В нашей сети есть закрытая «База Знаний», которой пользуются сотрудники управляющей компании, менеджеры пиццерий и наши Партнеры. Каждую неделю я, как и все остальные сотрудники «Додо Пиццы», получаю на свой электронный ящик письмо с дайджестом наиболее интересных публикаций в «Базе Знаний» за последнюю неделю. Сегодня я хочу познакомить вас с одним очень важным документом из нашего последнего закрытого дайджеста, который написал Марсель Зиганшин, руководитель «Центра аналитики и обучения „Додо Пицца“, *а завтра, 31 декабря, я подробно расскажу о целях, которые мы поставили перед нашей компанией в 2015 году.*Итак, друзья, надевайте фартуки!

Надевайте фартуки!

Уважаемые управляющие и франчайзи! Как сделать отличный Продукт? Как добиться стабильно высокого Рейтинга? Для этого необходимо реализовать принцип «надевайте фартуки». Уважаемые Партнеры, надевайте фартуки!

Нужно ли посещать пиццерии? Если нужно, то как часто это нужно делать? Можно ли, сидя в офисе, добиваться отличного Продукта?

Для того, чтобы Продукт был отличным нужно максимально часто посещать производство. Под производством мы понимаем то место, где создается главная ценность — обслуживание клиентов и производство пиццы, то есть пиццерия. Эта самая главная ценность, которую мы создаем. Именно поэтому необходимо чаще бывать в пиццерии, но находясь в пиццерии ваша задача — уходить из нее, как минимум, с одной идеей по улучшении работы, в том числе с идеями по устранению «потерь». Под «потерями» мы понимаем любые действия, которые не приносят ценности для пиццерии:

Опыт Сыктывкара

Раньше в Сыктывкаре управляющий был больше офисным сотрудником, он делал проектные задачи офиса управляющей компании, производство посещал редко, только тогда, когда оценивал менеджеров по КЛН. У него даже униформы своей не было. Ему приходилось, чтобы попасть на кухню, надевать халат, скорее всего, из-за этого лишний раз посещать производство не очень то и хотелось. Но самое главное — он не видел всей картины целиком, он, например, не видел, что гости, стоя в очереди из 10 человек просто разворачиваются и уходят из пиццерии. Он не обращал внимание на полы в зале, не анализировал ситуацию в туалете для гостей. Он не видел лица наших любимых покупателей (счастливые лица покупателей многое говорят о сервисе). Он просто анализировал цифры из Dodo IS и рисовал графики. Мы поняли, что такая работа является неэффективной для управляющего пиццерии.

Что сейчас?

Сейчас управляющий — часть большой команды пиццерии, у него есть своя униформа, поэтому он в любой момент может попасть на кухню. Управляющий 80% своего времени находится на производстве (то есть либо в зале для гостей, чтобы оценить сервис пиццерии — смотрит насколько обслуживание является дружелюбным, насколько быстро покупателям отдают пиццы, насколько чисто в зале, либо на кухне — смотрит выполнение стандартов, уровень чистоты в цехах, также поддерживает менеджера и линейных сотрудников в часы повышенного спроса). 

Таким образом, управляющий мотивирует всю команду на достижение отличных результатов по прибыли и по Продукту. Управляющий также может помочь линейным сотрудникам в часы повышенного спроса — может помочь нарезать пиццу, сделать додстер, отдать заказ курьеру или в зал. 

Какие здесь преимущества?

Управляющий «плечом к плечу» работает с обычными сотрудниками, мотивирует всю команду, создает отличную атмосферу в коллективе таким образом. Линейные сотрудники, видя это, понимают, что управляющему не все равно на бизнес, что он стремится к отличным результатам, поэтому линейные сотрудники еще лучше начинают работать, создается обстановка, способствующая исключительному обслуживанию наших покупателей.

В Dodo IS управляющий видит проблемы пиццерии, а на производстве управляющий видит причины проблем пиццерии, которые нельзя увидеть в отчете Dodo IS. Он начинает понимать, почему его работники увольняются, почему рейтинг низкого уровня, как увеличить прибыльность пиццерии. 

Работая таким образом, можно найти решение абсолютно по любым проблемам в пиццерии. Создается Продукт более высокого качества, за счет постоянного контроля со стороны управляющего. Происходит процесс развития людей, процесс наставничества, это влияет на создание команды в будущем, а также на моральный климат в коллективе.

Находясь в теплом, удобном офисе в костюме можно только анализировать цифры в Dodo IS. Но вы никогда не сможете понять — а почему результат такой, а не лучше. Вы не сможете понять причины проблем!

Управляющему просто необходимо находиться в пиццерии в униформе, совершать обходы, контролировать своих менеджеров, общаться с сотрудниками, узнавать, что их беспокоит.

Создание собственной системы контроля

Нас иногда спрашивают — а почему вы, управляющая компания, не проверяете наши пиццерии более, чем два раза в неделю, а почему вы не используете тайных покупателей ночью?

Мы считаем, что два раза в неделю — это достаточное количество проверок. Но это вовсе не говорит о том, что вам больше не нужно контролировать свою пиццерию. Для того, чтобы создавать Продукт отличного качества, вам необходимо создавать свою систему управления (систему контроля, мотивации, обучения). 

Принцип «надевайте фартуки» для франчайзи:*Уважаемые Партнеры, чтобы добиться отличного Продукта и отличной прибыли — надевайте фартуки! ******Метод обучения в Японии**Создатель производственной системы Toyota Тайити Оно, когда видел, что мастер не соприкасается с реалиями гемба, то приглашал этого человека на завод, рисовал круг и просил стоять в нем, пока не получит точное представление о производстве. Оно также убеждал менеджеров, чтобы они посещали гемба. Он говорил: «Отправляйтесь в гемба каждый день».

Когда Оно приступил к введению на Toyota концепции «точно вовремя», то столкнулся с мощным противодействием — финансисты компании доверяли только письменным отчетам и не поддерживали выделения ресурсов для кайдзен, связанных с гемба, потому что это не всегда приводило к немедленным конечным результатам. Оно убеждал финансистов приходить на завод, они изнашивали по две пары ботинок в год, но, посещая объекты, они наблюдали улучшились ли запасы, эффективность, качество, как эти улучшения повлияли на снижение затрат, а в конечно счете — на росте прибыли.

Когда Оно выступал с докладом, то однажды он спросил: «Есть ли финансисты среди присутствующих в аудитории?» Когда несколько человек подняли руки, он сказал им: «Вам не понять, что я собираюсь сказать. Даже если вы это поймете, то не сможете реализовать, так как находитесь далеко от гемба. Зная, как вы заняты, я полагаю, что вы не станете терять время и вернетесь к своему рабочему столу, чтобы работать».

Генеральный дирктор Yaohan (сеть японских универсамов), когда у него спросили насколько часто он посещает гемба, ответил извиняющимся тоном: «Я не так часто посещаю гемба, как должен посещать. Я хожу туда приблизительно тридцать раз в день. Когда я иду в гемба, то я не только вижу, сколько у нас посетителей, удачно ли представлены товары, что пользуется спросом, но я также осматриваю все от пола до потолка, чтобы увидеть, нет ли чего ненормального».