- Чтобы все работало в компании идельно, нужен мой клон, а лучше несколько, — сказал мой знакомый предприниматель, создавший достаточно большой и прочный бизнес в Сыктывкаре.
Я уверен, что все должно работать идеально, но чем больше становится компания, тем труднее этого достичь. Раньше когда у нас был один магазин, я мог лично контролировать выкладку на каждой полке, ассортимент, сервис… Сейчас это сделать все сложнее. Через неделю мы открываем магазин в Воркуте, куда будет сложно “заехать после работы”. Это хорошая проверка для нашей системы, которой еще нет.
Я знаю огромное количество компаний, которые остановились в развитии, потому что создатели этих компаний делали все слишком хорошо. Они стремились к идеалу, а люди вокруг них — нет. Компания создавалась лидером. Он заряжал ее энергией. Она развивалась до тех пор, пока он мог контролировать ее. Как только лидера уже не хватало на все — развитие консервировалось, успех не тиражировался.
Многие бизнесмены демонизируют персонал. Они видят в нем главную проблему: можно создать, что угодно, создать талантливую команду, но в будущем все усреднится, люди поменяются и все пойдет “абы как”, если лидер перестанет все контролировать.
Возможно, я идеалист, но я настырный идеалист. Я считаю, что систему создать можно. Наша цель — идеальная компания, которая работает как часы. Внутренее развитие компании для меня имеет большую ценность, чем внешнее, потому что по-настоящему развиваться можно только сильная компания с прочной системой.
Я уверен, что персонал — это не ключевая проблема. Ключевая проблема — это система. Моя главная задача сейчас — создать и регламентировать все бизнес-процессы в компании.
Вот небольшой пример.
Выкладка книг — это важнейшая вещь в книжном магазине. Я могу ездить по магазинам и делать выкладку сам, не доверяя этот процесс другим. Я могу обучать заведующих, которые будут периодически меняться. Но это не система. Что необходимо сделать?
1) Создать полное руководство по выкладке книг в письменном виде с иллюстрациями, разбором проблем и типичных ошибок.
2) Сделать изучение этого документа обязательным для продавцов.
3) Ввести аттестацию для каждого сотрудника магазина по выкладке.
4) Назначить систему штрафов за нарушение правил выкладки.
5) Назначить ответственных лиц за контролем выкладки в розничной сети.
6) Назначить периодичность проверки выкладки.
Для создания системы нужны Время и Воля.
Времени всегда нет, потому что оно съедается текущими проблемами. Но это химера. Можно 10 раз объяснять одно и тоже… а можно один раз написать и больше не тратить время на повторы.
Воля нужна для того, чтобы заставить себя и всех в компании выполнять те процедуры, которые были созданы. Это типичная проблема. Я работал в компании, где писались десятки папок с процедурами, которые никто не выполнял. В нашей компании этого не будет. Это самый принципиальный момент. Все решения должны выполняться. Все.
Федор, что ты будешь делать со своим лучшим продавцом, не выполняющим некоторые решения? А с двумя продавцами, утверждающими, что только-только перед твоим приходом выкладывали-поправляли книги, а “эти покупатели” их опять переложили? Человеческий фактор — вещь мощная! Боротся с этим необходимо, но так просто один раз написать… В каком-то посте шла речь о контроле процессов в “МакДональдс” — туалеты как были грязными, так грязными и остаются. Даже при наличии табелей под роспись :-) Мы все стремимся к идеалу. Все. Идеалы для всех разные. Хоть на чуть-чуть, но РАЗНЫЕ!
Кстати, время записи указывается не точно. Или у меня все часы с ума сошли? :-)
Почитал.
Все сетевые компании сталкиваются примерно с одними и теми же проблемами.
Персонал — это как раз ключевая проблема. Бизнес-процессы выполняют люди, не факт, что люди для которых вы прописали эти бизнес-процессы, будут выполнять их за ту зарплату, которую вы им предложите, тем более на таком низкомаржинальном рынке (я так понимаю, что маржа на продаже книг не очень большая). Грубо говоря, продавец на 6 рублей сбежит от “идеала” в менее “идеальную” компанию на эти же 6 р и будет там счастлив “свободой”.
Конечно здесь комплекс всего и вся должен быть, начинается он на этапе приёмки персонала (не свои люди просто отсеиваются) и кончая контролем (тайный покупатель, всё что угодно, что придумаете) и системой мотивации, соответствующей результату (а вот здесь начинает работать экономика)…
пункт 5 “5) Назначить ответственных лиц за контролем выкладки в розничной сети.” — ну здесь конечно чистой воды экономика, целая куча предохранителей может увести в минус, к тому же проблема контроля за этими контролёрами остаётся :)
“Моя главная задача сейчас — создать и регламентировать все бизнес-процессы в компании.
Воля нужна для того, чтобы заставить себя и всех в компании выполнять те процедуры, которые были созданы.
Все решения должны выполняться. Все.”
Алгоритм понятен но акценты неверные.Создать систему и регламенты –несложно.Создать работающую систему — гораздо сложнее. С написанием красочно оформленных регламентов у вас я думаю проблем не будет, они начнутся с
“Все решения должны выполняться. Все.”
“Ап!. И тигры у ног моих сели…:)) “Еслибы всё было так просто…
С Сергеем согласен на 105 проц. ключевая проблема — всё таки персонал, его мотивация,…убеждение если хотите.…И штрафами тут ничего не решить. Тотальным конторолем — тоже. Нужна выстроенная, работающая, понимаемая и принимаемая персоналом система исполнения решений. И создать такую систему — это и есть главная задача руководителя. Самые красочно разрисованные стандарты сами по себе (без людей ) не работают. А вот люди иногда работают и без регламентов. Это к вопросу о ключевой проблеме.…
Инструкция — хорошо. А тренинг- лучше.
Еще неплохо — конкурс на лучшую выкладку.
Но!. Инструкция должна основываться на логике или всем понятном принципе. Например — расстановка по сериям, или по фамилиям авторов в алфавитном порядке.
Федор, большая просьба не обрезать длину RSS-потока. Насколько я знаю, в среде блоггеров это считается movais ton.
Сначала я думал, что тезис про выполнение всеми всех процедур спорный. Потом передумал. :)
Выполнение установленных регламентов для персонала не должно особо мотивироваться. Это обязательное условие работы в компании. Не нравится — никто не держит. Это с точки зрения бизнеса правильно, хотя конечно с точки зрения персонала жестковато. Но что поделать, такова жизнь.
А я полностью согласна с Сергеем и Дмитрием:
“Самые красочно разрисованные стандарты сами по себе (без людей ) не работают. А вот люди иногда работают и без регламентов”.
Люди — а точнее их вовлеченность в работу — главное для любой компании. Существует два понятия — персонал и коллектив. Если персонал=коллектив, все работники будут стремится к развитию фирмы, объединенные “единой идеей”, если же персонал — только персонал, здесь основным рычагом воздействия на людей наверное и будет система мотиваций. Я работала в фирме, где решающим фактором развития был именно коллектив. Практически всю систему работы выработали люди, работающие там. Все начиналось с нуля. За последний год продажи выросли в 3,5 раза. Необходимо расширяться.
“Бизнес-процессы выполняют люди, не факт, что люди для которых вы прописали эти бизнес-процессы, будут выполнять их за ту зарплату, которую вы им предложите… Грубо говоря, продавец на 6 рублей сбежит от “идеала” в менее “идеальную” компанию на эти же 6 р и будет там счастлив “свободой”.
Согласна и с этим — если можно работать и “не париться”, получая 6 руб, мало кто будет работать за те же деньги от рассвета до заката, подчиняясь при этом строгим регламентациям. Люди решают многое в любой компании. Если не все. А всепоглощающий контроль усыпляет творческое начало.
“не нравится — никто не держит” — это очень расхожее выражение. Оно очень подходит для маленьких городков, в которых одно градообразующее предприятие и совсем не подходит для конкурентного рынка труда.
У на в Перми (1 млн. жителей), допустим, на 1 вакансию претендует 0, 5 работника, то есть дефицит кадров налицо, квалифицированных кадров — тем более, квалифицированных и знающих сколько они реально стоят за ту зарплату, которую просят — ещё меньше. Впрочем, это уже другая песня.
Факт — красиво нарисованные инструкции не работают, должна работать вся система в компании от повторюсь найма того человека, который по стилю и по духу тебе нужен, до создания благоприятной среды для работы, мотивации материальной и нематериальной и таак далее, кнут и пряник сам по себе, без целостной системы, ничего не дадут. Вдвойне сложнее сделать это в сетевой компании ориентированной на быстрых захват рынка.
«Выполнение установленных регламентов для персонала не должно особо мотивироваться. Это обязательное условие работы в компании. Не нравится — никто не держит. Это с точки зрения бизнеса правильно, хотя конечно с точки зрения персонала жестковато.»
Безусловно, если продавец получает тысяч тридцать в месяц – выполнение регламентов наверно не должно больше ничем особо мотивироваться. Точнее такой мотивации будет достаточно при средней зарплате продавца в городе 8–10 тысяч, чтоб «30-и тысячный» продавец каждые полчаса сверял существующую ситуацию с регламентом.. Выполнение особенных стандартов возможно исключительно за особенную зарплату и с точки зрения работника – ЭТО ПРАВИЛЬНО, хотя наверно с «точки зрения бизнеса» — «немного жестковато») Точнее — дороговато))
“Не нравится — никто не держит”, ведет к встречному — “Ну раз не нравится – работай сам, а меня увольняй, если хочешь. а я пойду и за те же 8–10 рублей буду делать ту же работу у другого ФЕДИ.» И специалист в которого несколько месяцев вкладывались силы время и деньги — уйдет. Возможно к конкуренту. Кому это надо, и кто от этого выиграет? Система регламентов останется, а специалиста не будет. Придет человек с улицы, которого надо будет по новой учить регламенту, атестовывать…Тратить время, деньги и нервы…
Я не хочу защищать нерадивых работников. Я говорю о подходе к делу, и к людям которые это дело делают. Тут простых стандартных решений быть не может. И одной ВОЛИ тут явно недостаточно.
Работодатель заинтересован в хорошем работнике не меньше чем работник в хорошем работодателе, зачем же это скрывать, прикрываясь мифической “точкой зрения бизнеса”? С точки зрения бизнеса надо чтоб всё работало развивалось и множилось, а позиция руководителя, живущего по принципу “Не нравится — никто не держит”, и не имеет к бизнесу никакого отношения. Точнее это такой особенный бизнес…Хозяйско-холопский, докапиталистический.…
мое мнение совершенно иное.
весь бизнес — это схемы и сроки.
выкладка-вещь основопалагающая в магазинах самообслуживания.
когда продавцы поймут что выкладка им помогает зарабатывать деньги — начнут выкладывать товар так как нужно и как придумал неглупый человек.
и еще. IS0 9001. он же TQM штука кране полезная, хоть и скушная жуть как.
Читала-читала, возмущалась по поводу диктатуры среди персонала… а потом просто сказала “стоп”.
Есть цель, есть задачи, необходимые для выполнения этой цели. Есть рычаги и инструменты… Есть люди и их мотивация. И здесь, имхо, надо прежде всего обосновать все предполагаемые действия (здесь я соглашусь с Сергеем Изъюровым) по поводу необходимости грамотной выкладки, видения всей будущей системы, объяснения, зачем это все надо (а не просто “как я сказал, так и будет” или “почему — потому что”) и всего подобного.
**В блоге так много высоких слов и порывов, но знает ли сама кодманда об этом, понимает ли она это все?**
Причем выражение “не нравится — уходи”, не лишена смысла. Да, жестоко, но это лучше, чем самообман. Заместо вечно недовольного человека может прийти тот, кто полон оптимизма и готовности строить систему. Это воронка. Это факт. И в итоге это просто бизнес.
Кому-то это не нравится, а кто-то будет счастлив.
Федя все равно добьется своего. Это тоже факт. =))
1.Стандарт (разработка(описание “как есть”, описание “как надо”, совершенствование)
2.Внедрение (обучение (тренинги),
3.Поддержка (аттестация, обратная связь, тайный покупатель (звонящий))
4.Совершенствование (накопление знания, передача по компании)
Правда то, что многое зависит от позиции первого лица и команды (топ-менеджмента) в целом.
Персонал проблема, пока ты веришь, что это проблема
Взваливать всё на себя=отсутствие доверия и умения делегировать
[…] на комментарии к заметке Система. Решил вынести в отдельную запись. АлександрС 29 ноября […]
Отдельный момент про ISO 9001. Работал я в федеральной компании (филиал в Сыктывкаре) которая имеет ISO 9001. Могу вам сказать, основываясь на своем сугубо опыте (не хочу сказать, что у всех так), но этот стандарт — филькина грамота и очковтирательство. Ну висит этот диплом на стене в отделе продаж. Икона блин. Толку то от него мало. 1) Для тех кто работает. С получением сертификата ничего не меняется. Как не дают отдыхать полный отпуск, так и не будут его давать. Как стараются не оплачивать больничные листы так и не оплачивают. Как кидали своих работников, так и дальше будут кидать. И как вообще контора, имеющая серые схемы выплаты заработной платы умудрилась пробить такой сертификат. Верхушка айсберга сама по себе красива, а на дне — гниль и мышиная возня. Ведь при получении сертификата оценивается всё, не так ли? В том числе и кадровая политика. 2) Для клиентов компании. Сертификат — это еще один “+” для продажников. Это инструмент в технологии продаж, типа, смотрите, у нас всё зашибись, у нас ISO 9001, а у других нет. Тот, кто знает, что это такое, ведется, кто не знает, тому по барабану, что у тебя там на стене в офисе в рамке приколочено. Мне, как продажнику, это помогало более быстрее продавать услугу. Не больше, ни меньше. Может быть там, в Москве, боссы компании и радуются этой бумажке, а нам, находящимся на дне айсберга видно, что нихера из того, что заявляет компания, не делается.
Я думал, что ISO это типа система контроля качества, что к работникам она имеет отношение по стольку-поскольку. Сам со временем думал получить сертификат.
Я согласен с теми, что не нравится уходи, но сотрудников кому нравится надо поощрять и стимулировать, лелеять, заботиться, просвещать. Если не хватает на это времени надо нанять для этого человека.
Вообще идеально работают конторы с двумя большими начальниками, один из которых писец какой злой, постоянно готовый вступить в “половую связь” с одним или с группой подчинённых, а второй наоборот и приласкает и успокоит рыдающего менеджера, скажет, что в него все верят.
Александр, ISO это система контроля качества процессов а не продукции. Главный смысл этой системы — отладить все процессы так, чтобы некачественный товар не мог даже появится. А персонал во всех процессах имеет ключевое значение.
Вообще в крупных магазинах есть специальные люди — мерчендайзеры, в обязанность которых входит контроль за правильной выкладкой товара. У них своя отчетность, своя мотивация. От них зависит размер премии продавцов. Рано или поздно вам придется ввести такую штатную единицу. Возможно, она будет на 2–3 магазина сети работать.
[…] Фёдор Овчинников. Система. Многие успешные бизнесы неслись вперёд с огромной […]