Успех определяется правильным фокусом.

В этой заметке вы узнаете о целях, которые мы поставили перед собой в 2015 году. Ее авторами являются восемь ключевых менеджеров нашей компании, включая меня, CEO Dodo Pizza, Федора Овчинникова. «Додо Пицца» никогда не была компанией одного человека. Мы бы никогда не добились того, что сегодня имеем, если бы за каждым направлением, задачей, проектом не стояли талантливые, увлеченные и очень разные менеджеры, объединенные энтузиазмом и стремлением к выдающимся результатам. 

Сегодня одной из наших важнейших стратегических задач является создание правильной корпоративной структуры. Наша система управления претерпела в 2014 году сильные изменения и она продолжит меняться, вместе с развитием бизнеса (например, эта структура уже устарела). Что представляет из себя компания «Додо Пицца» на текущий момент? Это семь управленческих единиц – (1) общее управление – генеральный директор, (2) корпоративная розничная сеть, (3) департамент Развития, (4) департамент розничного Продукта, (5) Центр Аналитики и Обучения, (6) Dodo IS, (7) Додо Контроллинг — Контакт-Центр и (8) департамент Финансов. Текущая структура отражает текущее развитие бизнеса, нашей команды и существующие ограничения.

За каждое направление отвечает самостоятельный топ-менеджер, у которого есть свой «продукт», метрики и цели. Что мы подразумеваем под словом «продукт» в данной заметке? «Продукт» это то, что «производит» подразделение и его топ-менеджер в нескольких словах. Это и есть смысл всей его работы. У всех подразделений разный «продукт», а вместе мы составляем одну компанию. Главные метрики должны отражать «продукт» в цифрах, ведь на то, что можно измерить, можно эффективно влиять. Цели отражают изменения ключевой метрики и обязательно привязаны к срокам. 

В конце декабря мы провели серию встреч руководителей подразделений и определили «продукт», метрики и цели каждого подразделения в 2015 году, о которых мы и расскажем в данной заметке.

Генеральный директор

Меня зовут Овчинников Федор. Я генеральный директор компании «Додо Пицца». Мой «продукт» – успешная в долгосрочной перспективе компания. В чем измеряется «успешность»? Все зависит от стадии развития бизнеса. Это может быть прибыль, а может быть капитализация. Чтобы создать успешную в долгосрочной перспективе компанию, я должен выбрать правильную стратегию, привлечь правильных людей, добиться прибыльности в краткосрочной перспективе или привлечь инвестиции, чтобы компания смогла реализовать свои долгосрочные цели. Сегодня я выполняю много функций, но сейчас речь идет о моей главной роли — CEO Dodo Pizza. На текущем этапе я вижу своей главной метрикой – оценку компании рынком и объем привлеченных инвестиций. Вероятно, в будущем главная метрика изменится, но сейчас я вижу ее именно так. Оценка компании отражает долгосрочные перспективы, ведь инвесторы оценивают всю компанию – стратегию, команду, краткосрочные перспективы и прочее. Моя цель в 2015 году – обеспечить финансирование развития компании, а именно привлечь в следующем году не менее 1 миллиона долларов инвестиций при сохранении текущей оценки компании. Эти деньги позволят нам реализовать намеченный план до выхода всей компании в прибыль. Для этого мы должны показать инвесторам устойчивый рост нашей сети, а также большой потенциал развития “Додо Пиццы” на международных рынках. Второй моей целью является общая выручка сети в 2015 году. Мы ставим перед собой амбициозную цель — достичь выручки в 1 миллиард рублей в следующем году. О том, как мы планируем добиваться поставленных целей, я расскажу в январе следующего года. 

Корпоративная розничная сеть

Всем привет! Меня зовут Фарафонов Илья. Я руководитель корпоративной розничной сети «Додо Пицца». Сегодня в нашей сети четыре пиццерии в Сыктывкаре, а также производственно-распределительный центр, обеспечивающий для них бесперебойные поставки свежего теста, ингредиентов и материалов.

Мой «продукт» — эффективная корпоративная розничная сеть. Ключевыми метриками является уровень продаж, рентабельность сети по EBITDA и количество открытых пиццерий в течение года. 

На 2015 год мы ставим перед собой амбициозную цель — добиться средней рентабельности по EBITDA всей сети в размере 18% (включая расходы на НДС к уплате). Это означает, что в самые «спокойные» месяцы мы не должны снижать показатель ниже 15%, а в «хорошие» месяцы иметь рентабельность не ниже 20%. Мы должны открыть пятую пиццерию в Сыктывкаре и получить в 2015 году продажи в размере 180 миллионов рублей (15 миллионов рублей в месяц). 

Как мы будем этого добиться в условиях кризиса? Я расскажу об этом после новогодних праздников. Каждый месяц мы будем отслеживать, как выполняется план и вносить необходимые изменения в нашу работу. Stay tuned!

Департамент Развития

Меня зовут Андрей Петелин. Я — руководитель департамента Развития франчайзинговой сети. Главным продуктом нашего подразделения является “международная сеть пиццерий”. От моей работы зависит сколько, когда и где откроется пиццерий “Додо Пицца”. Наша задача — выстраивать качественные партнёрские отношения с предпринимателями, которые приняли решение развивать розничные бизнес «Додо Пицца», и создавать благоприятные условия для развития наших Партнеров. Мы должны действовать в рамках принятых правил сотрудничества, находить подход и уметь договариваться с Партнёрами, чтобы совместно достигать наших амбициозных целей. 

Основными функциями нашего департамента являются:

1. Продажа франшизы и мастер-франшизы (маркетинг франшизы, переговоры, заключение договоров, создание условий для запуска розничного бизнеса в конкретном регионе);

2. Контроль эффективности и развитие действующих франчайзи.

Содействие в развитии и поиске инвестиций для эффективных Партнеров? Сделки M&A между участниками системы Додо? Стратегия развития конкретных розничных сетей наших франчайзи в конкретных регионах? Организация мастер-франшиз в конкретных странах? Всем этим занимается департамент Развития.

Наша главная метрика — количество работающих франчайзинговых пиццерий. Наша цель по итогам 2015 года — 75 пиццерий. На конец 2014 года уже работает 24 партнерские пиццерии. Таким образом за 2015 год должна открыться ещё 51 пиццерия. Эту цель мы будем достигать за счёт новых и действующих франчайзи. Новые франчайзи должны открыть в 2015 году 41 пиццерию, а действующие Партнеры — 10 пиццерий. Пиццерии открывают наши Партнеры, но я должен повлиять на это, создать условия для быстрого развития. Как? Я обязательно расскажу об этом.

Вторая ключевая метрика — количество новых договоров. Договоры дают нам паушальные взносы (350 тысяч рублей за каждую пиццерию), а мы на них очень рассчитываем в 2015 году. От заключения договора франчайзинга до открытия пиццерии проходит, как правило, 6–8 месяцев. За это время франчайзи должен пройти обучение в нашем Учебном центре, найти помещение и заключить договор аренды, построить и открыть пиццерию. Таким образом, чтобы поддерживать стабильное развитие сети, мы должны постоянно заключать новые договора и развивать сотрудничество с действующими франчайзи. 

Наши цели на 2015 год — 48 новых договоров (4 договора в месяц), из которых 38 договоров будут заключены с новыми Партнерами и 10 договоров с действующими.

Департамент Продукта

Меня зовут Артем Скребец. Я — руководитель департамента «розничного Продукта». Извиняюсь за тавтологию, «продуктом» моей команды является конкурентоспособный и эффективный «розничный Продукт». К сожалению, пока мы не нашли уникального термина для обозначения бизнес-продукта моего департамента, поэтому будем рады, если читатели блога предложат свои варианты. 

Мы понимаем под «розничным Продуктом» то, что мы даем нашим розничным Клиентам. Это наш b2c-продукт. Это комплекс из формата наших пиццерий, продуктовой линейки, бренда – то, что представляют Клиенты, когда слышат «Додо Пицца». Наша команда создает планировочные и дизайнерские решения кухни и зала, стандарты внутреннего и наружного оформления пиццерий, разрабатывает и внедряет новые продукты в меню. Мы создаем «розничный продукт», который должен конкурировать с другими брендами на розничной рынке, например, Domino’s Pizza или Papa Johns. Мы отвечаем за front office «Додо Пиццы» — то, что видят наши розничные Клиенты. От нас зависит какой интерьер будет в наших пиццериях, какого вкуса будут наши пиццы и будут ли у нас, например, продаваться молочные коктейли или сырники? 

В определении нашего «продукта» важны две характеристики – «конкурентоспособный» и «эффективный». Под «конкурентоспособным» мы понимаем «розничный продукт», который наша целевая аудитория выбирает чаще, чем продукт конкурентов. Под «эффективным» — продукт, который приносить прибыль. Ведь можно, например, ввести в меню позиции, которые будут привлекать новых Клиентов, но не будут приносить прибыль. Или, например, мы можем ввести в наших пиццериях официантов. Это тоже даст нам новых Клиентов, но снизит эффективность бизнес-модели. 

С метриками нашего департамента достаточно сложная ситуация. Как объективно оценить «розничный Продукт»? Мы пока точно этого не поняли. Крупные компании проводят для этого масштабные исследования, оценивая, например, удовлетворенность Клиентов, но у нас на данном этапе нет такой возможности. Поэтому мы попытались «зацепиться» за то, что можем точно посчитать уже сейчас, при этом эти метрики должны максимально точно отражать результаты именно нашей работы.

Итак, моими метриками на данном этапе являются:

Средняя выручка с квадратного метра зала пиццерии. 

Этой метрикой мы оцениваем «розничной Продукт» на рынке стационарного общепита. Наша бизнес-модель стоит «на двух ногах» — пиццериям с залом и доставка. Для объективности на метрику накладываются ограничения — рассматриваются пиццерии, работающие более 12 месяцев и имеющие средний Рейтинг продукта за последние 6 месяцев более 80%. Таким образом мы исключаем пиццерии, где на выручку сильное влияние оказывает качество менеджмента.

Доля повторных заказов на доставку. 

Этой метрикой мы оцениваем «розничный Продукт» на рынке доставки. На метрику накладываются такие же ограничения как и на первую.

Как рассчитывается эта метрика:
а) берутся Клиенты, сделавшие заказ за последние 6 месяцев;
б) убираются Клиенты, сделавшие свой первый заказ за последние 3 месяца;
в) определяется количество повторных заказов всех Клиентов за последние три месяца.

Итог — доля повторных заказов Клиентов за 6 месяцев, сделавших заказ за последние три месяца, за вычетом новых Клиентов за три месяца. Метрика отражает желание Клиентов сделать повторный заказ.

Моими целями на 2015 год являются:

1. Средняя выручка с квадратного метра зала пиццерии — 15000 рублей на квадратный метр в месяц. Статистика 2014 года: сентябрь – 8930 рублей, октябрь – 9469 рублей, ноябрь – 10263 рублей.

2. Доля повторных заказов на доставку пока не измеряется. К 15 февраля мы планируем начать считать этот показатель с помощью информационной системы Dodo IS и определим конкретную цель. 

Центр аналитики и обучения

Меня зовут Марсель Зиганшин. Я — руководитель «Центра аналитики и обучения», который состоит из Учебного центра, Отдела аналитики и стандартов. 

Продуктом подразделения «Центра аналитики и обучения» являются эффективные розничные сети на всем протяжении жизненного цикла существования бизнеса — начиная от старта, а также включая последующую работу. Розничные сети состоят из сетей франчайзи и корпоративной сети. Если департамент «розничного Продукта» отвечает на вопрос «Что?», то наш департамент отвечает на вопрос «Как?». Как открывать пиццерию? Как управлять пиццерией? Как привлекать Клиентов? Как находить, удерживать и развивать сотрудников? Как получать прибыль? Как создать отличный «розничный Продукт»?

На текущем этапе задачами «Учебного центра» являются – обеспечение максимально быстрого запуска первых пиццерий новыми франчайзи, а также максимально быстрый выход новых франчайзи в прибыль (пересечение «линии жизни»). Мы считаем, что именно от качества обучения франчайзи зависит скорость открытия пиццерии и время выхода в прибыль.

Что касается «Отдела аналитики и стандартов», то результатом его работы является эффективный франчайзи на протяжении всего периода существования жизненного цикла пиццерии. Кто такой для нас эффективный франчайзи? Для нас это прибыльный франчайзи, создающий отличный Продукт (измерение производится с помощью Рейтинга качества, который составляет подразделение «Додо Контроллинг»).

Таким, образом нашими метриками являются, для «Учебного центра»:

Средняя скорость открытия первых пиццерий новыми франчайзи (в месяцах).

Средняя скорость пересечения новым франчайзи «линии жизни» (в месяцах). 

Средняя стоимость обучения одного студента в «Учебном центре».

Что такое «линия жизни»? Это наш внутренний термин. «Линия жизни» это момент, когда аренда начинает составлять не более 12% от выручки пиццерии. Мы считаем, что пиццерия, которая пересекла «линию жизни», вышла на операционную прибыльность. За расчет мы взяли аренду, потому что это максимально объективный показатель в расходной части — его несложно посчитать без ошибок, эта информация доступна для нас. 

Для «Отдела аналитики и стандартов»:

Средний Рейтинг качества по пиццериям всей сети, которые работают более 9 месяцев;

Средняя производительность труда в пиццериях всей сети, которые работают более 9 месяцев;

Процент потерь от выручки.

Наши цели на 2015 год:

Средняя скорость открытия пиццерий. Время с момента окончания обучения до начала продаж.

Результат за 2014 год: 240 дней.
Цель на 2015 год: 180 дней.

Средний время пересечения новыми франчайзи «линии жизни».

Результат за 2014 год: 4,3 месяца.
Цель на 2015 год: 3 месяца.

Средняя стоимость обучения одного студента в Учебном центре.

Здесь мы берем все операционные расходы Учебного центра и делим на количество студентов, прошедших обучение.

Результат за 2014 год: 37 331 рублей.
Цель на 2015 год: 18 500 рублей.

Средний Рейтинг качества по пиццериям, которые работают более 9 месяцев.

Рейтинг качества — рейтинг “глазами покупателей”, который показывает уровень сервиса, качества продукции пиццерии и отражает в итоге качество операционного менеджмента.

Результат корпоративной сети за 2014 год: 86 %
Цель корпоративной сети на 2015 год: 92 %

Результат по всей сети за 2014 год: 84 %
Цель по всей сети на 2015 год: 90 %

Средняя производительность пиццерий, которые работают более 9 месяцев.

Производительность — это выручка на человека в час.

Результат корпоративной сети за 2014 год: 1100 руб.
Цель корпоративной сети на 2015 год: 1250 руб.

Результат по всей сети за 2014 год: 720 руб.
Цель по всей сети на 2015 год: 1000 руб.

Процент потерь от выручки корпоративной сети.

Под потерями понимаются неучтенные потери ингредиентов в процессе производства в пиццериях.

Результат корпоративной сети за 2014 год: 2,66%.
Цель корпоративной сети на 2015 год: 1%.

Департамент Dodo IS

Меня зовут Андрей Мамон. Я – директор продукта Dodo IS. Продуктом нашего подразделения является эффективный бизнес. Под эффективным бизнесом мы понимаем весь бизнес Dodo Pizza — начиная от конкретных пиццерий на местах и заканчивая глобальной, международной франчайзинговой сетью, связывающей пиццерии в единую экосистему. Dodo IS это инструмент, с помощью которого наш бизнес становится более эффективным и конкурентоспособным. Эффективность отдельной пиццерии увеличивается за счет уменьшения операционных издержек путем автоматизации и оцифровки ключевых бизнес-процессов, увеличения производительности труда и выручки с помощью Dodo IS. Эффективность всей сети увеличивается за счет уменьшения стоимости одной операции в масштабах всей сети, повышения управляемости, прозрачности бизнес-процессов. 

Наши стратегические цели

Основной стратегической целью отдела является создание инструментов, позволяющих повысить эффективность бизнеса на каждом из уровней (пиццерия, сеть пиццерий, международная франчайзинговая сеть). 

На данном этапе развития сети, при относительно небольшом количестве пиццерий и отсутствия большой, распределенной сети на первый план выходят задачи по увеличению эффективности каждой конкретной пиццерии. Пиццерия это фундамент нашего бизнеса. В рамках данной стратегии наш фокус будет сконцентрирован на:

увеличение выручки посредством внедрения эффективных инструментов привлечения Клиентов (система лояльности, локальный маркетинг);

уменьшение издержек посредством внедрения инструментов по контролю за потерями (потери, списания продукции, брак, издержки на оплату труда персонала, издержки на оплату труда курьеров);

долгосрочное, стабильное, отличное качество продукции (скорость производства продуктов, мотивация персонала, сервис).

Ключевые метрики и цели на 2015 год

Мы разрабатываем информационную систему, но нашим “продуктом” является не информационная система сама по себе, а эффективный бизнес, поэтому результаты нашей работы измеряются бизнес-метриками. Но как нам выбрать бизнес-метрики, ведь на показатели конкретных пиццерий влияет не только Dodo IS, но и множество других факторов (например, качество менеджмента, качество внедрения в работу инструментов Dodo IS)? За что же нам “ухватиться”, чтобы объективно оценивать результаты своей работы с точки зрения нашего конечного продукта — эффективного бизнеса? На текущем этапе мы приняли решение сфокусироваться на бизнес-метриках некой “идеальной пиццерии” с отличным менеджментом, которая на 100% использует в своей работе инструменты Dodo IS. Мы выберем несколько пиццерий в Сыктывкаре и сфокусируемся на улучшение их бизнес-метрик с помощью Dodo IS. Это будут метрики, связанные с производительностью труда, потерями, выручкой, текучкой персонала, прибылью, Клиентами… Например, нашей метрикой будет “производительность труда” (выручка на человека в час) в “эталонной” пиццерии. Или средняя скорость производства пиццы. Да-да, Dodo IS может непосредственно повлиять на скорость производства пиццы! Если мы добьемся улучшения бизнес-метрик в “образцовой” пиццерии с помощью Dodo IS, где мы сами будем проводить внедрения инноваций, значит созданные инструменты смогут улучшить бизнес-метрики и в других пиццериях. Повышая эффективность “эталонной” пиццерии, мы повысим эффективность всех пиццерий в сети, так как имея хорошие результаты, мы сможем “продать” инструменты Dodo IS нашим Партнерам. 

На текущий момент мы еще не готовы презентовать конкретные метрики и цели по “эталонной” пиццерии. Я сделаю это в январе 2015 года. Честно говоря, мы совсем недавно нашли способ объективно замерять наши результаты с точки зрения нашего конечного “продукта” — эффективного бизнеса. Мы выберем “эталонные” пиццерии, определим конечный список бизнес-метрик и поставим по ним цели.

Додо Контроллинг и Контакт-центр

Меня зовут Белявская Юлия. Я – руководитель подразделения «Додо Контроллинг и Контакт-центр». У «Додо Контроллинг» и «Контакт-Центра» совершенно разные функции и «продукты». «Додо Контроллинг» отвечает за составление Рейтинга качества, который оценивает качество продукции и сервиса пиццерий со стороны Клиентов, и Рейтинга соответствия стандартам. «Контакт-центр» оказывает услуги всем пиццериям сети по приему заказов от Клиентов по телефону. 

«Продуктом» отдела «Додо Контроллинг» является объективный и эффективный Рейтинг. Что это значит? От Рейтинга качества, который рассчитывается каждую неделю на основании проверок «тайных покупателей», зависит очень многое в наше сети – заработная плата директоров, разрешения на открытия новых пиццерий для франчайзи и даже решения о закрытии объектов. Поэтому для нас крайне важна объективность составления Рейтинга. «Додо Контроллинг» должен добиться максимальной объективности Рейтинга качества. При этом мы должны стремиться к снижению стоимости составления Рейтинга. Это и есть «эффективность» в формуле нашего «продукта».

Метрики «Додо Контроллинг»

Количество технических ошибок, допущенных при составлении Рейтинга, когда баллы в Рейтинге были в итоге пересчитаны. Рейтинг составляется на основе отчетов «тайных покупателей». Отчеты обрабатывают сотрудники отдела, которые могут делать ошибки. Эти ошибки выявляют потребители нашего Рейтинга, то есть розничные пиццерии, заинтересованные в объективности. Другой метрики, отражающей объективность, мы пока не нашли. 

Стоимость одной проверки (в месяц проводится восемь проверок в одной пиццерии, на основании которых составляется 4 рейтинга). Мы суммируем затраты на содержание отдела, заработную плату специалистов, аренду, стоимость организации работы «тайных покупателей» и делим на общее количество проверок. 

Цели «Додо Контроллинг» на 2015 год:

Количество технических ошибок на одну проверку:

2014 год – 0,21

2015 год – 0,1

Стоимость одной проверки:

2014 год – 717 рублей

2015 год – 450 рублей

Контакт-центр

Контакт-Центр принимает заказы Клиентов по телефону для всех пиццерий нашей сети. Звонки со всех городов поступают на единый федеральный номер бесплатный для Клиентов из любого города России.

«Продуктом» Контакт-центра является «качественный и эффективный заказ».

Ключевые метрики Контакт-центра: 

Эффективность. Себестоимость принятого заказа, которая включает в себя все издержки Контакт-центра – заработная плата операторов и менеджмента, расходы на связь, аренда офиса и прочее. Себестоимость принятого заказа рассчитывается ежемесячно по формуле – все издержки «Контакт-Центра» делить на количество принятых заказов (не звонков!).

Качество. Время реакции на звонок Клиента. Время от входящего звонка до приема заказа. Учитывается время ожидания Клиента на линии до ответа операторов, включая перезвон Клиенту, если все операторы заняты. 

Цели Контакт-центра на 2015: 

Средняя стоимость заказа в месяц:

2014 — 34 рубля

2015 — удержать стоимость заказа в коридоре — 32–35 рубля

Среднее время реакции на звонок Клиента:

2014 — 4,48 минуты

2015 — 2 минуты

Департамент финансов

Меня зовут Вязов Дмитрий. Я являюсь финансовым директором компании. Мой “продукт” — прозрачная компания, развивающаяся в соответствии с планом. Прозрачная компания — это организация, в которой все процессы измерены, проанализированы и оценены. Моя задача разработать такую систему, при которой в компании нет “темных пятен”, всё понятно и прозрачно, а также постоянно обеспечивать эту прозрачность для руководителей и акционеров. В рамках работы над этим продуктом создается система управленческого учета и отчетности, а также система финансовых и нефинансовых метрик. Также моими задачаим являются — прогноз экономического развития компании и участие в формировании ключевых целевых показателей деятельности; контроль исполнения планов и стратегий компании, соблюдения финансовой дисциплины и исполнения финансово-экономических показателей производственной деятельности. Основной метрикой, оценивающей эффективность моей работы на текущем этапе, является исполнение бизнес-плана. Моя цель в 2015 — ежемесячное исполнение бизнес-плана на 100%. В начале года мы опубликуем наш уточненный бизнес-план на 2015 год.

Вот такие у нас цели на следующий год.
Вперед в 2015 год!

С Новым годом!