Новый взгляд

комментариев 12

Мы запустили франчайзинг на регулярной основе в феврале 2013 года. Сегодня наша сеть насчитывает уже 15 партнерских пиццерий, а к концу года их, вероятно, будет 25. Мы научились запускать пиццерии и получили первый опыт взаимодействия с партнерами-предпринимателями. Накопленный опыт, анализ результатов привел к корректировке нашего видения концепции франчайзинга, что привело к решению о перестройке управленческой структуры франчайзинговой компании. Изменения неизбежны. Мы выбираем направление, идем, впитываем чужой и анализируем свой опыт и корректируем наше видение, потому что видеть будущее в деталях невозможно. Об этих стратегических изменениях и пойдет речь в этой заметке.

Что же изменилось?

Мы считали, что сможем активно влиять на выручку и прибыльность франчайзи, глубоко погружаясь в бизнес каждого конкретного Партнера. Мы считали, что наши консультанты должны и могут улучшить показатели партнерских пиццерий. Мы разрабатывали для франчайзи специальные рекламные кампании, искали решения для конкретных городов, как найти людей, как улучшить продукт. Но мы поняли, что все это не работает. Все наши усилия бесполезны, если франчайзи сам не захочет что-то менять. Никто не сможет “заставить” предпринимателя увеличивать свою выручку кроме него самого. Мотивация консультанта на увеличение выручки априори меньшем, чем мотивация владельца бизнеса. 

Наше активное вмешательство в дела франчайзи, во-первых, не дало результатов, соответствующих нашим усилиям. Во-вторых, стало вызывать с одной стороны отторжение у некоторых франчайзи, с другой стороны — иждивенческую позицию. Так, например, запрос от нашего менеджера отчета о проделанной работе мог рассматриваться как ограничение предпринимательской свободы. С другой стороны наш подход приводил к тому, что франчайзи начали ожидать, что мы сделаем всю работу за них и это снимет с них ответственность за результат. Тем временем франчайзинг это сотрудничество предпринимателей — мы создаем инструмент, но не делаем “предпринимательскую” работу за наших Партнеров. Мы поняли, что постепенно начали строить “бутик” с индивидуальной работой с каждым партнером, при чем эта работа не приносит должного результата. Я понял, что нам нужно меняться.

К чему же мы пришли?

Мы не будем строить “бутик”. Мы будем строить классный “магазин самообслуживания” как “гипермаркет ИКЕА”. Мы поменяем фокус и подход к работе. Мы не будем принуждать франчайзи увеличивать выручку и прибыль. Мы отказываемся от прямого влияния в краткосрочной перспективе на финансовые показатели Партнеров. 

Мы сфокусируемся на создании долгосрочных инструментов и системных решений. Мы будем аккумулировать и создавать решения для увеличения выручки и прибыли, и не будем заставлять, а только — информировать и мотивировать.

Раньше у каждого франчайзи был “личный” консультант, который в свою очередь курировал группу партнерских пиццерий. Мы считали, что этот консультант должен отвечать за все показатели франчайзи. Он должен был быть специалистом во всем — в маркетинге, в производстве, в управлении людьми, запасами, деньгами. При такой универсальности консультант не мог обладать глубокими компетенциями во всех областях, а значит не мог дать эффективную консультацию нашим Партнерам. 

Теперь же у нас будут консультанты, узко специализирующиеся на определенных областях бизнеса. Они должны будут стать главными специалистами в компании по определенным направлениям. Задача этих консультантов — решать конкретные кейсы, собирать и создавать лучшие решения и аккумулировать эти инструменты в Базе Знаний, чтобы количество вопросов, ответов на которые нет в Базе, постоянно уменьшалось. Они должны будут постепенно “создавать часы”, которые избавят их от необходимости постоянно отвечать на вопрос “сколько время”? Узкая специализация действительно позволит стать консультантам настоящими специалистами, так как они будут обладать большей информацией, чем Партнеры, ведь они будут собирать данные и кейсы по всей сети. 

Мы видим пять главных направлений для специализации:

  • стартап — запуск бизнеса и открытие пиццерии;
  • люди — найм, мотивация, удержание и развитие персонала;
  • продукт — создание качественного продукта, который включает в себя все — пиццу, сервис, чистоту и атмосферу в ресторане;
  • маркетинг — увеличение количества Клиентов и выручки;
  • система — увеличение прибыли за счет повышения эффективности — повышения производительности труда и снижения потерь на производстве.
  • Раньше мы хотели контролировать все. Что мы будем контролировать теперь? Только стандарты и качество продукта, через два рейтинга — Рейтинг Качества и Рейтинг соответствия стандартам. Выручку, прибыль и скорость открытия пиццерий мы контролировать не будем, но мы будем на них влиять, создавая и улучшая наши бизнес-инструменты — систему менеджмента, обучения и, конечно, Dodo IS.

    В следующей заметке я подробно расскажу о новой структуре франчайзинговой компании и о том, как все будет работать. 

    Это серия заметок о важнейших стратегических решениях, который мы приняли в последнее время. Наша компания растет, появляются новые задачи и вопросы, на которые надо уже сегодня дать ответы. Наша будущее во многом определяется стратегическими решениями, которые мы примем сегодня. Каждый день я буду кратко рассказывать об одном из наших решений. Каждая заметка будет сопровождаться интервью с одним из наших Партнеров, которые были записаны на Съезде месяц назад.

    Кто сегодня создает «Додо Пиццу»?

    Интервью с Сергеем Гриценко, нашим Партнером в городе Октябрьский в Башкирии. Историю Сергея и его партнера Василия читайте здесь.

    Присоединяйтесь к нашей истории, инвестируйте в “Додо Пиццу”!

    Мы планируем привлечь 80 миллионов рублей от частных инвесторов в 2014–2015 годах, которые будут направлены на разработку информационной системы Dodo IS, а также на развитие инфраструктуры для дальнейшего масштабирования бизнеса. Вы можете сегодня инвестировать в “Додо Пиццу” и помочь нам создать глобальную компанию.

  • Наше предложение для частных инвесторов
  • Заполнить заявку на инвестиции в Dodo Pizza
  • Работа в нашем московском офисе (700 метров от Кремля) — пожалуй, лучшая вакансия для .NET специалиста в столице ;)

    Комментарии (12)

    1. Федор, в посте “контролинг” Вы спросили меня что даст сравнение в отчетах пиццы Додо и основных конкурентов? Понимаю, что Вы уверены в подавляющем преимуществе своей системы над конкурентами и поэтому ожидать от конкурентов чего-то интересного конкретно для Вас вряд ли приходится. Однако есть еще кое-что — в этой заметке Вы по сути говорите о недостаточной мотивации франчайзи в плане соответствия Вашим стандартам. Как раз в этом плане и может помочь сравнение. Ведь согласитесь, франчайзи на местах довольно далек от Сыктывкара как и от других франчайзи. А конкуренты-то рядом. Именно они забирают часть выручки, которая при более энергичном подходе могла бы пополнить кассу данного владельца пиццерии. К тому же еще такой момент — что больше мотивирует на Ваш взгляд — ощущения соответствия корпоративным стандартам или же ощущение лидерства с большим отрывом в своем городе?

    2. Василий, в подавляющем большинстве случаев ощущение лидерства не мотивирует на что-то, а дает повод для расслабления, что в итоге может привести к печальным последствиям. И не дело франчайзера, а именно самого предпринимателя следить за тем, как он выглядит в конкурентной борьбе, в чем проигрывает или выигрывает у конкурентов.

    3. Сергей, хорошо, допустим мотивация на достижения лидерства в своем городе у франчайзи Додо не работает, в силу того, что данная модель пиццерии на голову лучше конкурентов. Но тогда где брать мотивацию? Ведь борьба с конкурентами это и есть основной мотивирующий фактор. А если этого фактора нет, тогда получится как при плановой экономике — когда планы и нормативы всем спускались сверху, и именно они по задумке должны были мотивировать сотрудников на местах. Однако по факту силы и энтузиазм чаще расходовался не на исполнение, а на уклонение он команд сверху. Чем для нашей страны в итоге закончилась такая система мотивации в сравнении с мотивации на основе конкурентной борьбы мы все имели возможность убедится на собственном опыте. На мой это серьезная проблема Додо, без решения которой также есть риск скатится к плановому методу, по всеми характерными для этого метода последствиями.

    4. А как вы оцениваете угрозу со стороны сушишопов? Ведь по сути пицца=суши, довольно таки взаимозаменяемый товар. И стоимость и скорость их открытия на порядок выше чем у пиццерии

    5. Федор, сегодня утром закончил читать книгу о вашем бизнесе в сфере книг и концелярии. Просто хотелось бы выразить уважение,Вам и Максиму. Книга очень понравилась, и если бы я прочел ее в уже далеком 2011 начал бы шевелиться уже давно. Очень многое почерпнул из Ваших идей. Еще раз спасибо.

    6. 2Aleksandr: а какая может быть угроза? Ответьте сами себе на вопрос: готовы ли вы каждый день (через день, через через день) есть эти суши? А пиццу? У нормального человека на оба вопроса ответ будет “нет”. Поэтому они никак не конкурируют, а делают ужин большинства людей немного разнообразнее, чем он мог бы быть.

      Сегодня петя закажет пиццу, а завтра суши. Потому что сегодня он пиццу уже ел и завтра ему нужно “что-то другое”.

    7. Джордж,зависит от частоты заказов. Если это раз в неделю то можно и в течении года суши заказывать, просто потому что их удобнее купить по пути домой, чем заказывать пиццу. Главный критерий здесь удобство и постоянное напоминание о себе. Увидел суши шоп, дай думаю суши закажу и о пицце и не вспомнил.

    8. “Мы считали, что сможем активно влиять на выручку и прибыльность франчайзи, глубоко погружаясь в бизнес каждого конкретного Партнера. Мы считали, что наши консультанты должны и могут улучшить показатели партнерских пиццерий. Мы разрабатывали для франчайзи специальные рекламные кампании, искали решения для конкретных городов, как найти людей, как улучшить продукт. Но мы поняли, что все это не работает.”

      А какова стоимость сделанных ошибок. Если можно, в валюте.
      Понесут ли какую-то ответственность виновные лица.

    9. Василий, Вы, похоже, не совсем внимательно меня читаете. Я писал, что дело совсем не франчайзера, а франчайзи на местах следить за конкурентами и трезво оценивать свое положение и предпринимать действия по улучшению своего положения по отношению к конкурентам. А по поводу мотиваторов — для меня, например, борьба с конкурентами — это совсем не главный мотиватор :). Каждый ставит для себя свою цель при начале какого-то дела и достижение ее — вот, на мой взгляд, основной мотиватор в работе.

    10. Александр, пицца или суши — выбор из личных предпочтений, не более. Я вот лично суши ем только в одном ресторане, в других местах, тем более доставку, никогда не буду пробовать — опыт был. А вот пиццу могу, как купить, так и заказать домой. Вы считаете по-другому и имеете на это полное право :)

    11. Я прошу прощения, может я плохо искал. А можно где ни будь ссылку на более развернутые экономические показатели по франчам, например Самары или Ульяновска или Энгельс ?

      А еще было бы вообще просто супер если бы была более развернутая детализация по ФОТу, просто в разных регионах России очень разнятся ЗП сотрудников и если бы еще увидеть в разбивке по часам, вообще цены не было бы !

      Федор, как Вы считаете должны ли сотрудники иметь сведения о ЗП коллег или же все таки это личное индивидуальное(секретное) дело каждого сотрудника ? Ваша политика в этом отношении ?

      За ранее спасибо.
      С уважением, Александр.

    12. Сергей (который не Фёдоров) — не делайте мне смешно!
      Никто никакой ответственности не несёт!
      Парни только учатся!
      Вот скоро 80 лямов освоят — и дальше учиться.….