Ноябрь 2008. Мы имеем краткосрочный кредит в “Сбербанке” на 5,5 миллионов рублей. Но 5,5 миллионов у нас нет. Они потрачены на предоплату помещения, которое мы планируем купить.

Деньги на покупку здания обещал дать ВТБ еще в августе, но случился кризис. Сначала ВТБ сократил срок кредита с 10 до 5 лет, затем сумму с 20 до 16 миллионов, а потом сам кредит стал под большим вопросом.

Я был бы и рад тогда отказаться от сделки, но продавец уже потратил деньги и не может их вернуть. Зачем же мы взяли кредит в «Сбере», если не были уверены в ВТБ? Изначально на переговорах с продавцом здания партнеры решились сделать предоплату с условием снижения цены, но денег к обозначенному сроку не нашли и мы быстро взяли кредит на нашу компанию. Я был уверен в партнерах и их ресурсах. Но осенью не оказалось денег ни у ВТБ, ни у партнеров.

Мы оказались с недостроенным помещением, плохими долгами и непонятной, незавершенной сделкой. Выход был только один — двигаться вперед и надеяться на то, что ВТБ все таки даст нам денег. Назад дороги не было.

Я начал вкладывать деньги в ремонт помещения. В то время, как раз к нам в город, приехали журналисты из Forbes. Я был выбран как образец успешного яркого регионального предпринимателя. Я встретил ребят из Forbes и повез их на наш будущий склад. Помню как ходил по полуразрушенному зданию, размахивал руками и показывал как здесь будет все здорово наперекор кризисам. Думаете я так не думал? Я даже в этом не сомневался. Может быть это защитная реакция такая. Но это правда.

Сравните с июлем 2009 года.

Потом мы поехали в наш магазин в «Городе Мастеров». Там сделали улыбающиеся портреты в глянцевом, западном, стиле. Я разговаривал с Николаем Кононовым, обозревателем Forbes, о будущем — планах, перспективах, и параллельно думал о том, как нам выбраться из той жопы, в которую залезли, ведь ВТБ сократил нам сумму возможного кредита с 20 до 16 миллионов.

Мне было в тот момент непонятно что делать, ведь даже если вдруг случится чудо и нам дадут кредит… На какие деньги открывать склад и магазин-дискаунтер, которые я планировал сделать в этом помещении? Ведь все 16 миллионов должны были уйти за помещение (из них 5,5 миллионов — возврат денег «Сбербанку»). А еще надо делать ремонт, ставить оборудование, покупать складскую технику, софт, завозить товар и много еще чего… А первые работы в здании показали, что мои строительные бюджеты были очень очень оптимистическими (я никогда до этого не сталкивался со строительством) — с каждым шагом оказывалось, что надо что-то полностью переделывать — систему отопления, крышу, электрику. На партнеров надеяться уже не приходилось. Кризис коснулся всех. Денег не было.

Зачем же мне голое недостроенное помещение в кредите? На старте проекта я планировал с помощью запуска склада и дискаунтера получить большой денежный поток, новую прибыль и с них платить тело и проценты по кредиту. Планы были грандиозные. Где же рычаг — я хочу перевернуть землю!

Если же этот проект не заработает, мы просто не сможем платить ВТБ, а это около 500 тыс. рублей в месяц к тем 200 тыс. которые мы уже платили МБРР по старым кредитам. При этом наша существующая розничная сеть стала проседать — в «северных» магазинах (Воркута, Усинск) с кризисом очень сильно упала выручка. Я чувствовал, что все трещит по швам. И никакой определенности. Но я знал главное, что нельзя опускать голову. Нужно просто работать, работать, работать и не думать пока проблемах, ведь толку это не даст.

ВТБ попросил внести дополнительный залог под наш кредит. Помещение нашего будущего склада было оценено в 20 млн. рублей. Тут очень помогли партнеры и дали в дополнительное обеспечение здание в центре города еще на 15 миллионов. ВТБ же планировал выдать нам всего 16 миллионов. Итого мы давали банку обеспечение более чем в 2 раза больше, чем брали денег, но банк при этом думал.

В середине декабря сделку отправили на Москву. Решение принимали люди, которые не видели и не знали ни меня, ни наш бизнес — только цифры. Тогда хорошая новость показалась мне чудом. Москва утвердила нашу сделку. Радость была недолгой, ведь надо было искать деньги, чтобы запустить сам проект. И денег надо было столько, чтобы запустить проект до конца, чтобы он мог приносить прибыль. Половинчатого варианта не должно было быть, ведь если мы найдем средства, вложим, но нам вдруг чего-то не хватить и проект не заработает — это будет самый плохой вариант.

ВТБ принял положительное решение с условиями, но мы готовы были пойти практически на любые условия в тот момент. Мы получали кредит двумя траншами — сначала 10 миллионов, а затем после погашения кредита «Сбербанка» — еще 5,5 миллионов, при чем, конечно же, гасить «Сбер» мы должны не деньгами ВТБ, а своими либо привлеченными со стороны.

К тому же возникли еще и бюрократические проблемы, связанные с документами по залогу, которые очень сильно затянули процесс выдачи кредита. Забегая вперед скажу, что живые деньги от ВТБ мы получили только в марте 2009 года. Впереди был Новый год и январские праздники, плюс все отправлялось в Москву, поэтому мы поставили антирекорд в скорости получения денег, при том что я просто жил в банке и «летал» по первому требования за необходимыми бумагами.

Кризис наступал. Мы постепенно строили помещение, еще не получив денег. Я еще не видел выхода из ситуации. Нас спасала только работающая розница. Я максимально сократил все расходы. Мы пошли на сокращение персонала. Некоторые наши менеджеры (respect!) работали в розничных магазинах, пока ситуация не исправилась.

В конце ноября мы открыли магазин в Ухте. В декабре я собрал все силы, чтоб заработать в рознице максимальное количество денег. Но этого было недостаточно, чтобы выжить. Чтобы выжить нужна была супер схема, я знал, что она где-то лежит, где-то спрятана, ее надо найти. Я ломал голову.

Мы по 10 раз пили чай с Алексеем и думали как выбраться из ситуации. Привлечь где-либо еще деньги не было возможности. У партнеров ресурсов не было. Оставался один выход. Алексей зависел от нас, а мы от него. Мы пришли к тому, что после получения кредита, мы купим у него помещение, а он этими деньгами нас кредитует. Пока остановились на этом варианте — без деталей.

Но я стал в текущей ситуации сомневаться в проекте дискаунтера-склада. Если мы на полученные деньги откроем магазин-склад — мы не сможем платить и ВТБ, и Алексею. Ремонт может затянуться. Мы погрязнем в длинном проекте. Вложим деньги, а быструю отдачу и нужный денежный поток не получим. Очень рискованно. Даже нереально.

Нам нужен был проект, который можно запустить очень быстро, и который сразу даст денежный поток и большую операционную прибыль. И я знал, что это может быть за проект.

До 2009 года у нас было много маленьких книжных магазинов площадью около 100 метров каждый. На таком небольшом пространстве мы могли представить только малую часть огромного книжного ассортимента — только верхушку айсберга, а огромный «ассортиментный хвост» оставался за бортом. Поэтому спрос достаточно большого количества покупателей оставался неудовлетворенным.

За маленькие магазины в проходных местах мы платили большую аренду за квадратный метр (до 1500 руб. за квадрат в “Городе Мастеров«). Множеством маленьких магазинов было сложно управлять. В Сыктывкаре же не было одного большого книжного магазина — аудитория дробилась, многие люди ездили по всем маленьким магазинам, чтобы найти нужную книгу.

Я решил, что нам надо открыть книжно-канцелярский гипемаркет, чтобы резко увеличить оборот и прибыль. Мы закроем часть маленьких магазинов с большой арендой, объединим товар и оборудование в одном большом магазине, расширим ассортимент за счет канцтоваров и медиа-продукции. Для огромного книжного магазина не так важна «первая линия», поэтому можно было найти большое недорогое помещение в центре. Я планировал привлечь всю аудиторию, всех потребителей книг города в этот магазин.

Например, проблема нашего книжного магазина в гипермаркете “Городе Мастеров” была в том, что люди не приезжали туда специально за книгами. Покупатели приезжали в торговый центр и заодно заходили в наш магазин. Книжный площадью 100 кв.метров не привлекал своего собственного покупательского потока. Зачем так далеко ехать в небольшой магазин, если есть подобные в центре города? Мы жили на потоке гипермаркета и именно за это платили аренду. Как только поток «гипера» упал (но высочайшая аренда при этом осталась) — выручка магазина очень сильно просела. Я попытался снизить аренду, но арендодатель не пошел на уступки. Так вот, я хотел создать большой магазин, который сам будет генерировать покупательский поток со всего города, потому что там будет самый большой выбор, низкие цены и комфорт.

Я начал искать помещение, подходящее моим параметрам — большое, в центре города, но не на первой линии, и поэтому недорогое, полностью готовое и приспособленное для работы розничного магазина. Тут кризис помог мне. Свободных помещений было много. В конце декабря, перед самым Новым годом, я нашел свой идеальный вариант, хотя многие до конца не верили в это место. Помещение было полностью готово для торговли. Удача не отвернулась в этот момент. Никакого ремонта не требовалось. Можно было сразу ставить оборудование, завозить товар и торговать. Но пока это были только идеи…

Читайте завтра: как мы за 1,5 месяца открыли книжный гипермаркет площадью 600 кв.метров, который принес нам 5 миллионов выручки в месяц.

Читать начало серии заметок:

• Другая сторона истории
• Четыре процента
• Технологии по борьбе с бардаком
• Рост как необходимость?
• История моей наценки
• True history
• 2008: шаги в сторону
• 2008: госзаказ
• 2008: то ли щука, то ли рак
• 2008: на берегу
• 2008: no doubt

Фотографии к этой заметке:

• Открытие магазина в Ухте в конце ноября 2008 года
• Магазин в Ухте. Новый год.
• Предновогодняя ночь в книжном магазине в «Городе Мастеров»
• Наш склад и дискаунтер в июле 2009 года

Мой твиттер: twitter.com/silauma