Как я вышел из дела
Весной 2010 года мой конфликт с партнерами достиг кульминации, несмотря на то, что ситуация в компании значительно улучшилась.
Выручка «Карандаша» росла за счет развития корпоративных и оптовых продаж. Мы открыли новый большой магазин в Эжве, который увеличил наш оборот при небольшом росте издержек. Мы вышли из кризиса, в котором оказались осенью 2009 года после завершения «школьного сезона». Но я видел, что этого мало. Надо было сделать еще один шаг, чтобы система стала стабильной.
Каждый месяц мы платили кредит в размере 475 тыс. рублей. На этот кредит мы купили помещение, в котором находился наш распределительный центр и магазин-склад «Карандаш». Необходимо, чтобы прибыль «Карандаша» закрывала кредит. В марте оборот «Карандаша» достиг 1,88 млн. рублей. Но этого было мало для такого большого помещения и оптовой небольшой наценки. Необходимо было, чтобы «Карандаш» продавал больше. Но как это сделать?
В конце 2009 года для того, чтобы увеличить продажи, мы ввели в ассортимент «Карандаш» бытовую химию и хозяйственные товары для офисов. Мы стремились к тому, чтобы юридические лица могли купить в «Карандаше» все, что им необходимо — от бумаги и ручек до моющих средств и плечиков для одежды. Но это не дало большого прироста.
К весне 2010 года мы достигли определенного потолка выручки в «Карандаше». За счет агрессивной рекламы нас хорошо знали на рынке. Мы очень бодро занимались активными продажами. Проверили рекламную кампанию в районных газетах для того, чтобы привлечь оптовиков и снабженцев из сельских районов вокруг Сыктывкара — и расширили рынок сбыта. Оптимизировали бизнес-процессы на складе и в магазине. Но этого было мало.
Я считал, что теперь увеличить продажи «Карандаша» можно было только за счет расширения ассортимента. Но в какую сторону двигаться? Я решил, что надо идти в сувениры, подарки и бытовые мелочи. Почему?
Это смежная с канцелярией товарная категория, которая может продаваться как в книжных магазинах, так и в «Карандаше». Целевой клиент в «Карандаше» — мелкий оптовик. Например, небольшой магазин в сельском районе или ларёк — он как раз и продает весь этот ассортимент — от канцтоваров до недорогой бижутерии.
Введение данной категории должно было повысить ценность «Карандаша» для оптовых клиентов, которые смогут купить в одном месте весь необходимый для них товар. Все это повысит продажи и наших старых товарных категорий — канцтоваров, книг, пазлов. К тому же данный товар позволяет делать большие наценки — до 100% в опте, и до 300% в рознице. В книжных магазинах можно было создать отделы подарков и сувениров. Я стал лично искать поставщиков и прорабатывать ассортиментную матрицу.
Увеличение продаж розничной сети, наших книжных магазинов, я также видел в расширении ассортимента. Продажи книг не вернулись на докризисный уровень, в среднем падение составляло 10–15%. Заставить людей больше читать — нельзя, поэтому я планировал привлечь новых покупателей за счет новых товаров.
Ресурсы для роста в я видел в компьютерных играх, профессиональных товарах для художников, развивающих играх, подарках и сувенирах. Я, как категорийных менеджер, взял себе направление «компьютерные игры» и поставил цель — привлечь в книжные магазины «геймеров». В медиамаркете мы планировали открыть целый отдел с профессиональными товарами для художников. Будущее книжных магазинов — супермаркет товаров для культурного досуга.
Но мои взгляды о развитии «Карандаша» не совпали с видением партнеров. Они выступили против введения категории «подарки и сувениры». Предоставленный бизнес-план их не убедил.
Партнеры предлагали организовать службу доставки канцтоваров в офисы. А здесь я был резко против. «Карандаш» был уникальным форматом на рынке Сыктывкара. Мы предлагали очень низкие цены за счет отсутствия сервиса. Магазин-склад работал с юридическим лицами по принципу самообслуживания. Введение доставки нарушило бы наши бизнес-процессы и размыло наш формат, так как нам пришлось бы поднять цены. При этом рынок доставки был очень конкурентным. Я был уверен, что нам надо остаться на своем «поле».
Мне не удалось убедить партнеров. И я думаю, что это уже было невозможно сделать. Я не видел другого выхода в развитии «Карандаша», не видел другого синергетического ассортимента. Безусловно, подарки и сувениры не могли стать главным локомотивом, но они бы дали значительный прирост продаж в «подарочные сезоны» — Новый год, 8 марта и 23 февраля. Я взял на себя ответственность и привез в «Карандаш» экспериментальную партию сувениров, подарков и бытовых мелочей.
Тем временем мои отношения с партнерами перешли в стадию открытого конфликта. Противоречия и взаимная неприязнь накапливалась весь последний год. И весной 2010 партнеры решили окончательно навести «порядок». Мне предложили ввести в компании должность финансового директора. Это был человек партнеров. Я был не против — я видел в финансовом директоре некий выход. Тогда я еще верилв своебудущее в Компании.
Я думал, если человек партнеров изнутри увидит ситуацию — он поможет мне и компании. Я надеялся, что глазами финансового директора партнеры будут реально смотреть на вещи, ведь до этого они никогда не участвовали в оперативном управлении. Мы объединимся и будем вместе двигаться к одной цели.
К финансовому директору присоединился и новый главный бухгалтер — также рекомендованный моими партнерами.
Развязка произошла в конце мая. В октябре 2009 года я привлек под свои личные гарантии краткосрочный займ от своего друга для пополнения оборотных средств «Бук-Трейда» в размере 400 тыс. рублей. Эти займы помогли нам выйти из кризиса «после сезона».
Нам нужно было вернуть деньги в мае 2010 года. Партнеры знали об этом. Когда срок подошел, мне заявили, что мы не должны возвращать деньги, так как сейчас «не можем себе этого позволить». Формальная логика была такая: «Вы же не возвращаете деньги нам, потому что говорите, что нет возможности. Почему ты возвращаешь деньги свои друзьям, то бишь себе?» Это была демонстративное обострение. Это был абсурд. Бред. Я сказал, что верну деньги в любом случае и никто мне не сможет это запретить.
Мне действительно никто не мог помешать. Финансовый контроль был полностью в моих руках пока я был генеральным директором — именно мои подписи были в банках. Только вот мой контракт генерального директора заканчивался 31 мая.
Партнеры заявили: «Если ты вернешь займ, мы заблокируем продление твоего трудового договора как генерального директора». Я сделал выбор.
Я вернул займ и получил 1 июня уведомление о том, что трудовой договор со мной продлен больше не будет. Конечно, можно было это оспаривать. Можно было бороться. У меня и Алексея было вместе 50% уставного капитала Общества. Но я уже не хотел бороться.
Я понял, что теряю время.В следующей заметке: почему и как я продал свою долю конкуренту?