Delivery Club только что прокомментировали наше решение об отказе работы с агрегатором сети «Додо Пицца». С полной версией комментария агрегатора можно ознакомиться на VC.RU.

Комментарий Delivery Club:

«…Delivery Club работает с франчайзи „Додо Пицца“, а не владельцем франшизы, и в наших договорах нет запрета на использование в контекстной рекламе бренда франшизы. Все в рамках закона.»

Мы неоднократно просили Delivery Club не использовать нашу марку в контекстной рекламе, апеллируя к партнерским отношениям и закону. Мы говорили, что использование нашей марки в контексте незаконно. Наши франчайзи не имеют право передавать использование бренда какой-либо третьей стороне. Delivery Club это известно. На таких же основаниях франчайзи могут начать продавать франшизу «Додо Пицца».

«…То, что владелец франшизы начинает диктовать франчайзи, с кем им работать, а с кем нет — печальный тренд, так как он явно противоречит их желанию работать с нами и зарабатывать. Мы видим, что франчайзи довольны партнерством с Delivery Club и хотят с нами работать.»

Наши франчайзи недовольны работой с Delivery Club. Крупные франчайзи уже давно приняли решение самостоятельно отказаться от работы с агрегатором. Агрегатор напрасно пытается столкнуть Управляющую компанию и наших партнеров-франчайзи. Мы — едины. Решение принято в интересах всей сети и прибыльности наших франчайзи. Мы уверены, что наш успех — это успех наших партнеров.

Наши партнеры-франчайзи, если захотят, выскажутся в комментариях к данной записи — Sergey Reuk, Denis Grinev, Владимир Горецкий, Stanislav Semionov.

Мы приняли стратегическое решение отказаться от работы с Delivery Club и другими агрегаторами доставки в России. Это решение распространяется на всех наших партнеров-франчайзи во всех городах. С 1 марта «Додо Пицца» больше не будет представлена в агрегаторах — процесс расторжения договоров уже запущен.

Почему мы приняли такое решение?

1. Текущая бизнес-модель Delivery Club не нацелена на долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество между агрегатором и пиццериями по принципу win-win. С моей точки зрения, в текущей форме для нас это бизнес-паразит, который не приносит сетям в долгосрочной перспективе никакой ценности, а только убытки и зависимость. Эта бизнес-модель построена не на «любви», а на «выкручивании рук» и манипуляции. Несмотря на все наши переговоры, Delivery Club продолжают использовать наш бренд в контекстной рекламе, даже если наш ресторан отсутствует в зоне доставки, перенаправляя наших клиентов на конкурентов, представленных в агрегаторе.

2. В данный момент времени Delivery Club берет комиссию в размере 20% с заказа, при этом рентабельность доставки для ресторанов составляет 15–25%. Таким образом, в лучшем случае ресторан работает в районе ноля. Для сравнения: роялти «Додо Пиццы» для партнеров-франчайзи составляет 5%, при этом наши партнеры получают целую систему — от меню, маркетинга до сайта и информационной системы. Для ресторанов, у которых доставка не является основным бизнесом, работа с Delivery Club может выполнять функцию рекламы или дополнительного сервиса для клиентов. Для таких ресторанов это фактически аутсорсинг цифрового маркетинга и онлайн-заказа. Для компаний, специализирующихся на доставке, работа с агрегатором в текущей бизнес-модели невыгодна в долгосрочной перспективе.
3. Мы работали с агрегатором, чтобы привлекать новых клиентов, но наш анализ результатов работы показал, что этот инструмент не работает. Практика показала, что только 5–8% клиентов уходят с агрегатора на наш сайт. Большинство клиентов агрегатора ориентированы на скидки и лояльны агрегатору. Уход из агрегаторов, с одной стороны, заставит нас быстрее и лучше разрабатывать собственные инструменты — сайт, мобильное приложение, развивать свой цифровой маркетинг, а с другой стороны, часть клиентов агрегатора уйдут на наши площадки за нами.
4. Delivery Club растет и развивается по ускоряющейся спирали — чем больше у агрегатора ресторанов на сайте, тем они привлекательнее для клиента, тем больше у них денег для привлечения новых клиентов. Чем больше клиентов, тем привлекательнее они для ресторана, и далее по кругу. Чем быстрее мы выберемся из этой спирали, тем меньше будем способствовать их росту. Деньги, которые зарабатывает Delivery Club на «Додо», агрегатор потом тратит на борьбу с нами, переманивая с помощью контекста по нашему бренду наших же клиентов в агрегатор. Это мощное противоречие бизнес-модели для клиентов агрегатора, у которых есть свои онлайн-площадки для заказов.
5. Почему мы не боимся ухода из Delivery Club? В отличие от Маркета, где продаются одинаковые товары, в общественном питании у каждого игрока — уникальный продукт. Продукт — первичен. Мы уверены и спокойны. Будет классный продукт, будет сильный бренд — будут лояльные клиенты. Онлайн-продажи — это наша сильная сторона. В среднесрочной перспективе мы запустим лучшее мобильное приложение для доставки пиццы. Цифровой маркетинг — это зона для развития, но там нет чего-то того, что нам не под силу реализовать, тем более с ростом компании.

Delivery Club, пока!

P. S. Здесь в комментариях большая дискуссия о перспективах агрегаторов доставки еды с участием экс-директора Delivery Club.

«Таксисты против UBER» или последняя точка в истории с Delivery Club о методах работы агрегатора.

1. Вбиваете в браузер «Додо Пицца Москва».
2. Видите контекстную рекламу «Онлайн-заказ доставки пиццы из Додо Пицца на Delivery Club».
3. Нажимаете ссылку, планируя заказать Додо.
4. Видите вот такую заглушку: «Ресторан временно заблокирован. Рекомендуем обратить ваше внимание на другие рестораны, готовые принять ваш заказ.»

Эта заглушка появилась не вчера. Наши пиццерии в Москве уже давно не работает с агрегатором. Наши партнеры самостоятельно приняли решение об уходе. Нас просто нет в районе доставки в агрегаторе. Но агрегатор продолжает продвигаться в контекстной рекламе, используя наш бренд, ссылаясь на то, что у него есть действующие договоры с партнерами-франчайзи Додо в других городах (например, в Саратове или Ростове), где есть пункт, который разрешает использовать наш бренд в рекламе.

Мы неоднократно просили прекратить это делать. Мы говорили, что это незаконно, так как наши франчайзи в принципе не могут передавать кому-то права использования торговой марки. На какое-то время Delivery Club прекращали эту практику, но потом использование нашего бренда в контексте началось опять, причём без какого-либо уведомления. Это одна из причин, почему мы сделали решение обязательным для всех пиццерий нашей сети. Точка. Больше не пишу про Delivery Club. Сегодня будет первая вакансия московского офиса здесь.

В последнее время часто спрашивают, что думаю про роботизированную пиццерию Zuma Pizza. Видим ли мы риски для модели Dodo Pizza в распространении роботизированных пиццерий?

В среднесрочной перспективе я не верю в перспективы массового производства пиццы с помощью роботов. Почему? Пройдет еще очень много времени, пока люди научатся делать гибкое и недорогое оборудование, которое полностью заменит людей на кухне.

Казалось бы, что сложного в том, чтобы готовить кофе стабильного качества? Но даже лучшая на рынке швейцарская кофемашина за 600 тысяч рублей периодически ломается и делает кофе нестабильного качества при небольшом изменении входных параметров: воды, зерна или влажности или ошибок в обслуживании. Лучшая американская печка для пиццы ломается и выпекает продукты нестабильного качества. Лучший на рынке блендер для молочных коктейлей, перемалывающий айфоны, тоже ломается.

И это все узкоспециализированное оборудование, автоматизирующее простые процессы. Компании, которые его производят, улучшают его годами. Что же говорить о таком сложном производственном комплексе, как полный цикл изготовления пиццы? Насколько оно будет гибко и приспособлено к изменениям. Представляете, вы построили сеть роботизированных пиццерий. Оборудование настроено под конкретные продукты, ингредиенты, плотность, размер пиццы, и здесь рынок просит вас ввести новую начинку или уменьшить размер основы для пиццы? Или плотность теста поменялась, и машина уже не знает, как растягивать это тесто? Или маркетологи решили сыр в бортики у пиццы поместить? Нужно везде перенастраивать линии? Или принять ограничения? А представляете инвестиции в такую пиццерию, если всего лишь хорошая кофемашина стоит 600 тысяч рублей и это при массовом производстве?

Нет, конечно, я совсем не лудит и верю в прогресс, но пока это немассовый бизнес. А в тот момент, когда это, возможно, станет массовым бизнесом, нам надо вырасти так, чтобы у нас было столько ресурсов, чтобы просто скопировать или купить удачные решения.

Подали в суд иск на Delivery Club. Уверен, в Mail.Ru работают сильные юристы и битва будет сложной, но правда на нашей стороне. Почему же мы подали иск против Delivery Club?

Как вы, наверное, знаете, два месяца назад все пиццерии сети «Додо Пицца» отказались от работы с агрегатором. С 1 марта все наши партнеры-франчайзи расторгли свои договоры с этой компанией. Когда мы еще работали с Delivery Club, мы неоднократно просили агрегатор не использовать торговую марку «Додо Пицца» в контекстной рекламе в поисковых системах. Что же делали ребята из Delivery Club? Настраивали контекстную рекламу на брендовый запрос «Додо Пицца», даже если в зоне доставки не работала наша пиццерия, переключая наш целевой трафик на другие доставки. Если же в зоне доставки работала наша пиццерия, то Delivery Club фактически продавал нам наших же клиентов. Мы неоднократно просили Delivery Club перестать использовать наш бренд в своем контексте, но они игнорировали. Сначала мы апеллировали к партнерским отношениям, а также к договору, по которому партнеры-франчайзи не могут передавать право на использование нашей торговой марки третьим лицам. К сожалению, переговоры не помогли. Это стало одной из причин, почему мы приняли решение о прекращении работы с Delivery Club.

Что же произошло после 1 марта, когда все наши партнеры-франчайзи официально расторгли договора с Delivery Club? Эта крупная компания, и теперь уже подразделение корпорации Mail.Ru, продолжила использовать наш брендовый трафик в своих поисковых запросах. Нам ничего не осталось, кроме как обратиться в суд. Ну, что … до встречи в суде, Delivery Club.

Ссылка на иск Додо к Delivery Club

Вчера Яндекс анонсировал создание сети «облачных ресторанов» с быстрой доставкой популярных блюд. Идея заключается в том, чтобы использовать неутилизированные площади ресторанов. Яндекс планирует доставлять в рестораны-партнеры наборы для приготовления еды. Каждый набор будет создан так, чтобы повар ресторана мог приготовить блюдо не более чем за три минуты и отдать его в доставку. На конференции YaC 2019 Яндекс объявил, что цена блюд составит до 250 рублей. Предполагаю, что идея пришла из необходимости повысить производительность курьеров Яндекс.Еды, которая, вероятнее всего, пока сильно убыточная (при текущих ценах и быстрой доставки за 30 минут и меньше). Делаю ставку, что в этом году Яндекс откажется от этого эксперимента в текущем формате. Почему?

Идея прекрасная, но когда дело доходит до реализации, оказывается, что ключевую роль в общественном питании играет огромное количество деталей, от которых в конечном итоге зависит успех. Все это требует опыта, погруженности и мощного фокуса на этом бизнесе, а Яндекс - все-таки интернет-компания. О каких деталях идет речь?

Главная фактор успеха и самый большой вызов в сетевом общественном питании - обеспечение стабильности качества.

Каждый день в сотнях точек необходимо обеспечить стабильное качество. McDonalds с монопродуктом уже около 70 лет каждый день решает эти задачи. Еду готовят люди. Вкус, свежесть, качество блюд зависит в конечном итоге от множества деталей, которые реализуют люди. Как Яндекс будет контролировать качество и безопасность производства на чужих кухнях с разным оборудованием, процессами, культурами, людьми, которые не работают в Яндексе? Какая мотивация будет у поваров готовить быстро, отдавать приоритет набору Яндекса, а не заказу из ресторана?

Пицца - достаточно простой продукт. У нас все очень жестко стандартизировано и одинаково во всех пиццериях. Стандарты, Dodo IS, сильная культура, единая система поставок, монопродукт. И для нас поддержание стабильности качества - невероятно сложная задача. Вообще это ключевая задача, которая определяет все - продукт, рецепты, систему менеджмента в ресторанах. Как это будет делать Яндекс, я искренне не понимаю. Как обеспечить поставки свежих ингредиентов в рестораны в точное время и при этом предугадать спрос, чтобы списания не привели к огромным убыткам или продажи блюд из несвежих ингредиентов? И как все это может стоить 250 рублей, при условии, что это будет вкусно? Я не знаю :)

Я решил завести канал в Телеграме, где буду делиться короткими мыслями о бизнесе. Следующий пост о том, почему я не верю в dark / cloud kitchens и в модель «Кухни на районе». Подписывайтесь :)

t.me/fedorinsights

Идея dark kitchen сегодня очень популярна. Это новый инвестиционный хайп. Dark kitchen - это рестораны, не имеющие зала для гостей, работающие только на доставку. За счёт низкой аренды, совмещения на одной кухне нескольких концепций, использования единых складских помещений, курьеров, должны снижаться издержки и повышаться эффективность. 

В этом году я был на кухне Cloud Kitchen в Лос-Анджелесе. Это новый проект Трэвиса Каланика, основателя UBER. Под одной крышей в недорогом районе, но рядом с деловым даунтауном, были собраны разные концепции - пицца, мексиканская кухня, салаты, бургеры. Это «такой WeWork» для ресторанов. Операторы арендовали кухни-слоты, при этом использовали общую инфраструктуру, морозильники и холодильники, общую зону для курьеров и работали сразу со всеми агрегаторами доставки (в США их достаточно много). Ни одного известного бренда там не было, а один оператор имел целых два «ноунейм» бренда пиццы, чтобы быть лучше представленным в агрегаторах. Пицца из одной печки просто упаковывалась в разные коробки. Подобные «ресторанные коворкинги» открывают и агрегаторы доставки. 

Почему же я не верю в dark kitchen?

Нет, конечно, я верю, что это концепция будет работать, но я не верю, что она кардинально перевернёт рынок общественного питания и доставки, не верю, что могут появится большие сетевые операторы, которые будут на 100% работать по модели dark kitchen. Почему? 

Давайте представим рынок доставки еды будущего. Допустим, на нем работает большое количество концепций dark kitchen. В чем будет их главная проблема? Они будут на 100% зависеть от агрегаторов доставки.

У них не будет Бренда, у них будет только Рейтинг внутри агрегаторов. Это очень важно. Бренд это дополнительная ценность, эмоция, связь с клиентами. Бренд это огромная ценность. У оператора dark kitchen есть только рейтинг и цены. А все преимущества низких издержек dark kitchen в долгосрочной перспективе будут сведены на нет ценовой войной, так как низкий барьер для входа на этот рынок, выбор и прозрачность, которую обеспечивают агрегаторы, приведёт к огромной конкуренции. 

McDonald’s открывает dark kitchen? Правильно! Будущее за гибридными концепциями. У McDonald’s есть бренд, который они построили, умея работать на трафике. Dodo Pizza начинала как dark kitchen. Наша первая пиццерия в Сыктывкаре работал только на доставку, но в развитии зала для гостей мы видим сегодня нашу стратегическую цель. Мы хотим быть сильными одновременно и на доставке и в зале. Мы идём к людям на трафик, чтобы наш бренд был виден в офлайне и мы имели ещё один источник новых клиентов, помимо интернета. Мы хотим увеличивать эффективность доставки не за счёт снижения издержек, пряча свои кухни от людей и деля издержки с другими операторами, а за счёт дополнительного канала продаж в офлайне. 

Я ещё напишу свои мысли о будущем сетей и агрегаторов доставки, и, конечно, как обещал о «Кухне на районе».

• Ответ Александра Горного

Честно говоря, ответ Александра Горного немного разочаровал, но это объяснимо. Александр — крутой аналитик, но он, вероятно, не работал в пиццерии или ресторане быстрого обслуживания.

Мой опыт развития массового ресторанного бизнеса (или QSR) в России и других странах привел к пониманию, что будущее за гибридным форматом, совмещающим доставку и розничные продажи. Конечно, я не отрицаю доставку, но я ставлю на то, что будущее за omni-channel форматами. Безусловно, dark kitchen будут существовать, но эта модель мне кажется гораздо менее устойчивой, чем, например, условный McDonalds с развитой доставкой. 

Мы смотрим на dark kitchen сегодня. Этот рынок растет как на дрожжах, во многом, кстати, благодаря серьезным вливаниям и дотациям, которые делают огромные интернет-холдинги в развитие доставки еды, теряя сейчас огромные деньги, в надежде на то, что в будущем, когда рынок вырастет, они смогут получать прибыль. Но давайте посмотрим в будущее? 

Вход на рынок dark kitchen для небольших игроков - очень низкий. Найти помещение для кухни в промзоне гораздо проще, чем хорошее помещение на трафике. Инвестиции - ниже. Агрегаторы обеспечивают маркетинг и доставку. К чему это приведет? Количество игроков dark kitchen будет все больше и больше. Абсолютная конкуренция в реальности Интернета, где все цены и предложения абсолютно прозрачны, приведет к тому, что все игроки будут снижать цены, а вместо брендов будут важны сухие рейтинги фуд-агрегаторов. Постоянное давление на цены будет усложнять создание добавочной стоимости, ценности для клиентов в виде стабильного качества, сервиса. Построить настоящий потребительский бренд для dark kitchen будет очень сложно, а бренд в нашем бизнесе - очень важен.

Бренд — это главная ценность и, как говорил Уоррен Баффет, ров (то, что защищает бизнес в долгосрочной перспективе)! 

Физическое присутствие ресторана и бренда на трафике — это монопольное положение на конкретно взятой территории. Например, вы открыли точку рядом с конкретным метро. Количество кафе, которые могут быть открыты рядом с этим метро, физически ограничено. В зоне доставки же может быть открыто неограниченное количество dark kitchen. Это абсолютная конкуренция, которая приведет к снижению цен.

История о том, что продажи ресторана сильно ограничены за счет физических ограничений в виде площади ресторана, сильно преувеличены. Как правило, продажи ресторанов ограничивает не количество мест в зале, а максимальная производительность кухни. Рестораны просто не могут произвести столько продукции, чтобы удовлетворить весь спрос, который дает трафик. Они находят баланс между возможностями кухни и спросом с помощью цен.

Хочешь больше заказов на трафике, снижай цены, но нужно иметь такую производственную модель, чтобы качественно обработать весь спрос. Создание эффективной кухни с востребованным продуктом вообще лежит вне плоскости дискуссии «ресторан или dark kitchen».

У dark kitchen - точно такие же ограничения на кухне как у обычного ресторана. Ничего не меняется. Производственная модель определяет максимальную производительность. Для примера: в июле этого года мы открыли экспериментальную пиццерию у метро «Таганская» в Москве. Эта пиццерия имеет зал площадью всего 36 квадратных метров (это очень и очень мало - смотрите фото), при этом выручка зала в день там составляет 130–180 тысяч рублей, а есть еще и доставка. Очень большое количество продукции — кофе, кусочков пиццы и целых пицц по системе «горячая и готовая» продаются на вынос. Один ресторан McDonalds в России на относительно небольшой площади зала может иметь выручку два миллиона рублей в день, это помимо доставки. Все эти цифры благодаря эффективной производственной модели, которая позволяет производить огромное количество продукции в единицу времени.

Уверен, пиковая производительность - один из главнейших вызовов для «Кухни на районе»: как произвести очень много еды стабильного качества в ограниченный отрезок времени, когда все хотят есть, и при этом сделать это эффективно и прибыльно, то есть с минимальным количеством людей и потерь на производстве. Решение этого вопроса это разработка эффективной кухни, меню, системы менеджмента. Это, собственно, древнейшие задачи в массовом ресторанном бизнесе, никак не связанные с революцией dark kitchen. Скажу так, что даже для Dodo Pizza и McDonalds с достаточно простыми и технологичными продуктами как пицца и бургеры это является сложнейшей задачей.

Я верю в гибридный формат.

Три года назад мы открыли первую пиццерию в Китае, в стране, где победил не только социализм, но и фуд-агрегаторы. Рынок доставки в Китае поделен между двумя монстрами - Meituan и Ele.me (привет, Яндекс.Еда и Delivery Club). Агрегаторы в Китае - очень эффективны и доставляют всё, даже кофе. Все даже самые маленькие кафешки, которые русские лаоваи в Китае называют «чифаньки», тоже доставляют. Конкуренция абсолютная. Мы открыли первую пиццерию на второй линии, где почти не было трафика. Фактически это был dark kitchen. Три года работы этой пиццерии показали, что у этого формата нет будущего. Практически не имея офлайнового трафика, мы находились в «кровавом океане» интернет-доставки. Это была абсолютная зависимость от агрегатора и постоянная безжалостная конкуренция по ценами и промо-предложением с огромным количеством игроков, среди которых постоянно появлялись новые, а какие-то умирали.

Мы поняли, что будущее в том, чтобы не отказываясь от доставки, идти к людям, научиться работать на живом трафике, чтобы получить хороший физический контакт с брендом и свой независимый от агрегаторов канал новых клиентов, дать клиентам попробовать наш продукт первый раз в офлайне бесплатно (это гораздо дешевле, чем в доставке).

И мы создали «пиццерию будущего» - в дорогом помещении, с огромным трафиком, очень маленькой, но производительной кухней, с приложением в WeChat вместо кассиров, чтобы еще больше увеличить пиковую производительность. И в этот раз я понимаю, что мы сели на «правильную лошадь» и мы планируем открыть тысячи таких пиццерий в Китае, но это уже другая история.

8 лет назад я открыл первую пиццерию в подвале Сыктывкаре. Она работала только на доставку. Это был классический dark kitchen. Через год мы сняли соседние помещения в подвале и открыли зал для гостей, выручка доставки при этом начала расти гораздо быстрее, а общая прибыль выросла в три раза.

Комментарии экспертов, конечно, удивляют :)

Михаил Рейдер,

сооснователь сети «тёмных кухонь» «Варламов есть»:

«Моя гипотеза в том, что заведения с недорогой едой, но с большим количеством мяса, просто не летят как бизнес из-за дорогой себестоимости продуктов. В традиционном фастфуде себестоимость еды — около 20% от финальной стоимости, наценка примерно в пять раз. Если сделать сетевую концепцию, на наценке 50–60% она не полетит»

Михаил Реймер не знает, что себестоимость еды в McDonald’s и KFC - 36–38%, при этом себестоимость бургеров - 40–45%, а общий средний foodcost снижается за счёт «картошки». Себестоимость в Додо Пицце - 33–35%.

Михаил Гончаров,

основатель и руководитель сети блинных «Теремок»:

«Проект повторяет модель развития „Додо пиццы“, которая заключается в том, что это прежде всего цифровой бизнес. Это не о покупателях и не об удовлетворении их потребностей, это именно о бизнесе, о промоушене с точки зрения поиска новых франчайзи.Когда о таком проекте много и мощно предварительно рассказывается, естественно, создаётся некий ажиотаж и как мотыльки на свет слетаются потенциальные инвесторы.К сожалению, подобная ситуация произошла с российским Subway. Около десяти лет назад сеть очень активно открывалась, и в Москве было несколько сотен точек. Закончилось всё это печально, потому что весомая доля этих точек была закрыта.Франчайзинг — жестокая вещь. Тебе дают технологию, но не гарантируют прибыль. Если бы прибыль гарантировали, никто бы не привлекал франчайзинг, ведь нашёлся бы мощный стратегический инвестор, который бы забрал всё это себе».

Франчайзинг — это ведущая форма организации массового сетевого общественного питания.

Например, 80% ресторанов McDonald's принадлежат независимым предпринимателям-франчайзи, потому что это эффективней для бизнеса и лучше для клиентов.

Почему «не нашёлся мощный стратегический инвестор, который бы забрал себе все?» Вовлечённость менеджера крупной корпорации, как правило, ниже, чем заинтересованность собственника ресторана. Предприниматели заинтересованы в качественной работе ресторанов на местах, в сервисе, культуре.

Франчайзинг — это партнёрство. Все стороны при правильной организации выигрывают: клиенты, предприниматели и компания.

За все время нашей работы из 554 пиццерий у нас закрылось всего три пиццерии по экономическим причинам, причём все они работали не в России. Огромное количество предпринимателей создало вместе с нами прибыльный растущий бизнес, причём многие — свой первый бизнес.

Сегодня пиццерии Додо Пицца — ликвидный бизнес. Если какой-либо франчайзи принимает решение выйти из бизнеса (а с операционным розничным бизнесом справляются не все), он сразу же находит желающих купить его пиццерию.

В приложении — топ-100 пиццерий в России по среднедневной выручке на прошлой неделе для понимания масштаба бизнеса наших партнёров-франчайзи (скриншоты из Dodo IS).

Если наша компания — франчайзинговая, а ядром франшизы является собственная IT-система — это не означает, что нам не важен конечный гость. Клиент — наш главный босс. Всё в компании построено вокруг клиента: открытость, система контроля качества, наши принципы и ценности.

Классный продукт и счастливый клиент — это единственные долгосрочные факторы существования нашего бизнеса. И франчайзинг, и IT-система существуют только для этого.

Предприниматели на vc.ru обсуждают планы расширения Додо Пиццы.

Тинькофф запустил супер-приложение. Вероятно, о супер-приложениях думают Яндекс и Сбербанк. Мое предположение: супер-приложения будут, но не станут в России и на Западе новым Интернетом. Это уникальный китайский путь. Там супер-приложения возникли в первую очередь вокруг платежных систем, использующих QR-коды - WeChat Pay и AliPay, в условиях дуалистического и закрытого китайского Интернета.

Сторонники супер-приложений говорят, что так будет удобней пользователям - не надо будет держать много приложений на экране, но ведь iOS это уже самое удобное супер-приложение: можно папочки создавать, удалять все, что захочешь, никакой рекламы, полная свобода выбора, и никаких проблем с оплатой - удобный Apple Pay. Зачем создавать второй уровень - платформа внутри платформы, ведь там будет внутри такая же проблема выбора? А главное, у iPhone скоро будет один террабайт памяти - хватит на сотни приложений)

Кстати, мы запустили в нашем приложении конструктор комбо. Вряд ли такой уникальный интерфейс можно было бы сделать внутри супер-приложения. Можно собрать выгодное комбо под свои вкусы из любых продуктов)

Прочитал интереснейшее интервью Ilya Krasilshchik, руководителя сервиса Яндекса.Лавка, на vc.ru.

Называйте меня занудой-луддитом, но я не могу представить как Яндекс.Лавка может стать прибыльной.

1. Средний чек — 700 рублей. Хорошая наценка в продуктовом ретейле - 30%, максимум - 50%. При таких цифрах каждая доставка убыточна. Тенденции к росту среднего чека нет. Если это повседневные покупки и не нужно закупаться впрок, почему чек должен расти? Зачем много за один раз покупать? Наценку поднять невозможно, так как супермаркет на углу диктует цены. Логистика за 15–20 минут - невероятно дорогая, даже на ограниченной территории, так как надо обеспечить гарантированную скорость. Введут платную доставку - большинство людей вернётся в супермаркеты, массовый ретейл чувствителен к цене (даже в США, где у среднего класса много денег). Кажется, что Лавка хочет чудо: скорость, сервис (возможность заказать самую мелочь) и низкие цены одновременно, а в реальном мире можно выбрать только два из трёх.
2. Сама идея доставки всего и вся до квартиры по нажатию кнопки в смартфоне утопична? Представьте мир будущего, где на каждого человека есть курьер-доставщик. Люди заказывают доставку каждый день. Мир делится на тех, кому доставляют и тех, кто доставляет. Вместо тысяч людей, спешащих с котомками из магазинов домой - тысячи курьеров. Где их найти? В два раза больше людей в переполненных городах. Окей, вместо курьеров будут роботы доставщики. Теперь представьте этот мир постапокалипсиса, где вокруг тебя снуют тысячи устройств, доставляющих молоко.

Может быть будущее выкинет шутку и будет кардинально другим? Ходить ногами самостоятельно в магазин будет чем-то вроде сбора раздельного мусора или пользование общественным транспортом ради снижения загрузки города. Зачем плодить работу или загружать улицы устройствами? Из-за лени? Возможно, осознанный человек будущего сделает другой выбор.

Вот что об этом пишет Reuters.

Мысли o Zume.

То, что сейчас происходит, к сожалению, поставит сеть Додо Пицца в неконкурентные условия по отношению к агрегаторам.

«Президент России Владимир Путин поручил правительству рассмотреть возможные меры поддержки онлайн-сервисов доставки еды. Кабмин должен выполнить поручение до 15 мая 2020 года.В том числе предлагается частично компенсировать малому и среднему бизнесу стоимость доставки в период распространения коронавируса нового типа.Соответствующее поручение Путин дал по итогам встречи с представителями бизнеса. Во время встречи глава Mail.ru Group (владеет Delivery Club) Борис Добродеев предложил государству субсидировать половину стоимости доставки для среднего и малого бизнеса, другую часть агрегатор компенсирует сам. Таким образом, комиссия для ресторанов будет нулевой, а доставка для пользователей — бесплатной.»

Мы принципиально не работаем с агрегаторами доставки еды. Это наше право и наш выбор на свободном рынке. Мы всегда осуществляли доставку собственными силами и развивали свои цифровые сервисы.

Наши конкуренты, например, Domino's и Papa Johns, работают с агрегаторами. Что произойдет, когда государство начнет субсидировать доставку агрегаторов? Papa Johns и Domino's будут доставлять «за счет государства», так как агрегаторы отменят комиссию для них, а Додо Пицца продолжит доставлять за счет собственной бизнес-модели. Это несправедливо. Работать с агрегаторами не является обязанностью ресторана.

Почему государство должно поддерживать агрегаторов, если у них сейчас выросло количество заказов, а значит, должна вырасти эффективность логистики? Агрегаторы заинтересованы в том, чтобы рестораны продолжали доставку, а значит, могли снизить комиссию сами, к тому же за агрегаторами стоят крупнейшие компании — Сбербанк, Mail.Ru, Яндекс.

Это несправедливая мера поддержки. Если государство хочет поддержать рестораны, стоит в равной степени поддерживать всех, а не предоставлять преимущества отдельным частным компаниям, фактически вынуждая работать с ними. Почему нельзя поддерживать рестораны напрямую?

Мне кажется, если это произойдет, будет нарушение антимонопольного законодательства. Поручение на сайте Кремля.

Это осознанная долгосрочная стратегия. Для нас доставка всегда была ключевым бизнесом. Мы создали свою систему, сайт, мобильное приложение, чтобы контролировать самим нашу экономику, а также опыт и сервис, который получают наши клиенты.

Агрегатор находится между ресторанами и клиентами и хочет контролировать клиентскую базу, не давая ресторанам данные о клиентах. В современном мире рынком владеет тот, кто имеет доступ к клиентам. Отдавая агрегатору своих клиентов доставки, они становятся зависимыми от агрегатора. Агрегатор сможет поднять комиссию — может быть, он не сделает этого сейчас, но может сделать потом. Агрегатор может поменять алгоритм и понизить тебя в выдаче, попросить денег за продвижение на своей площадке. Создавая продукт, ты становишься зависимой частью экосистемы агрегатора. Ресторанам, для которых доставка не является важной частью их экономики, это не так страшно, потому что они зарабатывают в зале, но для нас доставка — основа бизнеса. Также большинству игроков сложно самостоятельно сделать сайт, приложение, нет ресурсов для рекламы, продвижение бренда. Но мы сделали это. Это было очень сложно, но у нас получилось.

У нас получилось в России с нуля создать второго игрока на рынке доставки. Мы инвестировали миллионы долларов в разработку собственных цифровых решений. Благодаря грамотной стратегии и усилиям наших партнеров-франчайзи запустили национальную рекламу и создали сильный независимый бренд. Надо понимать, что Додо Пицца — это тоже объединение ресторанов и небольших предпринимателей, просто они работают под одним брендом. У нас 200 партнеров-франчайзи. Мы сами хотим выстраивать отношения с нашими клиентами, без посредников. Мы сами хотим контролировать наше будущее. Агрегаторы — не единственный путь, и мы это доказываем.

Получается ли у Додо сегодня работать на доставке без присутствия агрегаторов?

Да, и весьма успешно. До января 2017 года мы частично в некоторых городах работали с агрегаторами — потому тогда еще не понимали, к чему это ведет. Но потом приняли принципиальное решение уйти полностью. Нам предвещали крах доставки, но все это время мы растем и впервую очередь в Москве, где агрегаторы заправляют рынком. Удивительно? Но это факт. Клиентам не доставляет никаких неудобств скачать наше приложение, и нам хватает заказов.

Что произойдет, если Додо начнет хотя бы частично работать с агрегаторами?

Мы продвигаем наш бренд, инвестируем в рекламу и создание новых продуктов. Агрегаторы начнут пользоваться нашим брендом. Часть клиентов будет уходить из нашего приложения к агрегаторам. Часть клиентов, увидев нашу рекламу, услышав о нашей компании, будет находить нас в агрегаторах и оставаться там. Также работа с агрегаторами для нас сегодня просто неудобна, экономически не оправдана и неэффективна. Заказы от агрегаторов не попадут в нашу систему учета, CRM, так, как нам нужно. Мы создали свою интегрированную систему доставки. Мы можем доставлять наши продукты эффективней агрегаторов. Мы можем сами привлекать и удерживать клиентов.

Почему субсидирование агрегаторов, с моей точки зрения, неправильное решение для поддержки ресторанов?

Если ресторан изначально не был ориентирован на доставку, то доставка его не спасет — с комиссией или без комиссии агрегатора. Объема доставки не хватает, чтобы покрыть расходы, которые несет классический стационарный ресторан, не приспособленный изначально к доставке. Упаковка, сложные блюда, ингредиенты, другое планирование — очень много деталей. Но главная проблема таких ресторанов сейчас — объем выручки на доставке. Они и раньше имели небольшую выручку на доставке относительно зала, а сейчас еще и конкуренция усилилась.

Субсидирование агрегаторов не поможет ресторанной отрасли. Это поможет только агрегаторам, а также игрокам, которые до этого специализировались на доставке, но зачем им помогать, они и раньше работали только на доставке.

Сейчас все рестораны закрыты. Агрегаторы получили огромное количество заказов.

Они хотели объемы для того, чтобы увеличить эффективность доставки на больших числах. Отлично, почему они не могут снизить комиссию ресторанам за свой счет, ведь им нужно, чтобы рестораны продолжили работать. При этом, например, Delivery Club вливает огромные деньги в рекламу в конкуренции с Яндекс.Едой, раздавая скидки клиентам за свой счет. Почему не перенаправить рекламные бюджеты на снижение комиссии?

Если бы меня напрямую спросили, достойна ли сейчас Додо Пицца поддержки от государства? Я бы не думая ответил - нет. Нам сейчас очень сложно, но у нас есть бизнес. У агрегаторов есть бизнес. А у закрытых стационарных ресторанов сейчас бизнеса нет. Их надо поддерживать напрямую. Как? Например, объявить «каникулы» форс-мажором, чтобы у закрытых ресторанов была легальная возможность не платить аренду, когда у них нет выручки. А с доставкой знаете как получится? Ребята, аренду надо платить, у вас же есть доставка, тем более «бесплатная».

Если будут приняты меры по субсидированию доставки агрегаторов, мы не изменим нашего стратегического решения - мы не начнем работать с агрегаторами. Будем выживать сами.

Друзья, что думаете по поводу идеи?

1. Рестораны осуществляют доставку своими силами или привлекают независимые службы доставки — для этого делаем хороший API для курьерских служб. Маркетплейс. Агрегатор принимает заказы от клиентов в удобном интерфейсе мобильного приложения. Заказ попадет на планшет на кухню ресторана или напрямую в систему, которую использует ресторан (iiko, r-keeper).
2. В чем справедливость нового агрегатора?

• Клиентская база ресторана принадлежит только ресторану, агрегатор не будет ее использовать как инструмент монетизации и удержания ресторана.
• Никаких манипуляций в выдаче в результатах поиска, никаких заработков на рекламе и продвижении в приложении, местоположение ресторана в агрегаторе определяет только рейтинг от клиентов. Кто лучше работает — тот и показывается первым, абсолютная принципиальность.
• Фиксированная плата за заказ, не разрушающая экономику ресторана, и небольшая абонентская плата за участие в системе — а может, и без нее.

Почему Додо?

• У нас уже есть IT-система и инфраструктура, команда и опыт разработки приложения для доставки.
• Мы принципиальны и открыты, гарантируем долгосрочное выполнение принципов, у нас есть репутация, нам доверяют.
• Философия нового агрегатора — не подчинить себе рынок доставки и зарабатывать на владении клиентами, а оказывать ресторанам услуги по удобному приему заказов в онлайне в одном месте.

Сделать приложение не так сложно. У нас уже есть система Dodo IS, которая выдерживает большие нагрузки. Продвижением приложения займутся сами рестораны, потому что им это выгодно, так как заказы из нового агрегатора будут дешевле — не нужно будет тратить огромные расходы на привлечение клиентов, как это делают сейчас агрегаторы. Ресторанам будет выгодно перевести свою лояльную клиентскую базу на доставке в новый агрегатор.

Пока просто безумная идея :)

Факт № 1

Недавно вышло два очень интересных интервью — CEO Яндекса Тигран Худавердян и одного из основателей Чайхоны № 1 Тимура Ланского. Они говорят диаметрально противоположные вещи.

Тигран Худавердян в интервью The Bell:

• Рестораны жалуются на высокие комиссии, которые берут агрегаторы — 30–35%.
• Когда ресторан подключается к сервису Яндекс.Еды, он предоставляет свои блюда и платит комиссию агрегатору. Так вот, возьмем какой-нибудь средний заказ, рублей 700–800. Вычтем НДС и эквайринг в 2%, возьмем 30% комиссии. Получается примерно 200 рублей. Но это не маржа агрегатора, туда включены работа платформы, маркетинг сервиса, вся логистика, служба поддержки, люди в кол-центрах, которые отвечают на всякие-разные вопросы, типа «почему холодное, почему горячее», возмещения пользователям за ошибки ресторанов — это все делаем мы, не рестораторы.

Тимур Ланский, Чайхона № 1 в интервью Forbes:— Условия, которые предоставляют ресторанам агрегаторы, мародерские. Доставка агрегаторами с текущими комиссиями невыгодна ресторанам.

То есть никто не зарабатывает. Вопрос: где деньги? Спойлер — в бесплатной доставке.

Факт № 2

Я только что вернулся из нашей пиццерии у метро Бутырская в Москве, где была встреча с руководителем нашей розничной сети Ильей Фарафоновым. Просто приведу несколько цифр по этой конкретной пиццерии.

Выручка пиццерии на доставку в апреле составила 1,17 миллиона рублей. Мы специализируемся на доставке, и это очень небольшая выручка доставки для нашего бизнеса, так как пиццерия молодая и район не самый лучший. Но для многих ресторанов это достаточно хорошая цифра для доставки. В апреле собственник помещения дал скидку 50% на аренду. Какой финансовый результат у этой пиццерии в апреле? Убыток 187 тысяч рублей.

При этом мы работаем крайне эффективно, наш продукт создан для доставки, а сама доставка дешевле и эффективнее, чем доставка агрегаторов. Ставки курьеров в 1,5 ниже, чем в Яндексе и Delivery Сlub, а загруженность наших курьеров во много раз выше. Курьеры Яндекса и DC гораздо больше времени проводят в ожидании заказов (обратите внимание, когда будете идти рядом с McDonalds), и все это время оплачивается агрегаторами.

Вопрос: как собираются зарабатывать агрегаторы на доставке большие деньги в долгосрочной перспективе? Сегодня они сжигают невероятные суммы. Доставка — это сложный низкорентабельный бизнес. На нем, безусловно, можно зарабатывать, но здесь нет огромной маржинальности, к которой привыкли большие интернет-компании, а в текущем виде, когда агрегаторы дотируют рынок, пытаясь его вырастить, есть только огромные убытки. Вопрос в том, будет ли большая прибыль в будущем, которая сегодня оправдывает эти огромные инвестиции?

Что произойдет дальше? Конечно, агрегаторы не перестанут существовать, но привлекательность и перспективы бизнеса будут переоценены. Расходы на доставку будут постепенно перекладываться на клиентов (будет платная доставка) и тогда наступит наше время, ведь мы можем за счет интегрированной бизнес-модели и фокуса зарабатывать при бесплатной доставке для клиентов и сегодня, что мы и делаем. Агрегаторы вырастят рынок и повысят цены и часть клиентов, привыкших к низким ценам за доставку, вернется к нам — игрокам с собственной доставкой и производством.

Вы спросите, как можно иметь убыток 187 тысяч рублей при скидке на аренду 50% и выручке 1,17 миллиона? Вот так. Вот расходы этой пиццерии в апреле.

• Себестоимость продукции, включая упаковку и транспортные расходы — 351 тыс. рублей — 29,86%.
• Оплата труда, включая кухню, курьеров и налоги — 321 тыс. рублей — 27,28%.
• Маркетинг — 42 тыс. рублей — 1,27%.
• Аренда — 250 тыс. рублей — 21,21%.
• Коммунальные услуги (электричество и прочее) — 110 тыс. рублей — 9,34%.
• Эксплуатационные расходы (охрана, текущий ремонт) — 49 тыс. рублей — 4,18%.
• Роялти — 64 тыс. рублей — 5,46%.
• Прочие операционные расходы (питание, медосмотры, рекрутинг, банк, кол-центр) — 55 тыс. рублей — 4,71%.
• Расходы на управление (офис корпоративной сети) — 116 тысяч рублей — 9,87%.

Итого расходы: 1,36 млн рублей.

Александр Горный по итогам нашего бизнес-поединка в прямом эфире написал колонку для The Bell, но так и не ответил на мои вопросы и аргументы :) Я никогда не отрицал, что доставка будет расти и агрегаторы будут существовать в будущем. Я утверждал лишь одно: агрегаторы сегодня сильно переоценены и пока не понятно, как они смогут зарабатывать в текущем формате. Возможно, их бизнес-модель изменится. Со стороны все кажется, просто и логично, но, если глубоко погрузиться в бизнес общественного питания, то возникает много вопросов.

1. В общественном питании очень важен бренд. Потребители лояльны конкретным сильным брендам и продуктам. Сегодня McDonalds работает с Яндекс.Едой, но почему он будет работать с Яндекс.Едой завтра? Яндекс.Еда вырастит рынок, сжигая деньги, приучит потребителей заказывать бургеры на доставку — а затем McDonalds постепенно создаст свою службу доставки. Зачем McDonalds отдавать всю прибыль от доставки Яндекс.Еде? Бренд McDonalds сильнее, потому что люди едят физические конкретные бургеры, а не цифровую Яндекс.Еду. Потребители McDonalds уйдут из Яндекс.Еды ради McDonalds (скачать приложение McDonalds будет несложно), либо заставит Яндекс.Еду возить свои заказы по себестоимости ради объемов.
2. Большинство заказов агрегаторам дают сетевые концепции, потому что это массовый рынок. Сетевые концепции за счет масштаба закупок ингредиентов, сетевой эффективности предлагают лучшие цены для потребителей. У сетевых концепций больше ресурсов для продвижения бренда на массовую аудиторию. Никогда маленькая бургерная не сможет предложить бургеры по цене McDonalds и иметь такую же прибыль. Delivery Club отчитался в мае о рекордном количестве заказов на доставку в России — 5,5 миллионов. Сколько было у Додо Пиццы в России заказов на доставку в этом же месяце? 1,56 миллиона. Мы не работаем с агрегаторами. Теперь представьте сколько в 5,5 миллионах заказов от McDonalds, KFC и Bruger King? Смею предположить, что 70-80%, а то и больше. Все сильные массовые бренды в итоге или создадут свою доставку, или будут иметь минимальные комиссии в агрегаторах, которые не будут приносить им прибыль. Большие бренды сильнее, чем агрегаторы, потому что люди в итоге едят еду, а не цифровые сервисы. Кто-нибудь напишет сейчас, что Яндекс создаст свой McDonalds. Никто не мешает это сделать сейчас любому, у кого есть большие деньги, но задача крайне сложная. McDonalds даже франчайзи крупных в России не может найти, так как никто не умеет управлять. Трафик в интернете — это одно, и операционный общепит, система поставок, огромная сеть поставщиков — другое.
3. CEO Яндекса Тигран Худавердян объясняет высокие комиссии агрегаторов большими расходами: доставка, компенсация ошибок, поддержка клиентов, поддержка и развитие цифровых сервисов. Даже с коммиссией 20-30% агрегаторы глубоко убыточны. На другой стороне — рестораторы, которые говорят, что с текущими комиссиями они ничего не зарабатывают на доставке. Вопрос: где деньги? Ответ: либо в платной доставке, либо в вертикально интегрированной бизнес-модели как у Додо (и, возможно, у McDonalds в будущем). Что произойдет? Агрегаторы постепенно введут платную доставку. Это уменьшит рынок, так как люди будут заказывать меньше (денег-то больше у людей не станет), при этом агрегаторы не будут зарабатывать на крупных брендах, так как в долгосрочной перспективе всегда будет риск, что они уйдут. В итоге агрегаторы будут обслуживать «хвост» — маленькие сети и несетевые концепции, премиальные рестораны, где потребители готовы платить за доставку, а это совсем не большой рынок. Повторюсь, большие объемы и большие деньги в общественном питании — в сетевом бизнесе.

Я делаю ставку на то, что на рынке общественного питания в целом ничего не изменится. Точнее изменится, но не кардинально. Доставка безусловно вырастет. Агрегаторам надо за это поставить памятник!

Но в итоге Яндекс.Еда и Delivery Club не будут доминировать на рынке, они будут работать, но главными игроками на рынке останутся сети. Как только агрегаторы поймут, что денег на рынке мало для них, и свет в конце тунеля не виден, они успокояются, ослабят инвестиции, перестанут жечь деньги и все придет на круги своя :)

А что касается роботов на доставке, идея очевидная и крутая в теории, но роботы пока кофе не могут даже стабильно варить. Если бы роботы могли это делать (автоматические дорогущие швейцарские кофемашины), то в кофе в Додо был бы всегда одинаковый — такой же вкусный, как офисе на дегустации. К сожалению, это пока (!) не всегда так. А когда станет так, это будет заслуга не роботов, а людей — системы менеджмента.

В качестве бонуса два свежих заголовка западной бизнес-прессы.

• Во время пандемии Grubhub должен был процветать. Это не так! Кризис стал ярким напоминанием, что технологические компании по доставке продуктов питания могут иметь неработающую бизнес-модель.
• Uber Eats терял $3,36 на каждом заказе и будет продолжать терять деньги в течение следующих пяти лет.

У меня все.

Мы не хотим создавать экосистему. Не хотим делать суперапп.

Мы хотим создавать продукты, которые будут выбирать потому, что они крутые сами по себе, а не потому что они часть экосистемы. Это не просто прагматичная стратегия. Этот выбор лежит где-то глубоко в моей мотивации как предпринимателя, а смысл и энергия все-таки это самые главные, глубинные, драйверы бизнеса. Делать классный продукт - счастье.

Бизнес как живая природа. В природе у каждого есть своя ниша, своя специализация — то, что ты делаешь лучше других. Мы хотим делать что-то очень хорошо в мире, где есть конкуренция. Возможно, вы не поверите, но я искренне не хотел бы быть монополистом. Почему? Мы уверены, что конкуренция делает нас лучше на длинной дистанции. Она не дает расслаблиться, заставляет меняться, расти, становится лучше, прокачивает.

В чем же долгосрочное преимущество Dodo Brands, наша главная компетенция? Мы умеем соединять операционный сервисный розничный бизнес с технологиями и на стыке получать новый продукт, масштабировать этот бизнес в партнерстве с предпринимателями-франчайзи. Мы смогли объединить все это в одной компании. Мы умеем одовременно разбираться в низкорентабельном для интернет-компаний розничном бизнесе и создавать технологии.

Мы не будем строить экосистемы и агрегаторов. Наш путь — использовать технологии и создавать конечные продукты для миллионов людей, за качество которых мы отвечаем лично.

Да, технологии требуют больших и длинных денег. У нас нет монополии (поисковика или огромного банка), которые бы давали нам длинные ресурсы, поэтому мы расширили рынок, где мы могли бы использовать наши технологии, а также знания и опыт. Сегодня у нас есть сеть пиццерий, месяц назад мы запустили первую кофейню, на подходе донер, и мы пойдем дальше. Мы расширили границы. Когда-нибудь мы выйдем за границы еды. Мечтаем об умных гостиницах, прачечных или даже парикмахерских. Не агрегаторы, а собственные бренды, где мы отвечаем за всю цепочку создания ценности.

У нас есть своя стратегия роста — пока мы не добились прибыльной юнит-экономики, мы не масштабируем бизнес. Это ограничение франчайзинга.

Предприниматели не будут открывать заведомо убыточные точки и ждать, когда большая вода поднимет лодки. Да, при таком подходе невозможно создавать совсем новые рынки. Мы будем брать старый работающий бизнес, препарировать его и делать лучше с помощью технологий. Мы точно знаем, что этот бизнес работает, и знаем, как мы можем его улучшить. Яндекс и Сбербанк могут позволить себе делать новое, потому что у них есть длинные деньги. В США эту роль в большей степени выполняет венчурный рынок. У нас все по-другому. Рынок заставляет жить в органичениях, думать о сегодняшнем дне, но мы не забываем о будущем. С одной стороны это сдерживает, с другой стороны, закаляет.

Парадоксально, но наша долгосрочная стратегия позволит создать глобальный бизнес. Яндекс, Сбербанк, Mail.Ru и даже Тинькофф останутся в большинстве своем локальными экосистемами в рамках русскоязычного рынка, а Dodo Brands станет глобальной компанией.

Все российские экосиситемы строятся вокруг какой-то монополии: поиска, почты или банка. Но все эти монополии в рамках России. Без монополии-ядра эти экосистемы не работают. Через 10 лет вы сможете встретить сервисы Dodo Brands в разных частях земного шара. Почему? Мы будем создавать комплексные качественные франшизы для повседневных сервисов, которые востребованы везде, как и доставка пиццы. Это будут комплексные продукты, которые включают себя все: бизнес-модель, IT-решения для бизнеса и конечных клиентов, бренд, технологии, инфраструктуру и поддержку. Их будут выбирать предприниматели разных стран, потому что они будут хорошо сделаны.

Россия для Dodo Brands — отличный инкубатор концепций для экспорта на международный рынок.

Мы заняли в России доминирующее положение на рынке пиццы. Мы создали инфраструктуру и заслужили доверие предпринимателей. Это позволяет нам запускать здесь новые концепции и доводить на масштабах в целом немаленького рынка наши продукты до такого состояния, что они будут востребованы на других рынках.

Это как история Toyota. Сделай такой классный продукт, что твои машины купят даже в США, даже если твои менеджеры не знают английского языка. И, конечно, у нас есть мощное преимущество. Сейчас почти никто в мире не делает потребительские франшизы для предпринимателей на собственной цифровой платформе со всеми вытекающими отсюда преимуществами — да, и не привязанные к какой-то локальной экосистеме.

Неделю назад мы приняли решение о выделении в рамках группы Dodo Brands отдельной IT-компании.

Почему? У нас все-таки необычная компания. Мы любим называть себя компанией-киборгом. С одной стороны, мы потребительская компания, с другой стороны, технологическая. Мы должны быть эффективны и конкурентоспособны сразу в двух областях. Мы выделили IT-компанию в группе, чтобы быть эффективнее и прозрачнее. Теперь с нашей IT-компанией будет работать Додо Пицца в Евразии, Европе, Великобритании, Китае, Африке и США, Дринкит и Донер 42 в России, и процессы будут прозрачнее. В итоге наша задача — построить эффективную децентрализованную организацию, способную запускать новые продукты в рамках нашей главной компетенции, нашей «стратегии ежа».

Если вы хотите добиться вместе с нами невероятного и чувствуете в себе для этого силы, присоединяйтесь. Нам уже почти 10 лет, но история Додо на самом деле только только начинается. Дух захватывает от того, что нас ждет впереди.

На рынке доставки еды становится все меньше независимых игроков. Domino’s сдался в начале года и начал работать с Delivery Club. Теперь «Кухню на районе» купил Сбербанк с Mail.Ru. Игра становится все интересней! Мы не планируем менять стратегию) Прибыльная здоровая юнит-экономика - основа свободы и независимости.

Статья на vc.ru

Почему бы не объединить приложения Dodo Pizza, Drinkit и Doner 42 в одно? Но зачем нужен супер-апп, если он уже есть. Целых два. И называются они iOS и Android.

Почему я не верю в полный dark kitchen как долгосрочную устойчивую модель для Dodo Pizza? 

Между прочим, Додо Пицца начинала как «темная кухня» в 2011 году в Сыктывкаре. Первая пиццерия находилась в подвале на второй линии и работала только на доставку. Инвестиции в открытие пиццерии действительно были минимальные (в тот момент всего 1,5 млн рублей, но я лично участвовал в строительстве, чтобы сэкономить 🙂 Через год в 2012 году мы открыли зал для гостей в этой пиццерии, взяв в аренду соседние подвальные помещения (кстати, выручка нашей первой пиццерии в подвале в январе 2021 года составила феноменальные 15 млн рублей). 

Давайте представим мир будущего. Экосистемы «захватили мир», а их агрегаторы доминируют на рынке доставки еды. Они диктуют условия и забирают почти или всю прибыль у ресторанов на доставке. Конкурировать с агрегаторами в Интернете невозможно. Единственный путь, чтобы быть хоть как-то независимыми от агрегаторов - иметь физическое присутствие бренда в офлайне. Экосистемы контролируют трафик в онлайне, но на улице они трафик не контролируют.

Офлайн для бренда — это возможность получить новых гостей, дать людям тактильно почувствовать, попробовать, эмоционально ощутить бренд. 

Именно поэтому мы развиваем формат офлайн пиццерий, который не мешает, а, наоборот, усиливает нашу доставку. Неделю назад наша команда запустила пиццерию нового типа у метро Профсоюзная в Москве. Это самая маленькая по площади Додо Пицца в России - вместе с уютным залом для гостей и производительной кухней всего 58 квадратных метров, что значительно сокращает инвестиции и аренду. Кстати, вчера выручка этой маленькой пиццерии составила более 150 тысяч рублей, из которых 120 тысяч принесла доставка. 

Конечно, «темные кухни» будут работать, но это не наша модель. Не хочется быть зависимым производителем для агрегатора и его «экосистемы». Хочется строить свой эмоциональный сильный розничный бренд 🧡

Тем временем за океаном команда стартапа с российским корнями xRobotics инсталлировала своего первого пицца-робота на кухне Alena Tikhova Dodo Pizza в США в городе Оксфорд в штате Миссисипи.

xrobotics.io

Очень важно не поддаваться на хайп, думать самостоятельно, опираясь на собственный опыт и практику, оставаясь при этом открытыми к новому. 

Из исследования авторитетной National Restaurant Association о «темных кухнях»:

72% of adults say it’s important their delivery orders come from a location that they can visit in person—as opposed to a virtual kitchen space.

Идем в верном направлении. Старый пост на тему

Статья с исследованием

Команда Дмитрия Трояна, крупнейшего партнера Додо, разработала и собрала совместно с заводом «Форвард» из Нижнего Новгорода свой собственный электроскутер для доставки! Электроскутер уже тестируется в Самаре.

Экологичный, легкий, недорогой, и сделан в России.

Это первый полностью российский электроскутер, разработанный специально для доставки. У команды большие планы на будущее - серийное производство и экспорт 🔥

Помню, когда мы приняли решение уйти из агрегаторов в России, в Facebook разгорелась дискуссия. Один из руководителей Mail.Ru / Delivery Club написал «пчёлы против мёда». Кто-то писал, что у нас нет будущего, как и у независимого таксопарка. Я объяснял, что еда и услуги такси - совершено разные продукты. Это было в январе 2017 года. Прошло пять лет. Что мы видим? Доля рынка доставки у Додо продолжает расти (по данным РБК).

Сегодня «Кухня на районе» объявила о вводе платной доставки. Ещё один игрок, субсидировавший свой операционный бизнес с помощью инвестиционных денег, сдался. Последние годы рынок доставки еды был похож на гонку на выживание. Все инвестировали в рост доли рынка, не думая о прибыли, и даже юнит-экономике одного заказа. Инвестиции разгоняли ставки курьеров, приучали клиентов к огромным скидкам, доставке мороженого за 15 минут, что никогда не будет экономически оправданно. Наши пиццерии всегда должны быть прибыльны, иначе они закроются, так как принадлежат предпринимателям-франчайзи. Нам было очень сложно, но мы знали, что это не навсегда. Придёт время и все начнут считать деньги. И вот первые сигналы изменений: сначала Яндекс.Еда к платной доставке ещё ввела сервисный сбор для клиентов (+25-30% от суммы заказа с ресторана). Теперь платную доставку ввела «Кухня на районе». Лёд тронулся)

Да, и главное. В Додо Пицце всегда будет бесплатная доставка. Всегда. Додо Пицца - вертикально-интегрированная компания, за счёт контроля всех процессов от закупки ингредиентов до менеджмента внутри пиццерий, мы строим высокоэффективный delivery бизнес, который позволяет нам предложить нашим гостям бесплатную доставку.

Ещё в Додо никогда не будет никаких «динамических цен». Я лично считаю, что «динамичные цены» — это адский ад для клиента, «чёрный ящик» для манипуляций: ты никогда не знаешь, сколько будет стоить в итоге твой бургер.

Если ФАС утвердит сделку, Dodo Pizza будет вторым игроком на рынке доставки готовой еды. Вторым и полностью независимым. Когда-то мы приняли стратегическое решение — не работать с агрегаторами в России. Нам предрекали постепенную «смерть», но наша доля на рынке доставки увеличивается с каждым годом. О причинах, почему мы решили развивать только собственную доставку, можно почитать в Телеграм.

К чему приведет возможное объединение Яндекс.Еды и Delivery Club? Агрегаторы доставки еды в настоящий момент — убыточный бизнес. Почти монопольное положение крупнейшего агрегатора приведет к повышению ставок для ресторанов, это приведет к неизбежному росту цен на меню доставки в ресторанах.

Как будем действовать мы в этой ситуации, при том, что наши пиццерии за счет эффективности зарабатывали даже в ситуации, когда агрегаторы «жгли деньги» в конкурентной борьбе за доли рынка? Мы не будем повышать цены или вводить платную доставку, хоть рынок, вероятно, может позволить нам это сделать. Мы постараемся быть максимально доступными, чтобы доставлять классный продукт как можно большему количеству людей. Несколько месяцев назад мы внутри компании поняли нашу миссию сейчас так — доступное качество, доступный сервис. Безусловно, мы делаем только пиццу, она никак не заменит широкое меню, не станет продуктом на каждый день, но пусть она будет доступной для максимального количества людей.