Мы познакомились с Андреем Елькиным в начале февраля. Я получил от Андрея вот такое письмо:

Уважаемый Фёдор,

После встречи с вами Александр Журба обратился к своим френдам и подписчикам в фейсбуке с просьбой его проконсультировать по теме общепита. Я тогда откликнулся на его просьбу (не зная, что он ведёт переговоры с “Додо Пиццей”) и письменно ответил на его вопросы. Думаю, он не обидится если я перешлю свой ответ вам (он во вложении). Может быть это поможет вам понять взгляд инвестора на объект инвестиций.

С уважением, Андрей Елькин

Меня очень впечатлила в записке Андрея глубина понимания нашего бизнеса. С его разрешения я опубликую ее ниже, но моя заметка не об этом. После письма мы стали общаться с Андреем в Facebook. У нас было много общих тем, ведь Андрей в тот момент руководил сетью из 15-ти ресторанов быстрого обслуживания Texas Chiken. Texas Chicken — это глобальный бренд, вторая после KFC сеть в мире с блюдами на основе курицы. В США и некоторых других странах сеть носит название Church’s Chicken по фамилии создателя. В сети сейчас порядка 2000 ресторанов в 25-ти странах, а объём продаж превышает 1 млрд долларов.

Потом мы встретились в Москве, затем Андрей приезжал к нам на выходные в гости в Сыктывкар, потом помогал в переговорах с крупными федеральными поставщиками. Сейчас Андрей планирует стать нашим партнером-франчайзи — открыть “Додо Пиццу” в подмосковной Балашихе. Андрей планирует вложить в проект свои сбережения, но их не достаточно для запуска в Подмосковье, поэтому Андрей подготовил открытое инвестиционное предложение. Я уверен в том, что Андрей сможет создать эффективный операционный бизнес. С предложением можно ознакомиться здесь:

Инвестиционное предложение: “Додо Пицца” в Балашихе

А вот и ответ Александру Журбе, который так и не стал инвестором “Додо Пиццы”. Записка составлена 28 ноября 2013 года.

1. Насколько насыщен рынок фастфуда (бургеры, суши, пиццы) в регионах? Какие тенденции?

Насыщенность рынка фастфуда сильно отличается от региона к региону, с одной стороны, с другой стороны конкуренция в целом на российском рынке слаба кроме Москвы.

Есть несколько крупных федеральных операторов, которые имеют известность по всей стране и выручки выше средней по рынку в 2–4 раза: McDonald’s, KFC, Burger King. С некоторой натяжкой можно отнести “Теремок” (его выручки выше средних, но развит он меньше – только Москва, Московская область и Санкт-Петербург). Ещё 2–3 года назад к ним можно было отнести Sbarro, но сегодня они в очень плохом состоянии и количество их ресторанов уменьшается. Не включаю сюда Subway, так как обороты одной их точки несравнимы с оборотами одного ресторана из списка лидеров. Три главных игрока присутствуют далеко не во всех регионах и плотность их присутствия падает с запада на восток. Максимальное присутствие в Москве. Дальше всех в своём развитии продвинулся McDonalds’s, его догоняют Burger King и KFC. В довольно свежей статье есть обзор рынка в штуках ресторанов.

При этом в каждом регионе есть локальные игроки фастфуда, развивающиеся в 1–5 регионах. То есть, если в региональном центре есть гипермаркет и нет федеральных игроков – там всё равно “сидит” кто-то местный на фудкорте и удовлетворяет спрос. Кое-где есть фастфуд, развивающий сеть в отдельно стоящих помещениях. В регионах это либо малораспространённые франшизы (например, Southern Fried Chicken), либо калька с перечисленных лидеров — King Burger, Royal Burger и тому подобное.

Главное изменение последних двух-трёх лет – это агрессивное развитие Burger King, KFC и ускорившегося под их давлением McDonald’s. Все они ведут активную, если не агрессивную рекламную кампанию, повышая свою узнаваемость. Для этих лидеров проблема конкуренции в регионах просто отсутствует. Они без проблем теснят местных конкурентов.

Для новых операторов, которые не являются федеральными, но делают качественный стабильный продукт, поддержанный хорошим маркетингом место тоже есть. Но свободное пространство сильно уменьшается с приходом федеральных игроков. К тому же число федеральных игроков со временем пополнится. Думаю, ещё пару – тройку федеральных брендов рынок вместит.

2. Насколько теоретически можно улучшить показатели ресторанов по сравнению с существующими франшизами (McDonald’s, Pizza Hut, Subway, Burger King)?

Общая эффективность компании (ЭфОбщ) складывается из внешней (ЭфВнеш) и внутренней эффективности (ЭфВнут).

Фактор внешней эффективности – бренд. 

Фактором внутренней эффективности является производительность труда = технология (Т) * эффективность сотрудников (ЭфСотр).

Максимально эффективность может составлять 100%, при условии:

ЭфВнеш (бренд = 100%) * ЭфВнут (Т = 100% * ЭфСотр 100%) = ЭфОБщ 100%

Рассмотрим формулу по частям. Сравнивать будем с McDonald’s, как с лидером рынка. Можно конечно считать, например, что технология Burger King получше чем у McDonald’s за счёт того, что они начали позже строить рестораны и у них оборудование новее, плюс небольшие новшества, типа меню-бордов на телевизорах, против статичных в McDonald’s. Но в целом, разницы в технологии нет, а по совокупности факторов McDonald’s выигрывает у всех.

Фактор внешней эффективности – бренд. Бренд – это определённая история, заложенная в основу существования компании, которую знают и в которую верят клиенты. Теоретически любая компания может доносить правильный message через правильные каналы к правильной аудитории. На это у неё даже могут быть деньги. Но результат будет по истечении продолжительного времени. Burger King при наружной рекламе и ТВ делает примерно на 60–40% меньше McDonald’s. Нужно правильно делать правильные вещи в течение десяти лет, чтобы просто его догнать. Таким образом сделать более эффективный федеральный бренд можно, но в перспективе десяти лет, вряд ли раньше.

Фактор внутренней эффективности – технология. Технологию работающего ресторана можно разбить на три крупных блока: 

Обработка продуктов до ресторана (здесь же вопрос что доставляется: сырьё / полуфабрикат / почти готовый продукт). Производительность ресторана тем выше, чем меньше операций нужно там выполнить, поэтому эта часть технологии движется к тому, чтобы максимальное количество подготовительных операций делать вне ресторана. Это создание фабрик-кухонь, где продукт доводится до высокой степени готовности. Производительность этой части технологии работает главным образом на эффекте масштаба. Для увеличения эффекта нужны большие объёмы реализации, под которые строятся высокотехнологичные производства с большим объёмом. Такая фабрика есть у McDonald’s.

Доставка продуктов до ресторана. Объём реализации важен так же как и в обработке продуктов до ресторана. Большой объём реализации позволяет использовать услуги крупных логистов, которые консолидируют на складах товары от множества поставщиков, формируют машины с заказом для конкретных ресторанов и развозят продукты. Чем больше реализация, тем меньшую часть в расходах занимают постоянные издержки логистов, тем дешевле доставка каждой машины до ресторана.

Обработка продуктов в ресторане. Эффект масштаба имеет гораздо меньшее значение, практически сходит на нет. Здесь важны:

a. планировка помещения,
b. организация потоков товара и людей в ресторане,
c. правильное разбиение работы на операции,
d. используемое оборудование,
e. используемое программное обеспечение. 

Всё из перечисленного, кроме оборудования и ПО стоит недорого. Более эффективным будет тот, кто будет больше на этом концентрироваться и вкладывать интеллектуальные ресурсы. Хотя некоторое преимущество могут иметь большие компании, которые могут платить сотрудникам больше. 

Оборудование для всех стоит примерно одинаково, а разница в цене определяется масштабом закупок. Одно и то же оборудование доступно всем с небольшой разницей в цене – за счёт оборудования отрыва в технологии не достигнуть.

ПО отдельный вопрос. Все представленные на рынке системы автоматизации с большими объёмами продаж плюс-минус сильно похожи. Некоторое время всех опережала iiko, но теперь есть R-keeper 7, который может быть даже лучше. Общий минус в них в том, что они автоматизируют вчерашний день и делают универсальный продукт для всех сетей – неважно фастфуд это и ресторан с обслуживанием. Нет пока программного продукта, который бы детально отражал процесс поставки, хранения, приготовления, списания продуктов и контроля этого процесса для ресторанов фастфуда, например. Я уже не говорю о комплексном продукте, который бы включал ещё и CRM-систему. Сейчас я знаю два проекта: Yum brands пытается с iiko сделать складской и закупочный модуль для Pizza Hut, а “Додо Пицца” пытается сделать под себя ERP-систему целиком.

Из перечисленных частей технологии, как внутреннего фактора эффективности, новичок может опередить лидеров только за счёт правильной организации работы в ресторане и, теоретически, за счёт использования какого-то уникального ПО. Остальные части технологии требуют масштаба сопоставимого с лидерами рынка.

Фактор внутренней эффективности – эффективность сотрудников. Полагаю, более успешным будет тот, кто сможет:

a. лучше и быстрее научить новых сотрудников,
b. лучше контролировать работу сотрудников,
c. лучше заинтересовать сотрудников на достижение поставленных задач. 

Здесь уже у лидеров рынка задел меньше. Хорошо поставленное обучение посильно любой заинтересованной компании и ставится за 2–3 года. Контроль сотрудников зависит от продуманности внутренних процессов в ресторане (это бесплатно) и может быть доведено до достаточно высокого уровня также за 2–3 года. Систему мотивации также по силам сделать заинтересованным в своём деле людям за пару лет.

3. Что является основным ограничивающим фактором повышения эффективности в ресторане и в сети?

Ситуация разная для больших сетей и для маленьких. Для McDonald’s основным сдерживающим фактором является собственная сеть. Невозможно сделать следующий ресторан более эффективным на принципиально ином уровне чем предыдущие, иначе начнутся проблемы с управлением. Либо нужно переделывать все рестораны, либо делать точечные улучшения в новых ресторанах, не переводя на новый уровень всю сеть.

Yum brands хватило смелости принять решение о том, что купленные Ростиксы они сильно “апгрейдят” и вкладывают в них большие деньги. Они переделали купленные рестораны и открывают новые рестораны на новом уровне.

В маленькой сети основным сдерживающим фактором, думаю, будет являться большая сумма инвестиций, которые могут не окупиться.

В рамках отдельного ресторана сдерживающим фактором будет помещение — размер, планировка, количество выделенной электроэнергии, мощности вытяжной и приточной вентиляции, расположение входов и выходов и тому подобное.

4. Основные проблемы и кризисы развития сети франчайзинга.

Мы только начинаем развивать франчайзинг и через какие-то кризисы ещё не прошли. Однако первые выводы такие. 

Проблема 1. Готовность к работе с партнёрами-франчайзи. Нужны отлаженные, описанные внутренние процедуры, которые можно дублировать в новой компании. Нужны компетентные сотрудники, которые будут заниматься дублированием этих процессов у партнёров. В конце концов, нужно понимание зачем нужен франчайзинг и как зарабатываются деньги на партнёрах-франчайзи.

Проблема 2. Отобрать партнёра. Он должен быть чистоплотным в финансовых отношениях, финансово состоятельным, иметь релевантный опыт.

Проблема 3. Контроль партнёра. Контроль должен быть через поставки товаров (чтобы иметь возможность просто прекратить его снабжение). Должен быть контроль через ПО: информация с касс, доступ к камерам, доступ к складским остаткам и движению остатков и т.п.

5. Что является основным фактором успешности ресторана (место, меню, скорость обслуживания)?

Основным фактором долгосрочной успешности является продукт стабильно высокого качества. Продукт имеется в виду в широком смысле и включает в себя: чистоту в ресторане, гостеприимство, аккуратность в сборе заказа, техническое состояние ресторана, качество приготовленной еды, скорость обслуживания, обратную связь от гостей о работе ресторана и продукте. Высокое качество понимается относительно рынка, на котором работает компания (высокое качество для fast food одно, для fine dining другое). Стабильность качества понятна сама по себе.

6. Какое неконкурентное преимущество может сделать одну сеть эффективнее другой?

Что значит «неконкурентное преимущество»? Чем оно отличается от конкурентного? Любое сокращение затрат или увеличение выручки относительно конкурентов может сделать одну сеть эффективнее другой. Но я не представляю, как это было бы возможно.

7. Насколько верно утверждение, что “автоматизация и полный контроль всех процессов — залог увеличения эффективности фастфуда”?

Для полноты разобью ответ на две части. 

1. Полный контроль всех процессов – залог увеличения эффективности фастфуда. Согласен. Без контроля процессов невозможно увеличивать эффективность. Если что-то не контролируется, то делается не лучшим образом. 

2. Помогает ли автоматизация увеличить контроль процессов? Может помочь. Может не помочь. Автоматизация – это инструмент, который можно использовать для достижения результата, а можно для работы ради работы. Новые технологии позволяют получать и обрабатывать больше информации в более короткие сроки (в реальном времени даже). Сбор информации тоже облегчился с новыми технологиями. В общем, автоматизация – это один из путей увеличения эффективности. Другой, например, увеличение масштаба сети. Или смена оборудования на более производительное.

8. Если бы вы запускали свою франшизу или ресторан — каким бы он был (ниша, модель)?

Ниша – ресторан среднего уровня с чеком около 1000 руб. Ещё недостаточно заполненный сегмент, на мой взгляд. Плюс начинается тренд азиатской еды. Можно совместить.

Вопросы: Александр Журба
Ответы: Андрей Елькин

Почему Андрей решил открыть “Додо Пиццу” — читайте здесь.