Вчера ночью дочитал книгу.

Книга в 1000 раз откровеннее блога — ты очень точно все описал, мы общались на протяжении года и для меня это было как-то незаметно, а тут бац и вся изнанка. Я замечал, когда пишешь заметки в блог, пытаешься писать откровенно, но все равно не получается — что-то опускаешь, в итоге тебя видят таким, каким ты хочешь подсознательно себя видеть. Тут я увидел себя со стороны — было чувство, что полностью оголился (наверное, это я имел ввиду за фразой «препарировал мне мозг»). После прочтения лежал в шоке, ведь мы вырабатываем всегда психологические средства защиты на все события и неудачи, а тут просто голая правда ударила на какой-то момент по голове — мечтатель, который наделал ошибок и которого победил рациональный Румянцев. А на моменте подписания документов у меня аж слезы чуть не навернулись) Умеешь ты писать! ;)

Я даже поймал себя на мысли, что на какое-то время стал, наверное, как капризный герой, и подумал, что же это такое написали) Настолько меня взволновал текст. Но слабость эта была только на время. Я ведь сам выбрал такой путь (открытости), а в книге ты написал правду, и это твоя работа). И книга эта очень ценна (не знаю как ее оценят издатели и читатели), потому что я не читал книг настолько открытых, ведь все бизнес книги про успех, а за фасадом успеха все скрывается. Поэтому я книгу принимаю такой какая она есть :)

А на счет образа потерпевшего крах идеалиста на всю страну, я думаю в себе так — для меня это только начало, я бизнесом занимаюсь всего 5 лет, это не много, этой мой опыт, Рей Крок шел к успеху 60 лет), главное, каждый день быть счастливым. А я счастлив. И это главное. И я снова попал в поток!

Есть очень важный момент, который, как мне кажется, в книге не совсем точно отражен (мне так показалось, но может быть я на этом зациклен). А это очень важно.

На протяжении всей книги ты много раз пишешь (делаешь акцент) о том, что компания всегда была убыточной и по уши в долгах. Да, мы были в долгах всегда, но не всегда были убыточными. Читатель задаст вопрос — как компания открывала магазины, почему партнеры вкладывали деньги, почему у меня купили долю за 4 млн., а банки и поставщики нас кредитовали на протяжении 4 лет? Может у меня гипертрофированное чувство восприятия слова «убыточный» :)

До начала 2009 года компания была операционнно прибыльной — рентабельность была небольшая, но мы не были убыточными (иначе нам бы не дал кредит ВТБ24 — они реально изучали все цифры, так как в ту осень просто так таких кредитов не давали). Более того, в начале 2009 года (до получения кредита от ВТБ24) мы выплатили все кредиты банку МБРР, которые брали ранее должны ему (это около 2,5 млн.). Учебники (тендеры), несмотря на все проблемы, также принесли нам небольшую прибыль. Мы стали убыточными после приобретения «Карандаша», когда стал резко снижаться спрос на книги и нам нужно было обслуживать дополнительные кредиты, вкладываться в новое помещение. В 2009–2010 годах компания была убыточной (в том числе и потому, что мы постоянно должны были вкладывать деньги в недостроенную инфраструктуру, товарные остатки).

Просто может сложится впечатление, что бизнес был изначально безнадежным, а мои действия не логичными метаниями (открытие и закрытие магазинов). А логика бал всегда. Мы (я!) не оценили наши инвестиционные возможности, а я принял слишком рискованную стратегию роста. Я слишком много рисковал.

Возможно, я бы и вытянул этот бизнес, ведь точно такой же путь проходили многие компании, которые сначала создавала (вкладывали в) инфраструктуру (систему, организацию, логистику), а потом выходили на прибыль. Я пошел на риск, а потом думал, что с помощью изворотливости и нечеловеческих усилий вытяну эту махину на прибыль, но проиграл, в том числе (объективно) из-за моей «пятой колонны» и кризиса, ну, и стратегических ошибок. Мне казалось, что без этого этапа нельзя построить великую компанию (а я всегда искренне думаю о ней).

Точно так же рисковал и Wal-Mart, когда у него была куча долгов (они закрывали одни кредиты другими), но в отличии от Wal-Mart — я подумал, что можно совершить большой скачок за 4 года… в том числе и подогретый примерами российских взлетов. Я подумал, что можно совершить большой скачок (в отличии от Wal-Mart) без развитой инфраструктуры, без большого опыта… Вот, это была ошибка. Именно поэтому я пошел на приобретение «Карандаша», нет, не Андрей меня тут убедил. И в эту идеи поверил Вася — он также был под эйфорией роста, он тоже верил, что я смогу создать для него «дорогую конфетку», которую можно будет потом продать — и пошел на приобретения «Карандаша».

Я просто видел в «Карандаше» шанс для большого скачка. Я думал, что у меня получится (хватит сил, ресурсов), чтобы сразу стать большой компанией. Три года упорного труда — десять тысяч лет счастья (Мао). Именно поэтому я вкладывал все в компанию, потому что верил в то, что компания вырастет, я сжег мосты «Карандашом»… Именно поэтому я жил будущим — не покупал квартиру, брал деньги в долг лично для компании, продал машину — я хотел достичь максимального результата, зубами вцепиться и вытащить бизнес в высшую лигу, но не получилось. Не получилось, потому что партнеры на самом сложном этапе сломались, у них не хватило духа, они запаниковали. Их финансовые проблемы подогрели все это. Я мог пережить любые проблемы и трудности в компании, выкрутиться, но пятая колонна — убивала всю перспективу. В итоге главная причина почему я вышел из бизнеса — я увидел, что они безнадежны, что мы с ними уже не будем командой и они будут мешать, — я перестал верить в то, что компанию можно вытянуть с ними (с баластом), я потерял веру. Если было все подругому, не ясно кто бы еще победил — мы или Румянцев :) В итоге компания загнется, потому что она была изначально создана для большого роста, а сейчас там нет человека, который бы смог мобилизовать ее.

Еще по поводу магазинов в Воркуте и Усинске — они были прибыльными первые годы существования, до начала кризиса, когда люди покупали книги как подарки и чтобы стояли на полке, убыточными они стали к осени 2008 года. Я пытался поднять там выручку (разными методами — реклама, ассортимент, сервис) на протяжении 2009 года, но не получилось, и осенью мы решили закрыть их, ради спасения всего остального.

По поводу логики событий. Читая книгу, возможно, может показаться, что все мои действия были хаотичными — не понятно, почему магазины то открываются, то закрываются, то занимаемся прессой, то учебниками и куча ошибок.

Логика всегда была. История нашей компании — это история роста и оптимизации. Мы пробовали, обжигались и вовремя прекращали то, что было ошибочным. Но при этом было очень много того, что было успешным. Просто ошибки заметнее и я не боюсь о них говорить) Наши книжные магазины ведь сами по себе были в конце стали очень эффективными, в итоге через ошибки была построена система управления ассортиментом, закупками, финансами. И много чего другого… Была создана организация и система.

А про ошибки. Дело в том, что пока не попробуешь, не поймешь будет это прибыльно или нет. Например, логика подсказывала то, что надо заниматься прессой и тендерами, но пока мы на практике не попробовали — меня бы никто не убедил, что это будет убыточным. Конечно, я слишком много рисковал — характер такой, наверное (сейчас я изменился немного :))) Точно также с открытием магазинов далеко-далеко в Воркуте… А партнеры все поддерживали, у них же тоже не было опыта реального бизнеса, вот они и мыслили как я :)**Вот, краткая голая история именно бизнеса «Силы Ума» — от идеи до финала. Именно как я ее вижу сегодня.**2006 год. «Сила Ума». Имеем один книжный магазин — он прибыльный, рентабельность высокая. Рынок свободный. Федеральных игроков нет. Местные конкуренты — мертвые.

Решение — строим сеть, занимаем рынок, пока не пришли федералы. 2007 год. Начинаем строить. Открываем магазины. Все они — прибыльные, что доказывает, что рынок не занят.

2008 год. Но общая рентабельность бизнеса снижается, так как появляется заемный капитал, проценты по кредитам, инфраструктура в виде склада и менеджеров. Магазины не успевают себя окупать. Собственного капитала практически нет. Появляются системные проблемы, так как не отстроены финансы, информационная система, логистика, управление ассортиментом, нет опыта. Рентабельность снижается до 3%.

Этот факт меняет мой подход. Переломный момент. Начинаем выстраивать регулярный менеджмент, то есть систему. Ищем пути как поднять выручку, при сохранении (или еще лучше снижении) расходов.

2008 год. Выход один — увеличивать количество торговых точек и выручку при сохранение и даже оптимизации существующей инфраструктуры. Решение — открывать розничные магазины в других городах, развивать новые каналы сбыта — оптовые продажи, тендеры (учебники), поставки прессы. Понимаем, что без новой информационной системы не сможем развиваться. Итог: вынуждены инвестировать в новую информационную систему. Увеличиваем расходы.

С прессой и учебниками (тендеры) не справились, так как не выдержала логистика. Изначально переоценил наши текущие возможности. Понимаю, что для развития розничной сети нужен склад, логистический центр. Начинаю искать склад. Думаю об аренде небольшого склада.

Мне делают заманчивое предложение. Покупка большого склада + кредит для того, чтобы его запустить. Большие планы туманят мне рассудок (как Дегтярев я визуализирую мечте о своем Ашане). План очень рискованный. Ставки очень высоки, но именно это меня привлекает. Я совершаю ошибку. Партнеры поддаются такой же мечте и также совершают ошибку. Мы покупаем «Карандаш». Август 2008 года. В сентябре начинается кризис.

Моя схема рушится как карточный дом. Теперь я уже действую по ситуации, чтобы спасти компанию. Постепенно продажи падают. На нас весят новые кредиты за еще даже недостроенное помещение, которое не приносит ни копейки денег. У партнеров нет никаких ресурсов — у них у самих начинаются проблемы на других фронтах. У нас есть убыточные направления (пресса, «северные» магазины). В хорошее время можно было их оптимизировать и все таки вывести на прибыль. Мы же вложили уже в них деньги. Но я вижу, что надо фиксировать убытки, так как содержать их у нас больше нет ресурсов. Партнеры против (им важна мифическая доля рынка, в проблемы они вникать не хотят), но тут я по-сути принимаю решение единолично.

Мы закрываем все, что не приносит прибыль — оптимизируемся и мобилизируемся. Ситуация отчасти выравнивается. Но впереди — «Карандаш». От его покупки мы отказаться не можем, так как уже была сделана предоплата. У нас нет ресурсов, чтобы обслуживать кредит по нему. У нас нет ресурсов, чтобы его запустить (достроить и наполнить товаром).

2009 год. Нам нужно создать что-то, что даст возможность обслуживать кредит на покупку помещения. У нас ведь вообще нет практически своего капитала — а тут мы купили помещение. Нам нужно резко увеличить именно прибыль (а не выручку).

Моя спасительная идея: проект большого магазина — книжного медиамаркета, закрытие маленьких магазинов с дорогой арендой, и открытие одного большого с низкой арендой, с единой инфраструктурой и большей выручкой. Экономия на персонале, управлении, офисе (переезд всех в одно место), большая эффективность — менеджеры рядом с товаром, расширение ассортимента — канцтовары, диски, игрушки. Я убеждаю партнеров в этом проекте.

Для компании это сверхпроект. Новый ассортимент, большой масштаб. У нас нет выбора. Я объявляю «последний бой». Полная мобилизация всех. Работа без выходных. Полная концентрация. Все работники поражены масштабом проекта. Тут как раз раскрываются чисто русские качества — в сложные моменты люди мобилизуются и творят чудеса. Одновременно закрываем старый офис, склад, магазины и открываем новую махину. Открыли магазин. Успешно. Очень успешно. Выручка и прибыль превосходит ожидания. Мы успели. Мы можем обслуживать кредит ВТБ24, который нам дали на покупке помещения…

Если не успели, не открыли — был бы конец истории. Но еще есть недостроенный «Карандаш», в который надо вкладывать деньги. Мы ввязли в стройку. Расходы растут. Выясняется, что надо менять в здании коммуникации, крышу, а мы все это не планировали. Все это деньги. Я понимаю, что «Карандаш» в виде магазина-склада надо открывать к школьному сезону. К августу. Иначе пролетим. Опять надо делать сверхпроект и мобилизоваться. Удача. В компанию приходит Нина. Как-будто нам ее свыше послали. Мы ставим цель открыть Каранадаш к середине июля. Обратного пути нет. Параллельно пытаемся поднять выручку в северных магазинах, оптимизируем книжные продажи и вводим канцтовары в Сыктывкаре (Карла Маркса, Эжва) — получается.

Начинаются проблемы с поставщиками. Козни Румянцева. Я привлекаю деньги — у партнеров и сам, краткосрочно для закупки товара. У нас получается привезти товар. Денег на оборудование нет. Мы решаем открыться на паллетах и сделать это нашим преимуществом. Маркетинг сработал. Получается. Мы зарабатываем много денег в школьный сезон. Возвращаем кредиты и закрываем большие кредиты поставщикам. Но школьный сезон заканчивается — мы без лишних денег и без товара в Карандаше.

Продажи в Карандаше резко падают. Надо менять стратегию. Надо привлекать в Карандаш покупателей. Начинается история с корпоративными продажами и бумагой. Получается. Жду когда мы выйдем на прибыль. Когда же мы сможем обслуживать все наши кредиты? Думаю, что вот-вот смогу вздохнуть спокойно, вот-вот будет прибыль…

Нам нужен товар, нам не хватает оборотных средств. У партнеров нет ресурсов, они не хотят ничего и слышать про новые инвестиции. Я перестаю вообще на них ориентироваться. И пытаюсь сам привлечь деньги, так как вижу, что прибыль близка, а если сейчас остановится, то будет крах. Я продаю машину, и привлекаю деньги под свои личные гарантии. Выручка растет. Не сдаюсь. Я ищу что еще можно оптимизировать. Мы вводим в ассортимент Карандаша бытовую химию и хозгруппу — небольшой рост. Сокращаем штат продавцов (повышаем оставшимся зарплату).

2010 год. Финал близок. Я решаю, что надо перевозить магазин в Эжве — это ресурс для роста. Конфликт с партнерами по поводу возврата 2 млн. Отношения с ними разорваны и накалены. Я чувствую себя между молотом и наковальней :) Я первый раз встречаюсь с Румянцевым по поводу продажи своей доли. Никто не говорю об этом. Он очень заинтересовался, но в итоге я решаю бороться один за компанию, не обращая внимания на партнеров.

Спасает то, что у нас сформировалась «в боях» мощная команда менеджеров — у нас есть потенциал, и я решаю вытаскивать компанию вопреки партнерам, просто их не замечать. Начинаются проверки с их стороны. Для того, чтобы открыть магазин в Эжве я «падаю» под АСТ и они готовы загрузить нас под условия реализации. Нахожу помещение в Эжве. Открываем магазин. Успешно.

И в апреле мы выходим на прибыль! Я планирую дополнительно увеличить продажи Карандаша за счет сувениров и бытовых мелочей. Начинается открытый конфликт с Васей, он начинается наступление. Я понимаю, что с пятой колонной бороться бесполезно. Все, решение принято — я покидаю компанию. После долгого отжима Румянцевым — продаю свою долю и ухожу :)28 января 2011 годаПисьмо Максиму КотинуЭто реальное письмо, которое я написал после прочтения рукописи книги “И ботаники делают бизнес«. В нем есть ответы на многие вопросы, которые мне сейчас часто задают. Например, почему я все-таки вышел из бизнеса или как я сам оцениваю свою историю — как успех или как „провал“?