Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
Фёдор Овчинников
· Серия футболок Read Me 13.11.2007

Рассуждения о ведении бизнеса / ответы на вопросы

Ответы на комментарии к заметке Система.Решил вынести в отдельную запись.

АлександрС, 29 ноября в 11:11:Фёдор, что ты будешь делать со своим лучшим продавцом, не выполняющим некоторые решения?

Фёдор, что ты будешь делать со своим лучшим продавцом, не выполняющим некоторые решения?

Необходимо понять — почему решение не выполнено? Не хватило времени? Не было возможности? Или продавец просто не уделил этому внимания?

Если причина в системе (например, продавец перегружен задачами) — значит, систему надо корректировать. Если причина в продавце, значит, надо развивать и дисциплинировать продавца. Всему можно научиться, если есть желание — в том числе и управлению собственным временем и задачами.

А с двумя продавцами, утверждающими, что только-только перед твоим приходом выкладывали-поправляли книги, а «эти покупатели» их опять переложили?

Цель создания процедур — не штрафы, а эффективная работа. Зачем создавать систему, которая не будет работать? Все процедуры должны быть очевидны и не иметь двух толкований.

В случае с выкладкой вопрос решается следующим образом. Наши розничные магазины открываются в 10 утра. С 10 до 12 в магазинах достаточно небольшой поток покупателей. Это позволяет продавцам поправить выкладку. В 12 часов дня выкладка во всех магазинах должна соответствовать стандарту. Именно в это время может быть произведена контрольная проверка выкладки книг. Проверки в другое время могут носить только рекомендательный характер.

Человеческий фактор — вещь мощная! Бороться с этим необходимо, но так просто один раз написать…В каком-то посте шла речь о контроле процессов в «МакДональдс» — туалеты как были грязными, так грязными и остаются. Даже при наличии табелей под роспись : -)Мы все стремимся к идеалу. Все.

В ваших словах нет решения — есть только проблема. «МакДональдс» стремится поддерживать чистоту, и их процедуры работают. Они стремятся решить проблему. Да, могут быть сбои, но лучшего решения для контроля за чистотой туалетов по всему миру не придумали. В этом нет ничего сложного. Просто каждые 15 минут мыть туалет. Просто такая работа.

Идеалы для всех разные. Хоть на чуть-чуть, но РАЗНЫЕ!

Для одного грязь и бардак на складе — это нормально, для меня — нет. Идеалы, безусловно, разные. Но есть стандарты. Каждая компания вправе создавать свои стандарты.

Сергей, 29 ноября в 11:11:Все сетевые компании сталкиваются примерно с одними и теми же проблемами.Персонал — это как раз ключевая проблема. Бизнес-процессы выполняют люди. Не факт, что люди, для которых вы прописали эти бизнес-процессы, будут выполнять их за ту зарплату, которую вы им предложите, тем более на таком низкомаржинальном рынке (я так понимаю, что маржа на продаже книг не очень большая).Грубо говоря, продавец на 6 рублей сбежит от «идеала» в менее «идеальную» компанию — на эти же 6 р — и будет там счастлив «свободой».

Каждый человек чистит зубы по утрам — и это его нисколько не напрягает. Это постоянная процедура.

Почему же тогда «упаковка книг в пакеты для всех покупателей» и «спасибо при покупке» должны пугать? Это несложная работа, но её надо делать обязательно — всегда. Это стандарт. Надо просто себя дисциплинировать. И процедуры помогают этому. Я могу тысячу раз просить продавцов упаковывать книги в пакеты, но пока это не будет зафиксировано как постоянная обязанность — всегда будут недоразумения.

Почему бухгалтер должен каждый месяц сдавать отчётность — и эта процедура не вызывает вопросов, а задачи продавца рассматриваются как ярмо? :) Просто процедуры бухгалтера очевидны, а процедуры продавца нашего книжного магазина — нет. Мы их создаём сами. Продавец книжного магазина — это серьёзная профессия, а выкладка — одна из ключевых вещей в магазине самообслуживания.

Елена, 29 ноября в 16:11:А я полностью согласна с Сергеем и Дмитрием: «Самые красочно разрисованные стандарты сами по себе (без людей) не работают. А вот люди иногда работают и без регламентов.»Люди — а точнее, их вовлечённость в работу — главное для любой компании.Существует два понятия — персонал и коллектив. Если персонал = коллектив, все работники будут стремиться к развитию фирмы, объединённые «единой идеей». Если же персонал — только персонал, здесь основным рычагом воздействия, наверное, и будет система мотивации.Я работала в фирме, где решающим фактором развития был именно коллектив. Практически всю систему работы выработали люди, работающие там. Всё начиналось с нуля. За последний год продажи выросли в 3,5 раза. Необходимо расширяться.

Я полностью с вами согласен, но одно другому не мешает. У нас есть система мотивации. Процедуры создаются для того, чтобы закрепить стандарты и сделать нас более дисциплинированными. Я видел очень много замотивированных людей, которые из-за своей неорганизованности не делали элементарные вещи — и компания допускала ошибки.

Например, менеджер по оптовой торговле должен один раз в неделю обновлять оптовый прайс на сайте. Если он этого не будет делать — оптовые клиенты будут недовольны. Мы вынуждены создать такую процедуру!

Процедуры, регламенты, стандарты — это непременное условие развивающейся структуры. Безусловно, нельзя возводить их в абсолют — это просто необходимость, фундамент системы.