Жизнь после сезона

Комментарии 20

Итак, что же произошло?
Почему я продал долю в компании своему конкуренту?

Я закончил свой рассказ летом 2009 года, когда мы открыли канцелярский дискаунтер “Карандаш”. Запуск “Карандаша” был очень успешный. В первый же “школьный” сезон мы заняли около 15–20% канцелярского рынка Сыктывкара. Безусловно, наше появление почувствовали конкуренты.

Но “школьный сезон” закончился. У нас был недостроенный магазин-склад “Карандаш” и кредит банку ВТБ24 в размере 483 тысяч рублей в месяц. 

Продажи в “Карандаше”, который находится далеко не в центре города, резко упали до 10–15 тысяч рублей в день. При таких продажах мы уходили в большой минус. Точка безубыточности — 30 тыс. рублей в день (средняя выручка в июле-августе 2009 года — 103 тыс. рублей в день). Нам предвещали быструю смерть, так как корпоративного клиента заманить за канцтоварами на склад, казалось бы, невозможно. 

К тому же после сезона у нас практически не осталось товара. В августе мы продали практически все, что у нас было. С ликвидностью тоже возникли проблемы. В самом конце августа мы заплатили партнерам, которым принадлежало 50% компании, 2 миллиона рублей — процентов и кредитов, единоразово вытащив из оборота огромную для нас сумму. Это был совершенно незапланированный платеж.

Из-за этого платежа у меня с партнерами возникли серьезные разногласия, которые в конечном итоге привели к недоверию и “холодной войне”. Я не буду писать о подробностях моего конфликта с партнерами, потому что я вышел из бизнеса, и это является одним из условий моей сделки. 

Ситуация была очень сложная. Компания была измотана. Мы только что один за другим запустили два больших проекта — медиамаркет “Книга за книгой” и магазин-склад “Карандаш”. Мы уже прыгнули выше головы. Эти проекты забрали колоссальное количество энергии и эмоций. Но останавливаться было нельзя, так как самое сложное было впереди. Нам надо было сделать проект “Карандаш” прибыльным после сезона. 

Сложностей добавляло то, что “Карандаш” был еще не достроен до конца. Надо было срочно решать вопросы с отоплением. Вдобавок ко всему магазины в Усинске и Воркуте ушли за черту рентабельности и стали приносить серьезный убыток. Все лето мы пытались поднять продажи в этих магазинах, но результата не добились.

Что делать? Как привлечь покупателей в “Карандаш”, когда “школьный” сезон закончился? Ведь основные продажи осенью и зимой в канцелярской торговле составляют корпоративные клиенты. Но как заставить офисы приехать в магазин-склад, ведь они привыкли, что весь товар им доставляют до дверей? Службу доставки мы организовать не могли. Это требовало серьезных инвестиций, которых не было. И к тому же, доставка противоречила нашей концепции магазина-склада и не соответствовала нашим “розничным” бизнес-процессам. 

Я принял следующее решение. 

Мы оперативно закрываем бесперспективные магазины в Воркуте и Усинске. Оборудование и товар перевозим в Сыктывкар. Оборудование используем в “Карандаше”, а товар распределяется по нашим прибыльным магазинам Сыктывкара и Ухты. 

Как привлечь офисы в “Карандаш”? Мы решили сделать “локомотивом” продаж офисную бумагу. Конечно, это был риск, но выбора не было.

Бумага для оргтехники — это основной расходный материал, который потребляют офисы. Мы решили продавать бумагу не просто дешево. Мы решили продавать бумагу в “Карандаше” по себестоимости! Пачка бумаги “Снегурочка” стоила в рознице от 140 до 170 рублей. Самая низкая цена для корпоративных клиентов на тот момент составляла — 115–118 рублей с доставкой. Летом мы брали бумагу оптом в розничную сеть по 110 рублей. Мы же решили продавать бумагу по 99 рублей для всех клиентов.

План был такой: необычайно низкая цена на бумагу привлечет малый и средний бизнес в “Карандаш”, устроенный по принципу самообслуживания. Продажи бумаги потянут за собой продажи канцтоваров. Мы не будем иметь прибыли на продаже бумаги, но будем зарабатывать на канцелярских товарах. 

Цены на канцелярские товары у нас ниже на 15–20%, чем у конкурентов, но конкуренты осуществляют доставку. Мало, кто был готов приехать за недорогими канцтоварами на склад, а вот за бумагой, как оказалось, офисы были готовы приезжать. Но если приехал за бумагой, значит можно купить и канцелярские товары. 

Конкуренты, которые занимаются доставкой, принципиально не смогут держать такие же как мы низкие цены, ведь они несут дополнительные транспортные и операционные издержки на доставке. Таким образом, мы сможем занять часть корпоративного рынка. Мы сможем отвоевать клиентов, которые стремятся снизить издержки, в кризис таких клиентов становится все больше и больше…

Но где нам было взять бумагу по хорошей цене? Для того, чтобы иметь хорошую цену — надо было брать целую фуру бумаги. Стоимость фуры порядка 800 тыс. рублей. Свободных денег — нет. Нужен товарный кредит. Максимальный товарный кредит, который дают на бумагу, составляет — 21 день. Значит нам надо найти поставщика и успеть обернуть бумагу за 21 день. В итоге мы нашли бумагу и нам дали товарный кредит. 

Мы запустили агрессивную рекламную кампанию.

Идея сработала. Бумага за 99 рублей оказалась — настоящим товарным “маячком” — магнитом, который привлек покупателей. Мы успели обернуть фуру бумаги за 21 день и запустили маховик продаж канцелярских товаров. К нам поехали офисы, детские сады и школы, мелкооптовые клиенты и розничные покупатели. Продажи “Карандаша” резко пошли вверх. К нам даже пришли милиционеры с запросом — почему мы так дешево продаем бумагу :) Самое интересное, что потом они же пришли через несколько месяцев покупать у нас бумагу и канцтовары.

Реклама Карандаш
Увеличить

Мы стали работать по безналичному расчету, используя розничные бизнес-процессы. Мы разработали простую схему самообслуживания корпоративных клиентов. Мы заключаем с клиентом договор на поставку канцелярских товаров с отсрочкой платежа. Клиент приезжает в “Карандаш” с доверенностью, выбирает товар, ему на кассе сканируют товар и сразу же выписывают документы на оплату по безналичному расчету. Клиент сам забирает товар, вывозит и оплачивает в течении 5 дней. Все просто и быстро. Менеджер или кладовщик практически не участвует в отгрузке — только контролирует оплату. Все это сокращает организационные издержки и дает нам возможность держать низкие цены.

Постепенно мы стали вводить в ассортимент “Карандаша” сопутствующие товары для офисов — бытовую химию и хозяйственные товары. Мы стали активно работать не только с сыктывкарскими компаниями, но с клиентами из регионов Коми, которые были готовы самостоятельно вывозить товар.

Мы боролись. Выручка росла. Но не хватало оборотных средств. У нас было слишком мало товара. Нам очень были нужны оборотные средства. Тогда я и Алексей (партнер 25%) привлекли в компанию деньги под свои личные гарантии. Я продал свою машину для пополнения наших оборотных средств. Выбора не было — только вперед двигаться. 

Между тем развивался конфликт с партнерами, которым принадлежит 50% компании. Партнеры резко захотели финансового и оперативного контроля за компанией. Я отказал им, потому что боялся они начнут выводить деньги. Я знал, что кроме меня никто лучше не справится сегодня с оперативным управлением. Они мало что понимают в торговле и делали просто опасные предложения (например, резкое снижение товарных запасов) для высвобождения денег. Меня поддержал Алексей, вместе у нас также было 50%. 

Меня обвинили меня в том, что я, как генеральный директор, не выполняю Устав. И это было отчасти правдой. В текущих условиях я просто не мог согласовывать с ними каждую сделку, как это написано в Уставе. Это просто бы парализовала работу в “военной ситуации”, в которой мы находились. Но я был открыт и готов отчитаться за любое действие, ведь все было направлено на общую цель.

Партнеры инициировали ревизионную проверку нашего Общества. Я был не против. Я всегда предоставлял все данные о нашем бизнесе. В результате проверки они ничего не нашли — никаких злоупотреблений.

Мы разрабатывали с Алексеем разные пути выхода из ситуации. Мы предложили партнерам выкупить их долю. Но по тем или иным причинам ни один вариант не был принят. Мы приняли решение работать, не обращая внимания на партнеров. С конца 2009 и до мая 2010 года, я, Алексей и партнеры не встречались. Об открытии магазина в Эжве партнеры узнали, по-видимому, из этого блога.

Для того, чтобы выжить нам нельзя было стоять на месте. Мы имели большую кредитную нагрузку. Либо двигаешься, либо замерзнешь. Нужно спокойно уверенно двигаться, несмотря на все. Сокращать издержки. Повышать прибыль. Как делать это на падающем рынке? Увеличивать долю рынка. 

С осени 2009 года мы сделали три больших шага вперед и к весне 2010 года ситуация в компании стабилизировалась:

1. Мы увеличили валовую прибыль “Карандаша” за счет корпоративного и мелкооптового рынка.

Карандаш

2. Мы открыли большой магазин в Эжве на хороших условиях по аренде, без серьезных инвестиций. 80% торгового оборудования мы использовали из закрытых магазинов в Усинске и Воркуте. 

3. Мы сократили издержки, закрыли все убыточные точки, улучшили управление компанией и ассортиментом.

Читайте далее: почему и когда я решил выйти из бизнеса? Почему конкурент — это лучший друг?

Прочитать больше про “Карандаш”:
Карандаш Cash & Carry
Без корзинок вход воспрещен
Конкуренция
Бизнес — это война
Диверсанты
Самая лучшая реклама

Читать с начала серию заметок:
Другая сторона истории
Четыре процента
Технологии по борьбе с бардаком
Рост как необходимость?
История моей наценки
True history
2008: шаги в сторону
2008: госзаказ
2008: то ли щука, то ли рак
2008: на берегу
2008: no doubt
2008: выходы
2009: новый уровен
2009: Карандаш

Мой твиттер: twitter.com/silauma

Комментарии (20)

  1. чтото я не понял — партнеры вложили 50% на начальном этапе, но в процессе работы бизнеса ничего не имели? или имели, но слишком мало?

  2. NikoNiko из прочитаного делаю вывод что партнеры хотели полного контроля над федором и ООО,и соответственно прибыли,которую они не видели,т.к не были посвещаны в дела(о чем уже писалось выше)
    Федор Вы правы в том что компанию надо было спасать в кратчайшие сроки,действовать быстро,но и не правы в том что не ставили в известность Ваших партнеров. Возможно если бы изначально все было бы прозрачно между Вам, федор и вашими партнерами,то Вы не ушли от своего дела ИМХО (так же думаю что Вы разочаровались в чем то, возможно –в том что продали долю,либо в недоверии к Вам,а возможно от того что, те усилия которые прилагали для развития, их неотценили)
    Но верю что у Вас уже есть новые планы нового бизнеса. Вы генератор идей для себя и других

  3. Раз вы вышли из бизнеса и больше не обязаня парнерам, наверно тоило приоткрыть завесу тайны над причинами и расстования и конфликтов. Всем наука будет.

    Было бы интересно почитать про участие в прибыли всех партнеров.

  4. Фёдор, очень жду итоговую запись “Выводы” в духе “своими главными ошибками считаю.… удачами — … если бы знал всё это начиная дело, сделал бы это и это, а вот это — по-другому, себе начинающему дал бы такие-то советы.…”

    Будет такая? ;)

  5. Я работал в Буктрейде. И могу сказать, что умеет Федор так это выжимать из людей все соки и при этом они еще получают удовольствие от этого. обычным делом в конторе Федора работать ночью, а че… колбасили без выходных, и в ночью, как при дяде сталине.

  6. 2Никто: А ты хотел, дружок, сидет, ни хера не делать и деньги получать? А Федору уважение за то что знает, как таких дебилойдов, как ты заставить работать.

  7. 2Некто
    Я, братан, тоже некогда в Бук-Трейде работал (и по ночам и без выходных и много еще всего) и лишь благодарен за бесценный опыт. А из-за таких идоров как ты наша страна застряла в жопе с проклятого 1917. Тебе, с твоим складом ума, прямая дорога в госструктуры (желательно силовые) к таким же овосчам.

  8. 2 svin, некто, аркаша
    а я вот в буктрейде не работал :-)
    но работать на других без доп. стимуляции — это полный (исключительно российский) бред.
    если что-то не получается сделать в рабочее время, то либо ты плохой управленец (это касается фёдора), либо ты плохой работник.
    а сверхурочная работа — это удел неудачников!!!

  9. соглашусь скорее с Crew. великие идеи Мао в устах Федора, конечно, звали к труду и обороне, но рваться, постоянно, без материальной (не духовной и душевной) стимуляции — может только сам провозглашатель этих идей, но не его подчиненные, в противном случае — это стадо (крестьяне-батраки Китая, монголоиды Чингиза…). ведь было не то, что мы просиживали зад и ничего не делали и поэтому оставались после работы, а то, что объем работы не позволял физически закончить все в рабочее время…и текучка там была из-за этого же.

  10. круто, клуб бывших работников буктрейд :)

  11. 2 svin
    2 аркаша

    федор свою копейку зарабатывает на вас, идиотах, которые красивые истории слушают уши развеся. на вашем опыте и переработках. есть трудовой кодекс и по сему работу в ночное время и в выходные должны оплачивать согласно двойной тарификации, пусть еще спасибо скажет что я на него в трудовую инспекцию не накатал письмо. ситуация смишная. вроде тебя не заставляют оставаться но при этом создана система если не останешься попадешь в черный список а там найдут к чему придраться. короче эксплуатация еще та. тюрьма плачет по таким горе предпринимателям.

  12. “Чингизиды” — это те, кто работает только за зарплату. В бизнесе Федора идея была! За это стоило и переработать иногда.

  13. 2 Некто. Удивительно как с таким набором ошибок, ты вообще работал в книжном магазине. =)

  14. Некто, из-за таких людей, которые ни во что не верят, наша страна застряла где-то в 20 веке. Вы не хотите работать, зато я уверен, что вы знаете наизусть трудовой кодекс, и свои права. Вы просто пережиток социализма. Вы просто обычный Полиграф Полиграфович Шариков. Вы в жизни ничего не создаете, зато считаете, что почему-то вам все должны. Я уверен, что за вашими словами скрывается самовлюбленный лентяй. Вы паразит, который разрушает все изнутри.

  15. Crew, чтобы было яснее, скажу что зарплату, по местным меркам, я получал достойную. Хороший был из меня работник или плохой — не мне судить. И речь вообще не о деньгах и “Великой Идее” (попахивает совком). Я реально получал больше, в плане собственного развития, чем стабильная з/п и раб. день с 9 до 18 с соцпакетом.
    Ну, а с Мишкой и Некто все ясно:
    Коми народ — крабрый народ!
    Как война — шмыг тайга.
    Белка бьет, лисица бьет,
    Шкурки немцам продает…

  16. Тут еще такой момент, я как посмотрел, карандаш только в один месяц (август) заработал денег на оплату кредита ВТБ24
    все остальное время, не смотря ни на что, карандаш был дотационным проектом, сотку в месяц приходилось вынимать из другого бизнеса, чтобы оплачивать кредит по ВТБ24.
    Были ли еще какие то плюсы от карандаша?

  17. Карандаш — изначально задумывался как склад и распределительный центр для нашей розничной сети. Розничный проект “Карандаш” — это склад, генерирующий доход.

  18. Угу, т.е. вы получили синергический эффект — увеличили объемы, увеличив тем самым маржинальность розничных продаж с магазинов, улучшили логистику, и при этом за счет прибыли от склада это все сделано сравнительно недорого.
    Такой вопрос — а проводили анализ эффекта от данной синергии? насколько увеличился финансовый результат розничных магазинов?

    вообще, со складом, мне кажется, вышли бы из положения. Сейчас ставки постепенно снижаются, можно было бы рефинансироваться чуть позже, под меньший процент и на более длительный срок…

  19. У меня была знакомая предпринимательница, которая говорила своим работникам, работавшим с основания предприятия, что давайте мол затянем потуже пояса, Я ВЫКУПЛЮ это помещение, чтобы не платить аренду. Затянули пояса все, работали по 12 часов все, с помещением осталась предпринимательница, а остальные уволились, потому что не могли бесконечно так пахать. Идея тоже была классная.

    Всякий труд должен быть оплачен.