Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
· Море. Песок. Книга 11.10.2009

2008 год: то ли щука, то ли рак

В начале августа мы открыли магазин в нефтяном Усинске. Финансирование было осуществлено из ресурсов компании и нашими партнерами. Денег от банков мы больше не привлекали.

Теперь мы были полноценной региональной сеткой: 7 магазинов в Сыктывкаре, Воркуте и Усинске. Да, были проблемы и ошибки, были “кассовые разрывы«. Но я чувствовал силы, чтобы оседлать эту волну…

История с поставками учебников превращалась в долгую затяжную финансово-логистическую войну. Потом я подсчитал, что на госзакупках мы заработали порядка 600 тыс. рублей чистыми до налогообложения (при обороте около 8 млн.), но получение этих денег затянулось на долгие месяцы. 

Я понимал, что мы пытаемся пропустить слишком большой поток через маленькое горлышко. Мы уперлись в стенку. Существующая система не справлялась с новыми объемами. Для качественного прыжка вперед нам нужно было сделать три вещи — изменить логистику, создать новый современный склад и модернизировать информационную систему. 

Торговая сеть — это не магазины. Магазины смертны. Они закрываются и открываются. Арендодатели могут передумать. 

Торговая сеть — это в первую очередь логистика в широком понимании этого слова. Имея кровеносную систему, сердце-насос в виде склада-распределительного центра, мозг в виде информационной системы, можно было дальше открывать магазины и система была бы прочной. 

Про информационную систему я расскажу позже. Это отдельная история о том, как мы переходили с 1с7.7 на 1с8. Там был и аутсорсинг, и собственные программисты… И вера в светлое будущее. 

В то время наш складик был меньше, чем наш «средний» магазин :) Я мечтал о логистическом центре, который позволит принимать фуры товара, организовать адресное хранение, сделать максимально эффективными логистические операции. 

А ведь в то время мы возили товар федеральными транспортными компаниями. Сравните только… Сегодня мы фрахтуем машины и стоимость перевозки одного килограмма с Москвы составляет от 2–3 рубля в зависимости от объема. Летом 2008 года мы возили “Доставкиным«, стоимость одного килограмма с Москвы — от 6,2 до 8,6 рублей.

В июле я изложил мое видение партнерам. Если мы действительно хотим выйти за рамки региональной компании, нам нужен склад и информационная система. Но партнеры без энтузиазма отнеслись к моей стратегии. Уже тогда был дефицит денег.

Развивать сеть без логистики было бессмысленно! Партнеры не планировали вкладывать больших денег при существующем распределении долей (на тот момент мы имели 4 миллиона займов от партнеров, по которым ежемесячно платили 18% годовых). Банковский ресурс был исчерпан (на тот момент у нас были кредиты на сумму около 3,5 миллионов рублей в МБРР — товар и оборудование было уже заложено). Мы даже обсуждали вариант выхода на рынок облигаций, но это все было несерьезно при наших объемах.

Тогда я предложил «увеличить уставной капитал» — найти дополнительных инвесторов, которые разделят с нами риски, но мы выйдем на новый уровень. Я готов был уступить свою долю для того, чтобы компания росла. Тогда я думал, что лучше владеть 33% от 1 миллиона долларов, чем 100% от миллиона рублей. Но вот партнеры не готовы были уступить часть своей доли. Почему? Потеря контроля. Возможность рейдерства. Мне объяснили так. Я почувствовал себя то ли щукой, то ли раком, то ли лебедем.

В итоге мы ничего не решили. Это самая ужасная ситуация, когда нет решения. Когда нет видения, куда двигаться. Я стал искать свои варианты, но вариант нашел меня сам. 

Продолжение завтра.