В один момент я резко осознал, что это уже не моя компания. Да, я давно уже не был стопроцентным собственником. Я о другом. Я понял,что мое мировоззрение, мое отношение к бизнесу в корне отличаются от видения партнеров. И эта трещина в целостности компании будет только увеличиваться.
Достаточно долгий период времени партнеры вообще никак не вмешивались в бизнес. И у меня создалась иллюзия, что Компания — отдельный живой организм.
2008 год. Дела шли хорошо. Однажды один из партнеров сказал мне: “Давай я приеду в ваш офис и “построю” твоих менеджеров”. Я спросил: “Зачем?”. “Чтобы боялись! Для профилактики.” И это была не шутка. Я посмеялся и сказал: “Нет”. Но в тот момент я понял, что это не моя компания. Я понял, что рано или поздно они все равно приедут.
Мы все чаще сталкивались. Я защищал автономность компании от партнеров. Пока я был нужен — они отступали. Было много ситуаций. Я напишу о самых маленьких безобидных вещах. Меня неоднократно просили пристроить какого-нибудь высокопоставленного родственника на должность менеджера. Я отказывал в резкой форме. Это выводило партнеров из себя.
Они не доверяли мне и боялись, что не контролируют компанию так как привыкли. Весной 2009 года мне предложили взять на работу “их” главного бухгалтера. Я понимал, что главная цель — контролировать денежные потоки. Я был не против, так как мне нечего было скрывать. Я пообщался с кандидатом. Это был дорогой специалист, с большим послужным списком работы в крупных “крутых” компаниях. Меня устроил кандидат — я решил попробовать. Это был шаг на встречу партнерам — шаг к доверию и настоящему партнерству. Но в итоге у нового бухгалтера не получилось работать в нашей компании — он привык к крупным корпорациям, где все происходит медленно и есть узкая специализация. Главбух не справлялся с работой в небольшой динамичной компании, где надо было постоянно самостоятельно принимать решения, управлять процессами и людьми. Ситуация в бухгалтерии стала критической. Мы долго мучились, но когда масса проблем стала критической — я принял решение о том, что нам надо расстаться.
Но главбух поехал в офис к партнерам. Мне перезвонили и приказали оставить бухгалтера. Я пытался объяснить, что бухгалтер объективно не справляется, мы не можем позволить себе содержать столь дорогого специалиста, который не справляется с поставленными задачами. Но партнеры пошли на принцип и не принимали никаких доводов. Они считали, что им надо “усмирить” меня, заставить подчиниться. Я тоже был принципиален. Я сказал, что не оставлю бухгалтера и точка. И поступил так, как было нужно компании. Юридически они не могли меня заставить.
Но этот конфликт был последней каплей. Я не хотел исполнять глупые решения. Партнеры считали, что я обязан исполнять волю акционеров, даже если она наносит вред бизнесу. Партнеры были готовы пойти на убытки, лишь бы “выпороть” меня и поставить на место. Но ведь я тоже был акционером, и компания для меня была гораздо важнее.
Дальше была “холодная” война, аудиторские проверки и давление со стороны партнеров. Нам надо было объединяться ради единой цели — развития бизнеса и выхода из кризиса, ведь ситуация была очень сложной. Мы были сильно закредитованы. Но вместо помощи со стороны партнеров началось противодействие, попытки связать мне руки и формализовать принятие решений.
Мне всегда нужно видеть главную цель, иначе теряешь мотивацию. Я сказал себе, что надо вытащить компанию, потому что это моя компания, моя история. Я решил не замечать “пятую колонну”.
Тогда я не мог представить себя вне компании, а компанию вне себя. Я искал различные решения, чтобы разойтись, но партнеры не хотели выходить из бизнеса.
Но в один момент меня как молнией пронзило. Я осознал, что теряю время. Самое важное, самое ценное, что есть у человека. Я трачу минуты, дни, силы, энергию, эмоции, жизнь ради чего? Время — бесценно. И тогда мой выход из этого бизнеса был предрешен.
Продолжение следует…
Федор, имей в виду что в серьезном бизнесе все высшие кадровые позиции определяют инвесторы на собрании директоров (акционеров). Ген.директор при этом лишь может рекомендовать людей. Видимо, ты искренне не учел эту реалию жизни.
И, наверное, понятие “доверие” в твоем бизнес-лексиконе встречается.слишком часто. Кажется, что это слово-пустышка, оправдывающая твое сверх-капризное отношение к свободе действий. Тебе партнеры не доверяли при найме и обучении менеджеров, выборе мебели и точек продаж, подборе ассортимента? Зачем ты суешь это слово куда попало? Даже туда, где мера ответственности партнеров выше, чем тебе хотелось бы признавать. Безусловно, никто никогда не доверит тебе решать абсолютно все — как султан не доверит охранять свой гарем мужику с причиндалами.
Что касается бухгалтера — нанял бы еще одного младшего бухгалтера, который бы помогал справляться этому “смотрящему” бухгалтеру. Такие вещи решаемы — было бы желание их решать.
И еще — кредитные деньги, данные ООО, можно вообще никогда не увидеть, если дела пойдут плохо. И за это никто не будет нести никакой ответственности — так сказать, бизнес-риски. То есть эту правду жизни ты тоже, кажется, не учел. В таких ситуациях говорят “ты считаешь себя самым белым и пушистым”, “все в дерьме а я один в белом”.
Союз “но” прямо зашкаливает
мда.… Самое обидное, когда своя компания становится чужой…
Продолжайте писать. Интересно, хотя, в наших реалиях уже и банально такое развитие ситуации.
Очень интересно будет почитать в итоге обзорную статью об опыте и выводах, которые вы вынесли из всей истории.
И желаю вам начать новое дело с ещё большей энергией и с решающей долей в предприятии :)
1. Главный бухгалтер — ключевая должнсть в маленьком компании. Я не знаю, был ли финансист в ““Буктрейд”, но при его отсутсвиии бухгалетр должен обладать и этими компетенциями.
Если он не удовлетворял и не хотел меняться — значит перевод на другую должность (вдруг этот бухгалет ключевое звено во взаимтношениях с сильными мира сего) или расствавание
2. Пропихивание “своих” менеджеров — дело привычное. Другое дело — если это дейтвительно хорошие спецы — то почему и нет.
найти спеца в Сыктыке — проблема!!!
Видно что столкнулись 2 системы управления — старая, идущая корнями в 90-е и новая, западная
Алексей В.
1. Насчет директора — вы как-то забываете, что Федор имел 25% акций+25% акций было у его партнера. Так что говорить, что он просто ген.директор, нельзя. Он совладелец. И без его согласия тоже ничего сделать нельзя. А партнеры как-то забылись, они имеют 50%, но это не дает им права указывать другим партнерам что и как делать.
Далее.
2. прием менеджеров по блату считаю порочной практикой, иначе в случае чего, как и произошло с глав.бухом, побегут жаловаться другим участникам ООО.
Ko4evnik, еще 50% было у его “других партнеров”. Поэтому чего-то не понимаете вы сами.
И потом, откуда мы знаем мотивы этого партнера с 25%? Не думаете же вы, что это марионетка Федора. У него тоже могут быть, оставленные за кадром данного блога, интересы. И потом — он ведь в любой момент может встать на сторону “сильного” — это же бизнес. А если кто-то ставит личные лобызания выше бизнеса, это его проблемы.
1. Ну и что, что 50% было у других партнеров? 50% не дает прав указывать, что делать тому, у кого 25%. В такой ситуации возможно только ДОГОВАРИВАТЬСЯ. И никак иначе.
2. я не говорил, что владелец 25% — марионетка Федора. Однако, как видно из рассказа, с владельцем 25% они нормально работали, тогда как с 50% перестали контактировать.
3. с чего вы решили, что владелец 50% — сильные? не вижу особой силы. Федор+его партнер=50%. Это — равенство, а не сила.
50% — сильнее, потому что 50% больше, чем 25%, а в сумме они дают 75%.
Это при условии, что владельцы 50% договорятся с владельцем 25%.
Они договорились?
про это что-то ни слова не сказано.
Вся эта история демонстрирует отсутствие, если так можно выразиться, “партнерской культуры”. Налицо непонимание обеими сторонами того, что такое партнерские отношения.
Эта проблема имеет два среза: психологический и юридический. При этом, психологические конфликты возникают не в последнюю очередь из-за неумения и нежелания тратить время, силы и деньги на то, чтобы заранее оформить юридически основные параметры партнерских отношений.
Например, ответьте, Федор, сильно ли устав Вашего ООО отличаелся от “шаблона”, предложенного т.наз. “юридической фирмой”, занимавшейся регистрацией, или (если регистрацией занимались Вы сами) скачанного из интернета?
А между тем, устав — основополагающий документ с точки зрения определения параметров взаимодействия участников ООО. Подготовка проекта устава — довольно продолжительный и интенсивный творческий процесс, который должен осуществляться в тесном взаимодействии между учредителями и компетентным в области корпоративного права юристом.
Думаю, что главный урок, который можно сделать из описанного Вами опыта состоит не в том, что конфликты возникают из разного мировоззрения, проблем с доверием и т.д., а в том, что обо всем (в пределах, конечно, способности человека к прогнозированию ситуации) надо стараться договариваться заранее, находить для данных договоренностей адекватную юридическую форму и понимать, что деятельность с определенного момента должна осуществляться строго в рамках этих согласованных форм.
Народ, вы тут зря споры устроили типа 25+25 — баба ягодка опять.
Давайте зададим Фёдору конкретный вопрос:
какую прибыль получил каждый из 3 совладельцев за 2009 год.
и будет всё ясно, почему появился бух. и т.д.
думаю по бумагам у всех было по 0, только у Фёдора ещё была зп ген дира!.
в этом и есть всё недовольство!!!
Михаил
ага, еще партнеры часто подписывают так называемое “понятийное соглашение”, где просто договариваются как будут действовать. Соглашение не для суда, а для себя.
За рубежом еще широко применяется такой инструмент, как shareholders agreement (та же понятийка, только с судебной защитой).
Формально у нас акционерные соглашения введены с середины 2009 г., но лично я с практикой их применения и судов по ним не знаком.
Ну а тут да, нужно было четче расписать кто за что отвечает, и кто куда не лезет…
Но все крепки задним умом.
crew
нужно понимать, что цели инвесторов бывают разные. Одно дело получить краткосрочную прибыль, тогда да, надо смотреть на дивиденты 2009 г.
А если цель построить бизнес и получить прибыль в долгосрочной песпективе (намного большую, чем в краткосрочной), то надо развивать бизнес.
Всё, что делается, делается к лучшему. Удачи, Фёдор!
Лично мне видится, что с самой идеей бизнеса было что-то не то, раз пришлось отдать управление компанией, сидеть в долгах, принимать супер-спасительные решения чтобы все спасти.
Получается нужно с самого начала иметь партнера у которого много денег и с которым хорошие отношения при этом. Либо заниматься интеллектуальным бизнесом, где не деньги и кредиты решают.
Правильное решение, Федор
У меня самого была подобная ситуация. Только я как раз выступал со стороны “вторых 50%”, т.е. оперативное управление было у моего партнера. Вобщем он там так науправлял, что по итогам года они с женой выплатили мне 10 тыс рублей в качестве прибыли компании. При миллионных оборотах и 60% наценке на товар. Вот клоунада!
В итоге наши ревизии/аудит/расчеты/консультации с бухгалтерами длились 4 месяца. Для меня все ясно — прибыль такая-то пополам — по столько-то. А у него своя математика.
Даже дошло дело до того, что раскладывали монетки на столе и записывали каждый ход!!!
Все это сопровождалось взаимными обвинениями и оскорблениями.
В итоге его бухгалтер нас примирила — признала, что я прав!
Далее началось вытаскивание денег с партнера (я оставил ему весь бизнес), и спустя полгода (а конкретно 2 недели назад) я получил последние причитающиеся мне деньги.
За это время бизнес набрал обороты (т.к. мы его поднимали с нуля и самое сложное было вначале) и сейчас прибыль в месяц сопоставима с суммой с которыми я вышел из бизнеса (отступными).
Сейчас у нас с партнером нормальные (не дружеские, а просто человеческие) отношения, он даже несколько раз благодарил меня, что я его сподвиг на это дело.
Скажу сразу — бизнес, которыя я описал, далеко не является первым и единственным ни для меня, ни для партнера.
Вспомнился момент из биографии Ричарда Брэнсона, когда он, намаявшись с американскими инвесторами, приехал в Японию. Он принял решение во время встречи с мистером Агичи из Fujisankei, проходившей в саду нашего дома № 11 по Холланд парк.
– Мистер Брэнсон, – спросил он тихим голосом. – Вы предпочли бы американскую жену или японскую? С американскими женами очень трудно – сплошные суды и алименты. Японские жены очень хорошие и покладистые.
И еще. «На нас давили с требованием сиюминутных результатов, и если мы не выплачивали большие дивиденды, это отражалось на стоимости акций. Японские инвесторы вкладывают деньги не с мыслью о дивидендах, их главным образом интересует рост капитала. Никого не смущает, что может пройти много времени, прежде чем инвестиции начнут окупаться. Потому в Японии соотношение цена доход в три раза выше, чем в Великобритании».
Дмитрий, не потому ли в Японии затяжная стагнация, растянувшаяся на десятилетия? :-)
Ждем продолжения!
Да, может в самом начале работы не стоило подключать партнеров — мне кажется в этом и была стратегическая ошибка, которую в принципе многие начинают в самом начале. И один в поле воин!!! Начни новый проект Сила Ума часть вторая — где ты бы сам создал свое детище и достиг бы успеха ))) Владельцем бизнеса должен быть один человек и в этом я убедился на практике!!! Я думаю, у тебя все получится))) Так держать ))) Хороший опыт бесценен!!!
Роман — поправка, бизнесом может владеть несколько человек, если все они работают в нем, понимают что к чему, и заинтересованы в функциональной разумности бизнеса. Но и при этом есть риски не договориться по некоторым вопросам. В любом случае придется искать компромиссы — с миллиардом долларов предприниматели не рождаются, знаете ли.