В августе выручка нашей сети составила 39,4 млн. рублей. Выручка розничной компании, которая объединяет четыре пиццерии в Сыктывкаре, выросла до 13,1 млн. рублей, из которых 6 млн. пришлось на первую пиццерию на ул.Первомайской, 2,3 млн. рублей — на пиццерию в Эжве, 2,7 млн. рублей — на пиццерию в Орбите и 2 млн. рублей на пиццерию “Додо Пицца Экспресс” на фудкорте ТЦ Июнь. Подробные данные по августу будут опубликованы после 20 сентября.
В этой заметке я расскажу о структуре нашей Компании, как мы видим ее сегодня. Это функциональная схема, а не юридическая структура.
Каждый элемент на схеме соответствует определенной бизнес-функции. Чем больше будет размер компании, тем больше будет специализация на отдельных функциях реальных отделов и сотрудников. Сегодня я, например, совмещаю несколько функций, но в будущем смогу делегировать компетентным сотрудникам все больше функций и буду сфокусирован только на Управлении. Стоит отметить, что год назад у меня было гораздо больше функций, чем сейчас. Например, я руководил созданием Dodo IS, а сейчас это делает директор продукта Андрей Мамон. Два года назад я лично управлял нашей розничной сетью и франчайзингом — сейчас это делают Илья Фарафонов и Андрей Петелин. А три года назад я писал стандарты, разрабатывал оборудование, рисовал интерфейсы, верстал рекламные листовки и даже выпекал пиццу. Точно такая же ситуация у других руководителей нашей Компании.
Мы запустили франчайзинг на регулярной основе в феврале 2013 года. Сегодня наша сеть насчитывает уже 15 партнерских пиццерий, а к концу года их, вероятно, будет 25. Мы научились запускать пиццерии и получили первый опыт взаимодействия с партнерами-предпринимателями. Накопленный опыт, анализ результатов привел к корректировке нашего видения концепции франчайзинга, что привело к решению о перестройке управленческой структуры франчайзинговой компании. Изменения неизбежны. Мы выбираем направление, идем, впитываем чужой и анализируем свой опыт и корректируем наше видение, потому что видеть будущее в деталях невозможно. Об этих стратегических изменениях и пойдет речь в этой заметке.
Что же изменилось?
Мы считали, что сможем активно влиять на выручку и прибыльность франчайзи, глубоко погружаясь в бизнес каждого конкретного Партнера. Мы считали, что наши консультанты должны и могут улучшить показатели партнерских пиццерий. Мы разрабатывали для франчайзи специальные рекламные кампании, искали решения для конкретных городов, как найти людей, как улучшить продукт. Но мы поняли, что все это не работает. Все наши усилия бесполезны, если франчайзи сам не захочет что-то менять. Никто не сможет “заставить” предпринимателя увеличивать свою выручку кроме него самого. Мотивация консультанта на увеличение выручки априори меньшем, чем мотивация владельца бизнеса.
Наше активное вмешательство в дела франчайзи, во-первых, не дало результатов, соответствующих нашим усилиям. Во-вторых, стало вызывать с одной стороны отторжение у некоторых франчайзи, с другой стороны — иждивенческую позицию. Так, например, запрос от нашего менеджера отчета о проделанной работе мог рассматриваться как ограничение предпринимательской свободы. С другой стороны наш подход приводил к тому, что франчайзи начали ожидать, что мы сделаем всю работу за них и это снимет с них ответственность за результат. Тем временем франчайзинг это сотрудничество предпринимателей — мы создаем инструмент, но не делаем “предпринимательскую” работу за наших Партнеров. Мы поняли, что постепенно начали строить “бутик” с индивидуальной работой с каждым партнером, при чем эта работа не приносит должного результата. Я понял, что нам нужно меняться.
К чему же мы пришли?
Мы не будем строить “бутик”. Мы будем строить классный “магазин самообслуживания” как “гипермаркет ИКЕА”. Мы поменяем фокус и подход к работе. Мы не будем принуждать франчайзи увеличивать выручку и прибыль. Мы отказываемся от прямого влияния в краткосрочной перспективе на финансовые показатели Партнеров.
Мы сфокусируемся на создании долгосрочных инструментов и системных решений. Мы будем аккумулировать и создавать решения для увеличения выручки и прибыли, и не будем заставлять, а только — информировать и мотивировать.
Раньше у каждого франчайзи был “личный” консультант, который в свою очередь курировал группу партнерских пиццерий. Мы считали, что этот консультант должен отвечать за все показатели франчайзи. Он должен был быть специалистом во всем — в маркетинге, в производстве, в управлении людьми, запасами, деньгами. При такой универсальности консультант не мог обладать глубокими компетенциями во всех областях, а значит не мог дать эффективную консультацию нашим Партнерам.
Теперь же у нас будут консультанты, узко специализирующиеся на определенных областях бизнеса. Они должны будут стать главными специалистами в компании по определенным направлениям. Задача этих консультантов — решать конкретные кейсы, собирать и создавать лучшие решения и аккумулировать эти инструменты в Базе Знаний, чтобы количество вопросов, ответов на которые нет в Базе, постоянно уменьшалось. Они должны будут постепенно “создавать часы”, которые избавят их от необходимости постоянно отвечать на вопрос “сколько время”? Узкая специализация действительно позволит стать консультантам настоящими специалистами, так как они будут обладать большей информацией, чем Партнеры, ведь они будут собирать данные и кейсы по всей сети.
Мы видим пять главных направлений для специализации:
стартап — запуск бизнеса и открытие пиццерии;
люди — найм, мотивация, удержание и развитие персонала;
продукт — создание качественного продукта, который включает в себя все — пиццу, сервис, чистоту и атмосферу в ресторане;
маркетинг — увеличение количества Клиентов и выручки;
система — увеличение прибыли за счет повышения эффективности — повышения производительности труда и снижения потерь на производстве.
Раньше мы хотели контролировать все. Что мы будем контролировать теперь? Только стандарты и качество продукта, через два рейтинга — Рейтинг Качества и Рейтинг соответствия стандартам. Выручку, прибыль и скорость открытия пиццерий мы контролировать не будем, но мы будем на них влиять, создавая и улучшая наши бизнес-инструменты — систему менеджмента, обучения и, конечно, Dodo IS.
В следующей заметке я подробно расскажу о новой структуре франчайзинговой компании и о том, как все будет работать.
Это серия заметок о важнейших стратегических решениях, который мы приняли в последнее время. Наша компания растет, появляются новые задачи и вопросы, на которые надо уже сегодня дать ответы. Наша будущее во многом определяется стратегическими решениями, которые мы примем сегодня. Каждый день я буду кратко рассказывать об одном из наших решений. Каждая заметка будет сопровождаться интервью с одним из наших Партнеров, которые были записаны на Съезде месяц назад.
Кто сегодня создает «Додо Пиццу»?
Интервью с Сергеем Гриценко, нашим Партнером в городе Октябрьский в Башкирии. Историю Сергея и его партнера Василия читайте здесь.
Мы познакомились с Андреем Елькиным в начале февраля. Я получил от Андрея вот такое письмо:
Уважаемый Фёдор,
После встречи с вами Александр Журба обратился к своим френдам и подписчикам в фейсбуке с просьбой его проконсультировать по теме общепита. Я тогда откликнулся на его просьбу (не зная, что он ведёт переговоры с “Додо Пиццей”) и письменно ответил на его вопросы. Думаю, он не обидится если я перешлю свой ответ вам (он во вложении). Может быть это поможет вам понять взгляд инвестора на объект инвестиций.
С уважением, Андрей Елькин
Меня очень впечатлила в записке Андрея глубина понимания нашего бизнеса. С его разрешения я опубликую ее ниже, но моя заметка не об этом. После письма мы стали общаться с Андреем в Facebook. У нас было много общих тем, ведь Андрей в тот момент руководил сетью из 15-ти ресторанов быстрого обслуживания Texas Chiken. Texas Chicken — это глобальный бренд, вторая после KFC сеть в мире с блюдами на основе курицы. В США и некоторых других странах сеть носит название Church’s Chicken по фамилии создателя. В сети сейчас порядка 2000 ресторанов в 25-ти странах, а объём продаж превышает 1 млрд долларов.
Потом мы встретились в Москве, затем Андрей приезжал к нам на выходные в гости в Сыктывкар, потом помогал в переговорах с крупными федеральными поставщиками. Сейчас Андрей планирует стать нашим партнером-франчайзи — открыть “Додо Пиццу” в подмосковной Балашихе. Андрей планирует вложить в проект свои сбережения, но их не достаточно для запуска в Подмосковье, поэтому Андрей подготовил открытое инвестиционное предложение. Я уверен в том, что Андрей сможет создать эффективный операционный бизнес. С предложением можно ознакомиться здесь:
В рамках открытого бизнеса Додо мы создаем одну закрытую компанию. Эта компания называется “Додо Контроллинг”. Главная миссия этой компании — формирование объективного Рейтинга Качества. На основании этого Рейтинга будут приниматься стратегические решения. Рейтинг будет определять заработную плату Управляющих. Это будет ключевая метрика для нашего бизнеса. От Рейтинга будут зависеть большие деньги. Например, на основании Рейтинга мы будем принимать решения о том, кому из партнеров-франчайзи “отдать” крупный город. Этот Рейтинг оценивает со стороны Клиента наш Продукт — качество, сервис и чистоту.
Рейтинг рассчитывается на основании опросов нашего колл-центра, отчетов из информационной системы и, главное, проверок “тайных покупателей”. “Тайные покупатели” фиксируют все, что важно для Клиентов — скорость обслуживания, качество продукта, приветливость курьеров и кассиров, чистоту и даже запахи. Они делают это восемь раз в месяц в разное время — проверяют каждую пиццерию в нашей сети. Это очень много. Для сравнения в ресторанах McDonalds в России проводится всего две проверки в месяц, при этом часто проверяющими являются сами же сотрудники McDonalds.
Наша задача — сделать Рейтинг Качества на 100% объективным. Это сложная, но решаемая задача и у нас есть видение, как добиться цели (нам поможет в том числе и Dodo IS). Нам предстоит создать систему, которая будет оценивать наши пиццерии по всей стране. Нам нужно будет исключить возможности внутренней коррупции, подставных “тайных покупателей”. Именно поэтому “Додо Контроллинг” будет закрытой компанией. Фактически это наша внутренняя “спецслужба качества” :)
Кстати, мы открываем группу с отчетами “тайных покупателей”. Мы не боимся открытости — она мотивирует нас становиться лучше!
