Сначала я освоил производство картофеля. Через несколько дней уже ловко жарил и упаковывал картошку одним движением руки в бумажные стаканчики, и даже успевал справляться с бесконечным потоком заказов в час пик. Я уже практически не замечал жар от фритюра и мог спокойно проработать 3–4 часа без перерыва. На второй вечер ко мне на «станцию» подошел менеджер и шокировал меня вопросом: «Федор, ты совершеннолетний?». Несовершеннолетние не могли работать поздно вечером.

После «картошки» меня перевели на передовую, к самой линии «фронта». Касса действительно напоминала место боевых действий. На небольшой площадке бегали помощники кассиров, проносились менеджеры и периодически «проползал» доставщик, чтобы пополнить запасы «снарядов» — стаканов, трубочек, соусов и прочих расходных материалов. 

Я должен был наливать кока-колу, спрайт, фанту, готовить кофе и чай. Прохладительные напитки я разливал с опережением, а кофе и чай делал на заказ. Когда заканчивались «расходные материалы» на кассе, я занимался пополнением запасов. Садился на корточки, подползал под кассы и накладывал в специальные емкости салфетки, трубочки, вилки и соусы, игрушки для наборов «Happy Meal«, которые кассиры выдавали покупателям. Я ползал между кассами, на меня никто не отвлекался, периодически на голову мне что-то падало, кто-нибудь наступал на меня и норовил пролить мне на голову колу или горячий кофе, но все успевали сказать „спасибо“. Работая на кассе в „Макдоналдс“, надо иметь большую сноровку и гибкость. Опытные работники могли очень быстро, уверенно и элегантно лавировать между людьми с большой картошкой и мороженым в одной руке и „гамом“, с колой и кофе в другой руке.

Однажды доставляя соусы на кассу,я понял, почему «Макдонадс» не работает в России по франчайзингу. Я пытался вставить в ячейку под кассой целый бокс порционных сырных соусов и случайно уронил всю партию на пол. Огромная куча соусов разлетелась по всей кассе. Интуитивно руки полезли собирать упавшие упаковки, ведь они были запечатаны, а пол постоянно мылся. И я сразу же получил строгое замечание от менеджера – все, что падает в «Макдоналдсе» на пол должно сразу же выкидываться независимо от того, что и в каком количестве упало. И что очень важно, свинг-менеджер не стал меня отчитывать и «наказывать», ведь это может случиться с каждым. Напротив, он подбодрил меня. Я пошел за веником и совком, собрал и выкинул все запечатанные соусы в мусорку.

В процессе производства из-за высокой скорости операций в «Макдоналдсе» много чего падает на пол. И я вам ответственно говорю – все, что упало, выкидывается в мусорный бак с помощью совка и метлы. Здесь две причины —чистота и скорость. Во-первых, если отвлекаться на то, что упало, будут нарушены процессы, а значит скорость. Во-вторых, если ты сегодня поднял закрытый порционный соус, то завтра можешь поднять и гамбургер. Это принцип.

За такой «производственный» брак не наказывают и не «вешают» потери на персонал. Это очень важно. Ведь если бы наказывали, люди бы стремились скрыть свои ошибки, а значит нарушить принципы «Макдоналдс» —качество, скорость и чистота (КСЧ). Если бы в ресторане штрафовали за «падение соусов», работники пытались бы собрать их втайне от менеджера. 

Раскладывая соусы и наливая напитки, я думал о том, как в «Макдоналдсе» контролируют процент ошибок персонала? Ведь если меня не наказывают за то, что я роняю продукцию на пол, я могу «расслабиться» и постоянно отправлять большое количество соусов в урну, может даже и специально. 

Думаю, эту проблему решают наблюдения менеджеров, которые, скорее всего, замотивированы на снижение издержек при производстве. Дело в том, что в «Макдоналдс», как и во многих других ресторанах быстрого обслуживания, линейные работники получают почасовую заработную плату. Но премиальная часть в «Макдоналдсе» зависит от так называемых КЛН-нов, «контрольных листов наблюдений». Менеджер наблюдает за твоей работой, а потом заполняет специальный отчет о том, насколько правильно ты выполняешь процедуры и стандарты ресторана. На основании этого «листа наблюдений» и начисляется премия. Таким образом, премия работников кассы и кухни зависит не от измеряемых метрик, а от оценки менеджера, который, наверное, в свою очередь уже замотивирован на выполнение каких-то измеряемых показателей. 

Таким образом, борьба с ошибками происходит с помощью «ручного управления» менеджеров. Они наблюдают за работниками. Если какой-нибудь слишком часто роняет продукцию или делает другие ошибки, случайно, из-за своих природных качеств — неловкости или медлительности, или специально, менеджер уберет его с данной позиции, и поставит, например, на уборку в зал, или на кухню. 

Так почему же «Макдоналдс» не работает по франчайзингу в России? Я думаю, что они не верят в нашу бизнес-культуру. Они считают, что мы еще не готовы. Не верят в то, что франчайзер из далекого городка, будет выкидывать упавшие на пол соусы и стаканы в урну. А если он этого не будет делать, это будет уже не «Макдоналдс». А в истории «Макдоналдс» были неудачные примеры и в более развитых с точки зрения бизнеса странах, чем Россия. Например, большой проблемой «Макдоналдс» в 80- годах был франчайзи из Франции, который в итоге потерял лицензию через суд. Рестораны «Макдоналдс» в Париже считались тогда самыми грязными во всей сети.

Но даже в «Макдоналдс» были процедуры, которые выполнялись формально. Например, на станции «картошка» имелись специальные часы с пластмассовыми стрелками, напоминающие детскую игру. По процедуре, когда вскрывается пакет с замороженным полуфабрикатом для картофеля фри и загружается в аппарат для фасовки, необходимо установить на часах время, когда загруженный в аппарат картофель должен быть списан. Время хранения полуфабриката в аппарате — всего 30 минут. Так вот, мне объяснили, что нужно постоянно двигать пластмассовые стрелки так, чтобы они всегда показывали время на 30 минут вперед, как будто картофель только загрузили в аппарат. Нельзя было допускать, чтобы стрелки пластмассовых часов опаздывали. То есть мы просто двигали стрелки и это было никак не связано со сроками хранения картофеля. Я специально спросил об этом менеджера. Меня попросили не задавать лишних вопросов — «Так надо и все!». Это была «мертвая» процедура (см. пункт № 3).Продолжение следует…Читайте далее:— как я работал «вторым номером» на касссе… — почему мне было трудно улыбаться людям? — как я стал получать удовольствие от общения с покупателями — как я чуть не послал замдиректора ресторана — как я мыл полы — почему у «Макдоналдс» столько клиентов?

После истории про «Макдоналдс» расскажу еще про «Сбарро» и «Теремок».

Данная заметка — это часть истории о моем погружении в общественное питание. В ноябре-декабре 2010 года я работал в нескольких ресторанах быстрого обслуживания в Санкт-Петербурге. Я хотел изучить бизнес-процессы и технологии изнутри, так как планирую заниматься общественным питанием. На данный момент я запускаю бизнес в данной сфере в г. Сыктывкар. Что из этого получится — читайте в этом блоге.

История о работе в фаст-фуде в хронологическом порядке (ноябрь-декабрь 2010):

Введение. Зачем мне все это? Часть 1. Погружение Часть 2. Первое собеседование Часть 3. Если будешь хорошо работать… Часть 4. Инициация Часть 5. В гостях у папы Джонса. Часть 6. Комментарий Papa Johns Часть 7. Стандарты Часть 8. Член бригады ресторана Часть 9. Быстрей! Еще быстрей!

А здесь мысли в режиме онлайн.