Как я провел лето? Я работал в журнале “Телесемь Коми”. У журнала был большой потенциал. Но этот проект всегда был на втором плане как для меня, так и для моего партнера. Теперь же у меня появилось время. И я решил, сосредоточится на проекте “Телесемь”, пока не завершил дела в книжном бизнесе, и не решил, что делать дальше. 

Журнал существовал с 2008 года, стал прибыльным, но при этом было много нерешенных задач в продажах, дистрибуции, финансах. В компании были проблемы с регулярным менеджментом и учетом. Я с удовольствием занялся этими вопросами. Осенью 2010 года я пригласил на должность директора “Телесемь” талантливого менеджера из моей команды “Бук-Трейда”. Сегодня журнал активно развивается — растет тираж и продажи рекламы.

Я никогда не считал, что “Телесемь” может стать моим главным бизнесом. Уверен, если хочешь добиться выдающегося результата — надо концентрироваться на одном деле. “Телесемь” таким бизнесом стать не мог. Почему? 

Летом я много думал о том, чем мне заняться. У меня было несколько критериев отбора. Тогда, конечно, все было в голове. Сейчас попробую формализовать мой поиск.

1. Главное дело. Я не хотел просто искать, где можно заработать. Мне хотелось сразу решить, чем я стратегически буду заниматься и стать на этом поле лучшим.

2. Мотивация. Я должен был понять, что меня больше всего зажигает и мотивирует. Ведь мотивация играет огромную роль в успехе. Мотивация — это конкурентное преимущество, энергия, которая убивает скуку, а рутину превращает в удовольствие.

Меня мотивирует возможность роста.

4. Потенциал для роста. Сможет ли бизнес вырасти? Сможет ли он стать масштабным? 

5. Мои способности. Смогу ли я в этом бизнесе стать лучшим? Есть ли у меня соответствующие способности? Смогу ли я конкурировать на уровне моего города, а в России? А в мире?

Все зависит от характера. Я принял свой характер. Мне нужен бизнес, который может когда-нибудь вырасти в большую компанию. Мне это нужно для мотивации. “Каждая золушка мечтает стать принцессой”. И это — не самообман. Я пишу о том, что в голове.

Кому-то нужно другое. Просто стабильный источник дохода. Или просто деньги, чтобы хватало на хорошую жизнь, без рисков. Много таких предпринимателей. Каждому свое. 

Есть разные пути развития. На нашем региональном рынке многие идут по пути диверсификации. У нас есть целые многопрофильные холдинги, которые начинались с одного специализированного бизнеса (например, розничной торговли), а потом прирастали всем подряд — фитнес-центрами, клубами, строительными компаниями, торговыми центрами. Они могли выбрать другой путь — развивать розничную торговлю, выйти за рамки нашего региона и продолжить развитие в России. Они могли бы не распыляться, а стать лучшими в своем деле. Но они выбрали знакомый комфортный местный рынок. Другой вариант — компания “Магнит”, которая появилась в Краснодаре и создала самую крупную розничную сеть в России. “Магнит” занимается только розничной торговлей и ни чем больше, и делает это лучше всех.

Я понимал, что мой медиа-бизнес не подходит ни под один из моих главных критериев.

Что еще было для меня важно? Чисто субъективные факторы и отношение.

6. Розница. Я хотел заниматься “розничным” бизнесом, когда выручка состоит из большого количества небольших сделок. Я не хотел заниматься b2b, так как в этом бизнесе преимущество часто зависит не от выстроенной системы, а от таланта конкретного незаменимого продавца или отношений с крупными клиентами, от “связей”.

7. Стабильность. Я хотел удовлетворять очевидные базовые потребности. Большая конкуренция не пугает. Даже там, где, казалось бы, все придумано можно работать над деталями и создавать новое. Главное быть уверенным, что твой продукт действительно нужен.

8. Возможности. Мне нужен бизнес, который можно начать с моими стартовыми возможностями. Финансовых возможностей не много. Главный ресурс — мозг.

9. Независимость. В идеале я хотел бы зависеть только от клиентов. Я не хотел бы тотально зависеть от крупных поставщиков, производителей-монополистов, жадных арендодателей, продажных чиновников, одного большого клиента, государства…

Многие субъективные критерии были связаны с моим опытом. Объясню на примерах.

Например, в книжной торговле практически весь рынок принадлежит двум огромным холдингам — ЭКСМО и АСТ, которые издают подавляющее большинство хитов. ЭКСМО контролирует торговые сети — “Буквоед” и “Новый книжный”, а АСТ — “Букву” и теперь фактически “Топ-книгу”. И что бы ты ни делал на книжном рынке, если ты стартовал с нуля на 15 лет позже, чем это сделали монстры, ты будешь жестко зависеть от них. Книжный магазин не может работать без бестселлеров. А они издаются “монстрами”. Если тебе нужны бестселлеры по хорошей цене и на хороших условиях, то ты уже зависишь от издательств, потому что не можешь заменить одни хиты другими. 

Вот, такие мысли были у меня в голове летом. Что из этого вышло — читайте дальше.

Серия заметок о поиске бизнес-идеи:
Часть I.
Часть II.
Часть III.
Часть IV.
Часть V.
Часть VI.

Читайте далее в этой серии заметок:
— как я попытался заниматься производством мебели?
— почему я не открыл магазин Fixprice по франшизе?
— почему IT показался мне идеальным бизнесом и почему я в итоге отказался от IT проекта?
— идея моего IT стартапа
— почему я все-таки выбрал общественное питание?
— что же у меня за идея? что я запущу в Сыктывкаре уже через месяц?

Скоро: продолжение истории про погружение в фаст-фуд.

А здесь поток сознания.