Гембой мы называем практику, когда менеджеры, определяющие то, как будут работать наши пиццерии, надевают фартуки и выходят на кухню, за кассовую стойку, чтобы лично понять, почувствовать, увидеть, как все работает, как реализуются наши решения.

Обычно гемба дает огромное количество мыслей, инсайтов. Реальность часто оказывается не такой, как мы представляли ее себе в офисе. Гемба — это серьезный выход из зоны комфорта, так как ты попадаешь в совершенно другую среду, другой темп. Подсознательно ты боишься ошибиться, показаться неумелым, оказавшись в непривычной для себя среде, где ты уже не менеджер или директор, а простой пиццамейкер, кассир или оператор контакт-центра. Ты сталкиваешься со своими же решениями и понимаешь, что тебе нужно будет отвечать на сложные вопросы, объяснять свою логику. Это сложно и порой некомфортно. Все это нас останавливает от похода в гембу. Мы оправдываем себя в том, что у нас мало времени, это не наша задача в организации, где каждый занимается своим делом. Но это все оправдания нашего подсознательного нежелания выходить из зоны комфорта. Время можно найти всегда, если сказать себе, что гемба критически важна для создания по-настоящему здорового бизнеса и качественного продукта.

Я уверен, что гемба — это мощнейший инструмент. Она показывает реальность. Она дает новое понимание бизнеса, наших клиентов и коллег. Она дает понимание сотрудникам наших пиццерий, кофеен, донерных, что мы действительно одна команда, мы понимаем и вовлечены в работу, мы знаем все детали.

На самом деле мало кто из компаний ходит в гембу по-настоящему и регулярно, хотя эта практика дает огромное конкурентное преимущество. Почему? Все просто. Это сложно. Сложно выходить из зоны комфорта. Когда организация растет, разрыв между управляющими и сотрудниками увеличивается, а границы зоны комфорта для первых расширяются. Мы всегда много говорили о том, что надо ходить в гембу. Да, с гембы началась вся наша компания. 10 лет назад я поехал из Сыктывкара в Санкт-Петербург, чтобы поработать в ресторанах быстрого обслуживания и понять этот бизнес изнутри. Именно благодаря этой гембе тогда я многое понял, это позволило построить с нуля лидера рынка и международную компанию. Благодаря гембе в нашей компании сформировалась сильная культура, мы смогли увлечь большое количество сильных предпринимателей и менеджеров, все они проходили гембу и заряжались в ней. Все наши партнеры-предприниматели начинали свой путь на кухне. И это дало нам огромные преимущества. Без гембы не было бы Додо, которую мы знаем.

Почему же мы стали меньше ходить в гембу? И как сделать так, чтобы мы не забывали эту важнейшую практику? Как сделать гембу неотъемлемой регулярной частью жизни нашей компании? Я думаю, что есть только одно системное долгосрочное решение. Это личный пример. Признаюсь, когда-то я уже обещал регулярно работать в пиццериях, но скорость нашего развития была такой, что регулярной системной практики не получилось, я отдавал приоритеты другим задачам. Последний раз я ходил в гембу в апреле — помогал доставлять пиццу в разгар карантина. Тогда я в очередной раз понял, какое количество понимания и энергии дает эта практика мне и команде.

Сегодня я как CEO Dodo Brands хочу дать публичное обещание перед компанией и сотрудниками, независимо от количества моих дел, задач, приоритетов, у меня будет время на гембу — я буду минимум один раз в три месяца работать полную смену в наших розничных точках, где и создается наш конечный продукт. И я уверен, это вдохновит моих коллег, менеджеров и партнеров действовать так же. Да, и для меня гемба это выход из зоны комфорта, но лидерская роль — это не комфорт. Лидерство — это служение и личный пример.