На открытие первых магазинов мы получали деньги от партнеров в виде займов под 18% годовых. На эти эти деньги покупалось торговое оборудование, мебель, наружная реклама, производился косметический ремонт помещения. 

А практически весь товар мы брали у поставщиков в кредит с отсрочкой платежа от 2-х до 4-х месяцев. 

Через 2–3 месяца после открытия магазина необходимо было оплачивать весь товарный запас. Так как оборачиваемость в книготорговле составляет 5–8 месяцев, нужно было привлекать заемные средства. 

Например, товарный запас книжного магазина площадью 100 квадратных метров составляет около 1,5 миллиона рублей в закупочных ценах, при этом ежемесячные продажи (также в закупочных ценах) — 250–300 тыс. рублей. Таким образом, за два месяца работы мы могли спокойно заплатить 600 тыс. рублей за товар, но еще 900 тыс. надо было привлекать со стороны. Идеальная же ситуация для ритейлера, когда отсрочка платежа равна оборачиваемости товара. 

В 2008 году для нас открылись банковские кредиты. У нас уже было 5 магазинов (первая “Сила Ума«, магазин в Эжве и на Карла Маркса, магазин в Воркуте, склад).

Банкиры стали разговаривать с нами. Так в феврале 2008 года наша компания получила первый банковский кредит в размере 2-х миллионов рублей. С помощью этого кредита мы закрыли часть накопившихся товарных кредитов.

Что я планировал на 2008 год? Развиваться дальше, пока в наш регион не пришли федеральные сети. Я видел в увеличении количества торговых точек и каналов сбыта — увеличение рентабельности.

С начала 2008 года мы стали заниматься прессой. Это был неудачный опыт, закончившийся поражением. 

Мы закрыли направление в кризисном ноябре 2008 года. Это было похоже на отступление ради спасения армии. Пресса вымотала очень много сил и ресурсов. Мы просто зафиксировали убытки, потому что не могли дальше тянуть нерентабельное направление в условиях кризиса и той ситуации, в которую попали осенью 2008 (об этом далее). Но считаю, что в целом шаг в прессу был правильный, но все решил кризис.

А в начале все было очень логично. Наверное, нельзя было не наделать ошибок, потому что без них невозможно. Главное, чтобы опыт был использован в будущем.

Мы ввели в ассортимент наших книжных магазинов прессу, при чем стали ее закупать самостоятельно в Москве. Первые результаты по прессе были ужасны. Мы начали работать с “Топ-книгой«, которая сама недавно вошла в этот рынок.

Самыми больными вопросами были — логистика, управление запасами и ассортиментом. Пресса — товар «скоропортящийся». Мы не угадывали с объемами первые 4 месяца. Не умели быстро и недорого доставлять прессу. Часто журналы попадали в магазин, когда их уже давно купили во всех ларьках — тогда они уже были макулатурой.

Но я справедливо считал, что все это закономерная цена за вход на новый сложный рынок. Надо наращивать объемы и точки сбыта по прессе, чтобы научится работать. Нужен опыт и знания. Нельзя научиться ходить, не разу не упав. Не отступать и не сомневаться!

Я решил, что на нашем рынке не хватает современных минимаркетов прессы. Пресса у нас продавалась в ларьках на улицах. 

В декабре 2007 прямо из Воркуты я полетел в Москву изучать опыт столичных дистрибьюторов прессы. Я ценил каждый день. Хотел делать все не просто быстро — фантастически быстро. Встречался с директором компании “Хорошие новости” по поводу возможной франшизы и партнерстве, но ни о чем не договорились. В феврале 2008 года мы открыли первый и единственный минимаркет под новым собственным брендом «Сенсация!».

Магазин находился на первом этаже в новом, абсолютно неудачном, торговом центре «Северный Рай», который до сих пор имеет крайне низкую проходимость. “Сенсация!” так и не стала рентабельной. Убыточный магазин проработал до октября и был закрыт. Торговое оборудование из “Сенсации!” было отправлено в ухтинскую «Силу Ума», прибыльную с первого дня и до сего момента (сравните фото — “Сенсации!” и «Сила Ума» в Ухте).

Параллельно мы попытались создать сеть дистрибции прессы в Сыктывкаре. Дело в том, что в нашем городе не было классических дистрибьюторов прессы — оптовиков, которые поставляют газеты и журналы в супермаркетах. Местные киосковые сети не продавали и не продают прессу оптом. А все региональные газеты имеют собственные службы распространения.

Я же решил заполнить эту нишу, ведь продуктовая розница Сыктывкара давно вышла на уровень столицы. Мы начали с установки фирменных стоек с прессой в мультимедийных магазинах, а также вышли с коммерческим предложением на продуктовую сеть «Ассорти». В будущем я хотел предложить дистрибуцию всем местным издателям.

Результатом долгих переговоров с «Ассорти» стал контракт на поставку прессы с выплатой входных бонусов. За то, чтобы получить право поставлять прессу в самую мощную сыктывкарскую сетку мы выкупили у «Ассорти» просроченные журналы на сумму около 150 тыс. рублей.

Поставки в «Ассорти» дали ежемесячные продажи по прессе от 250 до 400 тыс. рублей. Мы получили объем и мощный канал сбыта. Теперь можно было отрабатывать технологии работы с прессой. 

Мы заключили договора напрямую с издательскими домами, которые в отличии от «Топ-Книги» были более оперативны, а главное давали определенный процент списания на нераспроданные экземпляры (от 10% до 100% в зависимости о ликвидности журнала). Именно объемы «Ассорти» позволили работать напрямую с издательствами и снизить издержки на логистику за счет гарантированных больших объемов. Мы убедили «Ассорти» перевести на нас поставки всех местных газет, ритейлеру было удобно работать с одним крупным поставщиком. Местная пресса приносила небольшой, но стабильный источник дохода.

Весной 2008 года я сделал серьезную ошибку. Я поддержал предложение менеджера участвовать в тендере на поставку прессы в сыктывкарскую библиотечную сеть по подписке. Это было непродуманное и ошибочное решение. Подписка — это очень специфический бизнес, хоть внешне он и похож на дистрибуцию. Подпиской занимаются специализированные компании — подписные агентства.

Мы посчитали, что сможем осуществить доставку прессы по 15 городским библиотекам. Часть прессы из списка мы получали от издательств, местную прессу мы дистрибутировали в «Ассорти», на специализированные издания планировали переподписаться в федеральном подписном агентстве. В итоге мы выиграли тендер, но потерпели фиаско в подписной логистике — мы не смогли осуществить качественную доставку. Я слишком доверился менеджеру, но в итоге мы погрязли в ошибках, недопоставках, проблемах. Все кончилось извинениями и возвратом денег в библиотечную систему. Опять же осенью 2008 года, когда у нас был «идеальный шторм» из проблем.

Параллельно мы начали менять информационную систему — мы начали долгий переход с 1с7.7 на 1с8, который потребовал много денег и практически целый год времени. Параллельно мы активно стали участвовать в государственных тендерах на поставку учебников в школы. В итоги летом 2008 года мы стали главным поставщиком и завязли в этом, как Наполеон под Москвой. Через наш маленький склад должно было пройти огромное количество учебников. А ведь параллельно мы открывали розничные книжные магазины :) Но об этом завтра…

Сегодня мы не занимаемся прессой, подпиской и дистрибуцией, сегодня мы не участвуем в государственных тендерах и оптовых поставках. Сегодня мы занимаемся только розничной торговлей. И только. И я счастлив от этого. Нужно было через все это пройти, чтобы в итоги придти к тому, с чего я начал этот бизнес.Читайте далее:Читать начало серии заметок:Другая сторона истории Четыре процента Технологии по борьбе с бардаком Рост как необходимость? История моей наценки True history