Ответы на комментарии к заметке Система.
Решил вынести в отдельную запись.
АлександрС
29 ноября в 11:11:Федор, что ты будешь делать со своим лучшим продавцом, не выполняющим некоторые решения?
Необходимо понять — почему решение не выполнено? Не хватило времени? Не было возможности? Или продавец просто не уделил этому внимание?
Если причина в системе (например, продавец перегружен задачами) — значит систему надо корректировать. Если причина в продавце, значит надо развивать и дисциплинировать продавца. Всему можно научиться, если есть желание, в том числе и управлению собственным временем и задачами.
А с двумя продавцами, утверждающими, что только-только перед твоим приходом выкладывали-поправляли книги, а “эти покупатели” их опять переложили?
Цель создания процедур — не штрафы, а эффективная работа. Зачем создавать систему, которая не будет работать? Все процедуры должны быть очевидны и не иметь двух толкований.
В случае с выкладкой вопрос решается следующим образом. Наши розничные магазины открываются в 10 утра. С 10 до 12 утра в магазинах достаточно небольшой поток покупателей. Это позволяет продавцам поправить выкладку. В 12 часов дня выкладка во всех магазинах должна соответствовать стандарту. Именно в это время может быть произведена контрольная проверка выкладки книг. Проверки в другое время могут носить только рекомендательный характер.
Человеческий фактор — вещь мощная! Боротся с этим необходимо, но так просто один раз написать… В каком-то посте шла речь о контроле процессов в “МакДональдс” — туалеты как были грязными, так грязными и остаются. Даже при наличии табелей под роспись :-) Мы все стремимся к идеалу. Все.
В ваших словах нет решения, есть только проблема. “МакДональдс” стремится поддерживать чистоту и их процедуры работают. Они стремятся решить проблему. Да, могут быть сбои, но лучшего решения для контроля за чистотой туалетов по всему миру найти нельзя. В этом нет ничего сложного. Просто каждые 15 минут мыть туалет. Просто такая работа.
Идеалы для всех разные. Хоть на чуть-чуть, но РАЗНЫЕ!
Для одного грязь и бардак на складе — это нормально, для меня — нет. Идеалы безусловно разные. Но есть стандарты. Каждая компания вправе создавать свои стандарты.
Сергей
29 ноября в 11:11:Все сетевые компании сталкиваются примерно с одними и теми же проблемами.
Персонал — это как раз ключевая проблема. Бизнес-процессы выполняют люди, не факт, что люди для которых вы прописали эти бизнес-процессы, будут выполнять их за ту зарплату, которую вы им предложите, тем более на таком низкомаржинальном рынке (я так понимаю, что маржа на продаже книг не очень большая). Грубо говоря, продавец на 6 рублей сбежит от “идеала” в менее “идеальную” компанию на эти же 6 р и будет там счастлив “свободой”.
Каждый человек чистит зубы по утрам и это его нисколько не напрягает. Это постоянная процедура.
Почему же тогда “упаковка книг в пакеты для всех покупателей и “спасибо при покупке” должны пугать? Это не сложная работа, но которую надо делать обязательно, всегда. Это стандарт. Надо просто себя дисциплинировать. И процедуры помогают этому. Я могу 1000 раз просить продавцов упаковывать книги в пакеты, но пока это не будет зафиксировано как постоянная обязанность всегда будут недоразумения.
Почему бухгалтер должен каждый месяц сдавать отчетность и эта процедура не вызывает вопросы, а задачи продавца рассматриваются как ярмо :)? Просто процедуры бухгалтера очевидны, а процедуры продавца нашего книжного магазина — нет. Мы их создаем сами. Продавец книжного магазина — это серьезная профессия, а выкладка — это одна из ключевых вещей в магазине самообслуживания.
Елена
29 ноября в 16:11:А я полностью согласна с Сергеем и Дмитрием:
“Самые красочно разрисованные стандарты сами по себе (без людей ) не работают. А вот люди иногда работают и без регламентов”.
Люди — а точнее их вовлеченность в работу — главное для любой компании. Существует два понятия — персонал и коллектив. Если персонал=коллектив, все работники будут стремится к развитию фирмы, объединенные “единой идеей”, если же персонал — только персонал, здесь основным рычагом воздействия на людей наверное и будет система мотиваций. Я работала в фирме, где решающим фактором развития был именно коллектив. Практически всю систему работы выработали люди, работающие там. Все начиналось с нуля. За последний год продажи выросли в 3,5 раза. Необходимо расширяться.
Я полностью с вами согласен, но одно другому не мешает. У нас есть система мотивации. Процедуры создаются для того, чтобы закрепить стандарты и сделать нас более дисциплинированными. Я видел очень много замотивированных людей, которые из-за своей неорганизованности не делали элементарные вещи и компания допускала ошибки.
Например, менеджер по оптовой торговле должен один раз в неделю обновлять оптовый прайс на сайте. Если он этого не будет делать, оптовые клиенты будут недовольны. Мы вынуждены создать такую процедуру!
Процедуры, регламенты, стандарты — это непременное условие развивающийся структуры. Безусловно нельзя возводить их в абсолют, это просто необходимость, фундамент системы.
> Необходимо понять — почему решение не выполнено? Не хватило времени? Не было возможности? Или продавец просто не уделил этому внимание?
- это хорошо срабатывает на маленьких магазинчиках, но не на уровне сетевой торговли с количеством магазинов свыше Х штук. К тому же, повторюсь, реальная экономика может все эти благие начинания подрезать.
Ладно, спор здесь бесперспективный в принципе, так как всей целостной системы мы всё равно не видим, лучше увидим, надеюсь, всё это в деле в своих городах )).
Сергей, конечно хорошо срабатывает на мелких магазинчиках.
С другой стороны, Сергей, методы управления большими сетями (где количество магазинов Х штук) могут не работать или вообще приносить вред маленьким магазинчикам.
Т.е. дали вам возможное решение: как решить проблему в маленьком магазинчике, а вы на большие сети накинулись.
А если бы вы спросили у владельца большой сети, как решать этот вопрос, а когда он вам ответил(?), вы бы сказали: “Окей, это подходит для твоего случая, а что делать маленьким магазинчикам?”
Спор ради спора можно продолжать до бесконечности.
Наличие системы/регламента — вне всякого сомнения, шаг вперед — и именно в ней заключено отличие от конкурентов — ведь, если смотреть на вещи трезво, люди работают одинаковые и там и тут. И мотивация у них примерно одинаковая. Действительно, упаковка покупки в пакет — это часть системы, но нужно ли вводить новую систему мгновенно? Наверное, нужно быть последовательным, и корректировать сложившуюся систему — принять, запомнить и выполнить 10 новых требований гораздо сложнее (если вовсе возможно), чем постепенно принимать одно новое требование, которое не усложняет работу, и дает видимые преимущества — хорошо обслуженный покупатель уходит с улыбкой, и самому приятно, книги лежат по системе — проще найти нужную в ответ на вопрос покупателя, и т.д.
Через некоторое время это становится настолько естественным, что невыполнение этого правила вызывает внутренний дискомфорт — как это не причесаться утром, или зубы не почистить? Как это не упаковать покупку в пакет, или как это поставить книги не вдоль, а поперек?
Главное — чтобы от правила была ощутимая польза, тогда оно будет выполняться, а показать эту пользу, научить ее осознавать — задача руководителя. Пока польза не осознается, правило не работает.
А если осознаваемой пользы нет, то нужно ли такое искусственное правило?
Возражу: каждое предприятие на стадии развития претерпевает организационные изменения (это касается не толькоорганиграммы). Основные функции управления необходимо осуществлять в новых и постоянно изменяющихся условиях максимально эффективно с точки зрения освоения ресурсов и исходя из цели. Цель — первична. Всё “пляшет” от неё. В этом ключе создаются уже зачаточные “корпоративные” нормативы, положения, регламенты, инструкции. “Ресурсы” — это не только финансовые ресурсы. Это и HR и пр. Если рассматриваем конкретно HR, то говорить об осознании пользы (конкретно для себя?), эмоциональном дискомфорте (простите, тебе платят за результат, и если ты чувствуешь, что уровень твоего “дискомфорта выше компенсации”, что ты здесь делаешь?), “новых” правилах — это всё эмоции. Рассматривать себя в рамках организации как “забитого жизнью и новыми дискомфортными бесполезными правилами” крайне недальновидно. Хотя, не спорю, есть индивиды, готовые ломать стены, строить организации, выводить их на жизненный уровень. Потом им становится неинтересно, т.к. завоевать территорию — это одно, а удержать её (и это уже уровень корпоративного менеджмента) — другое.
Это всё к тому, что систему надо поставить. Раз и навсегда. Без эмоциональных соплей. Жёстко/мягко — на усмотрение руководителя в зависимости от периода нововведений и наличия ресурсов. Конечно, это не значит, что она не будет постоянно трансформироваться.
P.S. Учить — не задача руководителя. В крайнем случе “мотивировать” или “организовывать обучение”. Мне сложно представить себе президента крупной компании, обучающего дворника мести, а водителя управлять а/м.
Согласен полностью с Виктором. Только правила можно вводить не по одному,а по два три. По одному — слишком долгий процесс получится. А,например в связке ” Чек+ Укладка товара в пакет+ Спасибо за покупку” вполне логичною и запоминается легко.
2DEner.Персонал- не “HR Ресурсы”-они прежде всего люди.
Это только в книжках по статистике можно так писать. На деле все сложнее.
По поводу “Мне сложно представить себе президента крупной компании, обучающего дворника мести, а водителя управлять а/м.” Если эта компания “не его”, а он не собственник — то сложно. Опять же, не путайте профессиональные навыки и способность “поддерживать корпоративный стиль”, “делать сервис” если хотите.
:) Спасибо, продлили жизнь.
Я в свои 20–22 также искренне верил в людей и их созидательную способность.
А профессиональные навыки должны быть у любого специалиста. Хотите — работайте с людьми. Я предпочитаю работать со специалистами.
А специалистами по-вашему рождаются? Мне бы так родиться… Хотя неинтересно. Учиться-то чему-то надо, узнавать новое.
“Наличие системы/регламента — вне всякого сомнения, шаг вперед — и именно в ней заключено отличие от конкурентов.”
Отличие от конкурентов — не только в наличии системы стандартов. А в их соблюдении персоналом в первую очередь!. Никто не спорит о необходимости регламентов и создании системы стандартов. Это очевидные вещи. Как заставить эти стандарты работать — вот в чем вопрос. Федор вчера достаточно категорично заявил что это — самый принципиальный момент (и тут я с ним согласен) и предложил следующую систему (регламент, если хотите):
1.Ввести стандарт
2. Заставить его выучить.
3. Ввести аттестацию.
4. Назначить систему штрафов за невыполнение
5. Назначить контролёра
6. Назначить периодичность проверок.
Всё это предлагалось протолкнуть за счет ВОЛИ.
Сегодня в этот четкий регламент были внесены существенные изменения. Оказывается “Необходимо понять — почему решение не выполнено? Не хватило времени? Не было возможности? Или продавец просто не уделил этому внимание? ” То есть опять вылезает пресловутый человеческий фактор, от которого так хочется убежать…Так вот я и говорю — никуда вы от этого фактора не убежите, потому что БИЗНЕС — ЭТО ЛЮДИ, а не просто схемы и сроки! И то с каким энтузиазмом люди будут выполнять созданные Вами регламенты и зависит ваше конкурентное преимущество. А штрафы и контролёры энтузиазма не добавляют… Поэтому стратегически Вы абсолютно правы, а тактически — предложили наихудшую схему.
По предложенной вами схеме действительно действуют федеральные и национальные “торговые сети” – гиперпомойки с громадным ассортиментом, с дикой текучкой малограмотных кадров, впечатляющие удручающим уровнем обслуживания (особенно сервисного и гарантийного). Может быть для кого-то они – икона и недостижимый идеал. Я например считаю что просто ОНИ МОГУТ СЕБЕ ЭТО ПОЗВОЛИТЬ — забить на персонал и тупо следовать регламенту. Также как могут себе позволить например купить как чебурашку Вадима Галыгина. Не думаю что это (схему я имею в виду, а не Галыгина) лучшее лицо магазина интеллектуальной литературы книжной сети будущего))
Дмитрий, никто не исключает мотивацию, командный дух, творческий подход, инициативу. Я уже писал — процедуры и стандарты — это не абсолют, на который мы молимся, это просто необходимость, фундамент.
/*Хотя, не спорю, есть индивиды, готовые ломать стены, строить организации, выводить их на жизненный уровень. Потом им становится неинтересно, т.к. завоевать территорию — это одно, а удержать её (и это уже уровень корпоративного менеджмента) — другое. */
Красиво написано, а главное правильно.
Я считаю из-за большого расслоения нашего общества, наш подрастающий электорат хочет нечто большего, чем быть просто продавцом. Дистанционное управление розничной торговлей сейчас выбрало правильное решение брезговать младшим персоналом, выжимать из него мозги и кровь, пусть это жестоко звучит, но другого пути сейчас нет. Вот в любом случае, если человек на одном месте отработает 1 год, то это очень даже хорошо. А теперь давайте смотреть, что выгодней 1 год с хорошей зарплатой, но все равно уйдет, т.к. перспектив не будет… или 1 год с перспективами и кучей обязанностей, вот тут он даже больше проработает, будет в это верить.… так, что компании выбрать, зачем ей переплачивать ? ну нет у нашей молодежи желания всю жизнь работать в магазине! Поэтому единого решения нет, тут нужен индивидуальный подход, индивидуальные з.п., если “делать” систему, то тут уже надо считать прибыль не в рублях, а в процентах, и потом окажется, что создал Систему, такую, что тебе работать не нужно, но и приносит она 1% от всего оборота.
>никто не исключает мотивацию, командный дух, творческий подход, инициативу.
И все-таки люди решают всё! Однако, начальство не должно руководствоваться принципами личной неприязни в отношении к подчиненным. Не так ли?
Этот принцип, Федор, к сожалению, в твоей фирме пока не работает. Остается надеяться, что все изменится к лучшему и в ближайшее будущее.
“Например, менеджер по оптовой торговле должен один раз в неделю обновлять оптовый прайс на сайте. Если он этого не будет делать, оптовые клиенты будут недовольны. Мы вынуждены создать такую процедуру!”
А на странице “Буктрейд” — прайс до сих пор от 24 октября.
Нестыковочка