1 апреля на Совете директоров Dodo Brands было принято решение о закрытии Dodo Pizza в Китае. Почему мы приняли такое решение? В чем его логика? Почему оно было принято именно сейчас?

Первая причина: стратегическая

В последнее время мы много думали о долгосрочной стратегии нашей компании. Мы много экспериментировали в нашей истории, пришло время посмотреть на все сверху и ответить на вопрос, в чем будет наше долгосрочное преимущество и как будет работать наш глобальный продукт и компания в будущем?

Что дал такой подход?

Мы поняли, что в Китае мы слишком далеко уходим от глобальной бизнес-модели Dodo Pizza. Фактически Dodo Pizza в Китае превратилась в независимый стартап, который связывает с глобальной концепции только команда и культура, но этого мало, чтобы обеспечить устойчивость на таком конкурентном рынке, как Китай. Должна быть какая-то сильная синергия с тем, что мы делаем по всему миру.

Когда мы запускали новую концепцию Dodo Pizza в Ханчжоу, она была близка той модели, которую мы развиваем во всем мире (QSR pizza delivery), но в этом виде она не сработала, и мы стали ее улучшать - расширять меню, вводить совершенно новые для нас продукты, менять систему обслуживания и производственную модель.

Взгляд сверху на нашу долгосрочную стратегию дал понимание, что даже если мы в итоге добьемся успеха в развитии оригинальной китайской концепции, это будет совершенно другая Dodo Pizza, и нам нужно будет развивать фактически две модели Dodo Pizza в мире - одну в Китае и другую в остальном мире, при этом Dodo Pizza в Китае будет фактически отдельной концепцией, которую с Dodo Pizza в остальном мире будет связывать только общее название и немного Dodo IS. Фактически это будет четвертая концепция внутри Dodo Brands, но в отличие от, например, Дринкит или Донер 42 нам надо будет развивать ядро этой концепции не на нашем родном рынке, где у нас есть ресурсы, понимание потребителей и другие преимущества, а в Китае, в совершенно иной культурной и бизнес-среде.

Наверное, сейчас вы зададите вопрос про Dodo Pizza в Великобритании, где мы также запустили новую концепцию. Но в Великобритании все-таки мы не меняли кардинально нашу модель. Мы сделали серьезный «тюнинг», при этом ядро бизнес-модели не изменилось. Мы остались доставкой пиццы. Также надо понимать, что и в России, и в Великобритании, и во многих других странах, пицца является top-of-mind продуктом, особенно для доставки. В Китае ситуация совершенно другая. Это многое меняет как в бизнес-модели, так и в продукте.

В нашем китайском сериале было два «сезона».

• В 2015 году мы вышли в Китай с существующей концепцией Dodo Pizza через франчайзинг. К нам обратились предприниматели из Китая, которые были готовы запустить франшизу в Яньтае в провинции Шаньдун и в Ханчжоу в провинции Чжэцзян.
• Так, в 2016 году мы открыли фактически такие же пиццерии, как мы открывали в России. Практика показала, что наша традиционная модель работала в Китае плохо. Конечно, одиночные пиццерии без сильного бренда не являются показателем. Мы работаем на массовом рынке - необходимо открыть много пиццерий, чтобы получить эффект. Но цифры и опыт, который мы получили, дали возможность оценить потенциал модели. В Китае рынок доставки полностью контролируется агрегаторами. Мы поняли, что нам нужно открывать пиццерии на трафике для того, чтобы стать заметными людям, и у нас была возможность в будущем строить бренд.
• Так начался эпизод Dodo Pizza в Китае. В 2018 году мы приняли решение перезапустить концепцию Dodo Pizza в Китае на основе полученных инсайтов. Так родилась новая концепция «пиццерия будущего»: маленькая пиццерия на трафике, с компактной эффективной кухней, с новым «римским» тестом, которое позволяло готовить пиццу быстрее, и занимало меньше места в пиццерии, с приложением в системе WeChat вместо кассиров для эффективности. При этом мы не уходили от ядра нашей концепции. Несмотря на все изменения, это был «тюнинг». Мы оставались QSR пиццей - пицца в зал выдавалась в коробках, мы рассчитывали на большую долю заказов «с собой», у нас было монопродуктовое меню, которое на 80% состояло из пиццы.
• Весной 2019 год мы запустили «пиццерию будущего» в Ханчжоу. Практика показала, что наша гипотеза себя не оправдала. Мы не получили сразу нужного нам показателя по возврату гостей, а именно он был всегда для нас ключевым показателем. Конечно, мы и не ожидали успеха сразу. Мы совсем не сдались и начали упорно улучшать и развивать наш продукт - дальше искать нашу модель.
• Теперь мы получали данные, мнения гостей, отзывы. Мы создали сильную команду, систему запуска и проверки гипотез, систему аналитики. Мы сделали огромное количество улучшений - развивали меню, приложение, адаптировали бренд, продуктовый маркетинг, учились и экспериментировали с форматами, запускали чаи, меняли систему обслуживания. Но все это не приводило к какому-либо заметному прорыву. Еще раз отмечу, что мы никогда не ожидали, что одна пиццерия в огромном Ханчжоу может «взлететь», но нам был всегда очень важен показатель «возврат гостей», который показывает потенциал концепции и продукта.
• Мы продолжали искать дальше. Мы ввели посуду, доставку до столиков (фактически официантов), пасту, фритюрное меню, начали разрабатывать линейку салатов, и в третью пиццерию планировали сделать в формате «демократичной пиццерии с официантами», то есть фактически совершить такой же pivot, как сделала Pizza Hut в Китае. Для тех, кто не знает, Pizza Hut в Китае это не фастфуд в западном понимании, а большие классические рестораны с очень широким меню, где можно найти, например, даже бургеры и стейки.

Мы увлеклись в процессе проверки гипотез и начали очень далеко уходить от нашей модели, которую мы развиваем по всему миру. В процессе работы над долгосрочной стратегией всей Dodo Brands мы поняли это.

Почему нам важно иметь одну модель Dodo Pizza по всему миру, при этом мы понимаем, что для каждого рынка возможен или даже нужен определенный тюнинг?

Мы добились успеха в России и в странах-соседях, но мир и бизнес вокруг крайне конкурентные. Успех сегодня не означает успех завтра. Нас ждет конкуренция с сильнейшими компаниями мира. Мы должны очень четко понимать свои преимущества, сильные стороны, правильно управлять ресурсами и нашим фокусом. Если мы будем развивать по всему миру продукт-концепцию, под капотом которой будут какие-то единые связывающие вещи — система менеджмента, продукт, технологии, у нас будет синергия. Это стратегическое преимущество.

Слишком самонадеянно думать, что мы сможем построить в Китае новую концепцию без какого-то мощного глобального ноу-хау, которое мы создаем по всему миру, и конкурировать с китайским компаниями на их родном рынке. Если привести пример: глобальная компания Apple продает в Китае такой же iPhone, как и в США, а Toyota не производит в Китае какие-то другие автомобили - они продают Toytota. Безусловно, все глобальные компании адаптируются под рынок - меняется маркетинга, дистрибуция, но не меняется ядро. Мы должны понимать границу между изменением и тюнингом. В Китае мы начали слишком сильно менять наше ядро.

Вторая причина: тактическая

Dodo Brands - еще очень молодая и не такая большая компания. Мы развиваемся на собственную прибыль. За нами нет больших денег. И нас не так много. Нам очень важен фокус. В данный момент у нас четыре стартапа. Закрытие Китая высвободит ресурсы - внимание, команду, финансы для других направлений, которые могут принести больше отдачи на вложенные ресурсы и усилия. Нам нужен фокус. Закрытие Китая даст нам возможности эффективней реализовать План-333, так как высвободившиеся ресурсы мы направим на другие направления (ИТ, новые концепции, Великобритания, IMF).

Нужно признать, что несмотря на все наши усилия, при тех ресурсах, которые у нас есть и были, соотношение усилий и результатов в Китае - слабее других наших стартапов, при этом Dodo Pizza China получала самое большое финансирование среди всех наших стартапов.

Китай сегодня сжигает более 100 тысяч долларов в месяц. И это не говорит о том, что мы делали что-то плохо или не эффективно, наоборот, мы работали круто, даже мегакруто. Наша команда на всех этапах показывала настоящие чудеса, а порой и настоящий героизм. Это объективная особенность рынка.

Во-первых, Китай - очень сложный конкурентный рынок и требует серьезного капитала для развития. Пожалуй, это один из самых развитых конкурентных рынков общественного питания в мире.

Во-вторых, для нас, «западных» людей, лаоваев, Китая это сложность во всем. Китай — это другая самодостаточная цивилизация. Подавляющее большинство людей не говорит на английском. Любое действие для нас в Китае требует гораздо больше времени и усилий. И это не только вопрос языка, хотя это также серьезное ограничение. Это еще и другая культура, традиции, мышление. Другой интернет. Другая реклама. Другие экосистемы. Найти помещение или построить пиццерию - серьезный вызов. Поставщики, сотрудники, законы - все необычно. Круто, что мы со всем справлялись. Это, конечно, показывает силу, настойчивость, креативность и предпринимательский дух нашей команды, людей и компании в целом.

Знали ли мы обо всех этих сложностях, когда принимали решение о старте в Китае, запуске новой концепции?

Конечно, знали. Но мы всегда были и останемся сторонниками того, чтобы искать, пробовать, учиться. Если бы мы не действовали так, нашей компании бы не было. Я лично ни о чем не жалею, хотя мы потратили на развитие Додо в Китае много денег (около $2,5 млн инвестиций). Все, что ни есть — к лучшему. Это наш опыт. Это прогресс и наше развитие. Этот опыт сделает нас мудрее и сильнее.

Если не было Китая, мы бы не перезапустили успешно Dodo Pizza в Великобритании, где мы использовали концепцию и технологии, созданные нами в Ханчжоу.

Мы не планируем в каком-либо виде сохранять бизнес в Китае, продавать китайским партнерам или развивать франчайзинг. Мы полностью уходим из Китая. В ближайшее время мы закроем пиццерии и ликвидируем компанию.

Наверное, у вас есть вопрос. Будет ли третий сезон?

Обязательно будет. Когда-нибудь мы вернемся.