2009: новый уровень

комментария 22

Помните детскую игру, когда все бегали вокруг стульев… Заканчивалась музыка надо было сесть на свободный стул. А стульев было меньше, чем деток… Так вот, нам надо сейчас занять все стулья :) Рынок — меньше, доля — больше…

Нам нужно было резко увеличить денежный поток и операционную прибыль. В конце 2008 года я решил пойти ва-банк и открыть большой книжно-канцелярский супермаркет. Как расти на падающем рынке? Только за счет увеличения рыночной доли. А как увеличить долю? Создать лучшее предложение на рынке. 

Почему же площадь книжного магазина имеет значение? Книги — очень специфический с точки зрения торговли продукт. Книжный ассортимент огромен, при этом практически каждая книга уникальна. Другие категории товаров имеют относительные заменители. Ну, например, если не купили вы сегодня сыр — можно вместо него купить колбасу. Нет, “Останкино”, можно и “Микоян” купить. Голод будет утолен. Но если вам, например, нужна книга про уход за золотистым ретривером, то книга про чау-чау вам никак не подойдет. Для того, чтобы удовлетворить максимальный спектр спроса от дзен-буддизма до болезни почек — необходима большая площадь. Я был уверен, что магазин с самым большим выбором и низкими ценами привлечет покупателей со всего города. 

Другого выхода я не видел. Нужно было открывать большой магазин. Делать ставку на проект дискаунтера на складе было слишком рискованно. А магазины мы открывать умели. И делали это очень быстро и хорошо.

Но где взять деньги?

Алексей готов был нас кредитовать. Рабочая схема была такая. Мы получаем кредит ВТБ на покупку недвижимости. Платим Алексею за помещение. Алексей частью этих денег (8 миллионов рублей) кредитует нас. Я оптимизирую розничную сеть и открываю на эти деньги большой магазин, который дает нам дополнительный денежный поток. Мы оплачиваем кредит ВТБ с прибыли, которую даст книжный гипермаркет, а также инвестируем деньги в приобретенное помещение, постепенно запускаем там склад и дискаунтер. 

Но какие гарантии мы сможем дать Алексею? Что мы сможем предоставить в качестве обеспечения этого кредита? Партнеры предложили заложить долю компании. Сначала речь шла о том, что и я и мои партнеры рискнут своими долями в равной степени. Но в ходе переговоров партнеры стали настаивать, чтобы этот кредит был обеспечен именно моей долей. Я мог заложить 50% компании для привлечения денег от Алексея. 

Это было справедливо. Мои партнеры уже предоставили в обеспечение кредита ВТБ свою недвижимость, а также дали кредитов нашей компании на общую сумму 4,6 миллиона рублей (18% годовых). До конца 2008 года мы платили по этим займам проценты. Но с начала 2009 года практически перестали платить партнерам, так как были отягощены кредитом “Сбербанка”, который был взят на предоплату помещения, и постоянным инвестициями в это здание. Мои ресурсы и возможности были в разы скромнее. 

Закладывать долю в компании, конечно, было очень опасно. Если бы мы не выполнили условия договора, я бы мог вообще потерять все. Именно я. Я много передумал в тот момент. И принял решение — не рисковать всеми 50%, а продать 25% сейчас и инвестировать эти деньги в компанию. Алексей еще осенью был готов стать нашим акционером. 

Я предложил Алексею купить у меня 25% компании за 4 миллиона рублей. Схема была такая. Деньги за долю я инвестирую в в бизнес в виде кредита. Алексей, став акционером, также вкладывает в компанию 4 миллиона, которые он получает за помещение от нас. Таким образом, появляется новый учредитель, я уменьшаю свою долю до 25%, а компания получает 8 миллионов на развитие в виде кредитов от меня и от Алексея.

Алексей принял мое предложение.

Конечно, это было для меня непростое решение, но, наверное, другого выхода не было. Как я размышлял?

1. Компании нужны деньги. Другого способа сегодня привлечь средства нет. Если мы не привлечем средства, можно вообще все потерять.

2. Конечно, я мог отказаться, и уйти от ответственности в решении проблем компании. Тогда партнерам, которые уже вложили в наш бизнес деньги и дали обеспечение недвижимостью (взяли на себя риски), придется решать наши проблемы — привлекать где-то деньги, думать. Но это путь улитки, которая прячет голову. Партнеры действительно в тот момент вложили в бизнес больше, чем я как учредитель. 

Как бы ты ни работал сегодня в такой традиционной отрасли как розничная торговля невозможно за два года создать такой личный капитал, чтобы в финансовом плане быть на равных с партнерами. Мне наш оптовый клиент, который занимается книгами уже 20 лет, рассказывал как в Сыктывкар в начале 90-х приезжала машина с книгами — детективами, любовными романами… И все они продавались прямо с колес за несколько дней с наценкой 150–200% — такой был ажиотажный спрос в то время. Оборачиваемость капитала была просто космическая. Сейчас другое время.

3. Продавая долю я фиксировал определенный результат, хотя и сразу же вкладывал полученные деньги в компанию. В итоге все равно все мои личные риски были поставлены на этот бизнес.

В начале февраля я подписал договор аренды на помещение площадью 540 кв.метров, в котором должен был заработать самый большой в Республике Коми книжно-канцелярский магазин. Еще не получив денег от ВТБ мы начали готовиться к открытию этого магазина. 

Открытие магазина
Другие фотографии с открытия.

В этот момент у нас был постоянный “кассовый разрыв” — мы забирали деньги из нашего оборота, страдали поставщики, но я просил всех подождать, так как ВТБ должен был вот-вот дать нам деньги. Я рассчитывал, что мы запустим этот книжный гипермаркет как раз в к первому платежу по большому кредиту. И мы успели сделать это.

Открытие магазина
Другие фотографии с открытия.

Мы никогда не открывали настолько большие магазины. Люди работали посменно с восьми утра до девяти часов вечера, приемка товара не останавливалась ни в выходные, ни в праздники. Сыктывкарские мебельщики показали чудеса скорости. Мы запустили две совершенно новые товарные категории для себя — мультимедийную продукцию (кино,компьютерные игры, музыка, программы) и канцелярские товары — до этого мы работали с местными оптовиками, а сейчас напрямую с федеральными поставщиками. Всего в поставках в новый магазин участвовало 118 поставщиков (90% из них — книжные издательства). 

Открытие магазина
Другие фотографии с открытия.

Мы использовали новую логистическую схему. В Москве был арендован склад ответственного хранения, где консолидировался товар от множества небольших поставщиков, а затем доставлялся зафрахтованными фурами в Сыктывкар. Для сравнения: если везти 20 тонн сборного груза транспортной компанией это выйдет вам в 150–200 тыс. рублей, а фрахт фуры напрямую обходится всего 40 тыс. рублей (+ аренда места и услуги на складе ответственного хранения в Москве — около 30 тыс.рублей).

Было принято решение закрыть магазин в “Городе Мастеров”, а также наш первый магазин “Сила Ума” на 6 этаже торгового центра. Выручка магазина в гипермаркете не оправдывала свою аренду. Магазин был прибыльный, но соотношение прибыли и товарного запаса меня не устраивало.

Выручка книжного магазина в гипермаркете

Выручка книжного магазина

Средняя прибыль до налогообложения и уплаты процентов по кредитам этого магазина составила 114 тыс. рублей. в месяц — без учета работы центрального офиса, склада, логистических издержек. Я попытался снизить размер арендной платы, либо поднять продажи за счет других товарных категорий, но торговый центр не пошел мне на встречу.

Самым неприятным решением стало закрытие магазина интеллектуальной книги “Сила Ума”. Он находился совсем рядом с будущим большим магазином. Держать так близко два книжных магазина в условиях кризиса было совершенно не эффективно — “рынок не резиновый”, хотя “Сила Ума” оставалась прибыльным популярным магазином. Книги и оборудование переехали в новый большой магазин, а “Сила Ума” стала всего лишь отделом в рамках массового магазина. Мы объединялись под одной крышей. Так экономическая целосообразность поставила точку в жизни первый “Силы Ума”. Магазины смертны. Но я уверен, что “Сила Ума” еще вернется.

Карта Сыктывкара
Посмотреть на Яндекс.Картах

4 апреля 2009 года открылся наш медиамаркет “Книга за книгой”. Результаты превзошли все мои ожидания. На открытии магазина случился настоящий ажиотаж. Позже я расскажу о том, как мы смогли привлечь столько внимания к магазину. Мы не рассчитывали, что будет столько покупателей. С самого начала у нас работали всего две кассы. Целую неделю в магазине были огромные очереди.

Фото из газеты
Увеличить фото из газеты.

Магазин стал самым прибыльным проектом в нашей розничной сети. Выручка магазина в первый день работы составила — 490 781 рублей, в первый месяц — 4 581 703 рублей, средняя дневная выручка магазина за все время работы — 96 033 рублей. При 70% наценке (весной 2009 года мы снизили торговую наценку со 120–140% до 70%) магазин приносит в среднем около 700 тыс. рублей прибыли ежемесячно (до налогообложения и выплаты кредитов).

Рентабельность книжного магазина

У нас появилась возможность оплачивать кредит ВТБ. В марте мы получили от банка десять миллионов рублей, восемь из которых были вложены в новый магазин. Теперь мы должны были ежемесячно выплачивать ВТБ 274 тыс. рублей — тело и проценты по 5-летнему кредиту. Я уменьшил свою долю до 25% и стал кредитором нашей компании. Дышать стало легче, но у нас был еще не закрытый кредит “Сбербанка” на 5,5 миллионов и недостроенные помещение в собственности. Что было дальше?

Продолжение следует.

Читать с начала серию заметок:
Другая сторона истории
Четыре процента
Технологии по борьбе с бардаком
Рост как необходимость?
История моей наценки
True history
2008: шаги в сторону
2008: госзаказ
2008: то ли щука, то ли рак
2008: на берегу
2008: no doubt
2008: выходы

Мой твиттр: twitter.com/silauma

Комментарии (22)

  1. Федор, по последней таблице в сентябре чистая прибыль равна операционной. Значит ли это, что Вы уже выплатили кредит к этому времени?

  2. Нет, там “денежный поток” равен операционной прибыли, то есть в сентябре не было никаких инвестиционных расходов, под которыми я в рамках своего управленческого учета понимаю вложения в торговое оборудование, мебель, наружную рекламу магазина. Что я понимаю под “денежным потоком” — доходы магазина минус все расходы магазина. На сегодня мы погасили все кредиты от МБРР (2 млн.) и Сбербанка (5,4 млн.), остался кредит ВТБ (5 летний) и займы учредителей.

  3. уфф! ну ничего себе! виражи так виражи, только держись на поворотах.

  4. Фёдор, если вы оставили только 25% бизнеса, то кто сейчас управляет?
    Кстати, как глаз? Зажил после концерта??)))))

  5. а в каких пропорциях делиться прибыль, если не секрет. ну например: 25%-35%-40%.

  6. :) Прибыль еще не разу не делилась, так как вся она идет на выкуп товарных остатков и инвестиции. Мы до сих пор еще наш склад не достроили и не доделали.

  7. даже интересно стало: на что же вы живёте))))
    А как можно с вами пообщаться тет-а-тет??

  8. Как на что? На зарплату генерального директора :) 

    Я одновременно являюсь и учредителем, и наемным менеджером компании, в которой совладелец.

  9. Федор, добрый день из Казани!

    Читаю Ваш блог давно и с интересом. Спасибо за мотивацию — в свое время Ваши тексты меня очень поддержали.

    Последний пост меня заинтересовал в особенности. Дело вот в чем — мы с женой создаем сеть стоков детской одежды. На данный момент 2 магазина. И после прочтения Вашего поста возник вопрос — а может, идти не сетью, а через укрупнение форматов???

    С одной стороны, логично, что бОльший формат притянет больше людей. С другой стороны, малые магазины в различных районах Казани дают притяжение мамочек-пешеходов.

    Подсчет показал, что большой магазин дает снижение прибыли в %, но рост (ессно) в натур выражении. Так же им легче управлять, легче обеспечивать логистику, снижаются частично издержки.

    Каково Ваше мнение, Федор?

  10. Думаю, решение зависит от специфика товара — широты ассортимента, оборачиваемости, специфики потребления, поведения покупателей и конкурентной ситуации (если в городе есть “Метро” — придется открывать “магазины у дома”).

    В любом случае большой формат должен быть настолько большим, чтобы привлекать покупателей со всего рынка (а не по районному принципу) — либо ассортиментом и выбором (как у нас в книгах), либо ценами (как, например, “Ашан”), либо сервисом, развлечениями, соседями (как, например, “Мега”). Главное не промахнуться — сделаешь большой формат, а нужный поток не привлечешь — покупатели будут вдруг воспринимать его как локальный магазин. Тут многое зависит от конкуренции, позиционирования, рекламы.

    Я считаю, что в книгах большой формат — наиболее прибыльное решение (см. пассаж про оборачиваемость книг, огромное количество номенклатурных позиций (у нас в большом магазине около 60 тыс. наименований книг). 

    Безусловно гораздо проще управлять одним гипемаркетом, чем 10 небольшими магазинами, разбросанными по городу или региону. Более того управленческой энергии на открытие одного маленького магазина и одного большого уходит одинаково, а вот чистая прибыль отличается в десятки раз. Другое дело, что большой формат — это большие риски и большие инвестиции.

    Рынок стоковой одежды мне на знаком, но чисто логически, если в торгуете стоком, значит вы ориентируетесь на покупателей с низкими доходами, для которых очень важна цена. Значит вам надо зарабатывать на обороте, снижая наценку, значит надо создавать один огромный магазин и привлекать целевых покупателей со всей Казани. Сокращать операционные издержки в одном большом магазине будет проще. Ваши покупатели поедут за низкими ценами — для них главное цены, а не удобство или месторасположение. Если вы создадите большой поток целевой аудитории, вы сможет дальше снижать цены за счет роста оборота и тем самым еще привлекать клиентов. Более того риски неликвида снижаются при едином потоке, потому что аудитория больше — вкусов больше, спрос шире.

    Вообще очень интересная тема.

  11. Все зависит от товара. Вот, например, в мобильной связи большой формат не работает — вот “Евросеть” открыла 5000 салонов… и мучается с управлением такого количества точек.

  12. Дальше, я так понял, будут продукты питания… это правильно. Обскурация-обскурацией, а кушают люди не зависимо от пассионарности.

  13. Федор, спасибо большое за такой развернутый ответ.

    То, что большие форматы тянут за собой большие риски (в каких-то областях) — это само собой. Рисков бояться — магазины не открывать)))

    У малых форматов есть один большой плюс, но это специфика товара и клиентуры — магазин у дома или в ближайшем ТЦ удобен мамам в декретном — не надо никуда ехать, с коляской/ребенком спокойно прогулялась.

    В любом случае, спасибо, будем думать (и открываться) дальше.

  14. Цифры по гипермаркету впечатляют. Но. Какая у вас налоговая нагрузка, Федор? Учитывая белый фонд заработной платы и общую систему налогобложения, да еще за вычетом кредитной нагрузки цифра должна быть со знаком минус впереди?

  15. Напишу позже, но не все так страшно как вы написали. У нас, кстати, не общая система, а УСН + ЕНВД.

  16. Ну на маленькие магазины естественно ЕНВД.
    Но как оставатся на УСН при таких выручках?

  17. Оригинальное у Вас мышление и ведение бизнеса. Зачитался если честно.
    Вот только не пойму, как Вы успеваете работать и блог вести?