Что происходит с нашей компанией сегодня?

На самом деле я вас обманул. Первым покупателем в Воркуте был не человек с собакой, а я. Утром 12-го декабря я купил первую книгу в магазине за полярным кругом. Я купил учебник по финансовому менеджменту. Я успел прочитать «введение» — на большее пока не хватило времени. Жду небольшого новогоднего отпуска.

Помимо финансов я бы хотел найти время на HR, логистику, информационную систему… Времени на образование не хватает. Необходимо действовать сразу на практике, используя интуицию, опыт, знания, собранные в интернете, деловых журналах, прочитанных книгах. Решения надо принимать быстро, схватывать всё на лету. Учимся на ошибках и действуем. Книги дают знания, но они не могут научить видеть ситуацию и прогнозировать.

Мы переживаем, безусловно, экстремальный этап развития. Каждая компания имеет свой жизненный цикл — рождение, становление, зрелость, старение… Мы немного научились ходить и сейчас пытаемся сесть на велосипед. Мы резко выросли, а новая одежда по размерам пока не готова. Чтобы удержаться и двигаться дальше, не снижая темп — нам надо сделать огромный объём работы. И мы не можем стоять на месте, так как обратного пути нет — процессы уже запущены.

Сейчас у нас 5 розничных магазинов, и для того чтобы в Сеть бесперебойно поступали книги, наш достаточно небольшой склад должен пропустить через себя в 4 раза больше товаров, чем раньше.

Менеджеру по ассортименту, главному бухгалтеру необходимо обработать в 4 раза больше информации. И так везде. Мы должны перестроиться, создать систему для новых условий — и всё это требует труда и волевых усилий.

Вот один из примеров. В августе я понял, что нам надо менять старую проверенную систему поставок.

Практически все книги мы поставляли в магазины транзитом через склад напрямую от поставщиков. Специально на склад книги не заказывались. Мы стремились увеличить оборачиваемость и вкладывались деньгами только в то, что будет стоять на полках в розничном магазине. Главная задача была — сократить время пути книги от склада поставщика до полки магазина. Мы покупаем товар с отсрочкой платежа, которую надо было использовать максимально эффективно.

Схема транзитного заказа была следующая:

1. Анализ продаж конкретного магазина
2. Заказ поставщику на конкретный магазин
3. Приёмка книг и сразу же отгрузка в конкретный магазин

Тогда это было очень эффективно. Мы экономили время. То есть мы объединяли два процесса — приёмку и отгрузку. Товар принимался и затем сразу же отгружался. Даже документ «отгрузка» (внутреннее перемещение книг) создавался на основе документа «приёмка» (поступление ТМЦ), то есть не надо было дважды сканировать товар. Более того, мы создали в 1С специальную обработку, с помощью которой сразу при приёмке на книгах проставлялись розничные цены того магазина, в который она должна попасть.

Нашими основными поставщиками были оптовые компании, а не издательства. Преимущество оптовых компаний в том, что они могут поставлять книги разных издательств в любом объёме. Это удобно, когда у вас небольшие заказы. Если у ваш еженедельный суммарный заказ всего на 50 000 рублей, то закупаться в 15 разных издательствах — абсурдно.

Наши объёмы резко выросли, и теперь мы просто не успевали отгружать книги транзитно. Цепочки транзитных отгрузок в разные магазины стали наслаиваться друг на друга, то есть приёмка и отгрузка книг на один магазин тормозила поставку книг на другой. Время от заказа книги до её поступления в розницу стало увеличиваться. Мы перестали успевать за спросом. В магазинах стали появляться пустые полки. Безусловно, мы могли бы увеличить количество рабочих мест на складе для приёмки и отгрузки, количество кладовщиков, но всё это бы увеличило стоимость бизнес-процессов.

Пришло время менять схему работы.

1. Мы решили создать на складе товарный запас ликвидной литературы, который бы позволял оперативно «грузить» розничные магазины. На складе всегда должны быть новинки, хиты продаж, сезонная литература и заменяемые книги. Безусловно, мы не отказались от транзитных поставок, но теперь это — редкие книги, заказы розничных и оптовых покупателей.

Проанализировав наши поставки и заказы, мы пришли к выводу: огромная часть книг, которые мы возим из раза в раз, — взаимозаменяема. Все книги с точки зрения управления ассортиментом делятся на два типа: уникальные книги и заменяемые книги. Уникальные — это те книги, которые нельзя заменить аналогом. Если вам нужен «Мастер и Маргарита», то вам бесполезно предлагать «Собачье сердце». Это уникальная книга. А есть книги заменяемые… И они занимают очень большую долю в ассортименте.

Что это за книги?

Например, книгу Жуковой И. Н. «Готовим в горшочках» можно легко заменить на книгу Клыковской Т. З. «Готовим в горшочках». И если в магазине продали книгу Жуковой, не обязательно привозить именно эту книгу — можно заменить аналогом со склада.

2. Мы разделили процессы отгрузки и приёмки книг. Все книги принимаются на центральный склад, параллельно со склада может формироваться отгрузка на магазины или оптовым клиентам. Специально для отгрузки мы приобрели на склад ручной терминал-сканер. Теперь мы можем принимать и отгружать книги одновременно, используя один компьютер.
3. Мы приняли стратегическое решение о переходе к работе с издательствами напрямую. Безусловно, мы не исключили оптовые компании полностью, но издательства стали нашим приоритетом. Централизованные закупки на склад дали возможность работать даже с очень небольшими издательствами напрямую. Мы стали заключать договоры со всеми крупнейшими издательствами. Всё это позволило снизить входные цены. В оптовой торговле мы сделали ставку на издательства, которые дали нам наилучшие условия.

Все эти изменения вызвали цепную реакцию во всех бизнес-процессах — от кардинальной смены схемы управления ассортиментом до резкого увеличения числа поставщиков. Мы до сих пор не наладили всё идеально. Тут очень многое завязано — процессы, люди, информационная система, время. Всё это лежит на плечах небольшого количества людей. Это один пример. Возможно, я описал всё не очень понятно и подробно…

На наших сотрудниках лежит сейчас огромное напряжение. На центральном офисе — коммерческом директоре, главбухе, менеджерах, IT… Это сложный этап. Я заметил, что люди, работавшие в компаниях на стадии зрелости, где все процессы уже давно налажены, не выдерживают экстремальной работы в нашей компании. Остаются самые сильные и стойкие :)