Все мы любим совершать подвиги — и порой всем нам это сильно вредит.

Конечно, приятно иногда сделать что-нибудь героическое: не спать три ночи и уложиться в дедлайн, выйти на работу с температурой под 39, навалиться всем миром и решить какую-то насущную проблему…

С этими подвигами есть только одна проблема. Героизм подразумевает достижение результата любой ценой. И зачастую получается, что заплаченная цена слишком уж высока.

Вы, например, можете совершить подвиг и создать просто идеальную пиццу — но если вам это стоило столько, сколько потребитель не мог бы за нее заплатить, то идеального бизнеса у вас не получится.

Если вы, как и я, следите за историей «Додо Пицца», то знаете, что с первого года работы собственная розничная компания сети приносила прибыль. Но все же на старте героические усилия команды прежде всего направлялись на то, чтобы создать совершенный продукт.

В этом году и эволюции компании, и экономика подталкивают к тому, чтобы выйти на новый уровень — и научиться достигать такого же результата, если не лучшего, затрачивая при этом меньшие средства — без жертв и геройств.

И это еще сложнее, чем сделать классную пиццу. Ведь разовые подвиги куда привлекательней каждодневной рутины, тем более в нашей культуре, которая вся пронизана героизмом и жертвенностью, исключающей любые размышления о цене вопроса.

Мы же со школы в это погружаемся. Куликовская битва, Александр Матросов, поднятая целина, оборона Ленинграда, БАМ, космос, реки вспять…

Вся наша история — словно такая череда подвигов и героических поступков, и тут не место для подсчета прибылей и убытков.

В такой среде, поставив амбициозную цель — и объявив о ней во всеуслышание, как сделал это однажды основатель «Додо Пицца» Федор Овчинников, — можно привлечь много вдохновленных единомышленников. Попробуйте добиться того же, объявив курс на сокращение издержек.

Но прибыльный и устойчивый бизнес держится не только на подвигах. Он всегда основан на системной работе, которая позволяет соизмерять полученный результат с усилиями, затраченными на его достижение.

В пицца-бизнесе прибыльность зависит от множества мельчайших деталей в каждой конкретной пиццерии, а все эти детали зависят от действий людей, которые ими управляют.

Поэтому, чтобы повысить эффективность бизнеса, нужно прежде всего изобрести идеальную систему мотивации для управляющих пиццерий. Что тоже по-своему героическая задача.

Изобретение идеальной системы вознаграждения сотрудников чем-то напоминает поиск эликсира вечной молодости.

Недавно «Додо Пицца» сделала еще один шаг к идеалу, о чем я и хочу вам рассказать — на правах человека, который следит за развитием этого бизнеса с самых первых его дней.

Дальше речь пойдет о цифрах и формулах, которые, наверное, заинтересуют только тех, кто глубоко погружен в рутину операционного бизнеса.

В прошлом году премию поставили в зависимость от рейтинга качества пиццерии — одной из главных метрик сети «Додо Пицца». Обеспечив стопроцентный рейтинг, управляющий мог удвоить свою зарплату. Допустив падение рейтинга ниже 80%, он полностью лишался бонуса.

На том этапе система казалась логичной, ведь она заставляла фокусироваться на главном, а главное — это чтобы клиенты получали классный сервис. Однако со временем стало понятно, что такая система поощряет «героическую» борьбу за качество любой ценой.

Ведь всегда можно вывести на кухню вдвое больше сотрудников — и обеспечить отменную скорость приготовления пиццы и додстеров… Но тогда вся прибыль уйдет на зарплату.

Таких экстремальных случаев в «Додо Пицца» не было, но все же производительность была далека от идеальной.

«Приходя в пиццерию, мы иногда видели, что людей на кухне полно, а заказов нет, — рассказывает Марсель Зиганшин, отвечающий в «Додо» за разработку системы менеджмента и повышения эффективности бизнеса. — Зачастую управляющие исходили из простой логики: набраны сотрудники — надо их как-то обеспечить работой».

В январе эта логика перестала работать — систему мотивации серьезно модернизировали. Теперь премиальные управляющих зависят от комплексного показателя, в котором «вес» рейтинга качества составляет только 50%.

25% же определяется тем, насколько успешно управляющий справляется с развитием персонала. Ведь ценность в любом бизнесе создают люди. Без их труда не будет ничего. Поэтому менеджмент «Додо Пицца» должен фокусироваться на том, чтобы мотивировать людей и развивать их.

Текучка персонала должна быть ниже 5%, а также управляющий пиццерии должен выполнять качественные цели по развитию людей. Наконец, еще 25% зависит от потерь и затрат на персонал. В идеале потери не должны превышать 1%, а labor cost (доля затрат на персонал от выручки) не подниматься выше 20–25%.

Может показаться, что ничего революционного не произошло. Ну была одна система — стала другая. Но представьте себя на месте управляющего. Раньше был один параметр, на котором строилась вся работа. А теперь их много и ты не знаешь, на чем фокусироваться.

Думаю, чувства у управляющего должны быть такие, словно его пересадили с «кукурузника» за штурвал истребителя — и отправили на боевое задание.

Хочу заметить, что разные части формулы еще и противоречат одна другой.

Чтобы обеспечить качество продукта, надо или выводить много людей на линию, или добиться от них того, чтобы они работали быстро и хорошо. Но если их будет много, упадет производительность. А если заставлять их слишком много работать, то они, скажем так, расстроятся и уйдут, и вырастет текучка.

Ну что ж, добро пожаловать в реальный мир — и в реальный бизнес, где любого результата приходится добиваться в условиях ограниченных ресурсов.

Правильная постановка задачи — уже половина решения. Как только поставили цель работать над прибыльностью, сразу стало ясно, что нужно следить за новой метрикой — производительностью в час.

Раньше следили прежде всего за labor cost — долей расходов пиццерии, которая приходится на персонал. Но оказалось, что она не слишком точно отражает текущую ситуацию. Ведь в пиццериях «Додо» в Сыктывкаре часто работают офисные сотрудники — для них это «гемба». Их зарплата не отражается в labor cost.

Что еще важнее, labor cost считают только в конце месяца, когда всем сотрудникам начисляются премии. Но невозможно же управлять истребителем, если смотреть на приборы раз в час.

Благодаря Dodo IS можно в режиме онлайн следить за производительностью пиццерии — то есть выручкой, полученной за час, поделенной на количество людей, работавших в пиццерии. А значит, можно анализировать почасовую динамику, строить прогнозы, исправлять ошибки, ставить цели на будущее…

«Раньше мы просто не обращали на этот показатель особого внимания, а теперь я все время подхожу и спрашиваю менеджеров: какая у нас производительность? — поделился со мной впечатлениями от новой системы Павел Чередов, управляющий в «Орбите». — Допустим, мне говорят: 900 рублей. Это мало. Значит, в будущем надо пересматривать график — или придумать какую-нибудь промо-акцию, чтобы поднять выручку».

Управляющие вынуждены теперь более тщательно планировать смены. В короткие периоды пиковых загрузок они выходят сами на линию или встают на кассу.

Управляющий Павел Чередов

Фокус на производительности также вынудил ставить цели по развитию людей. «Допустим, какой-то сотрудник пока не научился раскатывать тонкое тесто, оно рвется, приходится переделывать — из-за этого производительность может снижаться, — приводит пример Николай Пустынников, управляющей пиццерией на Первомайской. — Тогда мы ставим цель: провести дополнительное обучение. При системном подходе это помогает добиться высоких результатов».

Разумеется, Dodo IS тут как нельзя кстати. Анализ еженедельных и даже ежегодных колебаний выручки помогает лучше прогнозировать необходимую загрузку, чтобы и лишних людей на смену не выводить, и не уронить качество продукта, когда повышается спрос.

После того, как пиццерии в Сыктывкаре перешли на новую систему мотивации управляющих и стали следить за отношением часовой выручки и занятых на линии людей, все показали прирост производительности — от 10 до 27%.

Все мы любим совершать подвиги. И, наверное, в этом нет ровным счетом ничего плохого. Проблема лишь в том, что мы подразумеваем, говоря о подвигах. Одно дело — добиться результата любой ценой. Сделать то же самое в условиях ограниченных ресурсов — другое. Но самое крутое — и самое сложное — делать это изо дня в день.

Кто-то скажет, что в этом году жизнь управляющих сразу усложнилась. Сколь бы ни были универсальны подходы к управлению, каждому из них приходится искать баланс между качеством и прибыльностью самостоятельно — ведь каждая пиццерия по-своему уникальна.

Но те, с кем мне удалось обсудить новую систему, считают, что жизнь просто стала интереснее — и даже справедливее. Ведь несправедливо же получать бонусы, когда пиццерия, которой ты управляешь, на самом деле не слишком прибыльна.

«Нужно работать над прибыльностью, — говорит Николай Пустынников. — Это задача совершенно оправданна. В прошлом месяце мы на 27 тысяч рублей списали продуктов. Базовая ставка моей зарплаты — 25 тысяч. За год мы бы так списали автомобиль».

 

Фотография в начале статьи: Chris Booth