Проект второй: мебельное производствоМы решили, что будем специализироваться на среднем и высоком ценовых сегментах — от 150 тысяч рублей за кухню. Наши конкурентные преимущества — высокий сервис, индивидуальный подход, качество, четкое выполнение сроков. 

Такие кухни могли заказывать не только состоятельные жители, но и вполне обычные люди, средний класс. Как привлечь наших клиентов? На рынке существовало огромное количество небольших мебельных фирм, занимавшихся изготовлением кухонь. Многие фирмы работали уже более 10–15 лет. В выборе производителя кухни за 200 тысяч рублей люди ориентировались в первую очередь на доверие, репутацию, рекомендации и опыт компании. Заказчики готовы были немного переплатить, чтобы быть уверенными в качестве, гарантийных обязательствах и сроках. У Макса был свой круг очень лояльных клиентов, которые приходили к нему по рекомендациям, но для того, чтобы увеличить объемы производства этого было мало. Макс практически никогда не давал рекламу. Он в нее не верил. Хотя реклама всех остальных мебельных компаний была достаточно скучной и однообразной.

Что мы придумали? Во-первых, мы назвали новую компания фамилией Макса. У него была красивая немецкая фамилия. Название фирмы классно звучало. Это была личная ответственность за качество. Во-вторых, была разработана комплексная рекламная кампания, которая впервые использовала в региональной рекламе местных знаменитостей. Нам нужно было получить доверие нашей целевой аудитории. Для этого мы решили использовать в рекламе наших «селебрити», которые бы рекомендовали делать кухни Макса. Например, популярная в Сыктывкаре солистка нашего Оперного театра стоит на красивой кухне и говорит: «Я заказала кухню у Макса и вам рекомендую!». Реклама должна была быть сделана на федеральном уровне, очень качественной. Мы могли достигнуть такого качества только в статичных изображениях, поэтому мы бы использовали все кроме телевидения — печатные СМИ, наружную рекламу, каталоги, листовки. И мы действительно планировали сделать классные кухни знаменитостям по себестоимости и предложить им гонорар.

Но прежде, чем запускать рекламную кампанию, нам надо было перестроить и наладить внутренние бизнес-процессы. Как только я посетил производство в новом качестве, понял, что с перестройкой будут проблемы. Производство работало так, как привыкло. Наш приход в любом случае приводил к изменениям. Введение учета на производстве добавляло мастерам новой, ненужной с их точки зрения, работы, «бумажек». Нас ждало внутреннее сопротивление. Мы готовы были быть гибкими, и вводить все постепенно, объяснять мастерам необходимость нововведений. Но без управленческой воли Макса нельзя было ничего изменить. 

В первый же день я попросил Макса запретить работникам курить в цеху. Курение в цеху не только опасно, оно — расслабляет. Это признак кустарного цеха, а не современного производства. Но оказалось, что добиться этого достаточно сложно. В цеху продолжали курить, даже не смотря на слова Макса. Работники «знали себе цену» и пользовались этим. Я временно закрыл на это глаза. И оставил пока производство таким, какое оно было. Всему свое время.

Мы составили план действий — это был проект изменений с конкретными задачами и сроками. План был принят и мы начали работать. Но уже в самом начал работы по-новому начались проблемы. Максу очень сложно было перестроиться. Он привык быть индивидуальным предпринимателем, который лично распоряжается всеми деньги и своим временем. Мы сразу же ввели финансовую дисциплину. Все расходы и доходы, любые движения денег проходили через исполнительного директора и фиксировались. И нам совершенно было неважно, кто является учредителем. Есть утвержденный финансовый план и бюджет и надо ему следовать. У Макса с директором начались небольшие конфликты. Мы разговаривали с Максом — я объяснял, что по-другому мы не сможем вывести компанию из кризиса, надо расслабиться, подчиниться, принять то, что есть директор, и он главный, а Макс занимается производством. Так будет лучше для Макса-учредителя. Макс соглашался, но проблемы не пропали. 

Наш утвержденный план не выполнялся. Сроки срывались. А мы просто к этому не привыкли. Если поставлен срок, значит его надо выполнить. Директор требовал этого от Макса, а Макса раздражало то, что его «строит» наемный директор, причем девушка, да еще и младше его самого. Мы собирали планерки — Макс со своим менеджером опаздывал на час. Сначала я терпел и объяснял. Затем был ключевой разговор. После этого, в понедельник утром, Макс опять не приехал на нашу планерку. И тогда я сказал себе: «Стоп». Решение принято — надо остановиться, так как потом будет только хуже. Я понял, что мы ничего не сможем здесь изменить, если Макс сам, не на словах, а на деле не захочет меняться. А заставлять я никого не хотел. И ругаться тоже. 

Я остановил инвестиции за день до того, как по плану должен был оплатить закупку материалов на 150 тысяч рублей. Я успел вложить всего около 30 тысяч рублей в виде займов, которые Макс мне постепенно вернул. Мы расстались друзьями и пошли разными дорогами.Читайте завтра: идея ИТ-проекта…Серия заметок о поиске бизнес-идеи:Часть I. Часть II. Часть III. Часть IV. Часть V. Часть VI.