Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
· В поисках идеи. Part II 21.03.2011

В поисках идеи. Part VI

Проект второй: мебельное производствоМы решили, что будем специализироваться на среднем и высоком ценовых сегментах — от 150 тысяч рублей за кухню. Наши конкурентные преимущества — высокий сервис, индивидуальный подход, качество, четкое выполнение сроков. 

Такие кухни могли заказывать не только состоятельные жители, но и вполне обычные люди, средний класс. Как привлечь наших клиентов? На рынке существовало огромное количество небольших мебельных фирм, занимавшихся изготовлением кухонь. Многие фирмы работали уже более 10–15 лет. В выборе производителя кухни за 200 тысяч рублей люди ориентировались в первую очередь на доверие, репутацию, рекомендации и опыт компании. Заказчики готовы были немного переплатить, чтобы быть уверенными в качестве, гарантийных обязательствах и сроках. У Макса был свой круг очень лояльных клиентов, которые приходили к нему по рекомендациям, но для того, чтобы увеличить объемы производства этого было мало. Макс практически никогда не давал рекламу. Он в нее не верил. Хотя реклама всех остальных мебельных компаний была достаточно скучной и однообразной.

Что мы придумали? Во-первых, мы назвали новую компания фамилией Макса. У него была красивая немецкая фамилия. Название фирмы классно звучало. Это была личная ответственность за качество. Во-вторых, была разработана комплексная рекламная кампания, которая впервые использовала в региональной рекламе местных знаменитостей. Нам нужно было получить доверие нашей целевой аудитории. Для этого мы решили использовать в рекламе наших «селебрити», которые бы рекомендовали делать кухни Макса. Например, популярная в Сыктывкаре солистка нашего Оперного театра стоит на красивой кухне и говорит: «Я заказала кухню у Макса и вам рекомендую!». Реклама должна была быть сделана на федеральном уровне, очень качественной. Мы могли достигнуть такого качества только в статичных изображениях, поэтому мы бы использовали все кроме телевидения — печатные СМИ, наружную рекламу, каталоги, листовки. И мы действительно планировали сделать классные кухни знаменитостям по себестоимости и предложить им гонорар.

Но прежде, чем запускать рекламную кампанию, нам надо было перестроить и наладить внутренние бизнес-процессы. Как только я посетил производство в новом качестве, понял, что с перестройкой будут проблемы. Производство работало так, как привыкло. Наш приход в любом случае приводил к изменениям. Введение учета на производстве добавляло мастерам новой, ненужной с их точки зрения, работы, «бумажек». Нас ждало внутреннее сопротивление. Мы готовы были быть гибкими, и вводить все постепенно, объяснять мастерам необходимость нововведений. Но без управленческой воли Макса нельзя было ничего изменить. 

В первый же день я попросил Макса запретить работникам курить в цеху. Курение в цеху не только опасно, оно — расслабляет. Это признак кустарного цеха, а не современного производства. Но оказалось, что добиться этого достаточно сложно. В цеху продолжали курить, даже не смотря на слова Макса. Работники «знали себе цену» и пользовались этим. Я временно закрыл на это глаза. И оставил пока производство таким, какое оно было. Всему свое время.

Мы составили план действий — это был проект изменений с конкретными задачами и сроками. План был принят и мы начали работать. Но уже в самом начал работы по-новому начались проблемы. Максу очень сложно было перестроиться. Он привык быть индивидуальным предпринимателем, который лично распоряжается всеми деньги и своим временем. Мы сразу же ввели финансовую дисциплину. Все расходы и доходы, любые движения денег проходили через исполнительного директора и фиксировались. И нам совершенно было неважно, кто является учредителем. Есть утвержденный финансовый план и бюджет и надо ему следовать. У Макса с директором начались небольшие конфликты. Мы разговаривали с Максом — я объяснял, что по-другому мы не сможем вывести компанию из кризиса, надо расслабиться, подчиниться, принять то, что есть директор, и он главный, а Макс занимается производством. Так будет лучше для Макса-учредителя. Макс соглашался, но проблемы не пропали. 

Наш утвержденный план не выполнялся. Сроки срывались. А мы просто к этому не привыкли. Если поставлен срок, значит его надо выполнить. Директор требовал этого от Макса, а Макса раздражало то, что его «строит» наемный директор, причем девушка, да еще и младше его самого. Мы собирали планерки — Макс со своим менеджером опаздывал на час. Сначала я терпел и объяснял. Затем был ключевой разговор. После этого, в понедельник утром, Макс опять не приехал на нашу планерку. И тогда я сказал себе: «Стоп». Решение принято — надо остановиться, так как потом будет только хуже. Я понял, что мы ничего не сможем здесь изменить, если Макс сам, не на словах, а на деле не захочет меняться. А заставлять я никого не хотел. И ругаться тоже. 

Я остановил инвестиции за день до того, как по плану должен был оплатить закупку материалов на 150 тысяч рублей. Я успел вложить всего около 30 тысяч рублей в виде займов, которые Макс мне постепенно вернул. Мы расстались друзьями и пошли разными дорогами.Читайте завтра: идея ИТ-проекта…Серия заметок о поиске бизнес-идеи:Часть I. Часть II. Часть III. Часть IV. Часть V. Часть VI.