Ответы на комментарии к заметке Система.Решил вынести в отдельную запись.

АлександрС, 29 ноября в 11:11:Фёдор, что ты будешь делать со своим лучшим продавцом, не выполняющим некоторые решения?

Фёдор, что ты будешь делать со своим лучшим продавцом, не выполняющим некоторые решения?

Необходимо понять — почему решение не выполнено? Не хватило времени? Не было возможности? Или продавец просто не уделил этому внимания?

Если причина в системе (например, продавец перегружен задачами) — значит, систему надо корректировать. Если причина в продавце, значит, надо развивать и дисциплинировать продавца. Всему можно научиться, если есть желание — в том числе и управлению собственным временем и задачами.

А с двумя продавцами, утверждающими, что только-только перед твоим приходом выкладывали-поправляли книги, а «эти покупатели» их опять переложили?

Цель создания процедур — не штрафы, а эффективная работа. Зачем создавать систему, которая не будет работать? Все процедуры должны быть очевидны и не иметь двух толкований.

В случае с выкладкой вопрос решается следующим образом. Наши розничные магазины открываются в 10 утра. С 10 до 12 в магазинах достаточно небольшой поток покупателей. Это позволяет продавцам поправить выкладку. В 12 часов дня выкладка во всех магазинах должна соответствовать стандарту. Именно в это время может быть произведена контрольная проверка выкладки книг. Проверки в другое время могут носить только рекомендательный характер.

Человеческий фактор — вещь мощная! Бороться с этим необходимо, но так просто один раз написать…В каком-то посте шла речь о контроле процессов в «МакДональдс» — туалеты как были грязными, так грязными и остаются. Даже при наличии табелей под роспись : -)Мы все стремимся к идеалу. Все.

В ваших словах нет решения — есть только проблема. «МакДональдс» стремится поддерживать чистоту, и их процедуры работают. Они стремятся решить проблему. Да, могут быть сбои, но лучшего решения для контроля за чистотой туалетов по всему миру не придумали. В этом нет ничего сложного. Просто каждые 15 минут мыть туалет. Просто такая работа.

Идеалы для всех разные. Хоть на чуть-чуть, но РАЗНЫЕ!

Для одного грязь и бардак на складе — это нормально, для меня — нет. Идеалы, безусловно, разные. Но есть стандарты. Каждая компания вправе создавать свои стандарты.

Сергей, 29 ноября в 11:11:Все сетевые компании сталкиваются примерно с одними и теми же проблемами.Персонал — это как раз ключевая проблема. Бизнес-процессы выполняют люди. Не факт, что люди, для которых вы прописали эти бизнес-процессы, будут выполнять их за ту зарплату, которую вы им предложите, тем более на таком низкомаржинальном рынке (я так понимаю, что маржа на продаже книг не очень большая).Грубо говоря, продавец на 6 рублей сбежит от «идеала» в менее «идеальную» компанию — на эти же 6 р — и будет там счастлив «свободой».

Каждый человек чистит зубы по утрам — и это его нисколько не напрягает. Это постоянная процедура.

Почему же тогда «упаковка книг в пакеты для всех покупателей» и «спасибо при покупке» должны пугать? Это несложная работа, но её надо делать обязательно — всегда. Это стандарт. Надо просто себя дисциплинировать. И процедуры помогают этому. Я могу тысячу раз просить продавцов упаковывать книги в пакеты, но пока это не будет зафиксировано как постоянная обязанность — всегда будут недоразумения.

Почему бухгалтер должен каждый месяц сдавать отчётность — и эта процедура не вызывает вопросов, а задачи продавца рассматриваются как ярмо? :) Просто процедуры бухгалтера очевидны, а процедуры продавца нашего книжного магазина — нет. Мы их создаём сами. Продавец книжного магазина — это серьёзная профессия, а выкладка — одна из ключевых вещей в магазине самообслуживания.

Елена, 29 ноября в 16:11:А я полностью согласна с Сергеем и Дмитрием: «Самые красочно разрисованные стандарты сами по себе (без людей) не работают. А вот люди иногда работают и без регламентов.»Люди — а точнее, их вовлечённость в работу — главное для любой компании.Существует два понятия — персонал и коллектив. Если персонал = коллектив, все работники будут стремиться к развитию фирмы, объединённые «единой идеей». Если же персонал — только персонал, здесь основным рычагом воздействия, наверное, и будет система мотивации.Я работала в фирме, где решающим фактором развития был именно коллектив. Практически всю систему работы выработали люди, работающие там. Всё начиналось с нуля. За последний год продажи выросли в 3,5 раза. Необходимо расширяться.

Я полностью с вами согласен, но одно другому не мешает. У нас есть система мотивации. Процедуры создаются для того, чтобы закрепить стандарты и сделать нас более дисциплинированными. Я видел очень много замотивированных людей, которые из-за своей неорганизованности не делали элементарные вещи — и компания допускала ошибки.

Например, менеджер по оптовой торговле должен один раз в неделю обновлять оптовый прайс на сайте. Если он этого не будет делать — оптовые клиенты будут недовольны. Мы вынуждены создать такую процедуру!

Процедуры, регламенты, стандарты — это непременное условие развивающейся структуры. Безусловно, нельзя возводить их в абсолют — это просто необходимость, фундамент системы.