Когда я был директором розничной сети «Книга за книгой», наш офис находился внутри большого магазина. Когда я выходил из магазина, останавливался перед охранником, открывал сумку и показывал ему содержимое — не вынес ли я что-нибудь из товара? Стоит сказать, что я был не только наемным генеральным директором, но и со-владельцем этой книжной сети, поэтому подозревать меня в воровстве было, как минимум, глупо, но…

Охранник, который выпустил меня из магазина без досмотра, мог получить штраф и стать кандидатом на увольнение. Моя «странность» часто шокировала людей, которые приходили ко мне в офис или новых продавцов, но мне было все равно. Дело в том, что я действовал по нашей внутренней процедуре.

Так как офис находился внутри магазина, менеджеры и бухгалтерия не могли зайти или выйти из магазина, не проходя по торговому залу, где в открытом доступе лежал товар, при этом они не были, в отличии от продавцов, материально ответственными лицами. Таким образом при обнаружении недостач продавцы могли бы сказать, что они не могут нести за них полную ответственность, так как в торговом зале ходят и другие сотрудники компании. И это было справедливо.

Перенести офис в другое место мы не могли, поэтому мы создали процедуру, по которой охранник досматривает всех сотрудников офиса на выходе из магазина. Кто бы стал выполнять процедуру реально (а не формально), если бы я сам ее нарушил? Поверьте, открывать сумку охраннику менеджерам и главному бухгалтеру было не очень приятно, но ведь я делал точно также.

Можно было показать сумку 1–2 раза после введения процедуры, а потом забыть один раз, потом второй, потом еще раз забыть и все — охранник уже привык… И люди стали работать не так, как нужно, а так как проще и удобней. Чтобы стандарты работали, нельзя идти на компромиссы.

Придумать и написать правила не так уже и сложно. А вот ежедневно выполнять их, оказывается, гораздо сложнее.

Когда наша розничная сеть насчитывала пять магазинов, а нашей компании исполнился всего один год, я почувствовал, что теряю контроль над ситуацией. Фактически мы уже были сетью магазинов, но компания была к этому совершенно не готова — мы еще не успели создать систему, настроить и отладить бизнес-процессы, от чего часто были ошибки, хаос и бардак. Я устал говорить одно и тоже — надо было создавать правила.

Это был переломный момент, после которого мы сосредоточились на регулярном менеджменте. Мы стали рисовать бизнес-процессы и писать процедуры. Я видел в этом спасение от хаоса.

На разработку стандартов уходило очень много времени, усилий и энергии. Некоторые менеджеры шутили: я готов делать что угодно, перепроводить документы в 1С, чистить базу данных, работать в зале — только, пожалуйста, не писать процедуры :)

Но, как оказалось, разработать и написать процедуры было мало. Это было просто ничего. Нужно было еще сделать так, чтобы эти процедуры начали реально работать, чтобы люди их начали реально выполнять. Иначе все это так и осталось бы бумажками, а весь наш труд был бы напрасным.

И мы стали работать над воплощением стандартов в жизнь. Вот это было по-настоящему сложно. Конечной цели я так и не добился. Компания так и не могла остановится в развитии, мы все росли и росли (по собственной воле, и даже вынужденно), что неизбежно отвлекало от внутренней работы. Но все-же кое-каких результатов мы достигли.

Работая в общественном питании, я столкнулся с хорошо знакомой проблемой. Это проблема выполнения правил, другими словами, законов. Мы ведь в жизни привыкли, что законы можно нарушать. Например, не пристегиваться за рулем. Так и в бизнесе, люди нарушают стандарты. Просто в общественном питании все это выражено очень остро, ведь персонал работает с продуктами, которые потом едят люди.

Как же сделать так, чтобы стандарты реально работали?

Первая мысль, которая приходит в голову — контролировать. А что если повесить на кухне видеокамеры? Повара будут знать о том, что за ними наблюдают и будут бояться нарушать нормы. Но кто будет следить за поварами? А кто будет следить и проверять того, кто следит и проверяет поваров? А дальше? Кто все это будет учитывать? А что если повар и наблюдатель договорятся…

Нет, в этом системе чего-то явно не хватает. Здесь не хватает того, что делает сами видеокамеры дорогим, а главное бессмысленным и унизительным, видом контроля.

Здесь не хватает реальной корпоративной культуры, реальных ценностей. Регулярный менеджмент (стандарты) будет работать не правильно без живой корпоративной культуры.

За 1,5 месяца я поработал в четырех сетях быстрого питания в Санкт-Петербурге. Стандарты реально выполнялись в компаниях с сильной живой корпоративной культурой — в «Макдоналдсе» и в “Теремке” (это настоящие предпринимательские компании!). Стандарты выполнялись формально в компаниях, где и корпоративная культура была формальной, то есть фактически ее не было — в “Папа Джонс” и “Сбарро«.

Можно написать сколько угодно красивых процедур и стандартов, но они не будут работать, если компания, прежде всего высшее руководство, менеджеры, не захотят реально, даже фанатично, им следовать. Главный сигнал идет сверху. Чтобы стандарты работали, нужна реальная бескомпромиссная борьба за ценности компании.

Рей Крок лично инспектировал рестораны. Когда он находил мусор в ресторане «Макдоналдс» он приходил в ярость. Он бескомпромиссно боролся за ценности и стандарты «Макдоналдса» — качество, чистоту, скорость обслуживания. Он хотел быть лучшим в этом без компромиссов! Эта страсть и отношение передавалась всей компании сверху вниз.

Если, по большому счету, руководителю компании все равно из какой свежести ингредиентов делается его продукция, если он способен пойти на компромиссы ради краткосрочных целей (ведь все равно покупают!), то это отношение распространится волнами по всей компании — от заместителей к менеджерам, от менеджеров — поварам.

Если менеджеры просят приготовить на обед «увеличенную» пиццу не по стандартам, почему обычный пиццамейкер не может поступить также? Если руководитель не надел фартук, зайдя на кухню, значит этот стандарт можно нарушать и другим. Если нарушен один стандарт, значит можно нарушать и другие. Это сигнал.

Самое смешное, что именно в «Папа Джонс» и «Сбарро», где нормы бессовестно нарушались, а у персонала не было уважения и гордости за свой продукт, «картонные» корпоративные ценности формально насаждались. Так в «Папа Джонс» на доске висела миссия компании — какие-то типичные красивые слова, в которые никто не верил про личную инициативу, свободу и развитие. Коллега сказал мне: «Для того, чтобы сдать аттестацию нужно наизусть выучить вот эту херню, это самое главное, что спрашивают».

На стене в комнате персонала «Папа Джонс» было объявление: если у вас есть идеи по рационализации, мы с радостью их рассмотрим — сообщайте менеджерам.

Я провел эксперимент. На кухне висели мониторы, на которые поступали заказы. Однако появление нового заказа никак не выделялось звуком, поэтому выполняя текущий заказ надо было постоянно отвлекаться и смотреть на монитор — есть ли там что-то новое? Иногда можно было и пропустить новый заказ. Я предложил менеджеру «Папа Джонс» сделать звуковое оповещение, но он ответил молчанием. Если бы я был простым работником, моя инициатива была бы навсегда убита. На бумаге же все было по-другому: ведь висит же объявление в комнате персонала, значит стандарт соблюдается.

В «Макдоналдсе» и «Теремке» я не увидел плакатов с корпоративной миссией на стенах, однако менеджеры, которые там работали реально и принципиально выполняли стандарты (а это нельзя было сделать без веры в ценности компании). В этих компаниях была реальная культура.

Итак, что влияет на реальное выполнение стандартов?

1. Живая корпоративная культура. Верить в то, что делаешь. Реально, а не на словах любить свой продукт и стремиться быть лучшим в том, что ты делаешь. Не идти на компромиссы в главных вещах. Быть крайне принципиальными в выполнении принятых стандартов (законов).

2. Никому нельзя нарушать даже самые незначительные принятые стандарты. Если нарушил один человек, значит можно всем. Если нарушил один стандарт, значит теоретически можно нарушить и другой.

3. Или выполнять, или менять. Если стандарт (закон) на практике выполнить нельзя (устарел, условия изменились, непродуманный стандарт), то его надо менять или все-таки выполнять его. Если перестать его выполнять, смотри пункт 2. Не надо бояться менять стандарты. Если их не менять, это уже другая крайность и компания может просто закостенеть.

4. Создавать стандарты, которые удобно и выгодно выполнять людям. Надо стремиться сделать процедуры максимально комфортными и выгодными для людей. Чем проще выполнять, тем больше шансов, что люди будут это делать. Человек ведь всегда делает так, как ему проще. Например, есть газон в форме квадрата. Люди проложили тропинку прямо по газону, потому что по диагонали идти ближе. Тут можно помочь «корпоративная культура» (ходить по газонам плохо!) и лидер, который будет обходить газон. Но в данном случае можно поступить проще — проложить по диагонали дорожку. Конечно, не всегда так можно поступить, но надо стремиться найти то, что можно без ущерба легализовать.

5. Люди должны понимать смысл процедур. Если они не будут видеть смысл в своих действиях, то все будет формально, они будут как роботы. У нас в магазине была проблема — продавцы «консервировали» книги на складе. Тогда мы сделали процедуру в виде комикса, которая объясняла смысл всех действий :)

Всю процедуру можно скачать здесь.

6. Процедур не должно быть слишком много. Нельзя описать и стандартизировать все. Критический объем информации приведет к тому, что персонал просто не будет воспринимать процедуры и они не будут выполняться.

7. Контроль, дисциплина и ответственность. Сильная корпоративная культура не отменяет контроля, дисциплины и ответственности за нарушения.

Если у вас есть мысли по внедрению и поддержанию стандартов, если вы в чем-то со мной не согласны или согласны, пишите — буду рад услышать ваше мнение.

Данная заметка — это часть истории о моем погружении в общественное питание. В ноябре-декабре 2010 года я работал в нескольких ресторанах быстрого обслуживания в Санкт-Петербурге. Я хотел изучить бизнес-процессы и технологии изнутри, так как планирую заниматься общественным питанием. На данный момент я запускаю бизнес в данной сфере в г. Сыктывкар. Что из этого получится — читайте в этом блоге.

История о работе в фаст-фуде в хронологическом порядке (ноябрь-декабрь 2010):

• Введение. Зачем мне все это?
• Часть 1. Погружение
• Часть 2. Первое собеседование
• Часть 3. Если будешь хорошо работать…
• Часть 4. Инициация
• Часть 5. В гостях у папы Джонса.
• Часть 6. Комментарий Papa Johns
• Часть 7. Стандарты

А здесь мысли в режиме онлайн.

В следующей заметке: мой первый день работы в «Макдоналдс»…