно посмотреть видео о нашей опционной программе.

«Пицца в Нигерии? А что, это интересно», — подумал Илья Зомба, прочитав объявление о новой вакансии в компании «Додо Пицца». Кандидатам на позицию менеджера по развитию франчайзинга предлагалось не только рассказать о себе, но и выполнить тестовое задание — составить план выхода на рынок одной из африканских стран. Илья решил попробовать — поначалу просто из спортивного интереса.

В российском офисе американской компании Tennant, где Зомба работал уже почти четыре года, он отвечал за региональные продажи и кое-что понимал в том, как развивать бизнес. Через несколько дней план вторжения на рынок Нигерии был готов и отправлен.

И Зомба тоже был готов. Он вдруг осознал, что хочет уволиться из американской компании — и перейти работать в российскую сеть «Додо». Человек увлекся. Хотя о покорении Африки фирмой из Сыктывкара речи всерьез пока не шло — это было лишь проверкой на креативность.

Просто Илья всю жизнь трудился в компаниях, которые продавали и обслуживали другие компании, а не людей. И хотя он дорос до директора по региональным продажам американской уборочной техники, душа же его лежала к потребительскому рынку и стартапам. Компания «Додо Пицца», за которой он уже давно следил по блогу, воплощала его идеал: розничная, открытая, гибкая, инновационная, растущая…

«Я не искал работу, — говорит Илья. — Не думаю, что кроме “Додо” мог бы куда-то пойти. Другой такой компании нет».

Прежде он даже прилетал в Сыктывкар, чтобы познакомиться с основателем компании Федором Овчинниковым. Поездка только укрепила его интерес к сети пиццерий: и Федор, и компания, и пицца — все и все оказались такими, как Илья и ожидал. Теперь он начал всерьез думать о том, чтобы присоединиться к команде предпринимателя.

Чтобы воплотить свой замысел, Зомбе предстояло круто изменить свою жизнь и переехать в Сыктывкар из Петербурга — и не на пару месяцев и даже не на год, а лет на пять.

О том, чтобы отделаться удаленкой или работать вахтовым методом, речи не шло. А значит, прощай Северная Ривьера. Здравствуй, русский север.

Чем больше он размышлял об этом, тем больше нравилась ему затея. Это было приключение, это был вызов. Илья верил в компанию, разделял ее ценности и понимал, что задач такого масштаба еще надо поискать. Оставалось только продать идею жене, которая работала визажистом и не горела желанием переезжать в город, который может не так уж плох, как кажется московским снобам, но уж точно далек от звания модной столицы.

Продавать Илья, должно быть, умеет. Потому что вскоре семейство избавилось от лишней мебели и техники, погрузило самое необходимое в грузовик и вместе с котом отправилось в долгое путешествие за полторы тысячи километров.

Основная часть пути проходила мимо деревень Вологодской и Архангельской области. После этого Сыктывкар показался мегаполисом. Благополучное завершение путешествия отметили, заказав в свой новый дом пиццу из «Додо».

«В конце концов жена решила меня поддержать, как я прежде не раз поддерживал ее, — объясняет Илья. — Она поняла, что то, чем я хочу заниматься, есть только в Сыктывкаре».

Пока переселенцы утрясали дела, круг задач нового сотрудника «Додо Пицца» довольно сильно изменился. За прошлый год компания вышла сразу в несколько стран, поэтому продолжение глобальной экспансии решили пока приостановить, чтобы не надорваться, даже несмотря на то, что франшизой только за последнее время интересовались предприниматели из Канады, Англии и Испании.

Другими странами и развитием франчайзинговой сети Илья займется ближе к концу года. А пока ему доверили другой фронт работ — выстроить отношения с крупнейшими поставщиками.

Сеть растет. Пришло время воспользоваться преимуществом масштаба. Нужно консолидировать закупки, чтобы добиваться выгодных цен, гибкого сервиса, стабильности вкуса. Это, конечно, не то же самое, что планировать захват рынка Нигерии. Однако Илья увлечен не меньше, чем прежде Африкой.

Он понимает, что в каком-то смысле фронт, на который его бросили, — решающий. Без победы на нем вряд ли получится добиться главной цели 2016 года — поднять вкус и качество продуктов «Додо» на недостижимую для конкурентов высоту, сохранив при этом нужную норму рентабельности. Опыт Ильи на рынке b2b придется тут как нельзя кстати.

Не разочаровал его и Сыктывкар. Зомба жил в спальнике, и не сильно страдает от того, что за окном не видно Зимнего. Зато народ на улицах тут не злой и равнодушный, как порой в Петербурге, а дружелюбный. Можно объездить за день весь город вдоль и поперек — и везде успеть, ни разу не встав в пробке, намотав всего двадцать километров. Да и до родного Питера рукой подать.

Улетая в столицу по срочному делу, сыктывкарцы бросают машину у аэропорта примерно так же, как москвичи или питерцы иногда бросают машину у работы или ресторана. Илье особенно нравится, что можно, сходя с трапа самолета, нажать кнопку на брелоке — и включить мотор машины на прогрев.

Он серьезно увлекается бильярдом и еще в Петербурге проверил, есть ли в Сыктывкаре бильярдный клуб. Оказалось: есть. Так же как торговые центры и даже кинотеатр iMax. Нет только хороших ресторанов и барбершопа — настоящей мужской парикмахерской. Стричься приходится в салонах с названиями вроде «Элен» или «Натали».

«Ну, — говорит Илья. — Думаю, переживу».

Это, пожалуй, это одна из самых важных моих заметок в social media за последнее время. Вот уже почти 10 лет я делюсь с вами детальной информацией о бизнесе в нашей стране в реальном времени. И я искренне рад, если наша открытость кому-то помогла, даже если это была пиццерия под другим брендом. И я счастлив, если моя история кому-то дала уверенности и сил, когда это вам было нужно. Я уверен, если ты что-то отдаешь, не прося ничего взамен, все вернется сторицей. Сегодня я хочу попросить вас поделиться этой записью.

Я хочу, чтобы вы рассказали вашим друзьям о нашей компании и о том, что мы ищем людей, которые вместе с нами построят глобальную компанию родом из России. Компанию, созданную с нуля, благодаря упорству и вере сотен людей — моих коллег, энтузиастов, вкладывающих в свою работу душу, предпринимателей, рискнувших всем, чтобы открыть свою «Додо Пиццу» в своем городе, обычных людей, читателей блога, инвестировавших в нашу компанию личные средства.

Пять лет назад никто, наверное, бы не поверил в реальность того, что у нас получится реализовать самые смелые планы. Иногда даже мне все это кажется сказкой.

Пиццерия в подвале из Сыктывкара за пять лет выросла в сеть из 100 пиццерий в 9 странах мира. На ваших глазах эта сказка превращалась в реальность. И это только начало. Мы сделали только первый шаг. Чтобы создать устойчивый глобальный бизнес, нам предстоит еще огромная работа.

Что же является ключевым долгосрочным фактором успеха? Нет, это не деньги, не технологии и даже не идея или бизнес-модель. Все это можно приобрести, улучшить, исправить в будущем. Главная основа долгосрочного успеха — это культура и люди. И это будет главной точкой приложения наших усилий сегодня.

Я могу с уверенностью сказать, что строить глобальный бизнес из России сложнее, чем из США. Исторически сложилось так, что английский язык является международным. Американцам легче выходить на глобальные рынки, хотя бы потому, что им не нужно тратить энергию на изучение второго языка. К тому же США — это плавильный котел, который собирает энергичных людей со всего мира, и это страна с мощнейшей культурой менеджмента, выкованной в ходе жесточайшей рыночной конкуренции. Но я искренне считаю, что именно наши ограничения могут стать нашим преимуществом, потому что именно они заставляют нас думать, изворачиваться, находить нетривиальные решения.

Сложный путь делает сильных. Мы никогда не жаловались на то, что мы из Сыктывкара.

Мы были всегда в неравных условиях, но это заставляло нас работать больше, быть упорней и креативней. Когда-то мы не смогли доказать фондам, что сможем построить большой бизнес, мы нашли решение и привлекли деньги частных инвесторов. Мы многое делали вопреки обстоятельствам. И сейчас перед нами стоят, казалось бы, невозможные задачи. Как построить глобальную компанию, не променяв нашу культуру на равнодушных профессионалов-наемников? Как конкурировать в будущем с крутыми американскими компаниями? Где взять первоклассных менеджеров, разделяющих наши ценности? Пришло время ответить на эти вопросы. Пришло время опять сделать невозможное.

У нашей компании уникальный путь. Всю нашу историю «небо» посылало нам крутых людей. И это были энтузиасты и единомышленники. Наверное, вы сейчас подумаете, что Федор увлекся метафизикой — заговорил про помощь «неба». На самом деле все очень просто — за «магией» скрываются простые вещи. Мы были открытыми. Я делился в своем блоге своими мечтами, трудностями и планами. И это привлекало людей. Подобное притягивает подобное. У нас получалось привлечь в маленький северный город людей со всей страны. И я уверен, что получится и сейчас. Мы открываем Школу Менеджеров Додо. Что же это такое?

Для того чтобы компания развивалась, нам нужны менеджеры, которые понимают весь бизнес «Додо Пиццы» от начала и до конца.

Такие менеджеры есть в нашей компании, некоторые из них работают уже по 3–5 лет, но бизнес растет так быстро, что задач и направлений у нас гораздо больше, чем менеджеров. Именно поэтому мы решили создать Школу Менеджеров Додо. Мы будем набирать в эту школу лучших менеджеров из любого города России и соседних стран. И нам будет не важен прошлый опыт, возраст или красивое резюме — только способности, ценности и энергия. Мы разработаем специальную программу обучения и стажировки для наших учеников. Я и наши топ-менеджеры станут для них наставниками. Я лично буду инвестировать минимум 2–3 часа в неделю в общение и коучинг в Школе Менеджеров Додо. Возможно, кто-то из выпускников этой школы будет запускать в будущем систему Додо в Индии, Бразилии или Австралии. Мир огромен и прекрасен. И везде мы можем открывать удивительные пиццерии.

Сегодня мы открываем первый экспериментальный поток Школы Менеджеров Додо. В нем будет всего семь студентов, часть из них или все семь человек после прохождения обучения и стажировки получать проекты в нашей компании.

Как будет работать Школа Менеджеров Додо и как в нее попасть?

1. Кандидаты должны быть мобильными и готовыми к переезду в Сыктывкар на 1–2 года. Однако после прохождения Школы Менеджеров компания может предложить работу и в других местах — в офисе в Москве, в других странах мира.
2. Кандидаты должны быть готовы к стажировке в реальной пиццерии как на позиции управляющего, менеджера смены, так и на линейной позиции.
3. Кандидаты должны быть готовы к командировкам, в том числе в другие страны.
4. Обязательное требование к кандидатам – знание английского языка, уровень B1 и выше.
5. Для того, чтобы попасть в Школу, необходимо пройти пять отборочных этапов. Мы возьмем лучших из лучших, при этом для нас не важен будет прошлый опыт кандидатов и опыт.
6. Первый этап — успешно решить задание на основе кейса и написать эссе.
7. Второй этап — успешно сдать тест на знание английского языка уровня не ниже B1. Чем выше уровень знания английского языка, тем лучше для кандидата.
8. Третий этап — успешно выполнить задание с ограниченным сроком (три календарных дня).
9. Четвертый этап — собеседование с HR-директором компании, включая вопросы и ответы на английском языке.
10. Пятый этап — собеседование с Федором Овчинниковым.

Что будет дальше?

1. Мы заранее обсудим с каждым кандидатом минимальный уровень заработной платы после прохождения обучения и стажировки, соответствующий потребностям каждого менеджера. Если менеджер поступает в Школу, значит, компания гарантирует, что в случае успешного прохождения обучения, уровень регулярной заработной платы будет не ниже согласованного уровня до обучения. Компания не гарантирует, что менеджер будет принят на работу после прохождения обучения. Все зависит от результатов менеджера. Компания оставляет за собой право прекратить обучение менеджера в процессе обучения или стажировки.
2. Компания оплачивает менеджеру дорогу до Сыктывкара и проживание в комфортабельной квартире во время обучения и стажировки. Компания устанавливает участникам школы «стипендию» — заработную плату в размере 50 тысяч рублей в месяц, помимо компенсации квартиры.
3. Обучение и стажировка в Школе Менеджеров Додо займут три месяца.
4. Сначала менеджеры пройдут курс обучения партнеров-франчайзи в Учебном центре в центральном офисе компании, усиленный лекциями руководителей, в том числе и моими. В процессе обучения менеджеры будут решать кейсы, изучать обязательную литературу, выполнять задания. Каждый ученик будет закреплен за одним из топ-менеджеров компании, который будет ему помогать, отвечать на вопросы. В финале обучения студентам необходимо будет подготовить и защитить «дипломную работу» в виде детального плана открытия «Додо Пиццы» в одном из городов России. Обучение в Учебном центре займет один календарный месяц.
5. Затем менеджеры проходят двухмесячную практику в действующих пиццериях и производственном центре в формате – четыре дня в пиццерии, один день — в офисе. В процессе прохождения практики менеджеры реализуют аналитический проект, связанный с конкретной задачей. У каждого менеджера — он свой. Студенты продолжают работать со своими наставниками в лице топ-менеджеров. Каждую неделю — «воркшоп» с Федором Овчинниковым. Две последние недели практики менеджеры проводят в командировке в одной из пиццерий «Додо Пицца» в России, сравнивая опыт, полученный в Сыктывкаре с другими рынками.
6. В конце практики менеджеры защищают свой проект, после чего компания предлагает менеджерам направление деятельности в компании и регулярный проект.

Итак, можно считать Школу Менеджеров Додо открытой. Сегодня я публикую задание первого этапа и сроки первого конкурса. Необходимо решить задание-кейс и написать эссе на тему «Компания моей мечты». Все это необходимо сделать до 15 июня 2016 года.

1. Задание – кейс

Предложите стратегию и разработайте подробный план проекта выхода «Додо Пиццы» на рынок одной из предложенных стран – Австралии, Индии, Японии, Бразилии или Франции. Ваша цель – успешный запуск и развитие «Додо пиццы» в выбранной стране. Проведите анализ рынка, конкурентов, предложите тактику действий, условия работы, план действий. Вы ограничены временем на решение кейса и количеством информацией о нашем бизнесе, которым вы сейчас обладаете.

2. Эссе на тему «Компания моей мечты»

Опишите идеальную компанию, в которой бы вы хотели работать. Как там выстроены процессы? Как построена мотивация? Как управляется эта компания? Чем она занимается?

Решение кейса и эссе необходимо выслать до 15 июня 2016 года на адрес hr@dodopizza.com с пометкой Школа Менеджера Додо. Также необходимо приложить классическое резюме.

Все этапы конкурса первого потока Школы Менеджеров Додо:

• 23 мая – 15 июня – решения кейса и эссе
• 20–25 июня – тест на знание английского языка
• 27–30 июня – задание с ограниченным сроком решения
• 1–15 июля – собеседование с HR-директором
• 15–20 июля – собеседование с Федором Овчинниковым
• 1 сентября – начало работы первого потока Школы Менеджеров Додо

Недавно на РБК была опубликована моя колонка о недостатке «хочу» в нашей стране. Эта колонка вызвала большой резонанс в социальных сетях, как негативный, так и позитивный. Некоторые читатели решили, что наша компания просто не хочет платить профессионалам большие деньги, предлагая приехать работать в Сыктывкар на низкую заработную плату. Это совсем не так.

Мы уверены, что всегда сможем найти общий язык с людьми, для которых деньги — не главный мотив в работе. Деньги — это всего лишь нижняя и базовая часть пирамиды Маслоу. Эта часть должна быть крепкой, но она никогда не будет для нас главной. Мы ищем и будем искать профессионалов в своих областях, которые будут готовы реализовывать вместе с нами большие невероятные цели. Следите за нашими точечными вакансиями здесь, на HeadHunter или в блоге sila-uma.ru.

До встречи в Додо! Нас ждут великие дела 😉Если у вас есть вопросы, пишите на hr@dodopizza.com.

**Меня зовут Денис. Мне 25 лет. Две недели назад я уволился из компании Mars и переехал в Сыктывкар, чтобы работать в «Додо Пицце». В этой заметке я объясню, почему я принял такое решение и что сподвигло меня на столь кардинальные изменения в жизни.**Я родился и вырос в Москве в семье, посвятившей себя науке. Мама — доктор наук, специалист по радиационному охрупчиванию металлов и сплавов. Папа — кандидат наук, профессор эконометрики и статистики. Несмотря на это, еще в девятом классе я решил, что хочу стать предпринимателем.

Я поступил на факультет менеджмента Высшей школы экономики и с первого курса пытался отыскать прорывную идею для бизнеса, но идеи были плохие, да и не хватало навыков, чтобы их реализовать. В конце концов я решил, что мне необходимо перенять опыт других компаний. Почти все мои идеи так или иначе были связаны с интернет-технологиями, поэтому приоритетной темой для изучения стал интернет-маркетинг.

«Кто лучше чем Google сможет научить меня делать интернет-рекламу?» — подумал я и стал искать вакансии в этой компании.

Как Google учил меня интернет-маркетингу

В итоге я нашел позицию в Sellbytel communication group — это глобальный аутсорсер Google по работе с начинающими рекламодателями Google Adwords. Восемь месяцев я проработал в колл-центре, где занимался обработкой входящего потока клиентов и созданием для них рекламных кампаний.

Рекламные кампании, которые я создавал, получались довольно эффективными, поэтому мне быстро удалось привлечь большое количество клиентов. Однако хотелось расти дальше, и я перешел в небольшое рекламное агентство.

Всего за несколько месяцев работы в этом бизнесе я понял, что мне не нравится рекламная индустрия.

Большие агентства выигрывают тендеры, потом отдают их на субподряд агентствам поменьше, а эти агентства тоже распределяют задачи на субподряды. Совсем маленькие агентства отдают заказы фрилансерам. В итоге работа, которую можно сделать за две недели и пятьдесят тысяч рублей, делается шесть месяцев и стоит уже пять миллионов.

При таком раскладе в девяти случаях из десяти гарантировано низкое качество. Через полгода работы в этом агентстве я убедился, что это точно не мое.

Я попал в Mars: один из пятисот

Я хотел понять, как работает большой бизнес и спустя месяц поисков случайно наткнулся на объявление компании Mars о наборе в программу развития молодых лидеров.

На участие в ней подали заявку три тысячи человек. В итоге в компанию было принято шесть человек — включая меня.

Программа развития молодых лидеров подразумевает три года работы в трех разных подразделениях компании. Сотрудник смотрит на бизнес с разных сторон, изучает его и через три года сходит с программы на позицию менеджера.

Данная программа дает большое количество возможностей: общение с высшим руководством компании на регулярной основе, сложные и амбициозные проекты, тренинги. И все это — в корпорации, которую можно без преувеличения назвать легендарной.

В 2015 году выручка Mars составила 33 миллиарда долларов. Это шестая по размеру частная компания США.

Мне трижды повезло

Повезло трижды: мне достался невероятно крутой линейный менеджер, невероятно крутой функциональный менеджер и невероятно крутой проект. Эти три слагаемых определили мое дальнейшие развитие.

Менеджеры, несмотря на полное отсутствие соответствующего опыта с моей стороны, доверили мне стратегически важный проект. Его можно было назвать стартапом внутри большой корпорации. Для меня это было очень важно, так как я чувствовал себя предпринимателем и получил возможность создавать ценность, а не быть маленьким винтиком огромной корпорации.

Через год настало время подводить итоги, и компания решила, что я уже достаточно хорош и мне не имеет смысла еще два года «искать себя» и изучать бизнес. Впервые в истории компании участник лидерской программы сошел на роль менеджера через год.

За следующие два года произошло много изменений. У меня три раза сменился руководитель. Несколько раз поменялись стратегия и приоритеты в работе. Несколько раз поменялась команда. И в несколько раз повысилась зарплата.

Стоит отметить, что социальный пакет в компании мощный. Однако мой стартап вырос — и перестал быть стартапом. Появилось много бюрократии, политики, непонятных и ненужных процедур, много выдуманных ограничений. При этом не было руководителя, который реально был бы заинтересован в моем развитии и был бы готов нырнуть в наш бизнес с головой. Не было и дружной команды единомышленников. Из четырех человек, с которыми я работал, взаимопонимание у меня было только с одним.

Я начал понимать, что хочу чего-то другого: лично участвовать в создании чего-то большого, развиваться быстрее, работать над более сложными, более амбициозными задачами.

Хочу работать в коллективе, где не принято говорить «это невозможно», где люди верят в бизнес и живут им.

Наверное, все это невозможно ни в одной большой корпорации. Поэтому я принял решение уйти. Хотя я по-прежнему считаю, что среди больших компаний Mars — лучшая из лучших, и работать там действительно классно.

Как я перестал восхищаться «Додо Пиццей»

Полтора года назад я заинтересовался «Додо Пиццей». Стал погружаться в историю компании все глубже и глубже и понял, что это действительно очень крутой бизнес.

Я следил за выходом компании на рынок США и Китая — и тихо восхищался. И однажды решил перестать восхищаться. Стал обдумывать открытие собственной пиццерии.

А тут Федор Овчинников написал у себя на странице в Facebook, что ему нравится компания Mars и он хотел бы узнать о ней чуть больше. Можно сказать, звезды сошлись на небе. Я связался с Федором и предложил ему приехать в Москву, обменяться опытом.

Я не знал, что ответить. Как-то само вырвалось: «Мне нравится то, что вы делаете. Если будут подходящие вакансии, хотел бы работать с вами». Через месяц Федор связался со мной и спросил, интересно ли мне заняться развитием бизнеса в Великобритании.

Сомнения и переживания

Дальше — долгие переговоры, сомнения, переживания. Было ясно, что мне придется пойти на сильное понижение в зарплате. «Додо Пицца» — это стартап, а не корпорация. Перспектива переезда в Сыктывкар тоже смущала.

Я также понимал, что ничего не понимаю ни в пицце, ни во франчайзинге, ни в английском рынке. Не исключено, что через пару месяцев я пойму, что работа не складывается. Или я не подхожу компании, или она мне. И что тогда?

Но я принял эти риски. Главное, я хочу работать в компании «Додо Пицца» — и ни в какой другой. Это уникальный бизнес. Думаю, «Додо» — это следующий Google в своей индустрии. Искренне верю в компанию, Федора и его команду.

Я даже не расстроился, когда вместо Англии Федор поручил мне заняться сначала Китаем — это задача еще интересней. И у меня нет сомнений, что «Додо Пицца» будет номером один на мировом рынке пиццы через десять-пятнадцать лет.Пост публикуется с сокращениями. Полная версия доступна только для партнеров и сотрудников «Додо Пиццы» — на внутреннем ресурсе сети «База знаний». Подробнее о базе — на сайте о франшизе «Додо».##

В мае 2016 года стартовал первый проект «Школа менеджеров Додо». Заявки на участие прислали сорок человек, но только двое прошли все пять этапов отбора и приехали на обучение в Сыктывкар. Скоро начинается новый набор, и мы решили расспросить одного из финалистов первого потока, Рената Сагадеева из Уфы, чему научила его Школа — и какой вообще от нее толк.### Ренат, как ты узнал о «Додо Пицце»?

Однажды мне попалась на глаза книжка о Федоре Овчинникове. Прочитав ее, зашел в блог, который показался мне довольно интересным. Стал следить за новостями, наблюдал за тем, как развивается «Додо Пицца»…

Чем тебя заинтересовала компания?

Мне понравилась политика открытости, люди, которые работают здесь, принципы, которые они проповедуют. Я уже тогда разделял эти ценности и понимал, что хотел бы работать в таком месте и с такими людьми. Я успел поработать в разных компаниях: в студенчестве у меня было свое дело, потом я захотел посмотреть, как работают большие корпорации, и уехал в Москву. Там работал в KPMG, Syntera, «Потоке — Трубной компании». Я видел плюсы, минусы и особенности на всех уровнях. Я понял, чем бы хотел заниматься. И в один прекрасный момент все сошлось: я достиг точки кипения, а в «Додо» открылась «Школа менеджеров».…

Сложно было выполнить все задания и пройти отбор?

Вначале для меня это был фан. Интересно же проанализировать рынок одной из стран: я искал информацию в интернете, получал инсайты от друзей, живущих за рубежом, узнавал тонкости и нюансы местного рынка. Я исследовал Австралию и Новую Зеландию, причем пошел не напрямую, а предложил начать с островов. С каждым новым этапом я понимал, что все сильнее хочу работать в «Додо», и все больше волновался – очень хотелось пройти дальше. Когда мне пришло сообщение о том, что я прошел, я был дико рад.

Не пугала ли тебя необходимость переезда в новый город?

Я много переезжал. Из города, где вырос, в Уфу. Затем в Москву, потом несколько раз возвращался в Уфу, а из нее – в Москву. Поэтому навык переездов у меня развит. Перемещение в Сыктывкар могло бы оказаться более сложным, потому что со мной ехали жена и маленькая дочка. Однако люди из «Додо» всячески нам помогали, оперативно отвечали на любой вопрос.

Это не тот вариант, когда ты едешь в никуда. Это вариант, когда ты едешь туда, где тебе помогут.

Тебе скоро тридцать, ты много где уже работал. Как считаешь, не зря потратил время в «Школе менеджеров»? Не комфортнее ли было бы сразу выйти на работу?

Конечно, у меня была база знаний, я уже умел реализовывать проекты, выстраивать отношения с людьми, структурировать свою работу и работу других людей. Но было много вопросов к специфике рынка. Мы в «Школе» полностью погрузились в бизнес. Сначала учились вместе с франчайзи открывать пиццерии. После отправились в учебную пиццерию в Орбите, где отрабатывали полноценные смены в роли стажеров, затем стажеров-менеджеров, затем – менеджеров. Потом было обучение на управляющих пиццерии.

И как, понравилось тебе работать на кухне?

Я понял, что сфера услуг — это одна из важнейших составляющих нашего существования в мире. Поэтому оказывать услугу качественно — это классно. И вовсе не зазорно вымыть полы в туалете или протереть стол. Помимо работы в пиццерии, у нас были еще и лекции, нам давали для решения довольно объемные кейсы. Наконец, параллельно с учебой мы уже занимаемся реальными задачами компании. То есть нас уже внедрили в бизнес.

Какими проектами ты занимаешься?

Прежде всего, открытием первой пиццерии в Великобритании. Анализирую рынок, провожу маркетинговые исследования. Есть понимание, что наша концепция там сработает. Насколько хорошо она сработает, во многом зависит теперь и от меня. Также я курирую развитие бизнеса в Эстонии и Литве. Прибалтика — интересный рынок. Там развита культура питания, но у нас нет сетевых конкурентов. У нас есть все шансы закрепиться. Мне очень интересно дальше погружаться в изучение этих стран, узнавать, какие люди там живут, что заставляет их делать тот или иной выбор, как на них влияют маркетинговые акции. Мне доверили ответственный участок. Я это очень ценю.

Как изменилась твоя жизнь после того, как ты присоединился к команде «Додо Пиццы»?

Сейчас у меня нет ощущения, что я хожу на работу. Я не живу в вечном ожидании пятницы. Чувствую, что занимаюсь любимым делом. У меня ощущение, что я попал в IT-стартап где-то в Калифорнии. Для меня важно, с кем работать. А работать с «Додо-людьми» — одно удовольствие.

А что, есть какие-то особенные «Додо-люди»? Чем они отличаются от других?

Попробую составить портрет. Это человек до 35 лет (хотя может быть и старше), открытый, энергичный мечтатель, который не создает искусственных ограничений. Он умеет ставить перед собой глобальные цели и постоянно стремится к развитию личных качеств. Не боится меняться, выходить из зоны комфорта. Главное для него не денежная мотивация, а цель, к которой он стремится. Думаю, многие талантливые предприниматели наделены этими качествами. Но есть те, кто любит организовывать, а есть те, кто любит работать в команде. «Додо-люди» — командные игроки.

Для российского рынка «Школа менеджеров Додо» — необычная штука. Как считаешь, не слишком ли это сложный способ найти себе новую работу?

«Додо Пицца» – уникальная компания, и естественно, что она пробует нестандартные методы для поиска людей. Думаю, это на сто процентов правильное решение, которое выгодно всем. Ведь часто собеседования может быть недостаточно: у человека могут гореть глаза, он будет говорить правильные вещи, но через какое-то время сдуется. Во время обучения в «Школе» работодатель может понять, разделяет ли кандидат его принципы и готов ли жить в соответствии с ними. А претендент на вакансию, пройдя все этапы обучения и увидев, что собой представляет реальный каждодневный бизнес, делает свои выводы. Кто-то решит, что это не для него. А кого-то, как меня, это только дополнительно замотивирует. Значит дальше будет вообще огонь.

Компания «Додо Пицца» открыла новый набор в «Школу менеджеров». Хотите тоже изменить жизнь и испытать себя на прочность?Примите участие в первом отборочном этапе.

В декабре 2016 года две наши пиццерии в Ульяновске показали просто фантастические результаты. Выручка первой пиццерии составила 2,68 млн рублей, выручка второй пиццерии - 5,63 млн. В январе 2017 года цифры будут больше. Этих результатов добился неординарный и очень целеустремленный предприниматель Евгений Тимощенко. В чем же необычность этих цифр?

Во-первых, первая пиццерия находится в самом непроходном месте, где вообще можно было расположить пиццерию, во дворах (подавляющая часть выручки — доставка). Она была построена Евгением в условиях жесточайших ограничений. Нужна было площадь с минимальной арендой, чтобы стартовать. Чтобы запустить эту пиццерию, Женя по ночам работал в такси, а днем лично участвовал в стройке. Да, и вторая пиццерия совсем небольшая.

Во-вторых, Ульяновск - весьма небогатый город. Пару лет назад многие говорили нам: "В Сыктывкаре у вас фантастические результаты, но это уникальная история. Покажите, что-то подобное в другом городе?". История Жени Тимощенко - очередное доказательство, что если каждый день делать хороший продукт и биться за каждого клиента, то в нашем бизнесе можно добиться невероятных результатов.

В-третьих, все, чего добился Женя, было сделано не просто с нуля, а с минуса. Мы несколько раз отказывали Евгению во франшизе, потому что у него не было достаточно капитала для старта. Это история про упорство, целеустремленность и силу характера. Это история про то, что никогда не надо сдаваться и опускать руки.

Кстати, именно Евгений выиграл тендер на Екатеринбург и сейчас развивает сеть в двух городах. Его новая пиццерия также показывает отличные результаты на старте

Посмотрите историю Евгения Тимощенко в презентации Андрея на нашей новогодней встрече 13 января 2017 года

История Евгения Тимощенко: 1, 2, 3

Открытие первой пиццерии во дворах Ульяновска: 1, 2

Выручка всех наших пиццерий и история продаж

Друзья, если вам интересна детальная информация о том, как развивается наша сеть, управленческая отчетность и финансовые показатели, подписывайтесь на специальную рассылку.

По просьбам частных инвесторов компании "Додо Пицца" мы создали специальную ежемесячную рассылку, где будут публиковаться финансовые отчеты, аналитика и новости нашей сети.

Просто оставьте свой email, чтобы присоединиться к рассылке:http://eepurl.com/cuzSLn

Сегодня удивительный фантастический день. Я ждал этого момента четыре года. Сегодня Misha Chernyshev присоединяется к нашей команде, чтобы создавать вместе с нами сначала российский, а потом и глобальный, живой и любимый, бренд Додо. Последние два года Михаил был директором по маркетингу социальной сети вКонтакте. Наверное, только по-настоящему "безумный" человек может уйти из компании-легенды вКонтакте в "безумную" компанию из Сыктывкара. But we are all mad here. Я счастлив, ведь нет ничего лучше, чем работать с крутыми единомышленниками.

Перед нами стоят огромные "безумные" и дико интересные задачи. Я должен открыть вам секрет: несмотря на все наши успехи на рынке, в Додо сегодня практически нет системного маркетинга. Все, что сейчас делается — делается силами очень небольшой универсальной команды. Но наш бизнес вырос гораздо быстрее нашей компании, а на горизонте — большие задачи, конкуренция с сильными международными игроками. Мы поставили перед собой цель — создать в ближайшие годы в России живой бренд. Слово "пицца" должно стать равно слову "додо". С 2018 года, когда в нашей российской сети будет более 400 пиццерий, мы начнем федеральную рекламу. Мише предстоит большая работа по созданию системы, развитию людей, команды, концепции бренда, федерального маркетинга. Можно сделать все так, как нужно с самого начала. У нашего бизнеса нет границ. Мы создаем будущее каждый день. Дух захватывает оттого, что нас ждет впереди — развитие в США, Китае, Индии, Бразилии, открытие пиццерий в Нью-Йорке, Шанхае, Дели. Мы хотим создать глобальный бренд — бренд-легенду. Жизнь не такая длинная. И нам точно скучно не будет.

Мы познакомились с Михаилом на бизнес-конференции в Молдавии четыре года назад. Михаил тогда рассказывал о нестандартном маркетинге, партизанских рекламных кампаниях, шведской бизнес-культуре и Теле2. Я слушал его выступление с “открытым ртом” и видел нашу компанию. Я был настолько впечатлен, что решил набраться наглости и предложить Михаилу сотрудничество. Додо тогда была совсем маленькой компанией с 8 пиццериями. Вечером за ужином я осуществил задуманное, и к моей огромной радости Михаил принял мое предложение. Михаил стал нашим консультантом. Миша даже отказался от денег — ему просто была интересна и близка наша компания.

Михаил работал директором по маркетингу в крупных компаниях — в Теле2 в России и Хорватии, мобильном операторе Yota, а потом вКонтакте. Все это время мы общались и дружили. Миша помогал нам. Мы искали большую идею для Додо. Мы приглашали Михаила на съезды партнеров-франчайзи. Миша выступал, заряжал энергией и мотивировал на творчество. В конце концов, мы поняли, что время пришло. Теперь Миша на 100% с нами. Нас ждут великие дела.

Спасибо, Миша! Спасибо за доверие!

Почитайте историю Додо и Миши Чернышева.

Выступление Михаила на последнем съезде Партнеров Додо "Взлом в поиск инноваций" (очень рекомендую):

player

Вчера бывший сотрудник «Додо Пиццы» Андрей Мамон опубликовал пост, в котором рассказал, что я помешал ему и Марселю Зиганшину, другому бывшему менеджеру нашей компании, продать акции нашей компании. Сообщение перепечатали в медиа, новость вызвала дискуссию.

Я действительно заявил, что буду продавать собственные акции по цене ниже предложенной бывшими сотрудниками, и таким образом заблокирую их сделки. Однако, обдумав ситуацию еще раз, я пришел к выводу, что действовал эмоционально. Это решение было ошибкой. Официально заявляю, что мы не будем никак препятствовать продаже акций бывшими сотрудниками.

И Марсель, и Андрей получили акции в ходе опционной программы, действующей в «Додо Пицце». Опционы для менеджеров компании — это долгосрочная мотивация для тех, кто верит в наше будущее и готов работать, чтобы «Додо Пицца» стала глобальным лидером и вышла на IPO. Мы всегда подчеркивали, что заработать на них краткосрочной перспективе не получится — это вклад в будущее.

Наша опционная программа крайне лояльная: сотрудники получают акции фактически бесплатно, а не получают по текущей цене, как это часто бывает в опционных программах других компаний.

Первые сотрудники получали опционы лично от меня без каких-либо KPI, единственным условием была работа в компании. Мы платили и платим при этом достойные, рыночные зарплаты. Мы не предлагаем людям работать за одни обещания будущего счастья. Но мы хотим, чтобы все, кто лоялен компании, в будущем стали обеспеченными людьми или как минимум получили ощутимый бонус.

Если по какой-то причине сотрудник увольняется, он получает часть акций пропорционально тому сроку, который он проработал. Именно так получили акции и Андрей Мамон, и Марсель Зиганшин.

Когда я узнал, что бывшие сотрудники создали группу во ВКонтакте для поиска покупателей на свои акции, признаюсь, это меня не сильно обрадовало. Андрей даже не поставил меня в известность о происходящем и стал вкладываться в продвижение группы, использовал наш бренд, информационные материалы, даже предложил комиссию для тех, кто найдет покупателей.

Последнее, что нужно нашей компании сегодня, — это неконтролируемая перепродажа акций по завышенной цене излишне эмоциональным инвесторам.

Чтобы прекратить публичную деятельность Андрея Мамона, я действительно решил сначала помочь продать их акции, не давая никаких гарантий, тем более этот процесс от меня и не зависит на 100%. Но потом я принял эмоциональное решение о демпинге. Почему?

Я действительно на данном этапе развития компании против продажи акций сотрудниками (бывшими и настоящими) по инвестиционной оценке

Почему? Текущая оценка компании инвесторами — это оценка нашего будущего. Этого будущего мы еще не достигли. Стоимость акций, которые получили от меня Мамон и Зиганшин, как можно прочитать из оценки Мамона, составляет по этой оценке сегодня достаточно большую сумму — 9,6 млн рублей. Эта сумма большая сегодня и для меня. Я сам как основатель компании пока еще не зарабатывал таких денег, хотя у меня достаточно акций компании, хотя меня и включили в список молодых миллионеров.

Я лично считаю неправильным зарабатывать сегодня на ожиданиях, когда мы еще не построили будущего, в которое вложили деньги наши инвесторы. Напротив, я всегда ограничивал свой доход, думая в первую очередь о рисках, безопасности и стабильности компании, о реализации наших больших планов.

У меня нет свободных денег, чтобы выкупить акции Зиганшина и Мамона, как некоторые предлагали, а если бы были, я бы вложил их в нашу компанию.

Как появилась инвестиционная оценка?

Инвесторы вкладывали в нашу компанию деньги, оценивая наше будущее — перспективы развития нашей сети, Dodo IS, развития в США и Китае. Стоимость акций сегодня зависит только от уверенности инвесторов в нашем будущем. Как только что-то пойдет не так, стоимость акций упадет. Эта стоимость зависит сегодня от усилий действующих сотрудников компании. Мы можем сделать неправильные шаги, нам может не хватить денег. Это бизнес.

Надо понимать, что наша управляющая компания сегодня убыточна. И мы не могли быть прибыльными, имея наши большие планы, инвестиции в разработку Dodo IS, развитие команды, маркетинга, офиса. В мае-июне чистый убыток компании составил более 16 миллионов рублей. И мы еще достаточно долго будем убыточными. Мы должны покрывать этот убыток и инвестировать в рост.

Сейчас мы растем и есть определенное количество эмоциональных частных инвесторов, готовых покупать наши акции у бывших сотрудников, но количество этих инвесторов ограничено. Может сложиться впечатление, что нам очень легко привлекать деньги для развития компании. На самом деле это очень сложный процесс.

Поэтому я решил, если сейчас есть на рынке какое-то количество частных инвесторов, готовых купить наши акции, то пусть лучше эти деньги окажутся у меня, пусть даже по меньшей оценке. Я смогу в любой момент инвестировать в компанию или выкупить при необходимости акции у действующих сотрудников, если им понадобятся деньги. Но это решение было эмоциональным и неправильным, так как юридически моратория на продажу акций у Зиганшина и Мамона не было.

С точки зрения деловой этики мы не можем препятствовать продаже акций. А каждый, кто уже их получил, волен ими свободно распоряжаться, даже если юридически у меня как акционера тоже есть возможность продать акции и помешать сделке.

Какие выводы мы сделаем?

Мы изменим опционную программу.

1. Мы создадим прозрачный и понятный механизм, который позволит действующим сотрудникам компании периодически по желанию продавать акции, полученные по опционам, по определенной цене. Это создаст понятный инструмент для действующих сотрудников.
2. Мы сделаем мораторий на продажу акций на определенное время (например, на три года) для сотрудников, которые покидают компанию, после увольнения.

Надо понимать, что опционная программа — это дополнительная мотивация. Она направлена в первую очередь на то, чтобы талантливые сотрудники как можно дольше работали в нашей компании, потому что для достижения больших результатов нужно время.

К сожалению, нельзя продумать все сразу-сразу найти баланс между интересами бизнеса и мотивацией сотрудников, сложностями развития. Когда ты идешь в неизвестности, ошибки неизбежны, но главное — учиться в пути.

Мы будем дальше развивать опционную программу в нашей компании. В Додо Пицце каждый понедельник проходят встречи, где мы рассказываем о новостях компании. В следующий понедельник, 14 августа, я расскажу на нашей встрече о том, как работает и будет работать наша опционная программа.

Если вам интересно, запись встречи можно будет посмотреть здесь.

Когда мы начинали эту программу, многие сотрудники считали опционы ничего не стоящими бумажками. Возможно, благодаря этой истории многие увидели, что у акций действительно есть ценность. Но надо понимать, что эта ценность создана ожиданиями рынка наших будущих успехов, а не текущими результатами, какими бы впечатляющими они ни выглядели…

Хочу подчеркнуть, что как основатель и СЕО компании сделаю все возможное, чтобы сделать наше будущее реальностью.

Возможно, кто-то скажет, что я признал поражение или проявил слабость. Знаете, какие-то вещи нужно обязательно сделать, чтобы их понять. Я думаю, если не было этого кейса, в будущем мог поступить так же. Теперь у меня есть опыт. Опыт дает осознанные знания.

Все, о чем я думаю, — это интересы нашего бизнеса. Я получил опыт и иду дальше заниматься тем, что мне приносит удовольствие — развивать компанию, доставлять счастье клиентам и реализовывать большую мечту.

Источник: https://www.facebook.com/ovchinnikov.fedor/posts/pfbid02EX6rDxXanN1N7fXcX3Ns3LUtJEKX2DUACdvdjnMduNZoKgfwQ6YctkyjXQozYzdal

Например, как мы реализуем принятую стратегию? Как мы ускорили скорость разработки Dodo IS или улучшили вкус и качество пиццы?

Я понял, что есть еще один главный вопрос, который мы должны регулярно себе задавать: «Что я сделал, чтобы вырастить себе преемника — человека, который сможет меня заменить?»

Конечно, это не означает, что я хочу всех поменять — просто компания не может расти, если мы не будем растить лидеров. Я всегда задавал и буду задавать этот вопрос. Вообще, мне кажется, это ключевой вопрос для менеджера и модели лидера, соответствующей нашей компании. Этот вопрос меняет мышление. От него идет все — передача знаний, делегирование, коучинг и развитие людей в команде, долгосрочность, культура. Я буду задавать этот вопрос каждый раз, каждые две недели, даже если этот отрезок кажется не таким длинным, чтобы каждый лидер думал об этом. Что можно сделать за две недели? Провести встречи один на один, делегировать проект, повысить ответственность, совместно разобрать результаты.

Пусть это буду маленькие шаги, но вопрос будет заставлять постоянно думать о главном вопросе: кто в команде может тебя заменить?

В сеть входят уже 26 пиццерий в Москве, Санкт-Петербурге и Сыктывкаре. Выручка в 2019 году — около 1 миллиарда рублей. Мы работаем с Ильей, растем и развиваемся вместе уже почти 8 лет. После каждой встречи чувствую благодарность и энергию от партнерства. Илья вдохновляет своим системным подходом, открытостью, целеустремленностью и способностью учиться. Благодаря таким людям наша компания добивается невероятных результатов.

Я понимаю, что вместе можем «свернуть горы» — это только вопрос времени, терпеливости и последовательности.

Он не нашел каких-либо нарушений, но обзор получился достаточно критическим и однобоким. Я позвал в блогера в гости. В ответ он предложил прямой эфир, я согласился. Мы встретились в нашем офисе, я рассказал, как устроена экономика наших пиццерий и почему в ресторанах на стартовых позициях зарплата не может быть высокой. К сожалению, видео с нашим прямым эфиром на его канале не сохранилось, а вот репортаж набрал миллионы просмотров.

У нас сложный бизнес. Нас часто обвиняют в том, что в нашей индустрии низкие заработные платы. Но мы всегда были честными. Зарплата в ресторанах на стартовых позициях не может быть высокой. Почему? Так устроена экономика. Размер заработной платы диктует рынок и специфика бизнеса. Пиццерии должны быть прибыльными, иначе они просто перестанут существовать.

И тут есть очень важный момент. Понимая и принимая всю специфику нашего бизнеса, мы всегда искренне любили людей и стремились делать заработную плату для наших сотрудников максимально высокой — насколько это возможно в условиях прибыльности. Возможно, кто-то не поверит, что это может быть выгодно для бизнеса. Возможно, кто-то считает, что бизнес это эксплуатация, там не может быть заботы о людях. Но бизнес делают такие же люди. Просто они еще взяли на себя ответственность за то, чтобы все это существовало. Мы искренне хотим, чтобы в наших пиццериях было круто работать и к нам приходили классные люди.

Мы всегда были уверены, что, несмотря на все сложности нашей работы, она очень нужна и несет людям ценность. Мы даем возможность работать любому человеку. Нам не важны опыт и образование. Мы готовы обучить любого. Мы даем знания, опыт, признание, поддержку, навыки менеджмента и возможности вырасти. Границ для роста у нас нет, они не только внутри нашей компании. Огромное количество людей уже получило опыт в наших пиццериях и пошли дальше, мы рады этому. А еще для нас важен каждый человек. Мы действительно неравнодушны. Это правда. Мы ценим труд. И наши директора могут влегкую испечь и доставить пиццу. Я каждую неделю получаю письма от сотрудников пиццерий, и мы разбираемся с каждой историей, в нашей сети сейчас работает более 20 тысяч человек. Это просто невероятно. Открытость действительно работает!

Надя Башмакова с командой сделали невероятно искренний и настоящий сайт о работе в Додо. Посмотрите. Все это настоящие люди и настоящие истории.

Другой последовательности быть не могло, если бы не было бизнеса, то и не было возможности построить компанию, но единственное условие долгосрочного существования бизнеса — это существовании компании. Замкнутый круг :)

Лера — один из лучших управляющих в нашей сети. Пиццерия блестит, отличная команда и мощные бизнес-показатели. Валерии всего 24 года, и она уже 8 лет работает в Додо. Да, Лера пришла в компанию в Сыктывкаре в 17 лет.

Лера постоянно что-то придумывает, в пиццерии много находок и решений. Например, Валерия вывешивает в комнате отдыха команды отчет о прибылях и убытках пиццерии, создает свои чек-листы, внедряет принципы бережливого производства, записывает обучающие ролики.

Спартак вдохновляет. Для него действительно нет слово «невозможно». С нуля запустил центр производства теста в Санкт-Петербурге, сделал огромное количество продуктов. Потом в совершенно незнакомой стране, в Китае, фактически на другой планете, не зная китайского, построил производственный центр, создал команду, запустил меню. И это только начало.

90 моих коллег приняли решение о снижении собственной заработной платы на ближайшие три месяца и получили акции компании на сумму снижения. Среди этих 90 сотрудников не только менеджеры, но и много разработчиков-программистов 🧡 Это огромное невероятно доверие и вера команды в наше будущее.

Что такое Управляющая компания Додо?

Наш бизнес состоит из двух частей. Есть розница — наши собственные пиццерии и пиццерии партнеров-франчайзи. Есть управляющая компания. Она развивает бренд, всю систему, франшизу, ядро которой — собственная информационная система Dodo IS. Управляющая компания получает доход в виде роялти от партнеров-франчайзи. Роялти составляет от 3,5% до 5% от выручки пиццерий. С началом кризиса выручка наших пиццерий драматически упала. Нашей рознице сейчас тяжело, но она может более гибко реагировать на снижение продаж, чем управляющая компания. Почему? Основной расход управляющей компании — это заработная плата: программистов, маркетологов, дизайнеров, R&D менеджеров. Конечно, это не почасовые ставки, как в пиццериях, а фиксированная сумма, не зависящая от продаж сети.

Последние полтора года Управляющая компания Додо имела положительный финансовый поток: мы накопили достаточно серьезный запас прочности. Пожалуй, мы вошли в этот кризис в лучшем финансовом состоянии в нашей истории, но масштаб неопределенности текущего кризиса никто предположить не мог. Додо — независимая компания, созданная с нуля из небольшого города, за нами нет больших денег или поддержки государства. В компанию инвестировало около 200 частных инвесторов, обычных людей. Мы понимаем, что нас ждет сложный период, и чтобы пройти через трудности, реализовать большие цели, не подвести партнеров-франчайзи, инвесторов, команду, сотрудников, мы приняли комплекс антикризисных решений.

Мы приняли решение до 1 июля отказаться от всех не жизненно важных расходов. Это обучения, конференции и так далее — все, что можно отрезать. Но самое сильное решение — снижение ФОТ в компании.

Благодаря решению сотрудников ФОТ управляющей компании снизился на 6,67 млн рублей в месяц. Это очень много. Хочу еще раз публично сказать спасибо команде за невероятное доверие!

Также хочу еще раз отметить, что я искренне понимаю и принимаю решение сотрудников, которые не смогли пойти на снижение — у всех разный доход и жизненные ситуации. Я как CEO сделаю все возможное, чтобы оправдать доверие команды.

Что если принятых мер не хватит, а кризис будет затягиваться? Мы найдем выходы. Я нисколько не сомневаюсь в этом. В крайнем случае, уверен, мы сможем найти внешнее финансирование — инвестиции или инвестиционный займ. Почему? Потому что у нас уже есть сильный бизнес, бренд, система, партнеры, мощная команда и будущее. Совершенно искренне, я никогда не сомневался, что в любой ситуации можно найти выход.

Только вперед.

Примерно в 9 из 10 случаев меня ждал отказ, иногда в таком виде: «Пошёл на х@й от сюда и никогда больше не приходи сюда!»

В этот момент мне хотелось плакать. Я сжимал кулаки и говорил себе: «Все равно продам. Продам эту идею». Кстати, в итоге я все-таки выпустил свой журнал.

Опыт в продажах рекламы научил с огромным уважением относиться к продавцам. Кстати, однажды, когда у меня уже был книжный бизнес, я даже принял на работу девушку, которая пыталась продать мне страхование жизни. Она пришла в наш офис продавцом страховок, а ушла менеджером по оптовым продажам книг и канцелярских товаров :)

Вчера в комментариях к заметке на vc.ru он выложил фото. Забавно! Но еще более забавен его ироничный текст: «Зато посмеялся от души, слушая их фантазии на тему, как мы победим Domino’s».

Сколько же было не сделано в этой жизни, потому что люди ограничивали свои мечты и фантазии, ограничивали себя границами, которые почему-то им очертили, и даже представить не могли, что можно выйти за эти рамки, отведенные им общественным мнением. Все, что есть в этом мире создано обычными людьми, такими же как мы, с руками, ногами и головой. Да, и Том Монаган, основатель Domino’s, был простым трудолюбивым настойчивым парнем, умевшим мечтать!

Уже более 200 сотрудников Dodo Brands, моих коллег, получили акции и опционы на акции нашей холдинговой компании, которой принадлежит сегодня весь наш бизнес: собственные розничные пиццерии в России, в Китае и в Великобритании, франшизы во всех странах, все бренды и концепции, материальные и нематериальные активы, и, конечно, система Dodo IS.

Наша компания состоит из партнеров-акционеров. Это большая команда вовлеченных неравнодушных людей, заинтересованных в долгосрочном успехе бизнеса. В нашей компании все открыто для всех: результаты, отчетность, стратегии, победы и поражения. А сегодня наша финансовая команда порадовала нас всех замечательным документом. Дело в том, что на этой неделе вышла консолидированная финансовая отчетность Dodo Brands по стандартам МСФО за первое кризисное полугодие 2020 года. Что сделали наши финансисты? Они создали специальный документ, где простым языком написали, как читать нашу отчетность. Теперь каждый может разобраться в одном из главных бизнес-документов компании. Документ так и называется: «Отчетность нашей компании нормальным языком».

В августе 2010 года в моей голове только сложилась картина будущего Додо. Никакой пиццерии тогда еще не было. У меня были долги на 2 миллиона рублей. Я был в Сыктывкаре почти без доходов и мечтал когда-нибудь построить глобальную компанию. Я так загорелся и верил в идею, что далекое будущее было для меня реальностью, стоял только вопрос времени.

Кому-то это казалось смешным, но с самого начала я мыслил и вел себя так, как-будто нас ждет большое будущее. Я хотел строить компанию с партнерами с полной отдачей, поэтому с самого начала существования компании я стал выдавать своим коллегам акции Додо. Объяснял, что это кусочек нашего великого будущего, которое мы построим вместе и, когда мы выйдем на IPO, они будут стоит больших денег. У меня была тогда одна пиццерия в формате темной кухни, когда, это еще не было мейнстримом, в подвале в Сыктывкаре. Честно говоря, никто и не понимал тогда, что это за акции такие и что такое IPO. Да, и, честно говоря, в то время и акций-то никаких не было. Были просто зафиксированные обещания, мое слово, что в будущем, когда мы разберемся в этом вопросе и сможем позволить себе юристов, сделаем акционерную компанию, все получат обещанные акции. Акционерную компанию мы сделали. И акции всем выдали. И продолжаем это делать. Сейчас более 200 сотрудников компании Dodo Brands владеют акциями и опционами нашей компании. Количество акционеров-сотрудников будет только расти. Что же дают акции нашим сотрудникам?

Dodo Brands — частная компания. Мы не платим дивиденды и в ближайшие годы не планируем распределять прибыль, так как инвестиции в рост компании для акционеров сейчас более выгодны, чем текущая прибыль. Какую же ценность сотрудникам приносит владение акциями, ведь мы не торгуемся на бирже, а значит, наша акции нельзя свободно продать в любой момент времени. Да, так исторически сложилось, что у акций Додо есть достаточно развитый вторичный рынок, но это, конечно, не делает их ликвидной бумагой. В этом году мы приняли решение ежегодно проводить добровольный выкуп акций у сотрудников. Как это будет работать и зачем?

Выкуп акций будет проходить в марте после выхода отчетности МСФО, на основе которой будет официально определена текущая цена акций Додо. После объявления цены будет время на принятие решения. Продать можно акции, прошедшие вестинг, то есть перешедшие в собственность. Каждый решает сам, продавать сейчас акции или нет, а если продавать, то сколько. Решение добровольное.

В отличие от денег цена наших акций растет, мы влияем на эту цену своей работой. Сегодня доходность наших акций очевидно выше вложений в недвижимость или депозитов в банке. Каждый год цена наших акций может расти. У нашего бизнеса огромный потенциал: мы можем расти в России на международных рынках в пицце и в совершенно новых областях (кофе, донер). Наше долгосрочное преимущество — это цифровая трансформация массовых розничных сервисов и продуктов: соединение ИТ, розницы, франчайзинга и создание за счет этих трех компонентов продуктов совершенно нового качества. Я верю, что цена наших акций вырастет в десятки раз. В будущем владение акциями будет приносить доход, мы будем платить дивиденды нашим акционерам.

Почему мы же решили сделать ежегодный добровольный выкуп акций у сотрудников? Наша цель — стать публичной компаний. Мы хотим провести успешное качественное IPO на большой бирже, но для этого наш бизнес должен достигнуть нужного масштаба. Мы планируем, что это будет возможно через 3-5 лет. Но мы все живем сегодня и понимаем, что не все готовы ждать 3-5 лет, у каждого из нас есть текущие расходы и потребности. В ситуации, когда мы не можем гарантировать точную дату выхода на IPO, добровольный выкуп открывает возможность нашей команде уже сейчас частично продавать акции и зарабатывать.

Мне кажется, выкуп — хорошая альтернатива годовым бонусам в крупных компаниях. Во-первых, это гибкость. Каждый сам решает сколько акций продать или не продавать вообще. Можно продать часть акций, которые прошли вестинг, а часть оставить как долгосрочную инвестицию. Во-вторых, сама стоимость акций может расти, и мы все на нее влияем. Официальная цена акций для выкупа будет определяться нашей финансовой командой на основе отчетности МСФО, подтвержденной аудиторской компанией EY и средневзвешенной цены на вторичном рынке: за последний год мы зарегистрировали на вторичном рынке сделки купли и продажи на сумму $2,384 млн по средневзвешенной цене $2,344 за акцию. Через 3-5 лет мы проведем IPO, и добровольный выкуп акций уже будет не нужен, потому что биржа обеспечит рыночную стоимость и ликвидность. В следующий раз расскажу, что нам нужно сделать, чтобы выйти на биржу.

Лично для меня совершенно каждый коллега — партнер. Кто-то может рисковать, а кто-то создавать. У каждого своя роль и свой путь, все достойны уважения. Вместе совершенно разные люди делают невероятные вещи, смысл бизнеса — создавать, а не доказывать друг другу, кто круче. Крутость человека, его профессионализм, талант, возможности, решения и сила никак не связаны с тем, «наемник» он или собственник. Есть огромное количество больших великих компаний, где собственника как такового и нет, есть множество акционеров, а многие прорывы в бизнесе сделаны как раз «наемными» CEO. У собственников, кстати, по моим наблюдениям, эго бывает раздуто гораздо чаще.

Источник: https://www.facebook.com/ovchinnikov.fedor/posts/pfbid02iDJaAxqN4sJ5rvhcM9ckbtipFWGgaJmgx1MqEQgL2xzC7CqHgGJivPeoZ8aJThfLl

Источник: https://t.me/fedorinsights/1396

Источник: https://www.facebook.com/ovchinnikov.fedor/posts/pfbid0WGhDtsCqn6ozmPzHHiqH9qLaDwkj2MDa58q2wEcRmEBrKdj4Mvz26AXGzfiPk8bwl

Источник: https://t.me/fedorinsights/1472

Источник: https://t.me/fedorinsights/1632

Источник: https://www.facebook.com/ovchinnikov.fedor/posts/pfbid0iB7yRNH8mbnd2tQqxogo93mCicDRbipSeEP4tXdEhMouPteJMwAuGgPPTHbGKKuNl

Источник: https://t.me/fedorinsights/1772

Источник: https://t.me/fedorinsights/2024

Источник: https://t.me/fedorinsights/1812

Источник: https://t.me/fedorinsights/1848

Источник: https://t.me/fedorinsights/1879

Источник: https://t.me/fedorinsights/1881

Источник: https://t.me/fedorinsights/2172