В начале августа мы открыли магазин в нефтяном Усинске. Финансирование было осуществлено из ресурсов компании и нашими партнерами. Денег от банков мы больше не привлекали.

Теперь мы были полноценной региональной сеткой: 7 магазинов в Сыктывкаре, Воркуте и Усинске. Да, были проблемы и ошибки, были “кассовые разрывы«. Но я чувствовал силы, чтобы оседлать эту волну…

История с поставками учебников превращалась в долгую затяжную финансово-логистическую войну. Потом я подсчитал, что на госзакупках мы заработали порядка 600 тыс. рублей чистыми до налогообложения (при обороте около 8 млн.), но получение этих денег затянулось на долгие месяцы.

Я понимал, что мы пытаемся пропустить слишком большой поток через маленькое горлышко. Мы уперлись в стенку. Существующая система не справлялась с новыми объемами. Для качественного прыжка вперед нам нужно было сделать три вещи:

1. Изменить логистику.

2. Создать новый современный склад.

3. Модернизировать информационную систему.

Торговая сеть — это не магазины. Магазины смертны. Они закрываются и открываются. Арендодатели могут передумать.

Торговая сеть — это в первую очередь логистика в широком понимании этого слова. Имея кровеносную систему, сердце-насос в виде склада-распределительного центра, мозг в виде информационной системы, можно было дальше открывать магазины и система была бы прочной.

Про информационную систему я расскажу позже. Это отдельная история о том, как мы переходили с 1с7.7 на 1с8. Там был и аутсорсинг, и собственные программисты… И вера в светлое будущее.

В то время наш складик был меньше, чем наш «средний» магазин :) Я мечтал о логистическом центре, который позволит принимать фуры товара, организовать адресное хранение, сделать максимально эффективными логистические операции.

А ведь в то время мы возили товар федеральными транспортными компаниями. Сравните только… Сегодня мы фрахтуем машины и стоимость перевозки одного килограмма с Москвы составляет от 2–3 рубля в зависимости от объема. Летом 2008 года мы возили “Доставкиным«, стоимость одного килограмма с Москвы — от 6,2 до 8,6 рублей.

В июле я изложил мое видение партнерам. Если мы действительно хотим выйти за рамки региональной компании, нам нужен склад и информационная система. Но партнеры без энтузиазма отнеслись к моей стратегии. Уже тогда был дефицит денег.

Развивать сеть без логистики было бессмысленно! Партнеры не планировали вкладывать больших денег при существующем распределении долей (на тот момент мы имели 4 миллиона займов от партнеров, по которым ежемесячно платили 18% годовых). Банковский ресурс был исчерпан (на тот момент у нас были кредиты на сумму около 3,5 миллионов рублей в МБРР — товар и оборудование было уже заложено). Мы даже обсуждали вариант выхода на рынок облигаций, но это все было несерьезно при наших объемах.

Тогда я предложил «увеличить уставной капитал» — найти дополнительных инвесторов, которые разделят с нами риски, но мы выйдем на новый уровень. Я готов был уступить свою долю для того, чтобы компания росла. Тогда я думал, что лучше владеть 33% от 1 миллиона долларов, чем 100% от миллиона рублей. Но вот партнеры не готовы были уступить часть своей доли. Почему? Потеря контроля. Возможность рейдерства. Мне объяснили так. Я почувствовал себя то ли щукой, то ли раком, то ли лебедем.

В итоге мы ничего не решили. Это самая ужасная ситуация, когда нет решения. Когда нет видения, куда двигаться. Я стал искать свои варианты, но вариант нашел меня сам.

Продолжение завтра.