Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
· Пристегните ремни 07.02.2011

Что упало — то пропало

Сначала я освоил производство картофеля. Через несколько дней уже ловко жарил и упаковывал картошку одним движением руки в бумажные стаканчики, и даже успевал справляться с бесконечным потоком заказов в час пик. Я уже практически не замечал жар от фритюра и мог спокойно проработать 3–4 часа без перерыва. На второй вечер ко мне на «станцию» подошел менеджер и шокировал меня вопросом: «Федор, ты совершеннолетний?». Несовершеннолетние не могли работать поздно вечером.

После «картошки» меня перевели на передовую, к самой линии «фронта». Касса действительно напоминала место боевых действий. На небольшой площадке бегали помощники кассиров, проносились менеджеры и периодически «проползал» доставщик, чтобы пополнить запасы «снарядов» — стаканов, трубочек, соусов и прочих расходных материалов. 

Я должен был наливать кока-колу, спрайт, фанту, готовить кофе и чай. Прохладительные напитки я разливал с опережением, а кофе и чай делал на заказ. Когда заканчивались «расходные материалы» на кассе, я занимался пополнением запасов. Садился на корточки, подползал под кассы и накладывал в специальные емкости салфетки, трубочки, вилки и соусы, игрушки для наборов «Happy Meal«, которые кассиры выдавали покупателям. Я ползал между кассами, на меня никто не отвлекался, периодически на голову мне что-то падало, кто-нибудь наступал на меня и норовил пролить мне на голову колу или горячий кофе, но все успевали сказать „спасибо“. Работая на кассе в „Макдоналдс“, надо иметь большую сноровку и гибкость. Опытные работники могли очень быстро, уверенно и элегантно лавировать между людьми с большой картошкой и мороженым в одной руке и „гамом“, с колой и кофе в другой руке.

Однажды доставляя соусы на кассу,я понял, почему «Макдонадс» не работает в России по франчайзингу. Я пытался вставить в ячейку под кассой целый бокс порционных сырных соусов и случайно уронил всю партию на пол. Огромная куча соусов разлетелась по всей кассе. Интуитивно руки полезли собирать упавшие упаковки, ведь они были запечатаны, а пол постоянно мылся. И я сразу же получил строгое замечание от менеджера – все, что падает в «Макдоналдсе» на пол должно сразу же выкидываться независимо от того, что и в каком количестве упало. И что очень важно, свинг-менеджер не стал меня отчитывать и «наказывать», ведь это может случиться с каждым. Напротив, он подбодрил меня. Я пошел за веником и совком, собрал и выкинул все запечатанные соусы в мусорку.

В процессе производства из-за высокой скорости операций в «Макдоналдсе» много чего падает на пол. И я вам ответственно говорю – все, что упало, выкидывается в мусорный бак с помощью совка и метлы. Здесь две причины —чистота и скорость. Во-первых, если отвлекаться на то, что упало, будут нарушены процессы, а значит скорость. Во-вторых, если ты сегодня поднял закрытый порционный соус, то завтра можешь поднять и гамбургер. Это принцип.

За такой «производственный» брак не наказывают и не «вешают» потери на персонал. Это очень важно. Ведь если бы наказывали, люди бы стремились скрыть свои ошибки, а значит нарушить принципы «Макдоналдс» —качество, скорость и чистота (КСЧ). Если бы в ресторане штрафовали за «падение соусов», работники пытались бы собрать их втайне от менеджера. 

Раскладывая соусы и наливая напитки, я думал о том, как в «Макдоналдсе» контролируют процент ошибок персонала? Ведь если меня не наказывают за то, что я роняю продукцию на пол, я могу «расслабиться» и постоянно отправлять большое количество соусов в урну, может даже и специально. 

Думаю, эту проблему решают наблюдения менеджеров, которые, скорее всего, замотивированы на снижение издержек при производстве. Дело в том, что в «Макдоналдс», как и во многих других ресторанах быстрого обслуживания, линейные работники получают почасовую заработную плату. Но премиальная часть в «Макдоналдсе» зависит от так называемых КЛН-нов, «контрольных листов наблюдений». Менеджер наблюдает за твоей работой, а потом заполняет специальный отчет о том, насколько правильно ты выполняешь процедуры и стандарты ресторана. На основании этого «листа наблюдений» и начисляется премия. Таким образом, премия работников кассы и кухни зависит не от измеряемых метрик, а от оценки менеджера, который, наверное, в свою очередь уже замотивирован на выполнение каких-то измеряемых показателей. 

Таким образом, борьба с ошибками происходит с помощью «ручного управления» менеджеров. Они наблюдают за работниками. Если какой-нибудь слишком часто роняет продукцию или делает другие ошибки, случайно, из-за своих природных качеств — неловкости или медлительности, или специально, менеджер уберет его с данной позиции, и поставит, например, на уборку в зал, или на кухню. 

Так почему же «Макдоналдс» не работает по франчайзингу в России? Я думаю, что они не верят в нашу бизнес-культуру. Они считают, что мы еще не готовы. Не верят в то, что франчайзер из далекого городка, будет выкидывать упавшие на пол соусы и стаканы в урну. А если он этого не будет делать, это будет уже не «Макдоналдс». А в истории «Макдоналдс» были неудачные примеры и в более развитых с точки зрения бизнеса странах, чем Россия. Например, большой проблемой «Макдоналдс» в 80- годах был франчайзи из Франции, который в итоге потерял лицензию через суд. Рестораны «Макдоналдс» в Париже считались тогда самыми грязными во всей сети.

Но даже в «Макдоналдс» были процедуры, которые выполнялись формально. Например, на станции «картошка» имелись специальные часы с пластмассовыми стрелками, напоминающие детскую игру. По процедуре, когда вскрывается пакет с замороженным полуфабрикатом для картофеля фри и загружается в аппарат для фасовки, необходимо установить на часах время, когда загруженный в аппарат картофель должен быть списан. Время хранения полуфабриката в аппарате — всего 30 минут. Так вот, мне объяснили, что нужно постоянно двигать пластмассовые стрелки так, чтобы они всегда показывали время на 30 минут вперед, как будто картофель только загрузили в аппарат. Нельзя было допускать, чтобы стрелки пластмассовых часов опаздывали. То есть мы просто двигали стрелки и это было никак не связано со сроками хранения картофеля. Я специально спросил об этом менеджера. Меня попросили не задавать лишних вопросов — «Так надо и все!». Это была «мертвая» процедура (см. пункт № 3).Продолжение следует…Читайте далее:— как я работал «вторым номером» на касссе… — почему мне было трудно улыбаться людям? — как я стал получать удовольствие от общения с покупателями — как я чуть не послал замдиректора ресторана — как я мыл полы — почему у «Макдоналдс» столько клиентов?

После истории про «Макдоналдс» расскажу еще про «Сбарро» и «Теремок».

Данная заметка — это часть истории о моем погружении в общественное питание. В ноябре-декабре 2010 года я работал в нескольких ресторанах быстрого обслуживания в Санкт-Петербурге. Я хотел изучить бизнес-процессы и технологии изнутри, так как планирую заниматься общественным питанием. На данный момент я запускаю бизнес в данной сфере в г. Сыктывкар. Что из этого получится — читайте в этом блоге.

История о работе в фаст-фуде в хронологическом порядке (ноябрь-декабрь 2010):

Введение. Зачем мне все это? Часть 1. Погружение Часть 2. Первое собеседование Часть 3. Если будешь хорошо работать… Часть 4. Инициация Часть 5. В гостях у папы Джонса. Часть 6. Комментарий Papa Johns Часть 7. Стандарты Часть 8. Член бригады ресторана Часть 9. Быстрей! Еще быстрей!

А здесь мысли в режиме онлайн.