Каждый месяц я и мои коллеги будем рассказывать о результатах нашей компании в разрезе целей, которые мы поставили на 2015 год.

В январе 2015 года выручка всей нашей сети составила 60 912 335 рублей (год назад — 24 094 922 рублей), из которых 58 718 561 принесли рестораны в России, остальное — пиццерия в Румынии. Выручка нашей собственной корпоративной сети (четыре пиццерии в Сыктывкаре) составила рекордные 14 129 120 рублей, а прибыль по EBITDA — 2,29 млн. рублей (16,21% против 17,4% в декабре 2014). Поступления в виде роялти от франчайзинговых пиццерий в январе составили 1,42 млн. рублей, при этом франчайзинговая компания в целом получила убыток в размере 1,1 млн. рублей, так как в первом месяце года не было получено паушальных взносов. Общий убыток группы, полученный за счет инвестиционных расходов в развитие корпоративной сети (в марте открывается пятая пиццерия в Сыктывкаре) и разработку Dodo IS, составил 3 млн. рублей, который был закрыт за счет накопленных ресурсов и привлеченных инвестиций. В январе мы привлекли 1,4 млн. рублей от частных инвесторов по программе краудинвестинга.

Управленческий отчет о прибылях и убытках 2015

Управленческий отчет о прибылях и убытках 2014

Динамика выручки пиццерий сети

Подробные результаты за январь подразделений компании

Корпоративная розничная сеть

Фарафонов Илья

Продукт моей работы — эффективная корпоративная розничная сеть. Главные метрики эффективности: уровень продаж, рентабельность и количество открытых пиццерий в течении года. С декабря прошлого года перед корпоративной сетью стоят следующие цели на 2015 год:

Рентабельность по итогам года не менее 18%;

Продажи в размере 180 млн. рублей;

Открытие пятой пиццерии в городе Сыктывкар.

Результаты в январе 2015 года

Рентабельность компании по Ebitda в январе составила 16,21% (2 290 342 рублей), при рекордном уровне продаж 14 129 120 рублей. 

Одной из причин невысокой рентабельности в месяц с отличной выручкой является налог на добавленную стоимость, который в январе составил более 470 тысяч рублей и 3,35%. Не учтено, что в январе бóльшую часть месяца мы пользовались товарными запасами, которые были закуплены в декабре. В итоге, это повлияло на повышение суммы НДС, которая снижается суммой НДС закупаемых товаров.

В январе, в течение праздничных дней, сотрудники компании получали повышенную ставку оплаты труда, согласно Трудовому кодексу РФ, что, в том числе, повлияло на прибыль. 

Это не единственные способы достижения результата. Ниже представлю результаты ключевых показателей, с которыми мы будем работать в следующем месяце.

Производительность

Часть расходов нашего бизнеса приходится на оплату труда персонала. Метрика, которая отражает результаты работы над данными расходами, это производительность (выручка на одного человека в час). В ежедневном режиме мы контролируем эти показатели и добиваемся поставленных целей. Сперва может показаться, что показатели цели занижены, но как мы уже говорили, январь — месяц отличных продаж, а когда продажи высокие, достигать результата легче. Февраль для нашего бизнеса — месяц традиционно низких продаж, по-этому мы поставили перед собой цель приблизить производительность к уровню января. Достигнем мы поставленной цели или нет — увидим в скором времени.

Потери продуктов

Ноябрь- 1,33%

Декабрь — 1,44%

Январь — 2,09%

Одна из ключевых метрик бизнеса — потери продуктов. С потерями мы боремся с переменным успехом. Можно сказать, в январе мы эту борьбу проиграли. Потери увеличились и составили 2,09% против 1,44% в декабре. Мы не доработали. Все это время наша команда фокусировалась на неучтенных потерях, которые зависят от брака и ошибок персонала при работе с продуктами. Но мы упустили управление запасами продуктов. По-этому 50% потерь составили списания продуктов по срокам годности, это более чем 140 тысяч рублей. Следовательно, фокус работы на следующий месяц — снижение потерь по срокам годности. А в целом — снижение всех потерь до 1%.

Продажи в январе

Доставка — 5 969 757 р.

Ресторан — 8 159 363 р.

Итого: 14 129 120 р.

Цель в 2015 году — получить продажи в размере 180 млн. рублей. Январь был отличным месяцем с точки зрения продаж. В этом месяце мы выполнили план, который нам позволит достичь поставленную цель на 2015 год.

Открытие пятой пиццерии

Новая пиццерия (вторая “Додо Пицца Экспресс” в Сыктывкаре) уже практически построена и начнет работать вместе с запуском торгового центра. Дата открытия запланирована на 26 марта. На сегодня работы по строительству пиццерии и инвестиции закончены на 95%.

Департамент Развития

Андрей Петелин

Продуктом департамента Развития является «международная сеть пиццерий», а главной метрикой — количество пиццерий, работающих по франчайзингу. Наша цель на 2015 год — 75 пиццерий работающих по франчайзингу. 

Чтобы добиться этой цели, а также сделать «задел» на 2016 год, с самого начала года мы должны активно заключать договоры с новыми франчайзи, которые по прошествии 6–8 месяцев откроют свои пиццерии.

Какие этапы нужно пройти, чтобы договор был заключен:
1. Получить обращение по поводу франшизы (заявку);
2. Предоставить необходимую информацию по нашей франшизе, ответить на все вопросы и заинтересовать потенциального франчайзи;
3. Получить подробную заполненную анкету от потенциального франчайзи;
4. Провести переговоры, чтобы проверить достаточноть инвестиций и договориться о заключении договора. 

Следовательно, можно выделить следующие метрики, с которыми мы должны работать, чтобы добиться своих целей:
1. Количество обращений по поводу франшизы (заявок);
2. Конвертация данных обращений в заполненные подробные анкеты;
3. Количество заполненных подробных анкет;
4. Конвертация заполненных подробных анкет в договоры;

Итог: Количество заключенных договоров.

Наши метрики за последние четыре месяца:

* В январе много праздничных дней, поэтому заключение договоров перенеслось на февраль. Большинство Партнёров не успели создать юридические лица и открыть расчётные счета. 

В 2015 год мы планируем заключать не менее 4 договоров в месяц. Чтобы достигнуть этой цели мы устанавливаем следующие минимальные показатели по нашим метрикам:

1. Количество заявок в месяц — более 50;
1. Конвертация заявок в анкеты — более 30%;
2. Конвертация анкет в договоры — более 30%.

Как мы этого добьёмся?

1. Создадим сайт о нашей франшизе. Его главной задачей будет заинтересовать потенциальных Партнёров направить нам заявку на франшизу.
2. Начнём детально фиксировать причины, по которым люди, отправившие заявку, не перешли на стадию заполнения анкеты. Поняв причины, мы сможем начать с ними работать.
3. Создадим инструмент, который позволит нашим потенциальным франчайзи найти необходимые инвестиции у частных инвесторов, так как в текущий момент банковские кредиты на открытие бизнеса получить достаточно сложно.

Центр аналитики и обучения

Марсель Зиганшин

Цели “Учебного центра”

Средняя скорость открытия пиццерий

Результат за 2014 года: 240 дней.

Цель на 2015 год: 180 дней.

Результат за январь 2015 год: 179,5 дней.

Что мы сделаем, чтобы улучшить метрику?

1. Мы будем анализировать все контрольные точки в процессе открытия пиццерии, а также будем искать причины медленного открытия пиццерии в каждой контрольной точке.

2. Мы введем дипломную работу для студентов, с целью создания общей картины запуска бизнеса. В процессе обучения и подготовки к дипломной работе у студентов должно возникнуть более детальное понимание процессов запуска пиццерии: как искать помещение, когда нанимать людей, как приготовить идеальное тесто.

Средний выход пиццерии на “линию жизни”

Результат за 2014 год: 4,3 месяцев.

Цель на 2015 год: 3 месяца.

Результат за январь 2015 год: никто из пиццерий, открывшихся в январе 2015 года не преодолел линию жизни.

Что мы сделаем, чтобы улучшить метрику?

1. В процессе обучения сделаем акцент на принципы поиска помещения, на возможность снижения ставки аренды в процессе переговоров с арендодателями. 

2. В процессе обучения франчайзи, а также в процессе подготовки к дипломной работе акцент сделаем на стартовый маркетинг. Франчайзи должен активно готовиться к стартовому маркетингу: посчитать бюджет на рекламу, составить маркетинговый календарь, планомерно внедрять все акции и мероприятия в локальном маркетинге пиццерии.

3. У только что открывшихся Партнеров будем узнавать информацию о реализации программы “стартовый маркетинг”, а также совместно с франчайзи искать правильные решения в вопросах стартового маркетинга. 

Средняя стоимость обучения одного студента в “Учебном центре”

Результат за 2014 год: 37 331 руб.

Цель на 2015 гож: 18 500 руб.

Результат за январь 2015 г.: 52 801 руб.

Что мы сделаем, чтобы улучшить метрику?

1. Разработаем и внедрим программу “эффективность” для уже действующих Партнеров. Цель курса — обучить Партнеров быть эффективными, то есть создавать отличный Продукт и быть прибыльными.
2. Разработаем и внедрим программу для менеджеров смен и управляющих на тему эффективного управления пиццерией. Программа будет рассчитана на уже опытных менеджеров и управляющих.

Цели аналитического отдела

Средний рейтинг Продукта по пиццериям, которые работают более 9 месяцев

Результат корпоративной сети за 2014 год: 86%

Цель корпоративной сети на 2015 год: 92%

Результат корпоративной сети за январь 2015 год: 88,5%

Результат по всей сети за 2014 год: 84%

Цель по всей сети на 2015 год: 90%

Результат по всей сети за январь 2015 год: 84,4%

Средняя производительность труда в пиццериях, которые работают более 9 месяцев

Результат корпоративной сети за 2014 год: 1100 рублей на человека в час

Цель корпоративной сети на 2015 г.: 1250 рублей на человека в час

Результат корпоративной сети за январь 2015 год: 1379 рублей на человека в час

Результат по всей сети за 2014 год: 720 рублей на человека в час

Цель по всей сети на 2015 год: 1000 рублей на человека в час

Результат по всей сети за январь 2015 год: 920 рублей на человека в час

Процент потерь от выручки корпоративной сети

Результат корпоративной сети за 2014 год: 2,66%

Цель корпоративной сети на 2015 год: 1%

Результат корпоративной сети за январь 2015 год: 2,09%

Что мы сделаем, чтобы улучшить метрики аналитического отдела?

Мы будем активно подключать к работе с управляющими корпоративной сети консультантов аналитического отдела, чтобы они могли создать условия и инструменты для влияния на метрики корпоративной сети.

Департамент Dodo IS

Андрей Мамон

Мы создаем IT-продукт — информационную систему Dodo IS. Но само создание IT-продукта не является нашей конечной целью, ведь Dodo IS интересна бизнесу только лишь в качестве инструмента. Инструмента по увеличению эффективности.

Но что такое увеличение эффективности? Как измерить увеличение эффективности, которое получает бизнес благодаря “Додо ИС”? Мы задаем себе эти вопросы еще с самого начала разработки системы. Сначала мы считали, что мы можем взять некую образцовую, тестовую пиццерию, добиться того, чтобы там использовались все инструменты Додо ИС и замерить результаты до внедрения и после. Потом мы сравним полученные данные и поймем есть ли результат или нет.

Действительно, по многим показателям мы получили существенное увеличение эффективности или снижение издержек. Мы с гордостью рассказывали о наших успехах, показывали и говорили нашим партнерам — смотрите, вот же она, эффективность. Вот здесь мы снизили labor cost, а здесь увеличили эффективность доставки. Отличные, мотивирующие примеры.

Только вот была одна проблема — это не работало. Наши партнеры-франчайзи не охотно внедряли нововведения, а порой даже противились им. В чем же была наша ошибка? Почему выбранная модель не приносила результатов?

Представьте, что вы разрабатываете инновационный мотоциклетный шлем, который обеспечит мотоциклисту невиданные доселе возможности: GPS трекинг, управление голосом, дисплей, на который выводится информация о поездке, погода и справочные данные. Погрузившись в детали вы понимаете, что для внедрения определенного вида сенсоров вам нужно перестроить форму шлема, адаптировав ее под определенные размеры головы человека. Сделав это вы осознаете, что сфокусировавшись на деталях, вы сделали ваш шлем непригодным для использования для определенной группы людей — они просто не смогут его надеть. Он будет им либо слишком велик, либо слишком мал.

Так же и мы, взяв за модель и сфокусировавшись на процессах в нашей самой развитой, образцовой пиццерии на Первомайской 85 с отлаженным менеджментом и процессами, самим этим действием сделали нашу систему менее пригодной для всех наших менее развитых пиццерий и пиццерий наших партнеров-франчайзи.

Казалось бы, какая может быть разница между большой и маленькой пиццерией для Dodo IS? Какие могут быть тонкости? На деле оказывается, что тонкостей масса. У небольшой пиццерии, к примеру менеджер по персоналу может держать весь штат сотрудников в голове. Для него планирование графика по персоналу на месяц не несет особой ценности, так как он составляет график на день или на неделю и тратит на это не много времени. С другой стороны большая пиццерия, в которой работают, к примеру более 100 курьеров уже физически не может обойтись без графиков в системе — ведь составление графика на день без использовании системы при таком большом количестве персонала превращается в совсем нетривиальную задачу.

Мы осознали нашу ошибку и пересмотрели наш фокус. С 2015 года наш подход измениться — мы не будем фокусироваться на одной развитой пиццерии, а вместо этого будем использовать в качестве моделей все наши пиццерии: большая пиццерия на Первомайской 85, средняя пиццерия в Орбите, небольшая пиццерия в Эжве, пиццерия в формате “Экспресс”. Для каждой пиццерии будет применяться бизнес ориентированных подход — мы выделили ключевые метрики по каждой пиццерии:

Эффективность кухни (производительность, выручка на человека в час):

средняя производительность

минимальная производительность

средняя производительность в будни

средняя производительность в выходные

Эффективность доставки:

стоимость доставки

количество заказов на курьера в час

количество просрочек

Потери:

% потерь

% списаний

% брака

% неучтенных потерь

Кроме того, мы так же обозначили метрики для наших проектов, влияющих на эффективность всей сети в целом.

Контакт центр:

стоимость звонка

конверсия звонка

продуктивность оператора

среднее время ожидания

максимальное время ожидания

среднее время звонка

максимальное время нестандартного звонка

Система лояльности:

количество привлеченных клиентов

Онлайн каналы (сайт, мобильный сайт, мобильное приложение):

доля заказов через “онлай сущности”.

Ориентируясь на этим метрики наши аналитики будут системно работать над их повышением в каждой пиццерии-модели, а так же в рамках всей сети. Они будут фокусироваться на создании таких инструментов, которые будут одинаково хорошо подходить для всех пиццерий вне зависимости от срока существования пиццерии или ее формата. В этой работе мы будем тесно взаимодействовать с нашим Центром Аналитики и Обучения, который параллельно будет работать над улучшением системы менеджмента в каждой конкретной пиццерии-модели, что в свою очередь послужит гарантом эффективного и системного внедрения всех инструментов Dodo IS.

Добившись увеличения эффективности, мы расскажем об этом — напишем небольшие истории, бизнес кейсы о том, как информационная система помогла повысить эффективность бизнеса в каждом конкретном случае. Наши примеры послужат хорошим примером для наших партнеров-франчайзи. Ничто так не мотивирует как цифры “до” и “после”.

Мы верим, что данный подход решит 3 фундаментальные проблемы: 

увеличит эффективность бизнеса;

создаст эффективные для любой пиццерии инструменты;

повысит мотивацию наших партнеров системно внедрять инструменты Dodo IS и добиваться таких же результатов.

На ближайший, 2015 год наши цели выглядят так.

% списаний по пиццериям, цель — 0,20%, январь 2015 — 0,89%

% брака, цель — 0,10%, январь — 0,19%

% неучтенные потери по пиццериям, цель — 0,20%, январь 2015 — 1,08%

Додо Контроллинг и Контакт-центр

Юлия Белявская

Итак, в конце 2014 года мы определили наши ключевые цели на 2015 год.

Ключевыми метриками “Контакт-центра” стали:

качественный и эффективный заказ;

время реакции на звонок клиента. 

А метриками отдела “Додо Контроллинг”:

количество технических ошибок при формировании Рейтинга Качества;

стоимость одной проверки;

количество проверок на одного Тайного Покупателя.

Результаты работы по итогам Января 2015 года

Контакт-центр

Себестоимость принятого заказа 36,18 рублей 

Цель: удержать стоимость за заказ в коридоре 32 — 35 рублей. 

Высокая стоимость заказа связана с работой наших операторов в праздничные дни. Оплата труда в праздничные дни производилась в двойном размере, что повлияло на стоимость заказа. 

Среднее время реакции на звонок Клиента составило 4,32 минуты. 

Цель: 2 минуты.

Причины: ошибки в планировании графика, неучтенный прирост заказов открывающихся пиццерий, технические ошибки (настройка информационной базы). 

Додо Контроллинг

Количество технических ошибок при формировании Рейтинга Качества: 0,18 (5 штук на 27 действующих пиццерий). Цель — 0,10.

Себестоимость одной проверки “тайным покупателем” — 579 рублей. Цель: 450 рублей. 

Снижение стоимости проверки произошло за счет роста количества проверяемых пиццерий, без увеличения издержек отдела “Додо Контроллинг”. 

Департамент Продукта

Скребец Артем

Результатом работы нашего подразделения является конкурентоспособный и эффективный “розничный продукт”. Конкурентоспособный продукт — это комплекс того, что мы даем Клиентам — меню, атмосфера в пиццериях, сервис, формат обслуживания. Эффективный — значит прибыльный для компании продукт. С января 2015 года наше подразделение фокусируется на метриках собственной корпоративной розничной сети. Наша задача добиться результатов в собственной сети, а затем “продать” эти результаты партнерам-предпринимателям. 

Основными метриками нашего подразделения являются — средняя выручка на один квадратны метр зала пиццерии в месяц, а также частота заказов на доставку.

Средняя недельная выручка на один квадратный метр зала пиццерий

Выручка на квадратный метр в январе 2015 года:

Сыктывкар-1 — 26 769 руб.

Сыктывкар-2 — 11 745 руб.

Сыктывкар-3 — 11 638 руб.

Выручка на квадратный метр в январе 2014 года:

Сыктывкар-1 — 22 771 

Сыктывкар-3 — 10 671

Цель:

Сыктывкар-1 — 30 000 

Сыктывкар-2 — 15 000

Сыктывкар-3 — 15 000

Минимальная динамика объясняется появлением летом 2014 года пиццерии в Эжве с небольшой выручкой в ресторане и достаточно большой площадью, что сильно отражается на общей метрике. Рост показателя пиццерий, работающих в оба года достигает 15%. Рост можно объяснить общим увеличением продаж за счет привлечения новых Клиентов новыми продуктами и маркетингом, разработанным нашим подразделением.
В январе мы в тестовом режиме запустили новый продут “Додо сэндвичи”, создали кампанию продвижения. Мы внедрили принцип “Лучшие цены”, в январе все партнерские пиццерии перешли на новый принцип ценообразования с выделением более низких цен для “Гавайской” пиццы и пиццы “Маргарита”. Также мы реализовали первую в сети концепцию отображения меню в кассовой зоне на мониторах, а не на пленке. Макеты заранее загружены в информационную систему и только подставляются на мониторы, в будущем из системы будут подставляться цены прямо в изображения. Целью перехода на мониторы является гибкая и удобная система донесения Клиенту нашего меню в нужный нам момент. Мы планируем разделение на “утреннее”, “дневное” и “вечернее” меню, а также меню выходного дня.

На данный момент совместно с корпоративной розничной компанией мы планируем изменения дизайна кассовой зоны, интерьера и фасада. Цель изменения является добавление материалов, продвигающих наши продукты, максимально эффективное использование всех мест, которые могут использоваться для продвижения. 

В нашем подразделении выбраны несколько продуктов для активного улучшения: кофе, молочные коктейли, свежевыжатые апельсиновые соки “фреши” (тестируются в одной из пиццерий Сыктывкара), сэндвичи. На каждый продукт у ответственных менеджеров определены метрики по продажам и цели, разрабатывается комплекс маркетинговых мероприятий. Через продвижение выбранных продуктов мы планируем увеличить количество заказов в ресторане и эффективность квадратного метра пиццерий. 

2. Частота заказов на доставку*:

январь 2015 года — 3,66 заказа;

показатель декабря 2014 — 3,68;

цель 2015 года — 4 заказа;

*среднее количество заказов на одного Клиента за 6 месяцев, сделавших заказ за последние три месяца, за вычетом новых Клиентов за три месяца.

Метрика отражает желание Клиентов сделать повторный заказ. Метрика отражает работу подразделения по каналу продаж “на доставку”. Делать выводы по одному месяцу довольно сложно, у нас пока нет достаточной аналитической базы. Небольшой спад можно объяснить отсутствием сезонного продукта в январе. 

Мы изменили подход к работе с сезонными продуктами. Мы проанализировали прошлые продажи и создали систему еженедельных метрик, которые отражают успешность продукта. У менеджера, ответственного за ввод сезонных продуктов есть понятные метрики по продажам и долям продаж, есть мотивация для их улучшения. К каждому сезонному продукту продумывается яркая уникальная программа продвижения, постепенно мы получаем все больше опыта и понимания в том, какими должны быть программы продвижения. В скором будущем мы начнем с помощью колл-центра замерять узнаваемость сезонных продуктов, оценку их вкуса нашими Клиентами. Эти данные тоже дадут нам больше информации для аналитики.
Сезонные продукты и программа их продвижения являются основными причинами изменения метрики. Мы намерены активно улучшать качество и продукта, и рекламных кампаний. 

Глобальная цель на 2015 год — создание конкурентоспособного формата для соперничества с лучшими сетями мира. 

Мы будем двигаться к цели путем оптимизации меню, добавления новых продуктов, улучшение качества и вкуса ингредиентов и обязательного активного маркетингового сопровождения. Наша задача — создать “продукт” и правильно преподнести его нашим постоянным, а так же потенциальным Клиентам.

Будем рады вашим вопросам. Продолжение следует…

Верите в наш успех? Инвестируйте в “Додо Пиццу” сегодня. 

Кто мог три года назад поверить, каких результатов мы добьемся сегодня? Или присоединяйтесь к нашей команде, ведь все только начинается.