А что было дальше?
Начало 2008 года. Я имею мизерную рентабельность и много планов. На тот момент у нас работает четыре магазина в Сыктывкаре и один магазин в Воркуте.
Я считал, что у нас был только один правильный путь. Нельзя останавливаться. Необходимо увеличивать долю рынка и оборот.
Во-первых, надо занять территорию пока не пришли федеральные сети. Нам это удалось. В Республики Коми сегодня есть только одна книжная сеть — “Книга за книгой” / “Сила Ума”.
Во-вторых, увеличение оборота необходимо для увеличения рентабельности. К 2008 году у нас есть коммерческий отдел, склад, небольшой распределительный центр… Увеличение оборота при сохранении управленческого штата и склада должно было увеличить чистую прибыль. Общие расходы распределялись на большее количество розничных магазинов.
Эффект масштаба дает дополнительные возможности. Огромное количество рычагов для повышения рентабельности!
Большой оборот дает возможность работать с издательствами напрямую без оптовиков, что снижает входные цены и улучшает условия поставок. Большой оборот дает возможность снизить издержки на логистику, ведь фрахтовать фуру выгоднее, чем везти сборным грузом транспортными компаниями… Большой оборот и большая прибыль дают возможность инвестировать в информационную систему компании. Я уверен: эффективность скрыта в информационной системе. Большой оборот, магазины по всей Республики, дают возможность проводить единые рекламные кампании в республиканских СМИ. И так далее…
Главная цель, которую я поставил на 2008 год — агрессивный рост с жестким контролем издержек и борьбой за эффективность. Развитие одновременно и вглубь, и вширь. Ресурсов для открытия магазинов как галочек на карте у меня не было.
Вот мой реальный to-do list на 2008 год из моего Moleskine:
1. Увеличить оборот. Открыть новые магазины. Чем больше, тем лучше. Стать книжной компанией №1 на рынке Республики Коми.
2. Уйти от книжных оптовиков к книжным издательствам.
3. Провести переговоры — снизить закупочные цены, улучшить условия поставок. Увеличить отсрочки платежей. Получить товар на реализацию.
4. Оптимизировать логистику при увеличении объемов закупок.
5. Модернизировать информационную систему. Перейти с 1С7.7 на 1С8. Продолжить адаптацию информационной системы под потребности книготорговли.
6. Создать и наладить систему управления закупками — планирование закупок. Анализ оборачиваемости товарных запасов.
7. Упорядочить бизнес-процессы в розничной сети. Создать стандарты и процедуры.
8. Наладить финансовый менеджмент. Ввести жесткое бюджетирование в Компании, планирование расходов, доходов, планирование закупок, платежей.
9. Повысить торговую наценку со 100% до 120% после снижения закупочных цен.
10. Расширить ассортимент за счет близких товарных категорий — прессы, мультимедийной продукции, открыток, игрушек.
11. Выйти на рынок учебной литературы, на рынок госзаказа (тендеры на поставки учебников в школы).
Что из этого получилось, я расскажу вам “завтра”.
Читать продолжение: История моей наценки
Интересно было бы если бы перечисленный список TODO был представлен в виде сетевого графика…
“Повысить торговую наценку со 100% до 120% после снижения закупочных цен.”
а мы тут со всякими строителями оказывается плюшками балуемся… Вот он клондайк! Чего там кто говорил про то что квадратный метр за 40.000 стандартной жилплощади это больно “дорого”… ?
Лупить 120 процентов за перевал товара — и не развиваться это вообщето надо очень сильно постараться.…
Вопрос на засыпку а сколько (примерно) составляет маржа производителя?
Книги — специфичный товар. Если канцтовары в идеале можно распродать всегда, то книги, видео, аудио-диски, другое мультимедиа иногда зависает намертво и не продаётся ни за какие деньги. Карандаш он рано или поздно кончится, а книгу, если прочитал, второй раз ту же самую не купишь. Поэтому 100% наценка жизненная необходимость, которая может и не гарантировать рентабельность.
По поводу ТОРГОВЫХ наценок такой еще нюанс. Можно продавать товар с 20% наценкой, но так навечно и застрять на низких оборотах — из-за отсутствия средств на маркетинг. Но можно сделать иначе — сделать наценку 100%, но при этом заниматься маркетингом. При этом половина наценки будет уходить на маркетинг. Но появится большой плюс — экспансивность системы, т.к. “рекламщики” (собирательно) становятся заинтересованы в развитии ваших оборотов — в надежде перетянуть на себя часть рекламного бюджета.
Со строительством грешно сравнивать — почти все, наверное, понимают, сколько там “чиновничий барыш” занимает.
Говоря о накрутке, не забывайте о таком понятии как оборачиваемость товара (запасов, дебиторки). На хлебе маржа достаточно незначительная, но оборачиваемость хлеба гораздо выше чем у квартиры…
я полагаю, что рост может быть ограничен не сколько качественными изменениями внутри компании (логистика, финансовый учет, контроль остатков), а в первую очередб размером собственно рынка. Можно построить все очень грамотно, нанять специалистов, и все вроде бы будет хорошо, но рынок не вытянет всей этой прелести. Ибо в деревне не совсем рентабельно содержать гипермаркет с идеальным сервисом. Деревня просто не окупит вложений и не оценит затраченного труда.
Грешно сравнивать, согласен. И оборачиваемость низкая и товар специфичный. Бедная книжно-канцелярская розница еле сводит концы с концами:)
А на вопрос сколько маржа производителя все стыдливо промолчали:)
> А на вопрос сколько маржа производителя все стыдливо промолчали:)
Под производителем понимаем издателя? Где-то пробегала инфа о накрутке в 60% (если ничего не путаю). Возможно здесь читал (в раннем творчестве), возможно — где-то по ссылке с этого блога, не помню. Но там же пробегала инфа, что издание распродается за пару-тройку лет, т.е. возврат денег не быстрый.
Вообще, не совсем понятны марксистские стенания о марже. Дело не в марже, а в рентабельности вложения капитала. Вы на продаже чашечек кофе сделайте хоть 1000% маржи, на рентабельность вы всё равно не выйдете с продажей лишь кофе.
И если уж речь пошла о строительстве, то это не секрет, что маржа там объявляется 20–30%, но умалчивается экономическая обоснованность некоторых статей затрат, которая чаще всего упирается в монополизированность важных рыночных ниш (стройматериалы), ну и откаты, при которых какой-то элемент проекта с гарантированным согласованием “стоит” несколько квартир. В Москве так еще и соц.нагрузка, судя по разговорам, имеется — это вообще жесткий нон-сенс в рыночной экономике — если городу нужны квартиры — пусть платит.
Так в строительстве маржа от какого основания считается? От стройматериалов? Или от себестоимости? Если от себестоимости, то 20–30% — хорошо. Тем более, в себестоимость, наверняка, и кредиты заложены.
В книжках в марже заложены издержки. Уберите их и останется немного. У Федора, пишет, 4%.
В строительстве есть прибавочная стоимость. В книжках нет.