Попытка найти ключ

комментариев 10

С 1 апреля 2008 года все работники центрального офиса и склада нашей компании могут сами назначать себе премии. Они могут сами предложить — за что и в каких размерах они будут премированы! Это “сказка” будет работать в нашей компании. 

Также у всех сотрудников компании, даже бухгалтеров, будет премия, связанная с нашими общими успехами, другими словами, “привязка” к нашей прибыли.

Как все это будет происходить, почему я верю в этот эксперимент и чего я хочу этим добиться?

Я очень долго мучался с системой мотивации моих топ-менеджеров. У нас небольшая компания, поэтому я могу всех управленцев назвать топ-менеджерами — от их действий и решений зависит очень многое.

Постараюсь кратко изложить логику и эволюцию моих управленческих и мотивационных схем. 

Я всегда интуитивно был сторонником управления целями и результатами, а не конкретными действиями людей. Моя распространенная ошибка — я очень часто переоценивал людей. Они были еще не готовы (небольшой опыт, недисциплинированность) самостоятельно планировать и организовывать свои действия, а я уже требовал и ждал от них этого. 

После нескольких разочарований мои взгляды стали мигрировать к жесткой регламентации действий. Я стал четко определять постоянные процедуры менеджеров, целевые показатели, планы и штрафовать за невыполнение. Ну, например…

Один раз в месяц должен быть произведен мониторинг конкурентов. Не произведен — штраф. В этом месяце мы должны подписать договоры с пятью новыми поставщиками по сопутствующим товарам. Не подписали — штраф.

Развитие в таком направлении стало напоминать мне дрессировку. Это мечта о компании-микросхеме? Но в один момент я сказал себе — стоп, это не мой путь. Этот путь не “зажигает”, не развивавает людей. Роботы не работают с душой и отдачей. Разве может боязнь штрафа быть более эффективной, чем личное сознательное стремление человека к улучшениям? Я стал искать новый ключ. И я пришел к такому решению.

Заработная плата наших сотрудников теперь зависит от трех показателей:

1) Наших достижений, выраженных в цифрах — выручке, марже, выручке с квадратного метра площади и т.д… У каждого работника — свой показатель, в зависимости того, на что он может влиять. Зарплата каждого сотрудника зависит от нашей прибыли. Успех компании — успех каждого человека.

2) Штрафов, которые он может получить при нарушении заранее установленных правил игры. Я не могу уйти от регламентации на все 100%. Есть вещи, которые нарушать нельзя, но моя цель — сократить количество штрафов.

3) Премий, которые он назначает себе сам. Каждый сорудник сам определяет за что он должен быть премирован и на какую сумму. 

Как это работает на практике? Каждый сотрудник составляет “заявку” на премии в конце месяца, а я их рассматриваю. Премии выдаются только за результаты, а не за действия. “Я много работал” — не является результатом. Премии выдаются за внедренные проекты, новые решения, достижения…

Каждый сотрудник рефлексирует, оценивает, что он сделал и дает своми достижениям самооценку. Очень часто я не могу объективно оценить, чего реально достиг тот или менеджер за месяц. Я могу что-то упустить из виду, что может привести к обиде, разочарованию и демотивации. 

Эта система заставляет сотрудника посмотреть и оценить себя со стороны, само-мотивировать себя. В тоже время я могу понять, как человек себя оценивает, с моей точки зрения, — адекватно, завышенно или заниженно. 

Пример:

Я создал и внедрил в этом месяце подробный стандарт по безопасноти в наших магазинах. Все продавцы обучены и сдали тестирование по безопасности. Стандарты безопасности включены в Программу обучения новых продавцов, также они находятся в каждом магазине… Я считаю, что я должен быть премирован за этот результат на… рублей.

И еще… Я облегчил себе жизнь как руководителю. Мне не надо будет по нескольку раз требовать отчетов о проделанной работе (я надеюсь :) и сомневаться — всех ли сотрудников я правильно оценил. Я отдал премирование “на аутсорсинг” своим коллегам :)

О первых итогах работы экспериментальной схемы я расскажу в начале следующего месяца, когда будут первые результаты. Если хотите, напишу более подробно как все это считается и учитывается на практике (я использую для этого любимый Excel). 

Комментарии (10)

  1. К великому сожалению, предпринимателей или лиц, способных что-либо создавать всего около 5% населения. Для всех остальных работа — это времяпровождение за деньги. И эти люди ждут четких распоряжений как это время провести, и желательно, что бы ничем лишним при этом их не напрягали.
    Соответственно задача на самом деле в выборе наиболее добросовестных, порядочных и трудолюбивых из этих 90%.

    И, наверное, надо просто предложить более высокую зарплату чем у конкурентов и четко исполнять требования трудового законодательства в плане больничных, отпусков, отчислений в налоговую и фонды. Это физика, вода сама потечет туда где легче.

    Другая сторона медали, что это может полностью убить твою прибыль. Вот тут и начинается самое интересное.

  2. aristotel
    22 апреля в 06:04:

    Федор, ты прочитал “Маверик” Рикардо Семлера?

    Нет, сам не читал, хотя и слышал о “Маверике”. Я пришел к этой идее эволюционным путем. На данный момент это всего лишь часть системы мотивации, которая позволяет оценить сотруднику себя самого.

  3. Семлер много пишет про такую мотивацию, но и он говорит, что в рамках такой системы у него работает заведомо менее половины персонала.
    Заметим, что в данной системе сотрудники с повышенной самооценкой имеют некоторое преимущество — они точно знают свои достижения. А рефлексировать, да еще и в ежемесячном режиме, захотят немногие.

  4. Согласен, часть сотрудников была удивлена: как можно самим себя оценивать да еще и в деньгах? 

    Самое главное, чего я хочу достичь — каждый сотрудник должен работать более самостоятельно, чем раньше, сам себя мотивировать, сам оценивать свои результаты и действия. Если человек не готов сам себя оценивать, у системы есть еще две составляющие — п.1 и п.2.

  5. Подозреваю, что вписывать основная масса будет себе одну и ту же сумму, при этом советоваться с коллегами по цеху.

  6. » К великому сожалению, предпринимателей или лиц, способных что-либо создавать всего около 5% населения. Для всех остальных работа — это времяпровождение за деньги. 

    Расширю несколько.

    95 % не могут принимать решения, соответственно генерировать и предлагать идеи. Наблюдал такую систему в действии на одной небольшой компании. В итоге система провалилась — народ не хотел за деньги генерировать идеи.

  7. Ещё вот какую штуку скажу.
    Поведение персонала в разных регионах очень отличается. Играет большую роль менталитет населения. Я о том, что системы такие не универсальны.
    Любопытно также как вы франчайзи будете контролировать. Я пока понял, что речь идёт только о центральной компании. Франчайзи в РФ толком не подконтрольны, впрочем здесь вопросы не только мотивации персонала возникают, а скорее управляемости системы и сохранении единых стандартов качества.

  8. To Шулепов и Сила Ума. Евгений Геннадьевич и Федор Владимирович зайдите сюда: http://www.Leaders-School.ru Административный способ управления не работает на стадии интенсивного роста компании. Федор со своей системой пошел по правильному пути, но без лидеров ничего не получится, хотя для такой маленькой компании одного лидера или двух вполне достаточно.

  9. Федор решил завоевывать рынок новыми методами…
    в фитнесс зале “Здоровье” занимаются сотрудницы в ярко желтых майках “Книги за книгой”.….с такими глазами…