«Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте,а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!..»

Наш бизнес растёт каждый год более чем в два раза. Я уже много раз рисовал оргструктуру компании. Потом проходило какое-то время — и всё менялось, схема становилась неактуальной. Мы находимся в постоянном движении и перестройке. Это удивительный процесс. Путь в неизвестности.

Люди со стороны говорят: кто вообще здесь кому подчиняется и как вообще всё это работает? У нас есть позиции, для которых мы не можем придумать названия. Например, есть ключевой менеджер. Все знают, что он делает. Он отвечает за важнейшее направление. Но однажды, просто когда надо было выступать на конференции, он спросил:— Фёдор, а как мне представиться?

Мы так и не придумали. До сих пор.

Все понимают, кто за что отвечает и куда мы идём. Нет позиций — есть люди, которые могут решать определённые задачи лучше.Нет должностных инструкций — есть продукты и бизнесы, принципы и стратегия.Реальная структура компании — причудлива и асимметрична, построена от людей, которые есть, а не которые должны быть.

Я уверен: если собрать правильных людей в одном месте — будет работать даже бизнес без жёстких процессов.Со стороны это управляемый хаос. К нему надо привыкнуть.Тем, кто пришёл из компаний с чёткой устоявшейся структурой, — сложнее всего.

Главный принцип менеджмента: no bullshit.Увидели буллшит — подняли флажок, пересмотрели процессы и перестроились.Оргструктура опять поменялась.

Задач в сотни раз больше, чем времени. Нужно постоянно выбирать и что-то приносить в жертву.Ты привыкаешь к постоянному выбору. Время — главный ресурс.Бизнес постоянно растягивается как вселенная. Нужно всегда держать в голове, что сейчас — это уже не вчера, но ещё и не завтра, и надо делать как сегодня, но при этом думать как завтра.Пока ты думал — реальность поменялась, бизнес уже ушёл вперёд.

Теперь о практике

В такой ситуации, когда постоянно всё меняется, очень важна коммуникация.Структура компании — плоская, при этом у всех очень мало времени, а нам нужно понимание, кто что делает. Очень много пересечений. Как обеспечить общую коммуникацию?

Встреча руководителей сегодня — это 20 человек.Много? Да, очень много.Как сделать так, чтобы все поняли, кто чем занимается, — без лишних деталей?Если каждый будет выступать всего по 5 минут, это займёт 1,5 часа. А обсуждения и вопросы?Я помню, как мы за четыре часа не могли обсудить все вопросы, когда нас было пятеро.

Полгода назад мы отказались от ежемесячных встреч руководителей, когда поняли, что теряем много времени и встречи стали неэффективными.Потом почувствовали нехватку общей коммуникации.

В этом году мы запустили эксперимент

Каждый руководитель пишет небольшой отчёт об основных проектах и результатах за прошлый месяц.Объём — не больше одной страницы.Все документы высылаются всем руководителям.

После этого руководители заполняют форму, в которой указывают вопросы или проблемы, которые бы они хотели обсудить на общей встрече.(Например: «друзья, мы не туда идём — у нас плохой сервис!»)Это вопросы, которые нельзя решить между командами в текущем режиме.

Дальше мы собираем все вопросы и организуем онлайн-голосование.Три вопроса, которые получили максимум голосов, выносятся на обсуждение на встрече руководителей.

Как проходит встреча руководителей?

Сначала каждый руководитель за две минуты рассказывает о трёх своих главных фокусах в настоящий момент. Самое главное.Три приоритета в работе.Потом мы обсуждаем вопросы, которые победили в голосовании.

Сегодня за два часа:

• все поняли, кто на чём сфокусирован;
• приняли решения по главным вопросам.

Пока эксперимент кажется удачным. Посмотрим, что будет дальше.Завтра расскажу о «принципе доверия«, который очень важен для работы в таком режиме.

(США) и Яньтай (Китай).