В марте 2008 года мы открыли книжный магазин в сыктывкарском гипемаркете, не привлекая денег со стороны. Но уже через 2 месяца необходимо было закрывать новые товарные кредиты.

Тогда в первый раз партнеры подняли вопрос о перераспределении долей в нашей компании. Первый кредит в банке мы получили под залог собственного оборудования и товара в обороте. 

Второй кредит банк был готов дать только под залог недвижимости, которой у нас не было. Тогда я обратился к партнерам, которые попросили 1% к имеющимся 50% в уставном капитале компании, объясняя это тем, что риски их стороны больше, чем мои. Я понимал, что потеря 1% — это потеря контроля и отказался. Тогда мы договорились. Но я понял, чем партнеры отличаются от инвесторов. 

Мы получили очередные 2 миллиона рублей от МБРР (сегодня уже вернули все кредиты этому банку).

Летом мы зашли на рынок госзаказа. Как раз в 2008 году полностью поменялась система поставок учебников в школы Республики Коми. Раньше все закупки проводились огромными лотами через Министерство образования Республики Коми, а в 2008 году все было децентрализовано — каждый муниципальный район получил право самостоятельно закупать и проводить тендеры. Все это дало возможность зайти на рынок небольшим игрокам, так как мелкие лоты со сложной логистикой не были интересны федералам (прежде всего издательствам). Вы представляете, что такое доставить учебники, например, в Усть-Цильму? Мы выиграли большое количество тендеров из разных районов Республики, а также стали логистическим партнером торгового дома «Просвещение Северо-Запад». Цифру конечно мы собрали внушительную — около 8 миллионов. Но сейчас я могу сказать, что это была “пиррова победа«.

Практически все выигранные тендеры предполагали оплату по факту либо по схеме 30/70 (30% — предоплата, 70% — по факту). Утром — стулья, вечером — деньги.

Учебные же издательства наоборот работают по принципу: утром — деньги, вечером — стулья. В отличии от универсальных издательств, они практически не практикуют отсрочки платежа. Они работают совершенно на другом рынке, по своим особым законам. 

Здесь обратная ситуация. Не поставщики кредитуют покупателя, а покупатель заранее заказывает и выкупает тираж. Например, на учебном рынке весьма распространена «депозитная» схема, когда покупатель закидывает на счет издательства определенную сумму в начале года, а потом выбирает ее учебниками мелкими партиями.

Вы можете представить себе такую ситуацию на современном рынке? Звоните поставщику — готовы взять крупную партию товара в предоплату, а тебе предлагают самовывоз с двух складов с разных концов Москвы. А если у вас возникают вопросы, ответ поставщика один — «Не хотите — не берите». Сегодня даже самое маленькое не-учебной издательство осуществляет доставку по Москве. Но на рынке учебников все по-другому. Если есть учебник в программе и в лотах — значит купишь на любых условиях.

В госзаказах нас подкосили две большие проблемы: логистика и кассовые разрывы, при чем две эти проблемы были, как ни странно, связаны между собой :)

Это был настоящий замкнутый круг. Поставщики учебников не хотели нас кредитовать, а муниципалитеты платили только по факту полного поступления товара. В итоге нам все-же удалось договориться на небольшие отсрочки с поставщиками с кредитным лимитом в 500 тыс.рублей. Также мы открыливозобновляемую кредитную линиюв МБРР («возобновляемость» которой впрочем прекратилась сразу после начала кризиса) на 1,8 миллионов рублей. 

Кредитные деньги ушли на предоплату поставщикам. Теперь нам надо было красиво сработать в рамках отсрочки платежа, которую нам дали. Нужно было быстро привезти товар, доставить до школ, получить деньги от государства, оплатить поставщикам — взять еще товара и сделать тоже самое, ведь мы должны были поставить учебников на 8 миллионов! 

Но не тут-то было… У поставщиков почему-то никогда не оказывалось в наличии нужного количества всех наименований учебников из выигранных лотов. В итоге мы получали учебники частями. Мы собирали партии и ждали, когда появятся нужные учебники у поставщиков. А отсрочка платежа в это время «тикала»… Когда ждать уже было поздно, отправляли то, что есть в районы. Но районы, не получив все позиции по контракту, отказывались платить. Мы как могли выкручивались. Пришлось «вытаскивать» деньги из розничного оборота и нарушать, как не грустно это писать, условия оплат более лояльным обычным издательствам. Больше денег было взять негде.

К осени мы вообще попали в патовую ситуацию. Мы не можем заплатить поставщику учебников, так как нам не платит муниципалитет, так как мы не отгрузили ему одно наименование учебников из двухсот (не выполнили условия контракта). Поставщик же не отгружает нам этот учебник, так как у нас есть просроченная задолженность. Позиция поставщика была очень жесткой. 

На все это накладывались наши логистические проблемы — от самых простых, организационных, до системных.

Наш маленький склад был просто не готов пропустить через себя такое количество учебников. Через него шли все розничные товаропотоки, пресса в «Ассорти», и даже эта неудачная подписка, и в это же время мы открывали розничные магазины. И компания у нас была не большая, все делали одни и те же люди. В итоге мы справились, но с ошибками и с большим напряжением сил (как? об этом я расскажу завтра). 

Оказалось, что учебные издательства помимо ужасных условия для покупателей, отличаются крайне низкой технологичностью. Никто из издательств не предоставлял электронных накладных со штрих-кодами. Нам пришлось принимать книги вручную, что занимало огромное количество времени и приводило к ошибками. 

Мы допускали ошибки как при заказе учебников в издательстве, так и при формировании поставок. Я параллельно занимался запуском новых книжных магазинов и прессой. Учебники я полностью делегировал одному человеку. Меня сейчас упрекнут, что я, как любой собственник, «перевожу» стрелки на наемных менеджеров, но человек не справился. Конечно это моя ошибка, потому что я затеял процесс, не создав систему! Сейчас-то я это знаю.

В логистике был очень много бардака. Мы отправляли много и дорого. Мы путали партии. Например, вместо Ижмы засылали товар в Печору! А это Республика Коми. Это очень сложная и дорогая логистика. Железные дороги и километры тайги :) До Ижмы вообще железной дороги нет, и поезд на ближайшей станции 10 минут стоит. 

Мы заказывали ненужные учебники по ошибке, а поставщик их отказывался взять обратно. Контролировать каждый заказ самому? Но тогда надо было добавить в сутки еще 24 часа. Уволить менеджера? Но тогда ведь вообще все встанет, а времени не было.

Это было лето 2008 года. Приближалась осень, когда все проблемы и ошибки соединились в один идеальный шторм. Но об этом завтра :)

Вот, кстати, фото нашего старого складика.