Что происходит с нашей компанией сегодня?
На самом деле я вас обманул. Первым покупателем в Воркуте был не человек с собакой, а я. Утром 12-го декабря я купил первую книгу в магазине за полярным кругом. Я купил учебник по финансовому менеджменту. Я успел прочитать “введение” — на большее пока не хватило времени. Жду небольшого новогоднего отпуска. По-мимо финансов я бы хотел найти время на HR, логистику, информационную систему… Времени на образование не хватает. Необходимо действовать сразу на практике, используя интуицию, опыт, знания, собранные в Интернете, деловых-журналах, прочитанных книгах. Решения надо принимать быстро, схватывать все налету. Учимся на ошибках и действуем. Книги дают знания, но они не могут научить видеть ситуацию и прогнозировать.
Мы переживаем, безусловно, экстремальный этап развития. Каждая компания имеет свой жизненный цикл — рождение, становление, зрелость, старение… Мы немного научились ходить и сейчас пытаемся сесть на велосипед. Мы резко выросли, а новая одежда по размерам пока не готова. Что бы удержаться и двигаться дальше, не снижая темп — нам надо сделать огромный объем работы. И мы не можем стоять на месте, так как обратного пути нет — процессы уже запущены.
Сейчас у нас 5 розничных магазинов и для того, чтобы в Сеть бесперебойно поступали книги наш достаточно небольшой склад должен пропустить через себя в 4 раза больше товаров, чем раньше. Менеджеру по ассортименту, главному бухгалтеру необходимо обработать в 4 раза больше информации. И так везде. Мы должны перестроится, создать систему для новых условий и все это требует труда и волевых усилий.
Вот один из примеров.
В августе я понял, что нам надо менять старую проверенную систему поставок.
Практически все книги мы поставляли в магазины транзитом через склад напрямую от поставщиков. Специально на склад книги не заказывались. Мы стремились увеличить оборачиваемость и вкладывались деньгами только в то, что будет стоять на полках в розничном магазине. Главная задача была — сократить время пути книги от склада поставщика до полки магазина. Мы покупаем товар с отсрочкой платежа, которую надо было использовать максимально эффективно.
Схема транзитного заказа была следующая:
1) анализ продаж конкретного магазина;
2) заказ поставщику на конкретный магазин;
3) приемка книг и сразу же отгрузка в конкретный магазин.
Тогда это было очень эффективно. Мы экономили время. То есть мы объединяли два процесса — приемку и отгрузку. Товар принимался и затем сразу же отгружался. Даже документ “отгрузка” (внутренее перемещение книг) создавался на основе документа “приемка” (поступление ТМЦ), то есть не надо было два раза сканировать товар. Более того, мы создали в 1С специальную обработку, с помощью которой сразу при приемке на книгах проставлялись розничные цены того магазина, в который она должна попасть.
Нашими основными поставщиками были оптовые компании, а не издательства. Преимущество оптовых компаний в том, что они могут поставлять книги разных издательств в любом объеме. Это удобно, когда у вас небольшие заказы. Если у ваш еженедельный суммарный заказ всего на 50000 рублей, то закупаться в 15 разных издательствах абсурдно.
Наши объемы резко выросли и теперь мы просто не успевали отгружать книги транзитно. Цепочки транзитныех отгрузок в разные магазины стали наслаиваться друг на друга, то есть приемка и отгрузка книг на один магазин тормозила поставку книг на другой магазин. Время от заказа книги до ее поступления в розницу стало увеличиваться. Мы перестали успевать за спросом. В магазинах стали появляться пустые полки. Безусловно, мы могли бы увеличить количество рабочих мест на складе для приемки и отгрузки, количество кладовщиков, но все это бы увеличило стоимость бизнес-процессов.
Пришло время менять схему работы.
1) Мы решили создать на складе товарный запас ликвидной литературы, который бы позволял оперативно “грузить” розничные магазины. На складе всегда должны быть новинки, хиты продаж, сезонная литература и заменяемые книги. Безусловно, мы не отказались от транзитных поставок, но теперь это — редкие книги, заказы розничых и оптовых покупателей.
Проанализировав наши поставки и заказы, мы пришли к выводу, огромная часть книг, которые мы возим из раза в раз, — взаимозаменяема.
Все книги с точки зрения управления ассортиментом делятся на два типа: уникальные книги и заменяемые книги! Уникальные — это те книги, которые нельзя заменить аналогом. Если вам нужен “Мастер и Маргарита”, то вам бесполезно предлагать “Собачье сердце”. Это уникальная книга. А есть книги заменяемые… И они занимают очень большую долю в ассортименте. Что это за книги?
Например, книгу Жуковой И.Н. “Готовим в горшочках” можно легко заменить на книгу Клыковской Т.З. “Готовим в горшочках”… И если в магазине продали книгу Жуковой, не обязательно привозить именно эту книгу — можно заменить аналогом со склада.
2) Мы разделили процессы отгрузки и приемки книг. Все книги принимаются на центральный склад, параллельно со склада может формироваться отгрузка на магазины или оптовым клиентам. Специально для отгрузки мы приобрели на склад ручной терминал-сканер. Теперь мы можем принимать и отгружать книги одновременно, используя один компьютер.
3) Мы приняли стратегическое решение о переходе к работе с издательствами напрямую. Безусловно мы не исключили оптовые компании полностью, но издательства стали нашим приоритетом. Централизованные закупки на склад дали возможность работать даже с очень небольшими издательствами напрямую. Мы стали заключать договора со всеми крупнейшими издательствами. Все это позволило снизить входные цены. В оптовой торговле мы сделали ставку на издательства, которые дали нам наилучшие условия…
Все эти изменения вызвали цепную реакцию во всех бизнес-процессах — от кардинальной смены схемы управления ассортиментом до резкого увеличения числа поставщиков. Мы до сих пор не наладили все идельно. Тут очень многое завязано — процессы, люди, информационная система, время. Все это лежит на плечах небольшого количества людей. Это один пример. Возможно, я описал все не очень понятно и подробно…
На наших сотрудниках лежит сейчас огромное напряжение. На центральном офисе — коммерческом директоре, главбухе, менеджерах, IT… Это сложный этап. Я заметил, что люди, работавшие в компаниях на стадии зрелости, где все процессы уже давно налажены, не выдерживают экстремальной работы в нашей компании. Остаются самый сильные и стойкие :)
Очень интересно и захватывающе описываете! Я верю в вас — именно такая оперативность в реакциях и гибкость в решениях — ваш козырь. Кстати, Федор, Вы знаете про такой журнал — “Секрет фирмы?”. Очень рекомендую.
Может быть, стоит пригласить на работу помощников? Стоит ли напряжение всего коллектива заработной платы двух дополнительных специалистов по административной части?
Макс, наверно, пошутил.
С Виктором соглашусь. Перенапряжение — на самом деле признак неполадок в системе. Федор, когда же наступит эта заветная “стадия зрелости” вашей организации? Как Вы её представляете — Вы можете описать? Сколько работников будет работать у вас в организации на стадии зрелости, и как они будут управляться? Было бы интересно послушать…Создается впечатление что “спокойная и тихая зрелость” не для вас, гонка — ваша стихия, вы безусловно стремитесь быть максимально действенным и эффективным — это плюс. Нет, это не просто плюс — это огромный плюс!!:)) Но это и слабое место. Вы по складу характера похоже не способны быть рациональным, спокойным и расчетливым. Завоевать что либо сложно, но удержать то еще сложнее. Вы блестяще начали бизнес в Сыктывкаре. Вы удивительно быстро развились в розничную сеть. Это здорово! Однако с ускоренным выходом “в другие города и заполярные страны” — вы всё же погорячились…заданный вами темп даже в розничной сети одного города приводит к болезням роста — возникают проблемы с обратой связью, коммуникациями, и в конечном итоге вы теряете рычаги контроля и управления. “Мы перестали успевать за спросом. В магазинах стали появляться пустые полки. Безусловно, мы могли бы увеличить количество рабочих мест на складе для приемки и отгрузки, количество кладовщиков, но все это бы увеличило стоимость бизнес-процессов.
Пришло время менять схему работы. ”
На самом деле во имя сохранения этих самых бизнес-процессов пришло время забыть про экономию “на себе любимом” и принять на работу толкового менеджера — администратора. Или двух.:)) А самому продолжать исполнять роль ледокола, двигателя и идейного вдохновителя бизнеса. Это будет правильно, Фёдор. Ваш бизнес вырос из штанишек. И занимаясь исключительно креативом и развитием, а не занудным каждодневным управлением вы достигните гораздо большего, на мой взгляд, и самое главное — не будете терять время на рутину! Другое дело что толкового управленца сейчас днем с огнем.….не сыскать.….Всё приходится делать самому.
“Я заметил, что люди, работавшие в компаниях на стадии зрелости, где все процессы уже давно налажены, не выдерживают экстремальной работы в нашей компании. Остаются самые сильные и стойкие :)”
///Я заметил, что люди, работавшие в компаниях на стадии зрелости, где все процессы уже давно налажены, не выдерживают экстремальной работы в нашей компании. Остаются самый сильные и стойкие :)///
Может произойти и несколько иная ситуация — останутся только “кризис-менеджеры” — люди, испытывающие драйв от постоянного напряжения и нестабильности. Такие мало пригодны к системному менеджменту и работе в отлаженной системе. И если вы растеряете “стабилизаторов” и оставите только выносливых “антикризисников” — можете долго идти к стадии зрелости…
Спасибо, интересно было ознакомиться.
Не соглашусь с тем, что не должно быть перенапряжений в работе. Стресс — это единственное состояние, которое позволяет организму “быть в форме” и не расстроиться. Другой вопрос — продолжительность стресса. Если стресс слишком продолжителен, то вместо мобилизации может произойти гипермобилизация (т.е. истощение оперативных ресурсов) и организм начнет барахлить. В целом — не стоит упускать из вида, что в человеческом организме специально созданы механизмы мобилизации: самый простейший пример — выброс адреналина в кровь, вызывающий множество реакций со стороны большинства органов. Короче говоря, непродолжительные стрессы позволяют организму во время мобилизации “подтянуть” бездействовавшие органы: ведь бездействие приводит к атрофии из-за принципа минимизации энергетических расходов, которому подчиняется функционирование биологических организмов. А так как минимизация работает зачастую “линейно” (т.е. организм не знает о том, какой орган будет в будущем задействован и что его минимизацию делать не стоит), то единственный способ упредить минимизацию — дать организму понять, что энергия органу все еще нужна. А делается это с помощью стресса — как психологического (осознавание имеющихся проблем) так и физического (пробежка, например).
Стресс и перенапряжение вещь полезная и нужная иногда, но когда это продолжается долгое время, истощения не миновать. Кстати, уже давно доказано, что даже в спорте, человеческие ресурсы себя практически исчерпали, т.к. мы не машины, всему настанет предел. И все спортивные рекорды, которые еще на данный момент вносятся в книгу рекордов Гиннеса, это уже по большей части случайность или совсем немногозначительный “прыжок” по сравнению с предыдущим рекордом. Вскоре и этого не будет, разве что придумают, как из человека сделать робота, внедрив в его тело металлические детали и чипы, управляющие мозгом и ресурсами организма. Так что, все –таки верно утверждение: Всего должно быть в меру, господа. =)
Жанна
вы вот про перенапряжение сказали, я сразу же Рокфеллера вспомнил, у него нечто похожее было…работал не покладая рук, а потом тупо силы закончились. Так что перенапряжение имхо это лишнее…зачем потом, приближаясь к старости, тратить кучу времени и ресурсов на восстановления потраченного здоровья? Лучше беречь его на протяжении всей жизни.…
Тяжело чего-то добиться, при это сберечь здоровье. Это уже давно проверенный факт, если отдаешь полностью какому-то делу, то обязательно будут проблемы со здоровьем, семьей и еще черт знает с чем, что требует от тебя времени, свободного и много.