Сегодня в моей компании работает один человек. Это я. Сам себе директор и менеджер, юрист, шеф-повар, экономист, кадровик, бухгалтер, финансист, логист, маркетолог. Сейчас я активно занимаюсь запуском первого проекта в общественном питании.
В ближайшее время расскажу о том, что же это будет за проект и как он появился — от идеи до реального старта. Фотографии с места текущих событий смотрите здесь. А пока, вот такой юридический кейс.
В начале осени, после завершения сделки по продаже своей доли в книжном бизнесе, я окончательно решил заняться общественным питанием. Позже я расскажу, почему я выбрал именно это дело, а пока история о том, как я “познакомился” с фастфудом.
Я всегда интересовался общепитом, изучал форматы, исследовал новые для себя сети и рестораны. Перечитал множество книг по истории великих ресторанных сетей. Стоит сказать, что самым первым бизнесом, которым я хотел заняться, было производство и продажа поп-корна. Позже я планировал открыть по франшизе ресторан “Subway”, но отказался от этой идеи. Таким образом, к осени 2010 года у меня уже был небольшой багаж знаний, но совершенно не было практики.
Июнь 2010. Я больше не был руководителем компании. Новым генеральным директором стал “человек партнеров”, у которого не было никакого опыта работы в розничной торговли.
Я не видел будущего у Компании, которой будут управляют мои партнеры. Не видел себя в роли стороннего “акционера”. Я был уверен, что с приходом партнеров бизнес будет непременно развален. И мне были важны не только вложенные деньги и силы. Мне была важна судьба этого бизнеса. Мне были важны менеджеры, поставщики, которые верили мне. Я хотел, чтобы Компания развивалась дальше. Пусть даже без меня.
Я давно думал о “разводе” с партнерами — перебирал огромное множество решений. Выходить из бизнеса партнеры не хотели. Ситуация была практически патовая. В начале лета 2010 понял, что выходить надо мне.
Весной 2010 года мой конфликт с партнерами достиг кульминации, несмотря на то, что ситуация в компании значительно улучшилась.
Выручка “Карандаша” росла за счет развития корпоративных и оптовых продаж. Мы открыли новый большой магазин в Эжве, который увеличил наш оборот при небольшом росте издержек. Мы вышли из кризиса, в котором оказались осенью 2009 года после завершения “школьного сезона”. Но я видел, что этого мало. Надо было сделать еще один шаг, чтобы система стала стабильной.
Каждый месяц мы платили кредит в размере 475 тыс. рублей. На этот кредит мы купили помещение, в котором находился наш распределительный центр и магазин-склад “Карандаш”. Необходимо, чтобы прибыль “Карандаша” закрывала кредит. В марте оборот “Карандаша” достиг 1,88 млн. рублей. Но этого было мало для такого большого помещения и оптовой небольшой наценки. Необходимо было, чтобы “Карандаш” продавал больше. Но как это сделать?
Читать дальше “Как я вышел из дела”
Итак, что же произошло?
Почему я продал долю в компании своему конкуренту?
Я закончил свой рассказ летом 2009 года, когда мы открыли канцелярский дискаунтер “Карандаш”. Запуск “Карандаша” был очень успешный. В первый же “школьный” сезон мы заняли около 15–20% канцелярского рынка Сыктывкара. Безусловно, наше появление почувствовали конкуренты.
Но “школьный сезон” закончился. У нас был недостроенный магазин-склад “Карандаш” и кредит банку ВТБ24 в размере 483 тысяч рублей в месяц.
Продажи в “Карандаше”, который находится далеко не в центре города, резко упали до 10–15 тысяч рублей в день. При таких продажах мы уходили в большой минус. Точка безубыточности — 30 тыс. рублей в день (средняя выручка в июле-августе 2009 года — 103 тыс. рублей в день). Нам предвещали быструю смерть, так как корпоративного клиента заманить за канцтоварами на склад, казалось бы, невозможно.
Читать дальше “Жизнь после сезона”