Я расскажу о нашей Идее. 

Наш бизнес – доставка пиццы. Пиццу готовят и доставляют по всему миру – в США, Европе, Японии, Филлипинах, Индии. Пицца как продукт лидирует в сегменте доставки в России. Как можно преуспеть на таком зрелом и насыщенном рынке? Как можно придумать что-то новое? В чем же идея «Додо Пиццы»? Почему я не сомневаюсь, что наша компания «захватит мир»?

Начнем с самого начала. У нас не ресторан высокой кухни. Мы работаем на массовом рынке. Мы занимаемся «фастфудом». Что же это такое? Быстрая еда? Быстрое обслуживание? «Быстрые» продукты — бургеры, хот-доги, пицца? Можно ли все рестораны, где продается пицца или бургеры назвать фастфудом? Конечно, же нет. Бургеры и пиццы можно встретить в меню самых элитных ресторанов. Фастфуд — это не продукты. Фастфуд — это прежде всего производственная система.

Фастфуд появился в XX веке вместе со средним классом, когда потребителей, готовых питаться вне дома стало так много, что производственная модель классических ресторанов уже не могла удовлетворить растущий спрос. Что же такое фастфуд? Это перенос технологий массового промышленного производства в общественное питание. Генри Форд изобрел конвейер. Это изобретение позволило снизить себестоимость автомобилей и сделать их массовым товаром. Что сделали братья Макдональд? Они перенесли технологии Форда в общественное питание. Братья организовали работу кухни в ресторане в Сан-Бернардино подобно фабрике, только вместе машин на конвейере должны были собираться бутерброды. Макдоналдсы не изобретали продукт. Бургеры стали популярными за долго до появления ресторанчика в Сан-Бернардино. Братья Макдоналдс изобрели производственную систему, которая позволила одновременно обслуживать огромное количество клиентов. Все кроется в организации производства.

Подход братьев позволил добиться значительно повышения производительности, а значит и снижения цен на продукцию. Есть несколько необходимых условий, без которых фастфуд как производственная система существовать не может. Все должно быть очень эффективно и технологично, поэтому как правило модель строится вокруг одного базового продукта и технологии. Неизбежными следствиями такого подхода являются стандартизация продуктов и сокращение меню. Неоправданное усложнение технологий и процессов приводит к тому, что падает производительность, возникают риски снижения качества, а значит повышается себестоимость. Это чисто производственный подход к ресторанному бизнесу.

Менеджеры, которые приходят к нам в компанию, сначала искренне не понимают, почему мы не можем ввести в ассортимент, например, суп или пасту? Их же так просто делать? Но на деле ввод нового продукта или технологии может разрушить производственную систему, на которой основана суть этого бизнеса. Фастфуд создают не шеф-повара, а инженеры! Конечно, это бизнес по производству и продажи еды, и шеф-повара здесь необходимы, но творить они должны в рамках ограничений, которые задают «инженеры». Это как дизайнеры и свободные художники. Дизайнеры всегда действуют в рамках жестких ограничений. Например, дизайнеру ИКЕА необходимо создать стул стоимостью 10$, но при этом он должен быть образцом стиля. Разработчику продуктовой линейки фастфуда всегда надо думать о том, как продукт будет встроен в общую производственную модель.

Все фастфуд форматы построены вокруг какого-то монопродукта или технологии. Например, сэндвичи, гамбургеры, пицца, блины, мороженое или даже кофе. Да-да, с точки зрения организации бизнеса «Старбакс» — это тоже фастфуд!

Фастфуд – это способ организации производства, поэтому теоретически на основе любого продукта можно сделать фастфуд-формат. Например, можно сделать «ресторан быстрого обслуживания» на основе супов или каш. Можно сделать формат на основе пельменей — единая технология, разные начинки и вариации.

Но все-таки, любой ли продукт может стать основой формата для ресторана быстрого обслуживания? Нет! Есть одно условие. Производственная система будет работать только тогда, когда есть массовый спрос на продукт. Чуть спрос упал – модель работать не будет! Представьте, что вы построили современное технологичное производство, способное выпускать миллионы единиц продукции, но завод работать не будет, если на ваш товар не будет спроса. Линии будут простаивать. Условия работы системы — массовый спрос.

А что любит массовый потребитель? Что создает огромные очереди? Вкусная калорийная и при этом недорогая еда! Гамбургеры и пицца. Именно такая еда пользуется массовым спросом. Фастфуд — это в какой-то степени зеркало общества. Конечно, с одной стороны корпорации стимулируют спрос, но люди сами выбирают калорийные продукты. Если вкусы людей поменяются, если люди массово захотят есть низкокалорийную еду, то появится возможность и для настоящего «зеленого» фастфуда.

Представьте будущее — футуристический фастфуд на основе овсяной каши. Спрос на здоровую маложирную кашу стал настолько огромным, что появилась возможность создания производственной системы по массовому производству и продажи овсянки. «Свободная касса! Ваша овсянка, сэр!». Сегодня на Западе уже существуют сети здорового фастфуда (например, Jamba Juice), но они пока плетутся в хвосте и балом продолжают править калорийные «Макдоналдс», «Бургер Кинг», «Сабвей».

Может ли быть фастфуд качественным? Давайте сформулируем вопрос по другому? Может ли быть стандартизированный промышленный продукт качественным? Да, конечно! Многие промышленые товары являются сегодня для нас эталонами качества – продукция Apple, обувь Nike, автомобили Toyota. Это все промышленные стандартизированные товары. Точно также с фастфудом, если компания нацелена на производство качественной продукции из качественных ингредиентов.

Задача фастфуда как производственной системы добиться стабильного качества продуктов, но выполнить это, как ни странно, порой сложнее, нежели в классическом производстве. Почему? Несмотря на схожие общие принципы организации производства между рестораном быстрого обслуживания и заводом есть ряд специфических отличий. В фастфуде необходимо добиться стабильного качества продукции, решив ряд специфических проблем. Представьте мини-фабрику, которая должна решить следующие задачи.

1. Быстрое время исполнения заказа. Время от заказа продукции клиентом до ее «отгрузки» клиенту может составлять до 1 минуты (например, в «Макдоналдсе»). Скорость изготовления продукции – это часть ценности для клиента и основа модели. Если мы будем производить быстро, значит не сможет производить много, продавать не дорого и зарабатывать на объемах.

2. Быстрое изменение спроса. Счет идет на минуты! Спрос может скакать в течение дня очень сильно. Система должна быть способна удовлетворить всех клиентов в пики и при этом быть эффективной в спады.

3. Короткий срок хранения ингредиентов — сырья, из которого создаются продукты.

4. Короткий срок хранения готовой продукции (как правило от 10 до 30 минут для бургеров или пиццы).

5. Ручной труд. Большинство операций делают обычные люди без особой квалификации. Качество многих операций зависит от сознательности людей, а люди ленятся, не хотят быть роботами, по своей природе пытаются импровизировать, что приводит к рискам нестабильности качества. Вы спросите почему же не уйти от ручного труда? См. п.1–4: в таких условиях, где нужно постоянно менять скорость производства, принимать решения в зависимости от спроса, «переналаживать линию» просто невозможно обойтись без людей.

Теперь вы понимаете в каких сложных условиях производственная система «фастфуд» должна обеспечивать стабильное качество продукции.

Для большего понимания производственной системы «фастфуд» разберем как устроена кухня «Макдоналдс». Свое знакомство с фастфудом как бизнесом я начинал с работы в ресторане именно этой сети в Санкт-Петербурге. Сегодня каждый ресторан «Макдоналдс» это сложный механизм, фактически небольшой высокотехнологичный завод.

Кухню «Макдоналдс» можно разделить на три большие производственные зоны: зона №1 «Конвейер. Бургеры», зона №2 «Сборка под заказ», зона №3 «Касса».

Начнем с зоны «Конвейер. Бургеры». Здесь производится основной продукт «Макдоналдс». Это конвейер, на котором собираются «БигМаки», «Чизбургеры» и прочие фирменные сэндвичи. На минуту представьте не кухню, а завод.

На каждом участке конвейра, которые в «Макдоналдс» называют станции, производится конкретная операция. Например, обжариваются булочки или котлеты, наливаются соусы или собираются сэндвичи.

Общий принцип работа «бургерного» конвейера такой же как и на заводе Форда. Большинство продуктов конвейер производит не под заказ, а с опережением. То есть когда вы покупаете в «Маке» популярный сэндвич, его скорее всего сделали заранее. Готовые бургеры хранятся на специальной полке – «бине». Все, кто хоть раз был в «Макдоналдсе», видели эту полку, именно с нее берут сэндвичи работники кассы, когда собирают заказы. На «бине» готовые продукты могут лежать не более 10 минут, затем они должны списываться. Для контроля сроков списания устанавливаются специальные метки.

Скорость работы конвейера зависит от уровня спроса – наплыва клиентов. В пики конвейер начинает производить бургеры очень быстро, в периода затишья конвейер замедляется. «Макдоналдс» на основании статистики продаж конкретного ресторана и многолетнего опыта старается спрогнозировать спрос. Срок жизни готового продукта в 10 минут – это жесточайшее условие для работы конвейера. Чуть ошиблись, не угадали со спросом и случится «кризис перепроизводства», то есть будет сделано слишком много продукции, которую надо будет списать. Если же, наоборот, конвейер начнет работать слишком медленно, не будет удовлетворен спрос и снизится скорость обслуживания, что также очень критично. Поддержание необходимого уровня производства – сложнейшая задача.

Скорость конвейера регулируется свинг-менеджером, который руководит всей производственной зоной. Он стоит на «бине» и определяет тактику производства в зависимости от ситуации, ориентируясь на данные таблиц, показывающих запасы бургеров, которые надо держать готовыми в данный момент времени.

В зависимости от уровня спроса, который рассчитывается для различных дней недели и часов, включаются различные режимы работы конвейера. Сколько каких бургеров делать, так же рассчитывается на основании статистики. Например, запустить партию «БигМаков», потом партию «БигТейсти», популярные «Гамбургеры» и «Чизбургеры» делаются постоянно. Задача менеджера – поддерживать уровень «бина» так, чтобы продукции хватало, но при этом не было лишней. Когда заказывают бургеры, которых нет в наличии или в производстве, менеджер оценивает ситуацию и просит сделать под заказ. Если менеджер видит, что какие-то бургеры на «бине» скоро будут списаны, он просит кассиров постараться быстро продать их.

Если зона №1 это «конвейерная линия», то зона №2 это скорее «сборка под заказ». В зоне №2 производятся менее «продаваемые» продукты — роллы, нагетсы, креветки, пирожки. Именно в этой зоне «собираются» уникальные региональные продукты, например, блинчики для России. Информация о заказах поступает на специальные экраны. Зона №3 – это касса. На кассах не только принимаются и собираются заказы, но и наливаются напитки, кофе, мороженое. К кассовой зоне относится и производство Картофеля Фри. Картошка также делается с опережением, но срок хранения готовой картошки еще меньше – всего 5 минут.

Со стороны продукция «Макдоналдса» очень простая – сэндвичи, картошка, мороженое. Бургер – это просто два кусочка хлеба, котлета, соус, овощи. Но при этом ресторан «Макдоналдс» — сложнейшая производственная система, которая создавалась годами.

Фастфуд стремится к максимальной эффективности производства, так как основные конкурентные преимущества в этом бизнесе формируются именно на уровне конкретного ресторана. Если успех сетевой розничной торговли зависит, в первую очередь, от масштабов и эффективности всей сети, то успех fastfood chain зависит прежде всего от эффективности конкретного юнита. Другим словами, совершенно не важно, по какой входной цене будет покупать свои котлеты «Макдоналдс», если конкретный ресторан будет работать плохо. Основные ценности и добавочная стоимость продукции производятся именно в конечной точке, в ресторане.

Таким образом главная задача фастфуда — добиться стабильного качества продукции и эффективности производственных юнитов (ресторанов) с учетом специфических трудностей, о которых говорилось выше (мгновенный заказ, ручной труд, короткие сроки хранения, скачки спроса). Для выполнения этой задачи необходимо создать производственную систему, где продумана и отшлифована каждая деталь, каждая мелочь, исключено все лишнее и неэффективное. После того, как система создана ее можно масштабировать (при этом, конечно, шлифуя и развивая дальше) по всему миру, где потребители готовы покупать производимую продукцию.

История фастфуда – это история инновацией, усовершенствований, изобретений, направленных на повышение эффективности операций и снижения рисков «человеческого фактора». Вот, примеры некоторых фастфуд-изобретений.

Дозаторы соусов

Совок для быстрой упаковки “Картофеля Фри” в бумажные стаканчики

Специальный дозатор соли для “Картошки фри”. Переворачиваешь такое устройство и оно рассыпает ровно нужное количество соли.

Распределитель сыра для пиццы — изобретение Domino’s Pizza

Итак, в чем заключается наша ключевая Идея?

В 2010 году я вышел из книжной торговли и стал искать идею для нового бизнеса, которой смогу посвятить жизнь, которая будет мотивировать и зажигать. Я искал проект, который может вырасти до невероятных масштабов. Я проанализировал все свои плюсы, минусы, возможности, то, что меня мотивирует, что у меня получается, и пришел к идее бизнеса в сфере массового общественного питания. Я решил заняться именно фастфудом. Подробнее и моем выборе можно прочитать здесь.

Я целенаправленно выбрал существующий развитый рынок доставки пиццы. Рынок и спрос есть. Их создавать не нужно. Но как преуспеть на этом рынке? За счет чего можно построить глобальную компанию, где уже есть транснациональные игроки, имеющие не сопоставимо большие ресурсы? Идея проста: зайти на готовый рынок, но работать лучше на уровне конкретного юнита, создать более эффективную модель! Мне очень нравится создавать системы, шлифовать и оттачивать процессы. Я просто получаю от этого огромное удовольствие. Я еще не знал, как работает этот бизнес, но был уверен, что в моих силах сделать его лучше.

Итак, в конце 2010 года прежде чем открыть свою первую пиццерию, я поехал в Санкт-Петербург и месяц работал на линейных позициях в ресторанах быстрого питания, в том числе в пиццерии «Папа Джонс». Это американская сеть пиццерий, третья сеть в мире.

Я хотел изучить процессы, понять и почувствовать этот бизнес изнутри. До этого я никогда не занимался общественным питанием — мне просто не с чем было сравнивать. Сегодня я понимаю, что производственная система «Папа Джонс» создавалась годами и в целом, безусловно, эффективна. Но работая там, я постоянно сталкивался с неэффективностью в деталях. Я видел, что можно работать лучше, если автоматизировать или перестроить многие процессы с помощью информационных технологий. Буквально через два дня после работы в третьей сети пиццерий в мире я понял, что выбрал правильный путь.

В «Папа Джонс» я столкнулся с большим количеством полезных изобретений в оборудовании. Там было много замечательных деталей, из которых складывается эффективность производства в целом. Все это были фирменные разработки «Папа Джонс». При этом я удивился насколько неудобна и убога информационная система, управляющая производством. Стоит отметить, что система как раз была «не родной». Больше всего бросалась в глаза система управления заказами. Я был поражен тем, насколько она влияет на производительность.

Рассмотрим кухню «Папа Джонс». Производственная схема проще, чем в «Макдоналдс». Если «Макдоналдс» — в большей степени фабрика, производящая продукцию с опережением, то пиццерия «Папа Джонс» – это скорее завод Toyota, где каждая пицца собирается по конкретному заказу.

Изготовление пиццы начинается с раскатки теста (1). Затем на основу для пиццы наносится соус, далее на специальной линии (2) она начиняется мясом, овощами и сыром и попадет в печь (3). В «Папа Джонс», как и в «Додо Пицца», используются конвейерные печи (как работают, можно посмотреть, например, здесь). Для того, чтобы испечь пиццу необходимо просто поставить заготовку на ленту конвейера, далее пицца медленно заедет в печь и выйдет оттуда уже готовой. Конвейер настроен на определенную температуру и скорость, поэтому все пиццы получаются одинаковыми. Если печь стабильно держит одну температуру, недопеченных или пережаренных пицц просто не может быть. Практически полностью исключается человеческий фактор в процессе выпечки. После выпечки пицца попадает на стол нарезки. Ее разрезают, упаковывают и отправляют либо на доставку либо в зал ресторана.

Для управления заказами на кухне «Папа Джонс» висело два монитора. Один монитор находился в самом начале стола, где раскатывалось тесто. Второй монитор висел в конце линии «сборки пиццы».

Мониторы обозначены красными прямоугольниками.

Это были мониторы 17 дюймов, на которых отображался очень страшный совершенно недружелюбный для пользователей DOS-ский интерфейс. Рассмотреть что-то на них было очень сложно. Рядом со вторым монитором (в конце линии сборки пиццы) была еще прикреплена к стене обычная клавиатура. На первом мониторе можно было только смотреть продукты, на втором – смотреть и отмечать в системе завершение процесса с помощью клавиатуры.

Когда поступал новый заказ, на обоих мониторах появлялась ячейка с названием пиццы и порядковым номером продукта. Никаких звуковых уведомлений при этом на кухню не поступало, поэтому очень часто пиццамейкеры просто не замечали, что поступил новый заказ. Процесс производства и взаимодействия с системой происходил следующим образом. Пиццамейкер видел пиццу на первом экране и начинал ее делать, при этом он никак не отмечал в системе продукт, который взял в производство. На первом участке взаимодействие с информационной системой было одностороннее. Перед тем как поставить пиццу в печь пиццамейкер должен был «снять» ее со второго экрана. Он набирал номер продукта на клавиатуре, нажимал «enter» и тогда пицца пропадала с обоих экранов. Таким образом, пока процесс не завершался на втором экране продукт «висел» и на первом и на втором мониторах.

Работая на кухне «Папа Джонс», я видел, что такая система управления заказами была настоящим «узким горлышком» и реально ограничивала производительность. Когда поступало несколько продуктов пиццамейкеры постоянно бегали к экранам, чтобы посмотреть, что же надо делать. Мониторы висели высоко. Ячейки с обозначением продуктов были очень маленькие. Если ты, что-то забыл и имел не идеальное зрение, надо было бежать к монитору, делая лишние движения, теряя время и мешая другим пиццамейкерам.

Но это было не самое страшное. Когда поступало много продуктов, начиналась путаница. Каждый пиццамейкер должен был держать в голове пиццу, которую он взял в работу и ее порядковый номер. Когда я приступал к изготовлению пиццы, я должен был понять, какая пицца уже делается, а какую необходимо взять мне. По логике я должен был просто посчитать сколько пицц сейчас раскатывают и начиняют мои коллеги, а затем отсчитать это количество пицц на экране и взять следующую по очереди, но это не работало. Во-первых, очень часто пиццы, которые уже поставили в печь «снимали» со второго экрана не сразу, так как для этого надо было не просто нажать пальцем на экран, а сделать боле сложное действие – набрать номер на клавиатуре и нажать «enter». Во-вторых, пиццы могли делать не по очереди, если, например, в цеху в этот момент не было заготовки теста нужного размера (в «Папа Джонс» делают пиццы трех размеров – для каждого размера своя заготовка теста). В итоге мне приходилось делать мини-опрос среди коллег, какую все-таки пиццу мне делать.

Часто после раскатки теста, я уже забывал какой рецепт мне необходимо собирать на линии начинения. Когда же смотрел на первый или второй экран, картина там уже могла поменяться, вновь поступившие продукты могли сдвинуть мою пиццу. Я должен был помнить номер моего продукта, но я уже начинал сомневаться, правильно ли я его запомнил. Что бы не сделать ошибку, мне приходилось опять опрашивать коллег, какие пиццы они делают, чтобы выяснить, какую пиццу необходимо все-таки собирать мне. В итоге скорость выполнения заказов снижалась и часто случались ошибки.

На этой фотографии я пытаюсь понять, какой рецепт мне необходимо делать. Смотрю на второй экран в конце линии начинения пиццы.

После печки пиццы попадали на стол, где они нарезались и упаковывались в коробки. Там же комплектовались заказы. В «Папа Джонс» там находились маленький принтер, который печатал бланки с составами заказов, и принтер этикеток, который печатал наклейки с номером заказа и названием пиццы, которые клеились на коробки. Мониторов на этом участке уже не было. Как только на кухню поступал новый заказ, на столе упаковке печатался бланк с составом заказа и наклейки на коробки по количеству продуктов в заказе. Когда продуктов в работе было очень много, из принтеров могли вылезать очень длинные ленты бланков и наклеек, в которых было очень неудобно разбираться. Часто ошибки возникали тогда, когда пиццы по каким-либо причинам делались вне очереди, например, когда кто-то допустил ошибку на этапе раскатки теста или начинения.

В «Папа Джонс» стояла огромная дорогая двухярусная конвейерная печь, имеющая огромную производительность. На деле же получалось, что ее мощности не могли использоваться на 100% из-за несовершенное информационной системы, которая ограничивала производительность всего производства в пики. Фактически «Папа Джонс» обрезали возможный спрос, повышая цены и не гарантируя клиентам быстрого исполнения заказов.

Работая в «Папа Джонс» я думал о том, как можно улучшить систему управления заказами на кухне – можно использовать обычные планшеты с touch-интерфейсами, которые предоставят двухстороннюю связь с информационной системой, сделать удобные интерфейсы, которые бы снижали риски ошибок. Система должны быть организована в виде веб-приложения. Это позволило бы использовать недорогие планшетные компьютеры. Планшеты крепились бы прямо на уровне глаз и рук пиццамейкеров. Никаких проводов и системных блоков. Все должно работать через WiFi. Это должно было открыть совершенно новые возможности в организации производства. Информационная система могла бы стать частью производственного комплекса. С помощью такой системы можно было организовать работу по сборке пицц в часы пик в форме конвейера. На каждом участке такого «пицца-конвейера» должны были быть размещены планшеты, предоставляющие пиццамейкеру только ту информацию, которая нужна для совершения операции на конкретном производственном участке. Сотрудники должны были отмечать выполнение операций в системе нажатием одной большой кнопки на экране планшета. Действия должны быть простыми и легкими.

Так я думал, работая пиццамейкером в «Папа Джонс» в конце 2010 года. В июне 2012 года мы запустили такую систему на кухне «Додо Пицца» в Сыктывкаре. Сегодня ее используют еще семь пиццерий из разных городов России. Система управления заказами «Додо Пицца» (мы называем ее трекером заказов) подняла нашу производительность на совершенно новый уровень.

Тот объем заказов, с которым справляется наша кухня в пики продаж, просто невозможно выполнить на кухне транснациональной сети «Папа Джонс». Для примера, 7 марта 2013 года кухня нашей первой пиццерии в Сыктывкаре изготовила с 9 до 14 часов утра 385 пицц. Представьте, это более одной пиццы в минуту на протяжении шести часов! Имейте в виду, что заказы не поступают равномерно, а наша кухня, линия для начинения и печка меньше, чем у «Папа Джонс». Также не забывайте, что изготовление одной пиццы гораздо более сложный процесс, чем сборка бургера на линии в «Макдоналдсе». На самом деле это фантастический результат для небольшой пиццерии и мы его достигли с помощью нашей информационной системы.

Количество изготовленных пиццу 7 марта 2013 года по часам (пиццерия в Сыктывкаре, Первомайская, 85) — скрин из нашей информационной системы

Подробнее о системе управления заказами на кухне “Додо Пицца” читайте здесь и здесь.

Что я увидел в «Папа Джонс» в 2010 году? Производственную систему со множеством изобретений в инвентаре и оборудовании, но при этом с совершенно неразвитой и неэффективной информационной системой. Почему же информационная система была слабым звеном в бизнесе, где важна каждая деталь? Почему для бизнеса «Папа Джонс» важна форма половника, которым наливают соус на пиццу, но при этом на кухне используются ужасные интерфейсы, реально снижающие производительность. Я отвечу на эти вопросы ниже.

Итак, в чем же заключается главная идея «Додо Пиццы»? Мы хотим создать модель сверхэффективной пиццерии, а затем тиражировать ее на различных рынках, в России, а затем и по всему миру. Чем же мы будем эффективней «Папа Джонс» или Domino’s Pizza? Источником новой эффективности станет информационная система в виде веб-сервиса, разработанная специально под наши уникальные бизнес-процессы. Мы хотим создать «умную пиццерию», где информационная система будет частью производственного комплекса. Мы хотим автоматизировать те процессы, которые раньше не автоматизировали. Мы хотим отшлифовать каждую деталь в этой системе. Почему же никто не делал этого раньше? И почему это получится у нас?

Все очень просто. Сегодня нам доступны технологии, которых раньше не было. Наша информационная система – это веб-сервис, с которым можно работать через обычный веб-браузер с помощью любого устройства, подключенного к Интернету. Это открывает новые возможности. Мы можем интегрировать производство и информационную систему, разместив компактные недорогие устройства по всей пиццерии. На любом участке может происходить обмен информацией между работниками и системой. Мы можем нарисовать любые интерфейсы, так как это веб и графические возможности его сегодня безграничны. Мы можем использовать различные гаджеты, стоимость которых сегодня падает и скоро появятся кнопки размером с iPod с touch-интерфейсом и выходом в Интернет. При этом никаких проводов, локальных сетей и серверов, все работает через Интернет и WiFi. Все это позволяет создать настоящую «умную пиццерию» и масштабировать эту модель.

Какие преимущества дает организация информационной системы в виде веб-приложения?

1. Использование недорогих гаджетов (планшетных компьютеров) на кухне дает возможность автоматизировать процессы, которые раньше не автоматизировались.

2. Графические возможности веба позволяют нарисовать user friendly интерфейсы под конкретную производственную задачу.

3. «Облачная» организация системы позволяет легко и просто совершенствовать как саму систему, так ее графические интерфейсы. Передвинуть кнопочку или внедрить новую опцию можно мгновенно по всей сети без затрат, так как все устройства работают с одним сайтом через веб-браузер. Это способствует использованию подхода «кайдзен» во всей сети. Мы можем постоянно совершенствовать нашу систему, внедряя «каждый день» маленькие инновации.

4. «Облачная» организация системы позволяет контролировать процессы во всех точках сети, как с точки зрения качества микропроцессов и безопасности данных, так и с точки зрения контроля наших франчайзи. Сегодня с помощью нашей системы, в которой фиксируются микропроцессы, мы можем видеть, сколько по времени делается каждая конкретная пицца, например, в пиццерии нашего франчайзи в Челябинске.

В начале 2011 года была создана компания «Додо Пицца» и мы стали планомерно реализовывать идею создания «умной пиццерии». Сегодня наша «браузерная» информационная система уже обслуживает сеть из восьми пиццерий в Сыктывкаре, Эжве, Ухте, Смоленске, Самаре, Челябинске, Сарапуле и Белгороде. Наша компания самостоятельно ведет разработку информационной системы двумя командами. Команда «проектировки» (product owner / product managers) находится в Сыктывкаре и возглавляется мной, Овчиниковым Федором. Мы проектируем систему с точки зрения конечных пользователей, «рисуем» интерфейсы, создаем технические задания. Команда «разработки» (program managers / developers) базируется в подмосковной Коломне, ей руководит программист Александр Шибанов. Команда разработчиков реализует то, что придумали “проектировщики”, при этом они также оказывают влияние на конечный продукт.

Можно ли называть «Додо Пиццу» ИТ-компанией, которая создает нишевой программный продукт? Нет. ИТ-подразделение – одна из равноценных частей компании. Мы создаем систему вместе с уникальными процессами — мы не отделяем ИТ-систему от производственного комплекса. Мы делаем некий интегрированный продукт. Система в данном случае как специфическое оборудование-изобретение из «Макдоналдс», которое вряд ли можно использовать в другом ресторане. ИТ-система является одной из равноценных частей нашего бизнеса наряду с Продуктом и Брендом. Мы создаем не нишевой ИТ-продукт, а строим глобальную розничную компанию в сфере массового общественного питания.

Почему же подобные информационные технологии еще не реализованы в транснациональных фастфуд сетях, в Papa Johns, Domino’s Pizza, и в том же McDonalds? Все очень просто. Данные сети создавались тогда, когда доступных нам сегодня «облачных» решений и гаджетов не было. То, что мы сегодня реализуем с помощью веба и «облаков», в McDonalds и Papa Johns делали, но все это было очень громоздко, дорого и неудобно. Сегодня сетевым гигантам очень сложно перестроиться. В нашем случае небольшие размеры и поздний старт являются безусловно преимуществом.

“User friendly” интерфейс информационной системы “Макдоналдс”

Для понимания того, насколько новый подход может повысить эффективность бизнеса, приведу еще один пример использования информационной системы (про систему трекинга я уже писал выше). Мы давно работаем над системой мотивации работников кухни. Задача – создать в пиццерии атмосферу скорости. Наша цель, чтобы линия по сборке пиццы в Додо работала так, как меняют колеса в pitstop’ах на соревнованиях Формулы-1. Создать такую атмосферу – сложнейшая задача, еще более сложная задача — ее тиражировать. Сможет ли помочь нам в этом информационная система?

Как правило, у линейных сотрудников фастфудов почасовая ставка, то есть пиццамейкеру в Papa Johns или Domino’s pizza по большому счету все равно быстро или медленно он будет делать пиццу, заработную плату он получит согласно отработанных часов. В количественных и качественных показателях заинтересованы прежде всего менеджеры, которые стоят над линейными сотрудниками и заставляют их работать быстро. Менеджеры наблюдают за пиццамейкерами, оценивают их работу — заполняют КЛН (контрольные листы наблюдений). На основании КЛН происходит формальная оценка линейного персонала, принимается решение о премировании и депремировании.

Почему же именно так работает система мотивации линейных сотрудников в большинстве фастфудов? Потому что очень сложно выявить вклад конкретного работника в общий результат, проще мотивировать менеджера. Уверен, что американцы пробовали разные системы, но в итоге пришли к почасовой ставке и КЛН. В такой системе именно от личности менеджера зависит настрой коллектива на скорость. Ясно, что есть сильные и слабые менеджеры. Создать атмосферу скорости совсем не просто – нужно победить инертность, пассивность, зарядить людей энергией и энтузиазмом. Но как это сделать? И как же все это тиражировать? Уверен, что это возможно.

Сегодня мы создаем в нашей информационной системе тиражируемый инструмент для мотивации работников кухни на скорость. Мы решили (пока это только эксперименты) сделать это с помощью игры, положительного и отрицательного закрепления. Как все будет работать? Есть разные уровни мотивации. Как ни странно, перспектива получить когда-то в будущем (через 2–3 недели) повышенную зарплату в большинстве случаев не мотивирует работать быстрее в конкретный момент. Необходимо сразу же закреплять правильное поведение – быструю работу.

Наша идея в том, чтобы сделать из приготовления пиццы игру. На кухне вешается планшет, на котором выводится скорость приготовления каждой пиццы в виде иконок. Красная иконка – пиццу делали очень долго, плохо. Серая иконка – пиццу делали в рамках нормы. Зеленая иконка – пиццу сделали быстро, отличный результат. Все это возможно, так как наша система трекинга фиксирует время приготовления каждой пиццы в режиме онлайн. Иконки на экране появляются сразу же как только пиццу отметили на экране «упаковка», то есть процесс ее приготовления завершился. Появление иконок сопровождается звуками. Когда пиццу сделали быстро, на кухне играет мотивирующий звук «победы». Когда пиццу делали долго, в колонках — «осуждающий» звук. Все как в компьютерной игре. Представьте обычную компьютерную игру! Все это работает как положительное и отрицательное закрепление. Быстро – хорошо. Медленно – плохо. К этому психологическому поощрению уже добавляет денежное вознаграждение для смены за хорошие результаты.

Из психологии:

Положительное подкрепление — то, что происходит одновременно с поступком и ведет к повышению вероятности этого поступка в будущем. Еще раз, важно: в отличие от наград, которые могут даваться гораздо позже происшедшего (наградили по результатам соревнований), подкрепление должно происходить ровно в тот же момент, что и само желаемое действия. Ну или сразу после него — главное, чтобы в голове (душе, теле) эти два момента связывались органичным образом в одно целое.

Какие задачи решает положительное и отрицательное подкрепление?
1) формирование нового стереотипа поведения;
2) усиление уже имеющегося желательного стереотипа поведения;
3) ослабление нежелательного стереотипа поведения;
4) поддержание желательного стереотипа поведения в естественных условиях.

Интерфейс экрана мотивации

Скрин информационной системы в момент, когда писалась эта заметка. Цифрами в кружках обозначается количество минут, сколько делалась пицца.

Всю систему мы хотим организовать в форме игры. Кто работает в основном в фастфуде? Молодые люди, студенты. Работы на кухне для них может превратиться в интересную игру. Необходимо сделать так, чтобы пиццамейкерам было интересно собирать «зеленые смайлы». Игру можно развивать – собрали пять смайлов подряд и «бинго!» — сумма премии удваивается, играют фанфары и т.д…

Такую систему мы уже создали. Мы только начинаем ее внедрять на практике, экспериментируем, пока не ввели еще денежную привязку к показателям, но уже можем констатировать, что идея работает. Положительное и отрицательное подкрепление звуками работает! Да, и все это можно тиражировать.

Мы только начинаем. Впереди много интересного ;) 

Продолжение следует…