Сегодня утром я уволил двух человек.

Я стоял перед 11 продавцами и пытался поймать их взгляды. Я говорил, что всё в наших руках. Надо поверить и мы добьемся результата. Но они не верили мне. В глазах был великий скепсис. Я чувствовал их мысли: «…все это красивые слова, и ничего нельзя изменить, и ведь это только вам надо Федор Владимирович…». Я уже несколько дней боролся с молчаливым равнодушием.

А все началось с того, что две недели назад мы поставили в нашем большом магазине счетчик для учета посетителей…

Все три года, как я занимаюсь розничной торговлей, я пытался найти наилучшую систему мотивации для продавцов книжных магазинов. Я перепробовал множество систем, когда-нибудь я напишу об этом опыте.

Не изменилось одно — я искренне готов делиться с прибылью с теми, кто действительно работает и приносит компании результат. За эти три года я несколько раз разочаровывался, но все же не переставал верить, что продавцов можно сделать партнерами Компании.

Мы долго не могли внедрить систему мотивации в нашем большом магазине. Дело в том, что до этого у нас были только маленькие магазины, в которых работало 3–4 человека. Систему мотивации маленького магазина нельзя было перенести на большой супермаркет — она там просто не работала.

Итак, мы поставили в медиамаркете счетчик посетителей, который считал сколько человек зашло в магазин в течение дня. Я решил привязать премию продавцов к соотношению покупателей и посетителей в конкретный день. Это соотношение было названо коэффициентом обслуживания, который равен соотношению покупок (пробитых количество чеков в день) на количество посетителей магазина по счетчику.

Например, если покупки сделал каждый второй покупатель, зашедший в магазин, коэффициент обслуживания будет равен 50% (или 0,5). За определенный коэффициент обслуживания продавцы должны были получать премию. Было решено выдавать премию каждому продавцу ежедневно по результатам работы смены. Так более четко осязается результат. Хорошо поработал — сразу же получил премию.

Я считаю, что этот коэффициент действительно справедливо отражает качество работы продавцов. Именно Продавцов, а не безмолвного розничного персонала! Наконец-то я нашел то, что искал. Решение, которое будет мотивировать персонал на работу с покупателями.

И самое главное. Раньше мы всегда привязывали премию продавцов к выручке, к планам. Планы ставить очень сложно. Я вам много могу рассказать про планы. Очень часто розничные планы отличаются от реальности. Может получиться так, что план завышен, и тогда у продавцов опускаются руки. А может и так, что план занижен и тогда продавцы получают премию без каких-либо усилий, что тоже неправильно.

Но с коэффициентом обслуживания совсем другая история. Продавцы могут получать премию и при низком покупательском потоке. Всё в руках продавцов, ведь премия зависит не от выручки, а от того, как они работали с теми людьми, которые пришли в магазин. Идеальная система, думал я. Но продавцы так не считали :)

Прежде, чем ввести новую систему, мы стали наблюдать за коэффициентом обслуживания в магазине. Продавцы еще не знали, что мы анализируем их работу. Вот, такие данные мы получили:

…

Продолжение и дальнейшее описание мотивационной системы, а также графики и наблюдения, см. в основном тексте выше.