Per aspera ad astra
Что происходит с нашей компанией сегодня?
На самом деле я вас обманул. Первым покупателем в Воркуте был не человек с собакой, а я. Утром 12-го декабря я купил первую книгу в магазине за полярным кругом. Я купил учебник по финансовому менеджменту. Я успел прочитать «введение» — на большее пока не хватило времени. Жду небольшого новогоднего отпуска. Помимо финансов я бы хотел найти время на HR, логистику, информационную систему… Времени на образование не хватает. Необходимо действовать сразу на практике, используя интуицию, опыт, знания, собранные в интернете, деловых журналах, прочитанных книгах. Решения надо принимать быстро, схватывать всё на лету. Учимся на ошибках и действуем. Книги дают знания, но они не могут научить видеть ситуацию и прогнозировать.
Мы переживаем, безусловно, экстремальный этап развития. Каждая компания имеет свой жизненный цикл — рождение, становление, зрелость, старение… Мы немного научились ходить и сейчас пытаемся сесть на велосипед. Мы резко выросли, а новая одежда по размерам пока не готова. Чтобы удержаться и двигаться дальше, не снижая темп — нам надо сделать огромный объём работы. И мы не можем стоять на месте, так как обратного пути нет — процессы уже запущены.
Сейчас у нас 5 розничных магазинов, и для того чтобы в Сеть бесперебойно поступали книги, наш достаточно небольшой склад должен пропустить через себя в 4 раза больше товаров, чем раньше. Менеджеру по ассортименту, главному бухгалтеру необходимо обработать в 4 раза больше информации. И так везде. Мы должны перестроиться, создать систему для новых условий — и всё это требует труда и волевых усилий.Вот один из примеров. В августе я понял, что нам надо менять старую проверенную систему поставок.
Практически все книги мы поставляли в магазины транзитом через склад напрямую от поставщиков. Специально на склад книги не заказывались. Мы стремились увеличить оборачиваемость и вкладывались деньгами только в то, что будет стоять на полках в розничном магазине. Главная задача была — сократить время пути книги от склада поставщика до полки магазина. Мы покупаем товар с отсрочкой платежа, которую надо было использовать максимально эффективно.
Схема транзитного заказа была следующая:
- Анализ продаж конкретного магазина
- Заказ поставщику на конкретный магазин
- Приёмка книг и сразу же отгрузка в конкретный магазин
Тогда это было очень эффективно. Мы экономили время. То есть мы объединяли два процесса — приёмку и отгрузку. Товар принимался и затем сразу же отгружался. Даже документ «отгрузка» (внутреннее перемещение книг) создавался на основе документа «приёмка» (поступление ТМЦ), то есть не надо было дважды сканировать товар. Более того, мы создали в 1С специальную обработку, с помощью которой сразу при приёмке на книгах проставлялись розничные цены того магазина, в который она должна попасть.
Нашими основными поставщиками были оптовые компании, а не издательства. Преимущество оптовых компаний в том, что они могут поставлять книги разных издательств в любом объёме. Это удобно, когда у вас небольшие заказы. Если у ваш еженедельный суммарный заказ всего на 50 000 рублей, то закупаться в 15 разных издательствах — абсурдно.
Наши объёмы резко выросли, и теперь мы просто не успевали отгружать книги транзитно. Цепочки транзитных отгрузок в разные магазины стали наслаиваться друг на друга, то есть приёмка и отгрузка книг на один магазин тормозила поставку книг на другой. Время от заказа книги до её поступления в розницу стало увеличиваться. Мы перестали успевать за спросом. В магазинах стали появляться пустые полки. Безусловно, мы могли бы увеличить количество рабочих мест на складе для приёмки и отгрузки, количество кладовщиков, но всё это бы увеличило стоимость бизнес-процессов.
Пришло время менять схему работы.
- Мы решили создать на складе товарный запас ликвидной литературы, который бы позволял оперативно «грузить» розничные магазины. На складе всегда должны быть новинки, хиты продаж, сезонная литература и заменяемые книги. Безусловно, мы не отказались от транзитных поставок, но теперь это — редкие книги, заказы розничных и оптовых покупателей.Проанализировав наши поставки и заказы, мы пришли к выводу: огромная часть книг, которые мы возим из раза в раз, — взаимозаменяема. Все книги с точки зрения управления ассортиментом делятся на два типа: уникальные книги и заменяемые книги. Уникальные — это те книги, которые нельзя заменить аналогом. Если вам нужен «Мастер и Маргарита», то вам бесполезно предлагать «Собачье сердце». Это уникальная книга. А есть книги заменяемые… И они занимают очень большую долю в ассортименте.Что это за книги?Например, книгу Жуковой И. Н. «Готовим в горшочках» можно легко заменить на книгу Клыковской Т. З. «Готовим в горшочках». И если в магазине продали книгу Жуковой, не обязательно привозить именно эту книгу — можно заменить аналогом со склада.
- Мы разделили процессы отгрузки и приёмки книг. Все книги принимаются на центральный склад, параллельно со склада может формироваться отгрузка на магазины или оптовым клиентам. Специально для отгрузки мы приобрели на склад ручной терминал-сканер. Теперь мы можем принимать и отгружать книги одновременно, используя один компьютер.
- Мы приняли стратегическое решение о переходе к работе с издательствами напрямую. Безусловно, мы не исключили оптовые компании полностью, но издательства стали нашим приоритетом. Централизованные закупки на склад дали возможность работать даже с очень небольшими издательствами напрямую. Мы стали заключать договоры со всеми крупнейшими издательствами. Всё это позволило снизить входные цены. В оптовой торговле мы сделали ставку на издательства, которые дали нам наилучшие условия.
Все эти изменения вызвали цепную реакцию во всех бизнес-процессах — от кардинальной смены схемы управления ассортиментом до резкого увеличения числа поставщиков. Мы до сих пор не наладили всё идеально. Тут очень многое завязано — процессы, люди, информационная система, время. Всё это лежит на плечах небольшого количества людей. Это один пример. Возможно, я описал всё не очень понятно и подробно…
На наших сотрудниках лежит сейчас огромное напряжение. На центральном офисе — коммерческом директоре, главбухе, менеджерах, IT… Это сложный этап. Я заметил, что люди, работавшие в компаниях на стадии зрелости, где все процессы уже давно налажены, не выдерживают экстремальной работы в нашей компании. Остаются самые сильные и стойкие :)