2013 год

Стратегия

Начало 2013 года. Мы только что успешно привлекли инвестиции и запустили единый колл-центр. Наша сеть состояла из двух собственных пиццерий в Сыктывкаре и шести партнерских пиццерий — в Ухте, Челябинске, Белгороде, Смоленске, Самаре, Сарапуле. В январе мы определились со стратегией на год. Было решено разделить «Додо Пиццу» на три компании – собственную розничную сеть, оператора франчайзинга и «компанию-разработчика» программного обеспечения и стандартов. Почему мы приняли такое решение? 

Фактически «Додо Пицца» уже состояла из трех бизнесов с совершенно разными бизнес-моделями, процессами и продуктами. Юридическое дробление бизнеса позволило бы четко разделить бюджеты, управленческую отчетность, расходы, увеличить прозрачность и управляемость. Это было решение, ориентированное на будущее. Три компании – это три взаимосвязанные части большого бизнеса.

«Компания-разработчик» создает модель, включающую в себя Dodo IS, стандарты, продукты, маркетинг. Компания зарабатывает лицензионных платежах за использование модели.

«Розничная сеть» тестирует модель, дает «компании-разработчику» информацию, зарабатывает на продаже наших продуктов конечным потребителям.

«Оператор франчайзинга» тиражирует готовую модель, также собирает информацию и влияет на улучшение модели. Это некий дистрибутор модели, который зарабатывает и сфокусирован на поддержке и развитии франчайзинговых предприятий.

Все компании взаимосвязаны и влияют друг на друга. Это живой процесс. Мы должны быть очень динамичны и гибки. Модель, которая работает на одном рынке, возможно, потребует каких-то корректировок на других рынках. И мы должны очень быстро реагировать на все сигналы. 

В начале годы я согласовал с нашими инвесторами создание двух новых дочерних компаний — ООО «Додо Франчайзинг» (так мы назвали «оператора франчайзинга) и ООО «Додо Систем» («компания-разработчик»). Розничная сеть осталась в ООО «Пицца Венчур». Еще осенью я поставил для себя цель: в каждый компании должен был появиться «правильный» сильный руководитель, способный самостоятельно развивать бизнес в соответствии с нашей идеей, подходами и принципами. Каждой компании необходимо было определить свою стратегию и финансовый план на 2013 год. 

Розничная сеть

В начале 2013 года наша розничная компания состояла из двух пиццерий – с залом для гостей в Сыктывкаре и без зала в Эжве. Над сыктывкарской пиццерией мы открыли офис с учебным классом. Тесто на всю сеть производилось в Сыктывкаре и доставлялось в Эжву на машине-рефрижераторе. У сети был условный «распределительного центр» — гараж, рядом с сыктывкарской пиццерией, где стоял морозильник и хранились коробки на две пиццерии. В ноябре мы вынесли колл-центр из сыктывкарской пиццерии. Теперь единый колл-центр принимал заказы по телефону для всех городов.

Задача розничной компании — развивать собственную сеть пиццерий. Это компания, которая всегда должна быть на шаг впереди всей системы. Именно здесь мы экспериментируем, формируем опыт, тестируем новые технологии, форматы, интерьеры, оборудование, внедряем нововведения Dodo IS. Наша сеть прокладывает дорогу для франчайзи, при этом постоянно укрепляет пройденный путь опытом партнеров на других рынках. Розничная компания – это кузница кадров, источник корпоративной культуры, площадка, где обучаются и «заряжаются» франчайзи. Мы хотим, чтобы развитие розничной компании всегда было органичным и зависело от количество «правильных» людей в организации. Оно не может быть сверхбыстрым. Есть люди – мы открываем новые пиццерии. Нет людей – работаем и растим людей. Если розничная компания будет развиваться слишком быстро, она потеряет не только эффективность и управляемость, но и культуру – отношение к делу, к Клиентам, сервису и качеству. А это мы не должны допустить. 

В июне 2012 года мы открыли стационарный ресторан в Сыктывкаре, в котором была реализована модель «доставка до кассы». В этом время франчайзи открывали пиццерии по модели «100% доставка». Эта модель была уже апробирована в Сыктывкаре — в улучшенном на основе нашего опыта виде мы передали ее франчайзи. В Сыктывкаре мы впервые ввели круглосуточный режим работы, в том числе и для того, чтобы отстроить “ночные” бизнес-процессы. После Сыктывкара на круглосуточный режим работы перешел Челябинск. В наших пиццериях мы внедряем все нововведения, новые продукты и оборудование.

Я понимал, что следующий шаг для розничной компании это создание локальной сетевой структуры – открытие Цеха для централизованного производства теста, склада – распределительного центра, офиса. Мы должны были получить опыт управления сетью пиццерий, запасами ингредиентов и теста, цепочками поставок. Этот опыт нам нужен, чтобы в будущем выходить в средние, а затем в большие города, где надо будет строить локальные сети. Этот опыт будет нужен франчайзи, чтобы развивать собственные сети в больших городах. 

На 2013 год мы определили следующие цели для розничной компании:

открыть Цех для централизованного производства теста;

открыть одну или две новые пиццерии в Сыктывкаре, используя все наши новые разработки и достижения;

развивать систему внутри — повышать управляемость и эффективность.

Для начала мне нужно было найти Руководителя. Компания была уже немаленькая, при этом перед ней стояло множество новых проектных задач, а в операционной деятельности еще не было ничего отлажено на 100%. Обороты постоянно росли, мы старались всеми силами поддерживать рост, при этом система не поспевала за бизнесом. Наиболее сильное отставание было между бизнесом и Dodo IS, которую мы «писали» с нуля. Программисты работали эффективно, но многие блоки просто еще не были реализованы. Во многих операциях мы использовали Excel, как замену информационной системы. 

В начале года была неудачная попытка пригласить операционного менеджера из крупного розничного банка. Отличный опытный менеджер, который привык работать в сложившейся системе, оказался совершено бесполезен в мире нашего упорядоченного хаоса. Уже через месяц стало понятно, что он долго не продержится. Как я и ожидал, в марте мы расстались.

Мне нужен был партнер, сильный руководитель, который справится с новыми задачами, «выживет» в нашей компании. Если не решить эту, казалось бы, нерешаемую задачу, нам придется законсервировать развитие и мы не сможем реализовать выбранную для розничной компании стратегию на 2013 год. 

В конце марта я сделал предложение переехать в Сыктывкар и возглавить розницу нашему франчайзи из Сарапула – Илье Фарафонову. Да, это тот самый парень, который вернувшись из США, где работал грузчиком, открыл в родном городе сэндвичевый фаст-фуд. Илье было тогда всего 23 года. Он обошел всех чиновников и банки, получил субсидии, кредиты, сам лично строил ресторан и все-таки реализовал свою мечту. Но «американские» сэндвичи плохо пошли в маленьком удмуртском городе. Кафе не могло выйти на окупаемость. В августе 2012 года Илья написал мне письмо с рассказом о своей истории. Он видел выход в том, чтобы изменить формат на пиццерию. Мы в тот момент уже отказались от стажировок и не готовы были брать новых франчайзи, но прочитав письмо, я пригласил Илью в Сыктывкар. Илья уехал из Сыктывкара уже партнером «Додо Пиццы». К ноябрю 2012 года кафе «Саббо» было переформатировано в пиццерию. За непродолжительное время работы в системе «Додо Пицца» Илья показал себя как отличный операционный менеджер. Практически сразу же выручка выросла в три раза и ресторан вышел на прибыль. 

Почему я предложил 24-летнему предпринимателю из маленького городка стать руководителем нашей розницы? Почему я не стал искать менеджера на стороне? Все очень просто. Любые знания и опыт можно получить. А вот упорство, целеустремленность, характер, способность учиться, отношение к делу привить практически невозможно.

Илья принял мое предложение. Он передал пиццерию, которая уже приносила прибыль, в управление младшему партнеру и переехал в Сыктывкар. И, знаете, это было одним из моих лучших решений в 2013 году. Итак, перед Ильей стояли серьезные задачи – развитие текущей розницы, открытие Цеха для теста и новой пиццерии «нашей мечты версии 2013 года».

При создании Цеха мы должны были решить ряд новых задач – спроектировать производство, оптимизировать рецепты, разработать систему управления запасами и «складскую программу». Проект «Цех» возглавил Виталий Бушмин, который занимался тестом с весны 2012 года. Мы собирали информацию, посещали работающие центры производства теста, общались поставщиками муки и оборудования, приглашали опытных специалистов. Виталий и Женя Савчук съездили в Милан, чтобы получить опыт итальянских специалистов. Мы начали строить Цех в начале лета, а уже в сентябре Цех заработал. В ближайшее время я опубликую подробный фоторепортаж о его работе – Виталик построил настоящий «храм теста», опираясь на опыт передовых американских сетей.

Мы не просто должны были открыть еще одну пиццерию в Сыктывкаре. Мы сразу же улучшали нашу модель – делали новую версию. Это касается всего – месторасположения, формата, дизайна, планировки, новых решений на производстве, материалов и деталей. Создавая первую пиццерию, открывая пиццерии франчайзи, мы получаем опыт, который должны реализовать в следующем проекте. Например, мы целенаправленно стремились к тому, чтобы новая пиццерия обязательно работала на газе, чтобы получить опыт согласований и инсталляций. Эксплуатация газовых печей гораздо выгоднее, чем электрических. Газ дает экономию в 10 раз! До этого мы получили опыт через франчайзи в Белгороде, где пиццерия также работает на газе. 

В начале июня менеджер проектов Емельян Ананьин (приехал работать в “Додо” из Казахстана) нашел отличное помещение для нового ресторана в Сыктывкаре. Помещение идеально подходило для того, чтобы сделать текущую версию «пиццерии мечты». Все лето мы ее «строили» и вот буквально через неделю, в октябре 2013 года, состоится открытие. В новой «Додо Пицце» мы воплотили все наши самые последние идеи. Думаю, что совсем скоро в этом блоге появится фотоотчет об открытии «Додо Пиццы» в Орбите (так называется микрорайон в Сыктывкаре, где находится пиццерия). 

Таким образом на текущий момент наша розничная сеть в Сыктывкаре состоит из трех пиццерий и производственного объекта, где замешивают на всю сеть тесто, подготавливают ингредиенты, хранят и распределяют запасы.

Франчайзинговая компания

Наш франчайзинг в 2013 году развивался не менее бурно. Как я уже писал, в конце 2012 года Андрей Петелин принял предложение возглавить франчайзинговую компанию. Он отлично знал операционный бизнес. В 2011 году он руководил сыктывкарской пиццерией, а в 2012 открыл «Додо Пиццу» в Ухте и добился там отличных результатов. В конца января Андрей переехал в Сыктывкар. 

В первую очередь мы должны были принять стратегию на год и разработать тактический план. Мы приняли решение, что в 2013 году будем открывать «Додо Пиццу» по франчайзингу только в небольших городах (от 70 до 200 тыс. жителей) с достаточно высоким уровнем жизни и низким уровнем конкуренции. Пиццерии должны будут обязательно иметь зал для гостей. Мы будем масштабировать модель сыктывкарской “Додо Пиццы” в формате «доставка до кассы» с производством теста в самой пиццерии. 

Почему же такой жесткий отбор? Потому что нам было очень важно на данном этапе получить результат с минимальными рисками. Почему именно малые города? У нас был успешный опыт работы в таких городах. Есть Сыктывкар и Ухта. Мы знаем как работать там, где одна пиццерия на доставку полностью закрывает весь город. Знаем как рекламироваться, как захватывать рынок, как готовить тесто прямо в пиццерии (а не в цеху на всю сеть). Риски в этих городах для нас ниже.

Мы не планировали спешить. Тогда мы хотели запустить 9–10 франчайзинговых пиццерий. Спрос на нашу франшизу позволял это сделать. В реальности летом мы приняли решение остановиться на 5 пиццериях в 2013 году, так как понимали, что больше не потянем. Нам просто не хватает людей и опыта, чтобы сделать больше проектов без потери качества. Также надо учитывать, что сейчас мы не просто запускаем пиццерии — мы параллельно создаем систему, собираем опыт, библиотеку решений. 

В конце 2012 года торговые марки «Додо Пицца» и «Додстер» были официально зарегистрированы в России и Украине. Андрей Петелин с юристом Семеном Белоусовым в течение двух месяцев работали над нашим Договором франчайзинга. Для того, чтобы сделать этот документ, необходимо было хорошо продумать условия и систему работу. К середине февраля Договор был наконец-то готов. Параллельно Александр Касьянов и Евгения Савчук, которая вернулась из Ухты вместе с Андреем, работали над завершением первой книги стандартов «Додо Пицца». 

16 февраля мы опубликовали официальное Франчайзинговое предложение. Мы объявили условия и стоимость ашей франшизы: 

вступительный взнос: 350 тыс. рублей;

роялти в первый год работы пиццерии: 3,5% + НДС от выручки (ежемесячно);

роялти cо второго года работы пиццерии: 5% + НДС от выручки (ежемесячно).

К нам сразу же начали поступать заявки. Мы приняли решение, что будем запускать «в ручном режиме» одновременно не более одного проекта, уделяя максимальное внимание качеству. Недостаток опыта должен был компенсироваться вниманием, сосредоточенностью и энтузиазмом. 

Каждый франчайзи должен был пройти месячное обучение в Сыктывкаре, которое включало в себя полный цикл — от работы на кухне до управленческих лекций. К началу марта у нас уже был спланирован график до конца июня, а первое обучение было назначено на начало мая. К нам должны были приехать новые франчайзи из Башкирии и новый управляющий действующий пиццерии из Белгорода.

К началу мая нам необходимо было разработать серьезную программу обучения, которая бы затрагивала все аспекты бизнеса. Мы распределили лекции, презентации и практические занятия между всеми профильными менеджерами. Каждый менеджер написал свой блок. Так за 1,5 месяца мы создали нашу первую программу обучения, которая получила очень хорошую оценку франчайзи. Первые два учебных потока (май и июнь) все лекции читали профильные менеджеры (в том числе и я) и только с третьего потока все занятия взяли на себя менеджеры Учебного центра – Светлана Суворова, Анна Грачева и Анатолий Сурков. 

В нашем Учебном центре уже было четыре “потока”. Последний курс стартовал на этой неделе 30 сентября. В 2013 году прошло обучение 7 менеджеров нашей розничной компании, менеджеры от действующих франчайзи из Самары, Белгорода и «новые» франчайзи из Башкирии, Таганрога, Долгопрудного и Гатчины. 

Весной наш франчайзи Дмитрий Троян нашел отличное помещение для второй пиццерии в Самаре. Мы приняли решение открывать там большую «Додо Пиццу» с залом. Владимир Горецкий в это же время начал проект по запуску второй пиццерии в Смоленске. Перед франчайзинговой компанией появились задачи по проектировке объектов и сопровождению запуска ресторанов – от закупки оборудования, строительства до организации работы по нашим стандартам. Скоро нам предстояло открывать пиццерии в Башкирии, Таганроге и Подмосковье. Андрей Петелин стал постепенно расширять штат франчайзинговой компании. Весной к нам присоединился инженер-проекртировщик Владимир Зоологов, который занялся проектировкой пиццерий, сопровождением строительства и оборудованием. Опытный пиццамейкер и тренер Анатолий Сурков стал стартап-менеджером. Его задача — проверять готовность пиццерии к открытию, помогать франчайзи в первые дни работы и обучать персонал на месте.

Также перед франчайзинговой компанией стояли задачи по созданию системы поддержки и развития работающих франчайзи, коммерческие вопросы по организации закупок оборудования и ингредиентов на всю сеть. Летом во франчайзинговую компанию перешли менеджеры Артем Скребец (первый руководитель единого колл-центра «Додо Пицца») и Антон Доброхотов (работал менеджером смены в пиццерии, менеджером по графикам, тренером учебного центра).

В середине лета мы приняли решение ограничиться пятью франчайзинговыми проектами в 2013 году для того, чтобы выполнить их максимально качественно. На 1 октября на стадии запуска находится четыре франчайзинговые пиццерии — в Ульяновске, Октябрьском, Таганроге и Долгопрудном. Франчайзи из Гатчины в данный момент проходит обучение в Сыктывкаре. Франчайзинговая компания включает в себя также Учебный центр и единый Колл-центр, которые обслуживают и нашу собственную розничную сеть. 

Единый Колл-центр

В ноябре 2012 года мы запустили единый колл-центр. Мы вынесли из пиццерий функцию приема заказа. Теперь все звонки принимались в одном месте в Сыктывкаре специально обученными операторами в нашей информационной системе, а заказы автоматически попадали на кухню нужной пиццерии. “Облачная” Dodo IS позволяла в онлайне отслеживать статусы всех заказов, поэтому операторы были в курсе всего и могли отвечать на вопросы Клиентов из разных городов.

Мы купили красивый федеральный номер (бесплатный для Клиентов) — 8–800-333–00-60, который должен был заменить номера всех локальных пиццерий. Переход на единый колл-центр был постепенный. Сначала перешел Сыктывкар. Новые партнерские пиццерии в Белгороде и Челябинске, которые открылись в ноябре и декабре 2012 года, сразу же выходили на рынок с федеральным номером. Действующие франчайзи постепенно отказывались от своих локальных номеров в пользу федерального. Нам впервые пришлось проявить волю в отношениях с франчайзи, так как у наших сетевых партнеров было много сомнений по поводу запуска единого колл-центра. Мы же не сомневались, что это стратегически правильное решение для всех участников системы. Что же были за сомнения? Будут ли Клиенты звонит на длинный “страшный” федеральный номер? Смогут ли операторы в Сыктывкаре принимать заказы для других городов, не зная местной географии, не имея живого контакта с пиццерией? Не будут ли услуги колл-центра слишком дорогими?

Мы не планировали зарабатывать на колл-центре. Все участники системы должны были оплачивать себестоимость каждого принятого колл-центром заказа. Сначала мы планировали, что ставка за заказ будет плавающий в зависимости от месячных издержек. Чем больше участников в сети, тем более эффективным может быть колл-центр. Сеть растет — цена услуг колл-центра снижается. Но потом мы поняли, что эта схема слишком сложная. Нужна фиксированная, простая для понимания и не высокая для участников, цена. Если себестоимость будет выше цены, значит нам надо повышать эффективность — снижать издержки. Если — ниже, значит что-то заработаем на развитие колл-центра, премии операторам и руководителю. Напомню, что концепция додо-франчайзинга предполагает, что мы зарабатываем только на роялти — у нас нет больше “скрытых” источников дохода. Все, что мы делаем должно быть направлено на повышение прибыли наших партнеров.

Изначально мы очень аккуратно назвали франчайзи цену в 8–12 рублей за заказ. Но первый же месяц работы колл-центра показал, что мы серьезно ошиблись в расчетах. В реальности себестоимость заказа в декабре 2012 года составила 33 рубля. Под себестоимостью принятого заказа мы понимаем сумму всех издержек колл-центра (зарплата операторов, аренда, стоимость входящих и исходящих звонков, Интернет, услуги виртуальной АТС), разделенную на количество принятых заказов (не звонков, а именно заказов!).

Перед нами встала дилемма. Либо серьезно повышать стоимость услуг колл-центра для франчайзи. Либо дотировать участников системы до тех пор пока у нас не получится приблизить себестоимость к приемлемой цене. Высокая цена могла окончательно подорвать веру франчайзи в единый колл-центр, а убыток от колл-центра не входил в наши планы. Тогда мы всерьез рассматривали отказ от идеи либо откат назад и заморозку проекта. 

В итоге я принял решение развивать колл-центр и дотировать франчайзи пока мы не снизим себестоимость за счет роста сети, повышения эффективности, запуска сайта с онлайн заказами. Мы определили цену в 18 рублей за заказ, при этом себестоимость для нас равнялась 23–30 рублям в различные периоды. В месяц колл-центр начал приносить чистый убыток в 150–200 тыс. рублей. 

Почему же мы пошли на убыток? Каков был план? Я понимал, с одной стороны мы не можем приравнять цену к себестоимости, потому что это сегодня дорого для франчайзи. С другой стороны, колл-центр нужен именно сейчас, нам нужен опыт, мы должны решить эту задачу, это наша инвестиция. И началась борьба за эффективность колл-центра. Мы финансировали убыток колл-центра с декабря 2012 года по август 2013. Практика показала, что при текущих масштабах сети, текущих технологических возможностях и требованиях к качеству приема звонков, снизить себестоимость заказа через колл-центр менее 25–28 рублей очень сложно. 

В чем же был выход? Мы видели два пути. Первый путь. Мы делали ставку на запуск сайта с онлайн заказом. Себестоимость заказов на доставку с сайта стремится к нулю. Мы планировали, что минимум 30–40% заказов уйдет в онлайн. Это позволит нам поднять стоимость заказа через колл-центр до себестоимости, при этом с учетом “бесплатных” заказов с сайта средняя стоимость за заказ для франчайзи не измениться. Второй путь это внедрение более эффективной АТС в колл-центре, которая позволит снизить количество операторов и правильно организовать ожидание на линии (реализуем в данный момент). 

В сентябре 2013 года единый колл-центр должен выйти из убытка. 1 августа мы запустили сайт с онлайн заказом. Уже в конце августа количество заказов с сайта достигло 30–40% от общего числа. В сентябре мы подняли стоимость заказа через колл-центр для франчайзи до 30 рублей, при этом с учетом заказов сайта себестоимость приема заказа для франчайзи может даже снизиться, если количество заказов с сайта будет более 40%, а колл-центр при этом не будет в убытке. Bingo! 

Додо Систем

О «Додо Систем» и развитии Dodo IS в 2013 году я расскажу в следующих заметках, посвященных нашей ИТ-системе, маркетингу, розничному формату. В 2013 году мы запускали новые блоки Dodo IS, сайт с приемом заказов онлайн, федеральные маркетинговые программы, структурировали наше представление о бренде… В нашу команду пришли профессионалы, имеющие опыт работы в ведущих компаниях — Михаил Чернышев из Tele2, Давид Милушев из SAP, Андрей Моревский из RapidSoft.

Финансирование

В 2013 году мы финансировали наше развитие из:

прибыли нашей розничной компании,

капитала, полученного от второго инвестора (10 миллионов рублей);

программы “Клуб частных инвесторов”, которую мы запустили в начале лета.

Подробнее о “Клубе частных инвесторов” читайте здесь.

Когда все это писал, понял, как много сделано за 2,5 года. Кажется, что это невозможно. Но мы сделали это. И сделаем больше ;)

Эта заметка — часть серии Dodo Pizza online «road show», продолжение следует четко по графику:

23 сентября. Наша бизнес-идея.
25 сентября. О компании: структура, команда, корпоративная культура.
26 сентября. Знакомьтесь, наша команда!
29 сентября. История Додо 2010–2012
1 октября. История Додо 2013
2 октября. Dodo IS: обзор, история создания, деньги, планы.
3 октября. Наш продукт: линейка, преимущества, планы.
5 октября. Маркетинг. Бренд. Реклама.
7 октября. Франчайзинг «Додо Пицца».
8 октября. Розничный формат «Додо Пицца».
9 октября. Финансовая отчетность: активы, отчет о прибылях и убытках.
10 октября. Стратегия 2014–2015: бизнес-план, куда пойдут инвестиции?
11 октября. Стратегический план-цель 2013–2020.
12 октября. Структура бизнеса: схема владения, описание сделки.
14 октября. Инвестиционное предложение: elevator pitch, наша оценка 10% компании.