Мы запустили франчайзинг на регулярной основе в феврале 2013 года. Сегодня наша сеть насчитывает уже 15 партнерских пиццерий, а к концу года их, вероятно, будет 25. Мы научились запускать пиццерии и получили первый опыт взаимодействия с партнерами-предпринимателями. Накопленный опыт, анализ результатов привел к корректировке нашего видения концепции франчайзинга, что привело к решению о перестройке*управленческой структуры франчайзинговой компании.*Изменения неизбежны. Мы выбираем направление, идем, впитываем чужой и анализируем свой опыт и корректируем наше видение, потому что видеть будущее в деталях невозможно. Об этих стратегических изменениях и пойдет речь в этой заметке.Что же изменилось?Мы считали, что сможем активно влиять на выручку и прибыльность франчайзи, глубоко погружаясь в бизнес каждого конкретного Партнера. Мы считали, что наши консультанты должны и могут улучшить показатели партнерских пиццерий. Мы разрабатывали для франчайзи специальные рекламные кампании, искали решениядля конкретных городов, как найти людей, как улучшить продукт. Но мы поняли, что все это не работает. Все наши усилия бесполезны, если франчайзисам не захочетчто-то менять. Никто не сможет «заставить» предпринимателя увеличивать свою выручку кроме него самого. Мотивация консультанта на увеличение выручки априори меньшем, чем мотивация владельца бизнеса. 

Наше активное вмешательство в дела франчайзи, во-первых, не дало результатов, соответствующих нашим усилиям. Во-вторых, стало вызывать с одной стороны отторжение у некоторых франчайзи, с другой стороны — иждивенческую позицию. Так, например, запрос от нашего менеджера отчета о проделанной работе мог рассматриваться как ограничение предпринимательской свободы. С другой стороны наш подход приводил к тому, что франчайзи начали ожидать, что мы сделаем всю работу за них и это снимет с них ответственность за результат. Тем временем франчайзинг это сотрудничествопредпринимателей— мы создаем инструмент, но не делаем «предпринимательскую» работу за наших Партнеров. Мы поняли, что постепенно начали строить «бутик» с индивидуальной работой с каждым партнером, при чем эта работа не приносит должного результата. Я понял, что нам нужно меняться.К чему же мы пришли?Мы не будем строить «бутик». Мы будем строить классный «магазин самообслуживания» как «гипермаркет ИКЕА». Мы поменяем фокус и подход к работе. Мы не будем принуждать франчайзи увеличивать выручку и прибыль. Мы отказываемся от прямого влияния вкраткосрочной перспективена финансовые показатели Партнеров. 

Мы сфокусируемся на созданиидолгосрочных инструментовисистемных решений. Мы будем аккумулировать и создавать решения для увеличения выручки и прибыли, и не будем заставлять, а только — информировать и мотивировать.

Раньше у каждого франчайзи был «личный» консультант, который в свою очередь курировал группу партнерских пиццерий. Мы считали, что этот консультант должен отвечать за все показатели франчайзи. Он должен был быть специалистом во всем — в маркетинге, в производстве, в управлении людьми, запасами, деньгами. При такой универсальности консультант не мог обладать глубокими компетенциями во всех областях, а значит не мог дать эффективную консультацию нашим Партнерам. 

Теперь же у нас будут консультанты, узко специализирующиеся на определенных областях бизнеса. Они должны будут стать главными специалистами в компании по определенным направлениям. Задача этих консультантов — решать конкретные кейсы, собирать и создавать лучшие решения и аккумулировать эти инструменты в Базе Знаний, чтобы количество вопросов, ответов на которые нет в Базе, постоянно уменьшалось. Они должны будут постепенно*“создавать часы»*, которые избавят их от необходимости постоянно отвечать на вопрос «сколько время»? Узкая специализация действительно позволит стать консультантам настоящими специалистами, так как они будут обладать большей информацией, чем Партнеры, ведь они будут собирать данные и кейсы по всей сети. 

Мы видим пять главных направлений для специализации:

Раньше мы хотели контролировать все. Что мы будем контролировать теперь? Толькостандартыикачество продукта, через два рейтинга — Рейтинг Качества и Рейтинг соответствия стандартам.Выручку, прибыльи скорость открытия пиццерий мы контролировать не будем, но мы будем на них влиять, создавая и улучшая наши бизнес-инструменты — систему менеджмента, обучения и, конечно, Dodo IS.

В следующей заметке я подробно расскажу оновой структуре франчайзинговой компаниии о том, как все будет работать.Это серия заметок о важнейших стратегических решениях, который мы приняли в последнее время. Наша компания растет, появляются новые задачи и вопросы, на которые надо уже сегодня дать ответы. Наша будущее во многом определяется стратегическими решениями, которые мы примем сегодня. Каждый день я буду кратко рассказывать об одном из наших решений. Каждая заметка будет сопровождаться интервью с одним из наших Партнеров, которые были записаны на Съезде месяц назад.**Кто сегодня создает «Додо Пиццу»? **Интервью с Сергеем Гриценко, нашим Партнером в городе Октябрьский в Башкирии. Историю Сергея и его партнера Василия читайте здесь.

Присоединяйтесь к нашей истории, инвестируйте в «Додо Пиццу»!

Мы планируем привлечь80 миллионов рублейот частных инвесторов в 2014–2015 годах, которые будут направлены на разработку информационной системы Dodo IS, а также на развитие инфраструктуры для дальнейшего масштабирования бизнеса. Вы можете сегодня инвестировать в «Додо Пиццу» и помочь нам создать глобальную компанию.Работа в нашем московском офисе(700 метров от Кремля) — пожалуй, лучшая вакансия для .NET специалиста в столице ;)