Казалось бы, продукты покупают, чтобы их есть. Никто не покупает продукты, чтобы принести домой, положить в холодильник, подержать несколько дней, а потом выкинуть в мусорное ведро.

Однако каким-то образом много еды именно там, в ведре, и оказывается. И много — это еще мягко сказано.

По данным ООН, каждый год человечество впустую переводит продукты питания на два триллиона евро.

Стыдно признать, но мы в «Додо Пицца» тоже внесли свой вклад в эту цифру.

Еще в прошлом году мы взялись считать, сколько продуктов переводим зря. И узнали, что каждый месяц теряли на продуктах около 500 тысяч рублей. Каким образом? Мы не имели об этом ни малейшего понятия.

В кризис волей-неволей задумываешься о том, сколько ценных ресурсов, и не только еды, просто-напросто улетает в трубу.

Ведь все мы с легкостью тратим деньги на вещи, которые часто вообще не используем. Мы гоняемся за новинками, которые на самом деле не привносят в жизнь ничего нового. Мы легкомысленно отправляем в помойку вполне добротные вещи, еще не отслужившие свой срок.

И при этом мы зачастую выбиваемся на работе из сил, только лишь для того, чтобы заработать еще больше денег, чтобы больше тратить на новые вещи, чтобы снова положить их в шкаф или отнести их на помойку.

Если бы в «Додо Пицца» продукты не пропадали зря, мы могли бы тогда ежемесячно покупать по бюджетной иномарке. Как круто изменилась бы жизнь людей, если бы мы научились не расходовать ничего впустую — да и возможно ли это вообще?

Год назад мы решили найти ответ на этот вопрос.

ЭФФЕКТИВНЫЕ РАСТРАТЫ

На практике сложности начинаются, едва ты задаешься вопросом: а сколько пиццерия изводит продуктов зря? И чтобы ответить на него, нужно немножко попотеть.

В теории все просто. Вы же знаете, сколько уходит теста и начинки на одну пиццу. Вы знаете, сколько приготовили пицц. Достаточно перемножить одно на другое, чтобы понять, сколько вы должны были потратить, и сравнить с тем, сколько реально потратили.

Для этого нужно иметь не только реальную статистику по доставленным блюдам, но еще и уверенность в том, что ваши расчеты абсолютно верны.

Первые калькуляционные карты наших блюд Федор Овчинников разработал еще в 2011 году. За два года мы усовершенствовали многие старые рецепты, в меню появились новые наименования…

Мы старались обновлять калькуляционные карты, но они не поспевали за нашим развитием. Поэтому спустя два года от тех карт особого толку уже не было. И мы просто не знали, сколько расходуем продуктов зря.

Нельзя все сразу сделать идеально. На том этапе для нас важнее были другие задачи — продажи, развитие сети, создание комнады, стандартов. Летом 2013 года мы провели большую работу, обновили все калькуляционные карты, в которых с точностью до грамма указали, сколько и каких ингредиентов нужно использовать для каждого блюда.

И тогда мы наконец получили реальную картину наших потерь. Оказалось, что они чудовищны.

25% от всего бюджета на ингредиенты и 8% от оборота пиццерии! Впрочем, я уверен, что в любой компании на нашем рынке, где не задавались проблемой потерь, получились бы похожие цифры, а то и больше.

Многие, наверное, считают потери неизбежным злом. Однако, хотя до кризиса в то время еще было далеко, мы уже тогда решили, что такая расточительность просто неприемлема, даже в растущей компании. Ведь, не контролируя свои издержки, очень легко погубить даже самый выгодный и прибыльный бизнес.

Самое популярное слово в сети «Додо Пицца» — «эффективность» (после слова «привет»). А тут ни о какой эффективности речи пока не шло. Поэтому мы решили дать растратам бой.

ГОРКА СЫРА

Для начала надо было понять, в чем суть проблемы: что вызывает перерасход продуктов? Воровство? Истечение срока годности? Халатность? Технологические ошибки?

Чтобы получить ответы, мы взялись за масштабное полевое исследование. Я отставил другие дела и, вооружившись блокнотом, отправился на кухню, где в течение недели каждый день проводил по несколько часов.

Я не вмешивался в то, что происходит. Просто наблюдал, стараясь зафиксировать все, даже самые незначительные происшествия, которые могли привести к потерям.

Многие проблемы сразу бросились в глаза — прежде просто никто не обращал на них внимания. Например, мы используем мерные стаканы, чтобы определить, сколько тех или иных ингредиентов добавить в пиццу. Но многие пиццемейкеры не придавали особого значения тому, что набирали в стакан, например, тертый сыр с горкой.

Кажется, это мелочь — подумаешь, горка какая-то. Но это лишние 15 г сыра.

Помножьте на 15 тысяч пицц, которые мы доставляем в месяц, и получите 225 кг потерь.

Та же история с пицца-соусом: мы храним его в пластиковых бутылочках, и вытряхивать оттуда остатки непросто. Сотрудники не всегда утруждали себя этим, и бутылочка часто отправлялась на мойку, будучи еще далеко не пустой. Так мы регулярно теряли до четверти объема.

Мы измельчали куриные грудки в овощерезке. Поддон, куда падало нарезанное мясо, был слишком низким. Поэтому чуть ли не десятая часть курицы просто-напросто разлеталась по кухне. И всем такое расточительство казалось нормальным.

Только на этом мы несли убытки от 30 до 45 тысяч рублей ежемесячно.

ЭФФЕКТ МАСШТАБА

В большой сети не бывает мелочей. То, что кому-то кажется ерундой, при многократном повторении ведет к колоссальным потерям. И чем больше становится сеть, тем больше масштаб бедствия. Представьте, что случится, когда в «Додо Пицца» будет не 28 пиццерий, а 2800.

Если вы перекрываете кран, пока чистите зубы, это ерунда. Если не берете в супермаркете лишний пакет, а приходите туда с многоразовой авоськой, это ерунда. Если не выкидываете вчерашний хлеб, а делаете из него тосты, это ерунда.

Но когда так начинает поступать каждый человек в городе, в стране, на планете, все меняется. В каком-то смысле именно разумный и экономный подход лежит в основе высокой производительности труда и завидного уровня жизни на Западе.

Внимание к деталям позволяет компаниям во всем мире создавать выдающиеся товары и услуги по доступным ценам. Японцы научили американские и европейские компании бережливому производству и кайдзен, и теперь в компаниях-лидерах к мелочам относятся крайне серьезно.

Легче всего решить, что потери на кухне неизбежны, с ними ничего не поделаешь и поэтому нужно просто компенсировать их соответствующей ценой. Куда сложнее поставить работу так, чтобы на деле снизить растраты.

Мы хотим построить сеть, которая будет успешной и конкурентоспособной во всем мире. Поэтому, конечно, мы просто не могли закрыть глаза на совершенные открытия, признав их неискоренимым злом.

Собственная розничная компания «Додо Пицца» должна была стать испытательным полигоном по борьбе с издержками, чтобы не только улучшить наши собственные финансы, но и показать франчайзи «Додо» хороший пример.

ЦЕНА ИДЕАЛИЗМА

Собрав данные на кухне, я принялся за их систематизацию. Составил таблицу всех наших проблем с продуктами, в которой набралось больше тридцати пунктов, типологизировал их и попытался определить, какие ошибки наиболее критичны.

Парадокс, но наиболее значимой проблемой — после перерасхода ингредиентов — в «Додо Пицца» оказалось не воровство, как многие могли бы подумать, а наш собственный перфекционизм.

Именно из-за него мы несли больше всего потерь.

С первого дня существования компании наша главная цель заключается в том, чтобы делать вау-продукт — вне зависимости от погоды, настроения пиццемейкера и курса доллара. Но мы так фанатично к этому стремились, что иногда просто перегибали палку.

Например, по нашим стандартам нельзя разрезать пиццу так, чтобы нож проходил по помидору. Дело тут по большей части в эстетике, но из-за этого правила многие хорошие пиццы отправлялись прямиком в ведро.

Иногда пиццемейкеры путали последовательность укладки ингредиентов: например, ветчина или помидоры оказывались над сыром, что никак не влияет на вкус. В некоторых случаях такое нарушение почти не сказывается даже на внешнем виде пиццы. Но мы снова выбрасывали готовое блюдо, выпекали новую пиццу и заставляли клиентов ждать.

Особенно обидно становилось, когда некоторые менеджеры, отправляя нормальные пиццы в помойку, в то же время не обращали внимание на другие, более серьезные огрехи. Например, подгоревшее тесто.

Все это нам предстояло исправить.

ДЕРЖИ ЛОПАТУ ДВУМЯ РУКАМИ

Первым делом мы взялись корректировать стандарты и процедуры, чтобы снизить вероятность брака. Например, мы четко расписали, когда, при каких огрехах можно все же отдавать пиццу клиенту, а при каких нет.

Допустим, пиццу для гостей в зале нарезали неправильно, повредив помидоры. Теперь мы спрашиваем клиентов, что им предпочтительнее — подождать, пока мы переделаем заказ, или взять готовый, но не совсем идеальный.

Корректировке подверглись и многие детали нашего техпроцесса. Пиццу достают из печи лопатой. Весит она, да еще и с пиццей, немало, поэтому у нас бывало и так, что пиццемейкер ронял на пол готовый продукт. Мы прописали в правилах, что лопату всегда нужно брать двумя руками.

В часы пик, когда нагрузка на печь возрастала, тесто нередко не успевало пропекаться. Пиццу приходилось выкидывать и делать заново. Мы ввели процедуру, которая предписывает менеджеров и сотрудников обмениваться информацией и корректировать температуру в печи, предотвращая брак.

Чтобы снизить долю брака, мы перестали посыпать бортики пиццы кунжутом, который использовали, чтобы придать пицце более привлекательный вид. Мы смачивали края пиццы молоком, иначе кунжут не держался. Но иногда оно стекало на экран, на котором выпекается пицца. Она прилипала, приходилось выкидывать.

Из-за неправильного хранения додстер иногда разворачивался. А если запекаешь развернутый додстер, у него обгорают края. Снова брак. Мы написали детальную инструкцию, как обращаться с додстером, чтобы минимизировать потери.

Кое за что нам даже немного стыдно. Лепешки для додстеров иногда рвались еще в процессе приготовления, приходилось их выкидывать. Только озаботившись потерями, мы попробовали понять, как этого избежать.

После двух лет работы пиццерий мы прочитали инструкцию на упаковке и сделали великое открытие.

Если лепешки предварительно разогреть в микроволновке, рваться они не будут. Попробовали: чистая правда! Теперь технология предписывает лепешки немного подогревать.

И СНОВА БОЙ

Здорово быть писателем — и просто. Сидя в офисе, открыть файл в программе Word, набрать большими буквами «Правила и стандарты» и накатать какое-нибудь эпохальное сочинение. От которого, по большому счету, не будет никакого толку.

Потому что одно дело — придумать правила и стандарты, а другое — добиться их выполнения. Мы ведь и раньше запрещали набирать больше сыра, чем нужно. Просто никто не обращал на горки особого внимания.

Когда стали обращать, через полгода потери продуктов снизились с 9% до 0,8%. Победа? Если бы. Потом мы ослабили хватку, и к лету 2014 года потери снова подскочили до 4%. Это меньше, чем было прежде, но все равно слишком много.

Борьба с потерями — это война, на которой легко выиграть одно сражение, но крайне сложно одержать окончательную победу. А эта победа нам очень важна.

Какой смысл стенать о высоких налогах, экономическом кризисе и бюрократии в России, когда ты сам собственными руками отправляешь в мусорное ведро десятую часть выручки?

Для контроля за перерасходом ингредиентов мы сняли обучающее видео о том, как правильно пользоваться мерным стаканом, и установили отдельные веб-камеры на линии, на которых видно, сколько используется начинки. По этим камерам мы проводим периодические проверки, о чем оповестили сотрудников.

Но все же главное не это. Я пришел к выводу, что только тот ресторан, где управляющий проводит 80% своего времени на кухне, а не в офисе за компьютером, может быть по-настоящему успешным и экономически эффективным.

Недавно мы как раз ввели новую систему мотивации для управляющих, которая поощряет их выходить в цех и следить за тем, что происходит на кухне. Ведь теперь их зарплата сильно зависит от нашего рейтинга качества пиццерий. А высокого места в нем не добиться, сидя в офисном кресле.

Одна из задач управляющего, который находится в зале, — обращать внимание на нарушения стандартов, которые могут привести к браку и растратам.

Ведь разница между нашим бюджетом на закупки и расчетными затратами на продукты стала одной из ключевых метрик, по которой оценивается успешность пиццерии. А потери влияют на оценку достижений наших менеджеров.

Если в какой-то из пиццерий потери низкие, значит, управляющий там неплохо справляется и у него есть хорошие карьерные перспективы. А если потери высокие, то ему стоит поработать над этим, прежде чем претендовать на новую позцию.

Все эти меры позволили нам снова снизить наши потери: в ноябре они составили 1,33% от оборота. Одержали мы окончательную победу? Это вряд ли. Наша сеть будет расти. А значит, впереди нас ждет еще не одно сражение.

 

ТОП-7 ОШИБОК, КОТОРЫЕ ВЕДУТ К ПОТЕРЯМ
(И КАК ИХ ИСПРАВИТЬ)

 

1. Перерасход сыра и других ингредиентов из-за превышения дозировки ➢ Съемка учебного видео, обучение персонала, установка камеры на линии, регулярный контроль за соблюдением стандартов

2. Растраты соусов ➢ Введение стандарта, который предписывает проверять, опустошена ли бутылка, прежде чем отправиться на мойку

3. Списание пицц, приготовленных с незначительными отступлениями от стандартов ➢ Проработка стандарта «Допустимый брак», в котором четко описано, что и в каких случаях можно отправить в доставку, а что нет

4. Прилипание пиццы из-за молока, которым смазывали бортики для того, чтобы на них держался кунжут ➢ Полный отказ от кунжута

5. Потери при нарезке курицы ➢ Использование лотков, которые предотвращают потери

6. Разрыв лепешек для додстеров ➢ Лепешки предварительно разогреваются в микроволновой печи

7. Перерасход напитков ➢ Введение еженедельных ревизий. Публикация результатов этих ревизий для менеджеров и линейных сотрудников

 

Илья Фарафонов, 
Директор корпоративной сети “Додо Пицца”