Когда я был директором розничной сети “Книга за книгой”, наш офис находился внутри большого магазина. Когда я выходил из магазина, останавливался перед охранником, открывал сумку и показывал ему содержимое — не вынес ли я что-нибудь из товара? Стоит сказать, что я был не только наемным генеральным директором, но и со-владельцем этой книжной сети, поэтому подозревать меня в воровстве было, как минимум, глупо, но…
Охранник, который выпустил меня из магазина без досмотра, мог получить штраф и стать кандидатом на увольнение. Моя “странность” часто шокировала людей, которые приходили ко мне в офис или новых продавцов, но мне было все равно. Дело в том, что я действовал по нашей внутренней процедуре.
Так как офис находился внутри магазина, менеджеры и бухгалтерия, не могли зайти или выйти из магазина, не проходя по торговому залу, где в открытом доступе лежал товар, при этом они не были, в отличии от продавцов, материально ответственными лицами. Таким образом при обнаружении недостач продавцы могли бы сказать, что они не могут нести за них полную ответственность, так как в торговом зале ходят и другие сотрудники компании. И это было справедливо.
Перенести офис в другое место мы не могли, поэтому мы создали процедуру, по которой охранник досматривает всех сотрудников офиса на выходе из магазина. Кто бы стал выполнять процедуру реально (а не формально), если бы я сам ее нарушил? Поверьте, открывать сумку охраннику менеджерам и главному бухгалтеру было не очень приятно, но ведь я делал точно также.
Можно было показать сумку 1–2 раза после введения процедуры, а потом забыть один раз, потом второй, потом еще раз забыть и все — охранник уже привык… И люди стали работать не так, как нужно, а так как проще и удобней. Чтобы стандарты работали, нельзя идти на компромиссы.
Придумать и написать правила не так уже и сложно. А вот ежедневно выполнять их, оказывается, гораздо сложнее.
Когда наша розничная сеть насчитывала пять магазинов, а нашей компании исполнился всего один год, я почувствовал, что теряю контроль над ситуацией. Фактически мы уже были сетью магазинов, но компания была к этому совершенно не готова — мы еще не успели создать систему, настроить и отладить бизнес-процессы, от чего часто были ошибки, хаос и бардак. Я устал говорить одно и тоже — надо было создавать правила.
Это был переломный момент, после которого мы сосредоточились на регулярном менеджменте. Мы стали рисовать бизнес-процессы и писать процедуры. Я видел в этом спасение от хаоса.
На разработку стандартов уходило очень много времени, усилий и энергии. Некоторые менеджеры шутили: я готов делать что угодно, перепроводить документы в 1С, чистить базу данных, работать в зале — только, пожалуйста, не писать процедуры :)
Но, как оказалось, разработать и написать процедуры было мало. Это было просто ничего. Нужно было еще сделать так, чтобы эти процедуры начали реально работать, чтобы люди их начали реально выполнять. Иначе все это так и осталось бы бумажками, а весь наш труд был бы напрасным.
И мы стали работать над воплощением стандартов в жизнь. Вот это было по-настоящему сложно. Конечной цели я так и не добился. Компания так и не могла остановится в развитии, мы все росли и росли (по собственной воле, и даже вынужденно), что неизбежно отвлекало от внутренней работы. Но все-же кое-каких результатов мы достигли.
Работая в общественном питании, я столкнулся с хорошо знакомой проблемой. Это проблема выполнения правил, другими словами, законов. Мы ведь в жизни привыкли, что законы можно нарушать. Например, не пристегиваться за рулем. Так и в бизнесе, люди нарушают стандарты. Просто в общественном питании все это выражено очень остро, ведь персонал работает с продуктами, которые потом едят люди.
Как же сделать так, чтобы стандарты реально работали?
Первая мысль, которая приходит в голову — контролировать. А что если повесить на кухне видеокамеры? Повара будут знать о том, что за ними наблюдают и будут бояться нарушать нормы. Но кто будет следить за поварами? А кто будет следить и проверять того, кто следит и проверяет поваров? А дальше? Кто все это будет учитывать? А что если повар и наблюдатель договорятся…
Нет, в этом системе чего-то явно не хватает. Здесь не хватает того, что делает сами видеокамеры дорогим, а главное бессмысленным и унизительным, видом контроля.
Здесь не хватает реальной корпоративной культуры, реальных ценностей. Регулярный менеджмент (стандарты) будет работать не правильно без живой корпоративной культуры.
За 1,5 месяца я поработал в четырех сетях быстрого питания в Санкт-Петербурге. Стандарты реально выполнялись в компаниях с сильной живой корпоративной культурой — в “Макдоналдсе” и в “Теремке” (это настоящие предпринимательские компании!). Стандарты выполнялись формально в компаниях, где и корпоративная культура была формальной, то есть фактически ее не было — в “Папа Джонс” и “Сбарро”.
Можно написать сколько угодно красивых процедур и стандартов, но они не будут работать, если компания, прежде всего высшее руководство, менеджеры, не захотят реально, даже фанатично, им следовать. Главный сигнал идет сверху. Чтобы стандарты работали, нужна реальная бескомпромиссная борьба за ценности компании.
Рей Крок лично инспектировал рестораны. Когда он находил мусор в ресторане “Макдоналдс” он приходил в ярость. Он бескомпромиссно боролся за ценности и стандарты “Макдоналдса” — качество, чистоту, скорость обслуживания. Он хотел быть лучшим в этом без компромиссов! Эта страсть и отношение передавалась всей компании сверху вниз.
Если, по большому счету, руководителю компании все равно из какой свежести ингредиентов делается его продукция, если он способен пойти на компромиссы ради краткосрочных целей (ведь все равно покупают!), то это отношение распространится волнами по всей компании — от заместителей к менеджерам, от менеджеров — поварам.
Если менеджеры просят приготовить на обед “увеличенную” пиццу не по стандартам, почему обычный пиццамейкер не может поступить также? Если руководитель не надел фартук, зайдя на кухню, значит этот стандарт можно нарушать и другим. Если нарушен один стандарт, значит можно нарушать и другие. Это сигнал.
Самое смешное, что именно в “Папа Джонс” и “Сбарро”, где нормы бессовестно нарушались, а у персонала не было уважения и гордости за свой продукт, “картонные” корпоративные ценности формально насаждались. Так в “Папа Джонс” на доске висела миссия компании — какие-то типичные красивые слова , в которые никто не верил про личную инициативу, свободу и развитие. Коллега сказал мне: “Для того, чтобы сдать аттестацию нужно наизусть выучить вот эту херню, это самое главное, что спрашивают”.
На стене в комнате персонала “Папа Джонс” было объявление: если у вас есть идеи по рационализации, мы с радостью их рассмотрим — сообщайте менеджерам.
Я провел эксперимент. На кухне висели мониторы, на которые поступали заказы. Однако появление нового заказ никак не выделялось звуком, поэтому выполняя текущий заказ надо было постоянно отвлекаться и смотреть на монитор — есть ли там что-то новое? Иногда можно было и пропустить новый заказ. Я предложил менеджеру “Папа Джонс” сделать звуковое оповещение (это элементарная идея, которая, наверняка, тысячу раз уже приходила всем в голову), но он ответил молчанием. Если бы я был простым работником, моя инициатива была бы навсегда убита. На бумаге же все было по-другомуЮ ведь висит же объявление в комнате персонала, значит стандарт соблюдается.
В “Макдоналдсе” и “Теремке” я не увидел плакатов с корпоративной миссией на стенах, однако менеджеры, которые там работали реально и принципиально выполняли стандарты (а это нельзя было сделать без веры в ценности компании). В этих компаниях была реальная культура.
Итак, что влияет на реальное выполнение стандартов?
1. Живая корпоративная культура. Верить в то, что делаешь. Реально, а не на словах любить свой продукт и стремится быть лучшим в том, что ты делаешь. Не идти на компромиссы в главных вещах. Быть крайне принципиальными в выполнении принятых стандартов (законов).
2. Никому нельзя нарушать даже самые незначительные принятые стандарты. Если нарушил один человек, значит можно всем. Если нарушил один стандарт, значит теоретически можно нарушить и другой.
3. Или выполнять, или менять. Если стандарт (закон) на практике выполнить нельзя (устарел, условия изменились, непродуманный стандарт), то его надо менять или все-таки выполнять его. Если перестать его выполнять, смотри п.2. Не надо боятся менять стандарты. Если их не менять, это уже другая крайность и компания может просто закостенеть. Например, в “Макдоналдсе” были стандарты, которые выполнялись формально, когда никто не понимал зачем делается процедура… (читайте в следующих заметках).
4. Создавать стандарты, которые удобно и выгодно выполнять людям. Надо стремится сделать процедуры максимально комфортными и выгодными для людей. Чем проще выполнять, тем больше шансов, что люди будут это делать. Человек ведь всегда делает так, как ему проще. Вот, например, есть газон в форме квадрата. Люди проложили тропинку прямо по газону, потому что по диагонали идти ближе. Очень сложно будет людей заставить не ходить по газону. Тут можно помочь “корпоративная культура” (ходить по газонам плохо!) и лидер, который будет обходить газон. Но в данном случае можно поступить проще — проложить по диагонали дорожку, то есть легализовать тропинку. Конечно, не всегда так можно поступить, но надо стремится найти то, что можно без ущерба легализовать (даже поменять действующие стандарты). Создание процедур должно напоминать создание дизайнерского интерфейса — просто и интуитивно понятно.
5. Люди должны понимать смысл процедур. Если они не будут видеть смысл в своих действиях, то все будет формально, они будут как роботы. У нас в магазине была проблема — продавцы “консервировали” книги на складе. Простой директивный документ тут не мог помочь. Тогда мы сделали процедуру в виде комикса, которая объясняла смысл всех действий :)
Всю процедуру можно скачать здесь.
6. Процедур не должно быть слишком много. Нельзя описать и стандартизировать все. Критический объем информации приведет к тому, что персонал просто не будет воспринимать процедуры и они не будут выполняться.
7. Контроль, дисциплина и ответственность. Сильная корпоративная культура не отменяет контроля, дисциплины и ответственности за нарушения.
Если у вас есть мысли по внедрению и поддержанию стандартов, если вы в чем-то со мной не согласны или согласны, пишите — буду рад услышать ваше мнение.
Данная заметка — это часть истории о моем погружении в общественное питание. В ноябре-декабре 2010 года я работал в нескольких ресторанах быстрого обслуживания в Санкт-Петербурге. Я хотел изучить бизнес-процессы и технологии изнутри, так как планирую заниматься общественным питанием. На данный момент я запускаю бизнес в данной сфере в г.Сыктывкар. Что из этого получится — читайте в этом блоге.
История о работе в фаст-фуде в хронологическом порядке (ноябрь-декабрь 2010):
Введение. Зачем мне все это?
Часть 1. Погружение
Часть 2. Первое собеседование
Часть 3. Если будешь хорошо работать…
Часть 4. Инициация
Часть 5. В гостях у папы Джонса.
Часть 6. Комментарий Papa Johns
Часть 7. Стандарты
А здесь мысли в режиме онлайн.
В следующей заметке: мой первый день работы в “Макдоналдс”…
Согласен во всеми мыслями.
По поводу видеокамер, не согласен, например, есть событийная съемка как раз для ресторанов (почитать можете тут https://leopold1984.livejournal.com/ это не реклама, просто тоже читаю, там и про автоматизацию ресторанов через программу разработанную создателем finereader много написано).
Я например хочу выявлять шалявщиков в офисе путем съемки и контролю уже записанного видео фрилансерами, с оплатой за найденную халяву(это можно совсем дешево организовать).
А дабы перестраховаться в 10% случаев одно и тоже видео будут проверять 2 человека.
Федор, чем вам не нравиться контроль через камеры(это не отменяет контроля менеджеров и корп культуру)?
Бизнес-процедуры должны составляться алгоритмизированно. Чтобы не выполнив один этап и как-то это не зафиксировав, физически нельзя было приступить к другому. Хотя это обычно трудно сделать в случае ручного производства, но нужно стремиться находить такие процедуры, которые по своей сути не допускают пропусков. Дело в том, что так работает наша физическая реальность — нельзя испечь пиццу, не нагрев сначала плиту.
Проще всего это делается с помощью информационной системы, в которой информация выдается и вводится поэтапно. Также в лучшем случае информационная система должна иметь связь с физическими объектами. Простейший пример- холодильник не может быть открыт пока не был взят на выполнение заказ. Впрочем, такие “сложные” решения важны лишь тогда когда есть текучка кадров, когда необходимо бессловесное обучение — как нас-людей-учит физическая реальность.
Я бы предпочел, чтобы на предприятии управление стремилось к максимальному сроку работы персонала, чтобы имел смысл ввести культуру типа мастер-подмастерье. Поэтому нужны зарплаты выше среднего и некоторый ненавязчивый ценз- давать предпочтение соискателям, которые вероятнее задержаться на работе. Выявить нужные качества соискателей для конкретного производства нетрудно-нужно лишь собрать статистику.
Идея контроля через видеокамеры — очевидная. Но в случае общепита невозможно с помощью видеокамеры проконтролировать свежесть ингредиентов и чистоту рук персонала, даже если поставить видеокамеры в упор над разделочным столом. А выявлять воровство и оценивать производительность персонала можно аналитически — особенно когда на отдельно взятом этапе производства работает всю смену один человек.
Короче говоря, сначала нужно сформулировать ЧТО нужно выявить. И только потом уже искать ответ на вопрос КАК это лучше выявлять.
Спасибо за полезную информацию.
Я был на семинаре Дмитрия Потапенко, у меня есть его презентация. В ней есть немного информации по бизнес-процессам общепита. Еще Дмитрий поделился бизнес-планом пиццерии в екселе. Если нужно, то скину.
Алексей, и камеры, и информационная система — это средства, которые не будут работать без корпоративной культуры и дисциплины в компании. Допустим, можно повесить камеры, с помощью камер будут выявлены нарушения, но с ними не будут бороться, так как руководство пойдет на компромиссы, и вся польза от камер пропадет.
___________________________________________________
Фактически камеры не смогут помочь контролировать работу поваров. Во-первых, кто-то должен будет отсматривать по 12 часов пленки… (как в тоталитарном государстве — на одного человека два “сотрудника” :) Вы знаете как охранники весь день смотрят монитор в магазине?
Единственный эффект от камер может быть психологическо-воспитательный. Повара будут знать, что все их действия записываются и если они совершат грубое нарушение это могут увидеть. Если необходимо вернуться к какому-либо моменту (огурец на полу, рука в макаронах), камеры помогут (объективность).
P.S. У меня была мысль о том, чтобы повесить веб-камеру на нашей будущей кухне и транслировать на блог)
В одном московском ресторане видел такую вещь: кухня находится за огромным стеклом. И посетители видят, как происходит приготовление пищи. Как повара работают с кастрюлями и сковородами, как достают продукты из холодильников, как режут их. Мы сидели как раз напротив кухни. Пока ждали заказ, было интересно наблюдать за работой поваров. Хотя с дальних мест и уголков зала кухню не видно, но достаточно наблюдения нескольких посетителей, чтобы повара правильно готовили.
Халявщиков в офисе надо выявлять по резултатам, а не по камерам это бред))
Веб камеры с разделочных столов и общей панорамы в инет — на общественный контроль. Это резко повысит даже если не дисциплину, так общественное доверие. Можете на этом даже рекламу сделать.
Работа в “Сбарро” (я работал на открытой кухне, делал пиццу прямо перед посетителями) показала, что, к сожалению, даже в открытой кухне могут происходить серьезные нарушения, ведь клиенты особо не присматриваются и не разбираются, хотя безусловно, что открытая кухня ограничивает возможности для нарушений (в том числе и психологически).
Привет,
За твоим блогом следит оочень большое кол-во людей :) Может заведешь себе страницу на фейсбуке, чтоб было проще страждущим?
Шлю предпринимательский привет и удачи.
Идея хорошая о общественном контроле на блоге, но я думаю эфективнее была бы трансляция видео на телевизор, установленный непосредственно в помещении, где посетители принимают пищу.
Кирилл, спасибо, тебе тоже удачи!
Но что значит “страница на фейсбуке”? У меня была личная страница (но я ей не пользуюсь) или ты говоришь о некой трансляции записей в FB?
Интересная заметка, почепнул много ценного для себя, спасибо.
По поводу видеокамер — почему то у нас в России принято считать этот инструмент контроля унизительным, хотя казалось бы ничего сверхестественного не требуется просто грамотно выполнять свои обязанности. Планирую ввести видеоконтроль в своем бизнесе (не общепит)и уже предвижу волну недовольства среди сотрудников.
Нас в DHL штрафовали за каждую провинность.
Три предупреждения и прощай премия.
Т.е была что-то типа бонус схемы. Все было взаимосвязанно.
Отличный пост, Федор, думаю он будет полезен многим и не только тем, кто занимается ритейлом и общепитом. да и вообще я и читаю твой блог, т.к видно, что ты ко всему подходишь с умом. то ли начитанность, то ли сила ума ;)
Кстати, читаю всего около 10 блогов и твой в их числе.
Александр,напиши 9 блогов.интересно.
Федор “засветился” в “Секрете фирмы” февралском ;)
Видимо помнят и любят :)
>Здесь не хватает реальной корпоративной культуры, реальных ценностей. Регулярный менеджмент (стандарты) будет работать не правильно без живой корпоративной культуры.
Я больше склоняюсь что проблемы в любом случае лежит в регулярном менеджменте. Если его нет никакая культура не поможет.
Это психология человека, раз не бьют по рукам, значит можно нарушать.
Реальная ценность для любого человека, это количество денег которые он может заработать за единицу времени.
Компания с культурой без регулярного менеджмента (РМ) вполне может работать. Особенно если компания небольшая и, например, ее бизнес построен на уникальных операциях.
А вот компания с регулярным менеджментом без культуры будет работать формально, как пустая бюрократическая машина.
Реальная ценность для любого человека, это количество денег которые он может заработать за единицу времени.
Деньги (вознаграждение) это важно, но не всегда они являются главной ценностью даже для людей на линейных позициях, например, продавцов. Есть такие ценности как комфорт, удовольствие от работы, престиж, гордость, самореализация, развитие, стабильность, творчество, уважение. Людей, для которых голые деньги — главная и единственная ценность, я не хотел бы видеть на работе.
Странная ценность.
Привет еще раз :)
https://www.facebook.com/pages/create.php
Вот тут, создавай страницу, которая подходит под твой вид деятельности и настраивай все :) По-моему есть импорт записей по рсс.
Просто многие бы нажали “like” на этой странице и все обновления автоматически бы поступали на стену.
Так все компании делают, это оч удобно для тех, кто следит.
Ок, спасибо, Кирилл. Прикрутим в ближайшее время.
Федор, спасибо за пост!
Особенно рад за сделанный тобой выводы про некоторую бесполезность камер и жесткого контроля в противовес построения культуры организации и личного примера соблюдения декларируемых ценностей первыми лицами компании.
Мне самому довелось видеть и работать с этой проблемой в одной крупной Группе компании, где рабочие не смотря на прекрасную наглядную агитацию, разнообразные стимулы не соблюдали правила Охраны труда и Промышленной безопасности только потому, что их непосредственные руководители эти правила не соблюдали.
К сожалению в России, часто в корпоративной культуре разных компаний у руководителей бытует мнение, что Правила писаны не для них, а для тех, кто там, внизу…
Я рекомендую тебе две замечательные книги, а может ты их уже и читал, где вопросы построения корпоративной культуры и верности ценностям ярко описаны и реализованы:
1. Искренний сервис Клауса Кобьелла — про гостиничный сервис https://www.ozon.ru/context/detail/id/4176631/
2. Безупречный сервис Ари Вайнцвейг — про сервис в закусочной https://www.ozon.ru/context/detail/id/2588893/
Удачи в пути…
Антон, спасибо! Книги не читал — обязательно прочитаю.
Интересная ссылка в тему — https://www.vedomosti.ru/smartmoney/article/2008/11/24/7426 (спасибо, Антону Пальчикову)
Данная статья подтверждает мои личные наблюдения в период работы в общественном питании. На поведение человека влияет контекст.
Так, например, мне выдали в Papa Johns старую грязную и рваную форму — сознание сразу получило сигнал) Напротив, если бы мне дали чистую и выглаженную форму, у меня сразу на интуитивном уровне начало бы складываться отношение, что в этом месте соблюдается чистота и порядок.
В Sbarro ситуация была еще хуже. Когда человек поступает на работу, он ничего не знает о том, как здесь себя надо вести, он не знает реальных правил и модели поведения. Работа в ресторане, как и театр, начинается с вешалки, то есть с комнаты, где переодеваются.
В Sbarro я с самого начала попал в комнату, где был страшный бардак, сломанные шкафчики, грязная форма. Мне выдали какую-то старую форму в огромных жирных и желтых пятнах по всеми кителю и штанам, которую я пытался отстирать несколько дней. Надевать ее было первый день очень страшно, но что не сделаешь ради того, чтобы поработать… :) Как я (обычный работник) должен был после этого относится к чистоте в Sbarro?
Вот, казалось бы, формально чистота формы и реальное искреннее выполнение санитарных норм никак не связаны, а на самом деле они связаны очень-очень сильно.
Подобные наблюдения были и в торговле. Например, зависимость чистоты и порядка на складе и правильного выполнения процедур. Казалось, зачем книжки складывать ровными стопочками, а не наваливать грудой?…
Интересная заметка про мелкие нарушения, превращающиеся в большой бардак. Но я бы не стал ее этой точки зрения воспринимать. Ученые слукавили — они сознательно создавали у места впечатление стереотипного “гетто”. В сумме всё просто — нужно избегать впечатления “гетто”. Исследование слабо касается развития норм поведения. “Срач” — вполне знакомое явление. Просто для кого-то оно приемлемо и даже привлекательно, а кому-то противно.
Проблема в том, что исключительно от человека зависит — будет он генерировать срач или не будет. Даже если все вокруг будут идеалистами, поддерживающими вокруг себя чистоту операционной, человек, склонный к срачу, испортит всё дело. Некоторые люди просто не чувствуют чистоту.
…10% все равно совершили кражу.
У меня несколько иной опыт. Сначала — в общей сложности около года — я проработала в штатах (на разных позициях в ресторанах и закусочных), а потом попала в “русский общепит”. Контраст страшней, чем в книжках, и сказать, что я удивилась — ничего не сказать :)
Из сетевых примеров у меня только Quisnos Subs. Там все, как и задумано в больших успешных сетях: инструкции есть ко всему на свете, и выполняются они абсолютно всеми, включая начальство. То есть мысли о том, что можно сделать иначе, схитрить, увильнуть, договориться — нет. Может, дело в разнице культур — в штатах платят только за работу, а не за присутствие на рабочем месте — а может, это их уникальная схема построения бизнеса, которая работает везде (пока в эту схему не прокрадется русский авось). Работать там приятно, хоть и тяжело поначалу. Но зато со временем появляется уверенность и гордость за то, что в любом штате в закусочной этой сети я смогу съесть отменный саб из свежих продуктов. А так же за то, что ты часть всего этого. Ты предоставляешь идеальный продукт и хороший сервис. Это правда круто :) В родной стране мне нигде не удалось этого почувствовать — ни как работнику, ни как потребителю, увы.
Я пробовала привнести все прекрасное, чему научилась, в Сыктывкаре. Это очень тяжело, правда. У людей срабатывает защитная реакция “нашлась тут самая умная!”, и они не готовы меняться, потому что не видят в этом ровно никакого смысла. Например, невозможно отучить официантов таскаться всюду с мобильником, или заставить их курить и посещать туалет, снимая хотя бы фартук; или быть вежливыми и внимательными независимо от того, насколько дорого выглядит посетитель; или элементарно мыть руки… Про поваров вообще отдельная история. Одни не были готовы меняться вообще и были в итоге уволены, другие попытались что-то сделать, но постоянный пример неподдающихся :) коллег все сводил на нет. Единственным выходом из всего этого я вижу только в том, чтобы нанять персонал «с нуля», обучить всему и поддерживать эти знания и соблюдение правил собственным примером. Но даже это иногда нереально. Большинство людей в нашем городе видели только очень слабенький уровень обслуживания, поэтому зачем самим стараться? Нередко слышала фразу «Мне за это не приплачивают». Зарплата, соглашусь, в Сыктывкаре не американская, но и по-настоящему заинтересованных людей, способных учиться и желающих выполнять свою работу от и до, очень мало.
Соглашусь с вами, очень большую роль играет среда. В каждом американском ресторане меня встречали с улыбкой, с новой или хорошо выстиранной старой формой, с инструктором на первые пару дней, который объяснял каждый шаг и добивался идеальной его отработки. На первом собеседовании выдавали меню с собой, чтобы могла выучить дома. Я попадала всегда в очень чистое место, которое жалко было пачкать и несложно убирать. Мы желали друг другу хорошей смены. Это почти традиция.
Здесь, в Сыктывкаре, я поработала уже в нескольких заведениях. В одном я две недели (!) «стажировалась» в ресторане – ходила из угла в угол, сама из природного любопытства наблюдая за работой других. Меню мне предложили переписать вручную (более 20 страниц), так как электронной версии у них не оказалось :) Благо, была с собой камера, и я просто отщелкала меню, но, боюсь, страшной и бесполезной пытке были подвергнуты все мои предшественники. Форму мне не дали, хотя она где-то есть в дальней комнате – всем лень искать. Я сама купила что-то похожее. Ну и ко всему прочему, за двухнедельную стажировку я не получила никаких денег, даже чаевых – стажер бесправен :) Даже если способен, обладает хорошим опытом и хочет работать.
Как думаете, где было приятней трудиться? )))
Все вот в таких мелочах. Их миллион. И я очень хочу, чтобы Вы их все, по возможности, учли, потому что по-настоящему хорошего заведения в этом городе не хватает. Если будет полезно, могу подробнее рассказать о своем опыте. Примеров “здесь и там” у меня полно.
Женя, спасибо за интересный рассказ о Вашем опыте!
Кстати, о контроле. Буквально вчера ходил в Эль Патио, так вот, там процесс приготовления пиццы — публичный процесс. Он происходит в общем зале, при желании можно понаблюдать.
Ни один охранник не имеет права проводить личный досмотр. Ваша “внутренняя инструкция” прямо и грубо нарушает законы Российской Федерации.
Первый же охранник, который потребует у меня показать личные вещи, будет вежливо послан. Затем я наберу 02 и постараюсь устроить веселый вечер директору магазина.
Здравствуйте, Федор!
Прочитал ваши мысли по поводу корпоративных стандартов. Да это всё безусловно очень важно, но навряд ли спасет от формального подхода к делу. Как вы верно подметили — к каждому веб-камеру не приставишь. Я это вот к чему…
В чём главное отличие между вами и наёмным менеджером? Почему с вашей стороны не может быть и мысли о формальном отношении, тогда как у наёмных менеджеров — это сплошь и рядом? Почему для вас немыслимо поднять с пола грязный огурец и пустить в дело, а для многих — это нормально? Почему вы пытаетесь выдумать корпоративные стандарты и культуру, тогда как для других это будет лишь скучный набор навязываемых правил? В чем разница между вами и “ими”?
Я думаю, основное отличие и причина всего в том, что всё что вы делаете — вы делаете ДЛЯ СЕБЯ. Понимаете? Это ВАШЕ! Вот главное волшебное слово — МОЁ!! За это можно бороться, не спать ночей, вкладывать душу, кому-то горло перегрызть в конце-концов. А ОНИ работают не для себя. И можно не говорить о том, что, мол, они работают за зарплату и всё такое. Любая зарплата — это не то, во что можно вложить душу. Поэтому бесполезно требовать от наёмных работников такой же отдачи, какую вы получаете от самого себя. Вы работаете для себя, а они — на вас. Между вами гигантская пропасть и никакой корпоративной культурой её не заполнить.
К чему я это всё? Меня гложет вот какая мысль: вот бы сделать так, чтобы любой сотрудник, работая на своём месте, работал бы НА СЕБЯ. Как бы так всё устроить, чтобы нарезка огурцов или мойка полов или, там, управление филиалом это всё был бы личный персональный бизнес этого человека? Чтобы он мог сказать — это, блин, МОЁ!! Я не для зарплаты тут — это МОЙ бизнес! Как бы сделать так, что бы все сотрудники компании, каждый на своём месте делал бы СВОЙ бизнес. Именно бизнес, в смысле — “дело”, а не “РАБоту”. И получали бы не зарплату, а личную прибыль (ведь вы не зарплату получаете?) И величина этой прибыли бы напрямую зависела бы от личных усилий, а не была определена кем-то сверху (ведь у вас никто ваш доход не определяет? как поработал, так и заработал, ведь так?)
Если бы это можно было устроить, то никакие камеры наблюдения и даже выдуманные корпоративные культуры просто не понадобятся! Если бы только можно было так всё устроить, чтобы каждый делал свой бизнес для СЕБЯ и мог бы сказать: “Это МОЁ!” Того, кто первый додумается, как реализовать такой подход на практике человечество запомнит на века!
Что вы думаете по этому поводу, Федор?
Я тоже столкнулся с тем, что инструкции легко написать, но сложно выполнить.
Моя область — ИТ, но ситуация точно такая же. Качество продукта определяется тем, насколько четко программисты выполнили инструкции.
К сожалению, они не стремятся их выполнять.
В глубине души я понимаю, что корпоративная культура решит проблему, но как-то это всё расплывчато и непонятно.
Как её создать, эту культуру?
Это просто ЗАМЕЧАТЕЛЬНО!
Федор, Вы на своем маленьком деле вскрыли, попали в точку самой главной глобальной, общемировой общественной проблемы!
Ваши замечания и выводы можно напрямую распространить на все проблемы современности.
Мало законов, нужна культура! Нужно воспитание Человека!
Хочу еще ответить AlexYoung:
Выход в том (и это не ноу-хау), чтобы распространить это понятие “для себя”->“для нас”, “это моё” -> “это наше”:
“для меня” -> “для моей семьи” -> “моя компания — моя большая семья” -> “для моей компании, значит для себя” -> “мои сотрудники — члены семьи” -> “мы вместе делаем общее классное дело” -> “не навреди сотруднику своему”
Об этом говорят много (см нематериальная стимуляция труда), только многие забывают, что одна только пропаганда “моя компания — моя большая семья” на самом деле ничего не стоит.
Поскольку все понимают, что это просто слова и забивают на них.
А нужно реально стараться сделать так, чтоб это было, чтоб компания была семьей, ну то есть по возможности приближалась.
Я довольно долгое время работал в СПб в Теремке тайным покупателем. ДА, там есть корпоративная культура, но не именно поэтому там все так точно соблюдается. После 2х минут общения с продавцом я заполнял анкету, в которой было около 30 вопросов. Т.е. за это время я должен был очень многое приметить. Я даже не говорю про то что должны гвоорить, а есть ли фартук или нет, грязный нет, чистота, вывеска работает? Помыл ли руки продавец после соприкосновения с деньгами. Мне даже нужно слушать как они друг с ругом общаются и не нарушают ли правила. Это и многое другое я контролировал. За несоблюдение стандарта повара наказывали, а администратор отвечал за всех. были даже случаи увольнения, когда нарушения были очень грубые. Я не работал поваром, но я считаю что такое неприкословное несоблюдение стандарта является причиной страха перед наказанием. Ведь таких бываров около восьми и меняются они регулярно. Знать всех невозможно. Для бизнеса, наверно это хорошо, но работники чувствую себя довольно сковано, когда покупателю даже лишнее слово от себя не сказать, только по стандарту и все.
Если бы я имел сеть книжных магазинов, то сделал бы один магазин где книги стоят на фитрине обложкой к покупателю.
Федор, спасибо за такой блог- новичкам он будет очень полезен!
По поводу предыдущих комментов насчет “Мое”- “не мое”: мне посчастливилось работать в одной из компаний, в которой была выстроена довольно сильная корпоративная культура и доведена до той степени, что практически каждый член коллектива именно чувствовал (что было очевидно на примере реальных поступков), что весь этот бизнес в какой-то мере “его собственный”. К такому эффекту привели многие факторы, как например система оплаты по результатам (персонал был вполне доволен ею), ежедневные корпоративные “микро-мероприятия”, прозрачная система планирования ( иногда совместно с персоналом, по целесообразности) и др. Т.е. каждый чувствовал свою причастность к общему важному делу. Важный момент, что владелец лично участвовал в построении культуры и стремился показать, что весь персонал всех уровней для него одинаково ценен, не чурался при необходимости лично выполнить какую-нибудь “грязную” работу (естественно, больше для того, чтобы поднять свой авторитет у работников). В результате, когда случился кризис и продажи резко сократились, пришлось снизить количество бонусов (бонусы до того были в изобилии: поездки с семьей на курорты, автомобили, дорогая техника и т.п.), персонал продолжал работать фактически за копейки (к нашему удивлению). Все объяснялось просто- они ценили и уважали своего шефа и не могли его подвести в трудный момент.
Я не могу сказать, что управление было на 100% идеально, но по сравнению с подавляющим большинством российских компаний, в этой люди были довольны.
Сейчас, начиная свой бизнес, я руководствуюсь многими принципами той компании, потому, что считаю, когда работник доволен, он приносит и себе и компании больше прибыли. И, поверьте, это классно, когда твои работники, придя на работу улыбаются от души, а не потому, что так где-то прописано!
Вся проблема в том, что в нашей стране рыночная экономика только зарождается и не все, что было в командной можно применять сегодня. К слову, описанная компания имеет американские корни и многое в управлении взято оттуда.
К чему я написала всю эту тираду? К тому, что многое из того, над чем мы сегодня ломаем головы давным-давно описано американскими практиками (кое-что можно почерпнуть и из японской модели управления, нам это тоже близко). Вывод: нужно брать готовый опыт компаний-лидеров, адаптировать (обязательно!) и применять, это сэкономит кучу времени, нервов и денег!
Супер блог. Добавляю в закладки!