Мы за ценой не постоим

комментариев 18

6066719135_f0b9b31307_z

Все мы любим совершать подвиги — и порой всем нам это сильно вредит.

Конечно, приятно иногда сделать что-нибудь героическое: не спать три ночи и уложиться в дедлайн, выйти на работу с температурой под 39, навалиться всем миром и решить какую-то насущную проблему…

С этими подвигами есть только одна проблема. Героизм подразумевает достижение результата любой ценой. И зачастую получается, что заплаченная цена слишком уж высока.

Вы, например, можете совершить подвиг и создать просто идеальную пиццу — но если вам это стоило столько, сколько потребитель не мог бы за нее заплатить, то идеального бизнеса у вас не получится.

Если вы, как и я, следите за историей «Додо Пицца», то знаете, что с первого года работы собственная розничная компания сети приносила прибыль. Но все же на старте героические усилия команды прежде всего направлялись на то, чтобы создать совершенный продукт.

В этом году и эволюции компании, и экономика подталкивают к тому, чтобы выйти на новый уровень — и научиться достигать такого же результата, если не лучшего, затрачивая при этом меньшие средства — без жертв и геройств.

И это еще сложнее, чем сделать классную пиццу. Ведь разовые подвиги куда привлекательней каждодневной рутины, тем более в нашей культуре, которая вся пронизана героизмом и жертвенностью, исключающей любые размышления о цене вопроса.

Мы же со школы в это погружаемся. Куликовская битва, Александр Матросов, поднятая целина, оборона Ленинграда, БАМ, космос, реки вспять…

Вся наша история — словно такая череда подвигов и героических поступков, и тут не место для подсчета прибылей и убытков.

00390354

В такой среде, поставив амбициозную цель — и объявив о ней во всеуслышание, как сделал это однажды основатель «Додо Пицца» Федор Овчинников, — можно привлечь много вдохновленных единомышленников. Попробуйте добиться того же, объявив курс на сокращение издержек.

Но прибыльный и устойчивый бизнес держится не только на подвигах. Он всегда основан на системной работе, которая позволяет соизмерять полученный результат с усилиями, затраченными на его достижение.

В пицца-бизнесе прибыльность зависит от множества мельчайших деталей в каждой конкретной пиццерии, а все эти детали зависят от действий людей, которые ими управляют.

Поэтому, чтобы повысить эффективность бизнеса, нужно прежде всего изобрести идеальную систему мотивации для управляющих пиццерий. Что тоже по-своему героическая задача.

Изобретение идеальной системы вознаграждения сотрудников чем-то напоминает поиск эликсира вечной молодости.

Zaveschanie_professora_Douelja.0-24-57.440

Недавно «Додо Пицца» сделала еще один шаг к идеалу, о чем я и хочу вам рассказать — на правах человека, который следит за развитием этого бизнеса с самых первых его дней.

Дальше речь пойдет о цифрах и формулах, которые, наверное, заинтересуют только тех, кто глубоко погружен в рутину операционного бизнеса.

В прошлом году премию поставили в зависимость от рейтинга качества пиццерии — одной из главных метрик сети «Додо Пицца». Обеспечив стопроцентный рейтинг, управляющий мог удвоить свою зарплату. Допустив падение рейтинга ниже 80%, он полностью лишался бонуса.

На том этапе система казалась логичной, ведь она заставляла фокусироваться на главном, а главное — это чтобы клиенты получали классный сервис. Однако со временем стало понятно, что такая система поощряет «героическую» борьбу за качество любой ценой.

Ведь всегда можно вывести на кухню вдвое больше сотрудников — и обеспечить отменную скорость приготовления пиццы и додстеров… Но тогда вся прибыль уйдет на зарплату.

Таких экстремальных случаев в «Додо Пицца» не было, но все же производительность была далека от идеальной.

«Приходя в пиццерию, мы иногда видели, что людей на кухне полно, а заказов нет, — рассказывает Марсель Зиганшин, отвечающий в «Додо» за разработку системы менеджмента и повышения эффективности бизнеса. — Зачастую управляющие исходили из простой логики: набраны сотрудники — надо их как-то обеспечить работой».

В январе эта логика перестала работать — систему мотивации серьезно модернизировали. Теперь премиальные управляющих зависят от комплексного показателя, в котором «вес» рейтинга качества составляет только 50%.

25% же определяется тем, насколько успешно управляющий справляется с развитием персонала. Ведь ценность в любом бизнесе создают люди. Без их труда не будет ничего. Поэтому менеджмент «Додо Пицца» должен фокусироваться на том, чтобы мотивировать людей и развивать их.

Текучка персонала должна быть ниже 5%, а также управляющий пиццерии должен выполнять качественные цели по развитию людей. Наконец, еще 25% зависит от потерь и затрат на персонал. В идеале потери не должны превышать 1%, а labor cost (доля затрат на персонал от выручки) не подниматься выше 20–25%.

Может показаться, что ничего революционного не произошло. Ну была одна система — стала другая. Но представьте себя на месте управляющего. Раньше был один параметр, на котором строилась вся работа. А теперь их много и ты не знаешь, на чем фокусироваться.

Думаю, чувства у управляющего должны быть такие, словно его пересадили с «кукурузника» за штурвал истребителя — и отправили на боевое задание.

1391224317_9198

Хочу заметить, что разные части формулы еще и противоречат одна другой.

Чтобы обеспечить качество продукта, надо или выводить много людей на линию, или добиться от них того, чтобы они работали быстро и хорошо. Но если их будет много, упадет производительность. А если заставлять их слишком много работать, то они, скажем так, расстроятся и уйдут, и вырастет текучка.

Ну что ж, добро пожаловать в реальный мир — и в реальный бизнес, где любого результата приходится добиваться в условиях ограниченных ресурсов.

Правильная постановка задачи — уже половина решения. Как только поставили цель работать над прибыльностью, сразу стало ясно, что нужно следить за новой метрикой — производительностью в час.

Раньше следили прежде всего за labor cost — долей расходов пиццерии, которая приходится на персонал. Но оказалось, что она не слишком точно отражает текущую ситуацию. Ведь в пиццериях «Додо» в Сыктывкаре часто работают офисные сотрудники — для них это «гемба». Их зарплата не отражается в labor cost.

Что еще важнее, labor cost считают только в конце месяца, когда всем сотрудникам начисляются премии. Но невозможно же управлять истребителем, если смотреть на приборы раз в час.

Благодаря Dodo IS можно в режиме онлайн следить за производительностью пиццерии — то есть выручкой, полученной за час, поделенной на количество людей, работавших в пиццерии. А значит, можно анализировать почасовую динамику, строить прогнозы, исправлять ошибки, ставить цели на будущее…

Снимок экрана 2015-04-05 в 15.41.44

«Раньше мы просто не обращали на этот показатель особого внимания, а теперь я все время подхожу и спрашиваю менеджеров: какая у нас производительность? — поделился со мной впечатлениями от новой системы Павел Чередов, управляющий в «Орбите». — Допустим, мне говорят: 900 рублей. Это мало. Значит, в будущем надо пересматривать график — или придумать какую-нибудь промо-акцию, чтобы поднять выручку».

Управляющие вынуждены теперь более тщательно планировать смены. В короткие периоды пиковых загрузок они выходят сами на линию или встают на кассу.

Я

Управляющий Павел Чередов

Фокус на производительности также вынудил ставить цели по развитию людей. «Допустим, какой-то сотрудник пока не научился раскатывать тонкое тесто, оно рвется, приходится переделывать — из-за этого производительность может снижаться, — приводит пример Николай Пустынников, управляющей пиццерией на Первомайской. — Тогда мы ставим цель: провести дополнительное обучение. При системном подходе это помогает добиться высоких результатов».

Разумеется, Dodo IS тут как нельзя кстати. Анализ еженедельных и даже ежегодных колебаний выручки помогает лучше прогнозировать необходимую загрузку, чтобы и лишних людей на смену не выводить, и не уронить качество продукта, когда повышается спрос.

Снимок экрана 2015-04-05 в 15.40.37

После того, как пиццерии в Сыктывкаре перешли на новую систему мотивации управляющих и стали следить за отношением часовой выручки и занятых на линии людей, все показали прирост производительности — от 10 до 27%.

Screen Shot 2015-04-06 at 20.33.27

Все мы любим совершать подвиги. И, наверное, в этом нет ровным счетом ничего плохого. Проблема лишь в том, что мы подразумеваем, говоря о подвигах. Одно дело — добиться результата любой ценой. Сделать то же самое в условиях ограниченных ресурсов — другое. Но самое крутое — и самое сложное — делать это изо дня в день.

Кто-то скажет, что в этом году жизнь управляющих сразу усложнилась. Сколь бы ни были универсальны подходы к управлению, каждому из них приходится искать баланс между качеством и прибыльностью самостоятельно — ведь каждая пиццерия по-своему уникальна.

Но те, с кем мне удалось обсудить новую систему, считают, что жизнь просто стала интереснее — и даже справедливее. Ведь несправедливо же получать бонусы, когда пиццерия, которой ты управляешь, на самом деле не слишком прибыльна.

«Нужно работать над прибыльностью, — говорит Николай Пустынников. — Это задача совершенно оправданна. В прошлом месяце мы на 27 тысяч рублей списали продуктов. Базовая ставка моей зарплаты — 25 тысяч. За год мы бы так списали автомобиль».

 

Фотография в начале статьи: Chris Booth

Комментарии (18)

  1. Но те, с кем мне удалось обсудить новую систему, считают, что жизнь просто стала интереснее — и даже справедливее.

    Прям анекдот:
    –Товарищи колхозники, как вам живется при советской власти?
    –Товарищ Сталин, жить стало лучше, жить стало веселей!

    Хотел бы я послушать что скажет такой колхозник не на камеру, а на кухне, без протоколов )))

    Все читатели блога знают, что Фёдор — фанат метрик, рейтингов и других показателей.
    Но как говорят классики — скажи мне, как ты меня будешь измерять, так я и буду работать!

    Первая система была интересна своим подходом. В блоге было несколько интересных очерков когда управляющие не хотели ставить пиццерию в “стоп”, так как это снижает рейтинг. Зато отдавали бесплатную пиццу. 

    Новая система показателей то же не идеальна. Это тоже метрики и показатели, значит к ним можно приспособиться и научиться их обходить. Это надо учитывать — обычное человеческое поведение — ведь когда ставят счетчик на воду, мало кто ищет возможности вторичного использования воды, покупает другую экономичную стиралку, да и просто экономит воду — ведь проще “скрутить” показания счетчика.

  2. @Максим Котин

    Недавно «Додо Пицца» сделала еще один шаг к идеалу, о чем я и хочу вам рассказать — на правах человека, который следит за развитием этого бизнеса с самых первых его дней.

    Максим,
    это будет слишком нагло, если я выскажу свои пожелания к будущей книги?
    Есть контакты для связи?

  3. Евгений, управляющие в Додо Пицце — неординарные личности. Им нравится их работа, и они лояльны компании — потому не воспринимают нововведения, направленные на рост эффективности, в штыки. На это способны только очень увлечённые люди. Да и это совершенно адекватная политика в сложившихся экономических условиях, и сотрудники компании просто не имеют права не понимать этого, если не хотят, конечно, чтобы компания полетела под откос, а они остались без работы.

  4. Вот хорошая статья про работников:
    Максим Фалдин. Почему наёмные сотрудники должны страдать
    И больше работать за меньшие деньги 

  5. Кузнецов Евгений

    9 апреля 2015 в 00:20

    Вот хорошая статья про работников:
    Максим Фалдин. Почему наёмные сотрудники должны страдать
    И больше работать за меньшие деньги 

    Бредовая статья. Если работник делает свою работу, то с какого ему должны платить меньше? То что кризис — это не аргумент, а проблема предпринимателя и примитивная попытка оправдаться. Начиная свое дело он знал о рисках на которые шел, так-то кризисы случаются с завидной периодичностью. С другой стороны когда работники требуют повышение зп за туже самую работу что они делают на протяжении нескольких лет — это тоже не верно. За что повышать? Единственное за что можно повысить: индексация из-за инфляции — это без вариантов иначе работник рано или поздно окажется в ситуации когда зарплаты просто будет не хватать; если работник растет как специалист — к сожалению далеко не все работники это понимают; если работник делает работу больше + лучше + быстрее. Все.

  6. Я думаю, Максим Фалдин адресовал статью не тому, кому следовало. Это все он должен рассказывать себе. Это он должен отбирать таких людей, которые будут воспринимать компанию, как свою. Это он должен был создать такую культуру, в которой сотрудники считают компанию, в которой работают по найму, своей. Это он должен быть таким лидером, за которым идут на риск. Все эти вещи не происходят по умолчанию, только потому, что Максиму Фалдину так хочется — и кризис тут не при чем. Наконец, это все невозможно без веры людей в будущее компании. И тут хочется спросить, есть ли у Wikimart устойчивая бизнес-модель и сколько дней за свою историю он был операционно прибыльным?

  7. Если работник делает свою работу, то с какого ему должны платить меньше?

    Насколько я понимаю, Фёдор делает именно такую модель, в которой работники и собственники будут солидарны за успех и за неудачи. Это напоминает японский подход в бизнесе. Только такие компании будут конкурентоспособными в будущем.

  8. Инна Чувьюрова
    8 апреля 2015 в 18:29

    Евгений, управляющие в Додо Пицце — неординарные личности. Им нравится их работа, и они лояльны компании — потому не воспринимают нововведения, направленные на рост эффективности, в штыки.

    Инна, это хороший подход. Я вообще считаю, что для Фёдора — Сыктывкар может стать настоящей Сулузой-2, где он будет ковать своих сардаукаров, с которыми покорит весь мир.

    Мое комментарий относится к тому, что вектор метрики не совпадает с вектором бизнеса. Из-за этого часть энергии тратится зря, а скорее всего будет тормозить весь процесс.

  9. Насколько я понимаю, Фёдор делает именно такую модель, в которой работники и собственники будут солидарны за успех и за неудачи. Это напоминает японский подход в бизнесе. Только такие компании будут конкурентоспособными в будущем.

    Не просто это все. Вот к примеру как описывает идеальную систему оплаты труда Игорь Белоусов http://inbelousov.livejournal.com/67247.html
    Вроде бы все красиво, все верно, но будет ли такое работать с людьми которые в большинстве своем ищут стабильности, у которых нет амбиций, которые готовы делать работу — получать определенную сумму — уходя домой забывать обо всем?

  10. Мельком посмотрел сайт — то же занимаются общественным питанием.
    Подход бригадный для пиццерии не подойдет, более сложные процессы, но какие то элементы можно было взять — например прозрачность зарплаты. Не знаю как этот вопрос в компании Додо — но вроде Фёдор не афиширует свою зарплату. А многим это интересно! ))

  11. Там бизнес покрупнее будет, чем сеть пиццерий. Описанный способ оплаты судя по всему уже не применяется (если вообще применялся), но сам по себе интересен.
    Почему такой подход не подойдет? Хотя бы частично можно что-то внедрить. Назначаем метрики как будим оценивать работу для каждого сотрудника — контролируем, по результатам платим.

    Не знаю как этот вопрос в компании Додо — но вроде Фёдор не афиширует свою зарплату. А многим это интересно! ))

    Для сотрудников прозрачность их зп — это да, нужно сделать. А зачем Федору свою офишировать?

  12. Раньше постоянно народ интересовался на какие деньги Фёдор купил Рав 4))

    Да, действительно, на какие такие деньги основатель, уже думаю можно сказать, успешной франшизы купил машину :))))))

  13. А почему называете Додо успешной?
    Еще нет, они существуют на деньги инвесторов.
    зарплату Фёдора видно из отчетов, миллионы он себе не начисляет. А машину купил на автокредит, как и все это делают и исправно платит в банк проценты.

  14. Подход к менеджменту современный, но ведь работают и покупают люди. Где тут живые показатели а не сухие цифры?

  15. Но те, с кем мне удалось обсудить новую систему, считают, что жизнь просто стала интереснее — и даже справедливее. Ведь несправедливо же получать бонусы, когда пиццерия, которой ты управляешь, на самом деле не слишком прибыльна.

    Да, очень бы хотелось услышать отклики по работе этой системы спустя полгода. Оправдалось ли ожидание, что поменяли и тд?

    Я же с наглостью процитирую сам себя:

    что вектор метрики не совпадает с вектором бизнеса. Из-за этого часть энергии тратится зря, а скорее всего будет тормозить весь процесс.


    Ну и идея с Салузой-2 — мне все еще нравится )))

    Фёдор, а ты читал роман “Дюна” Ф. Херберта?