RS. История Додо 2010–2012

Комментарии 5
  • 2010 год
  • Летом 2010 года я вышел из книжного бизнеса, которым занимался с 2006 года и начал искать идею для нового проекта, где мог бы использовать свои сильные стороны, опыт, а также публичность, полученную благодаря блогу и книге, которую в тот момент писал Максим Котин. Так в августе 2010 года родилась идея «Додо Пиццы». Я решил создать модель сверхэффективной delivery-пиццерии, а затем тиражировать ее с помощью франчайзинга по всей России и в других странах. В ноябре 2010 года я отправился в Санкт-Петербург, чтобы изучить общественное питание изнутри. Около месяца я работал в ресторанах быстрого питания на линейных позициях. Получив inside, моя уверенность в выбранном пути окрепла, а бизнес-идея обрела конкретику. Под Новый год я вернулся в Сыктывкар, чтобы открыть свою первую пиццерию. 

  • 2011 год
  • 23 апреля 2011 года в Сыктывкаре заработала первая «Додо Пицца» в цокольном помещении площадью 68 кв. метров. К июлю, на третий месяц работы, пиццерия стала прибыльной. К августу оборот первой «Додо Пиццы», работавшей только на доставку, составил 932 тыс. рублей, а прибыль до налогообложения 206 тыс. рублей (подробная история здесь и здесь).

    Еще до открытия пиццерии, в конце февраля, я начал искать разработчиков для создания «облачной» информационной системы, которая должна была стать ядром всего бизнеса. В мае мы договорились о сотрудничестве с Александром Шибановым и Дмитрием Пирязевым из Коломны, а в июне они уже приступили к работе над Dodo IS (так мы назвали нашу программу). 

    Объемы продаж пиццерии росли, поэтому мы постоянно что-то улучшали, докупали оборудование, перестраивали цех, чтобы справиться с растущим спросом без потери качества. В этот момент я уже мог говорить «мы». Летом 2011 года в «Додо Пиццу» пришли Наталья Одинцова, Евгения Савчук и Андрей Петелин. С Анатолием Сурковым мы вместе делали пиццы уже в первый день работы пиццерии. Так начала складываться наша команда.

    Надежные люди в операционном блоке позволили мне сфокусироваться на развитии бизнеса, маркетинге и проектировке Dodo IS. С июня 2011 по май 2012 года над созданием Dodo IS трудились три человека. Я писал user story и технические задания, рисовал интерфейсы, а Саша с Димой вели разработку. Верстку и тестирование мы отдали на аутсорсинг. В ноябре в работу были запущены первые блоки «облачной» информационной системы — «прием заказов» и «управление маркетинговыми акциями».

    Выручка пиццерии росла. Я подробно описывал историю развития бизнеса в блоге, рассказывая о наших подходах и решениях. Вокруг блога начала формироваться аудитория потенциальных франчайзи. С первого дня работы мы стремились создавать систему с заделом на будущее, ставили проектные задачи, погружались глубоко в детали, старались добиться максимальной эффективности и производительности. И результаты не заставляли себя ждать. В декабре выручка пиццерии достигла уже 1,57 млн. рублей. 

  • 2012 год
  • В январе выручка пиццерии вплотную приблизилась к 2 млн. рублей. Дальнейший рост уже упирался в размеры помещения и производительность оборудования. У нас появилась возможность взять в аренду соседние помещения. Мы приняли решение расширять цех, открывать зал для гостей, переходить с подовых печей на более производительные конвейерные печи. 

    Для реализации проекта мы привлекли первого финансового инвестора. Инвестор получил 5% в уставном капитале ООО «Пицца Венчур» за 500 рублей и предоставил нам заем в размере 5 млн. рублей на рыночных условиях под мои личные гарантии сроком на 5 лет с ежемесячными выплатами. В мае на деньги, полученные от инвестора и собственную прибыль, мы расширили (до 140 кв.метров) и модернизировали производство, а в июне открыли зал для гостей (120 кв. метров).

    Изначально наша концепция не предполагала открытие классической пиццерии с посадочными местами, посудой и официантами. Мы планировали сконцентрироваться только доставке и довести этот бизнес до идеала. Совмещение двух форматов могло размыть наш фокус. С другой стороны дополнительный канал продаж в виде зала для гостей мог значительно поднять эффективность производства. Мы решились на эксперимент.

    В июне мы запустили пиццерию в новом формате. С точки зрения бизнес-процессов ресторан «Додо Пицца» это «доставка до кассы». В пиццерии нет посуды и официантов. Пицца в зале подается в коробках точно также как и на доставку. Клиенты самостоятельно делают заказы на кассе, а затем самостоятельно забирают готовую пиццу в коробах. Уведомления о готовых заказах поступают на специальные мониторы в зале. Отсутствие привычного сервиса компенсируется приятным дизайном, чистотой, уютом и вкуснейшей пиццей. Мы сохранили фокус и стройность модели, не усложнили бизнес-процессы. Эксперимент оказался удачным. Выручка первой «Додо Пиццы» (общая площадь 260 кв. метров) через год после открытия превысила 6 млн. рублей в месяц, из которых 40% пришлось на ресторан, а остальное на доставку.

    К запуску стационарной пиццерии в Dodo IS был разработан «трекинг» для управления заказами на кухне. Этот блок позволяет организовать работу кухни по принципу конвейера. Благодаря «трекингу» мы совершили настоящий прорыв в увеличении производительности. Так, например, 7 марта 2013 года на кухне первой «Додо Пиццы» был поставлен рекорд. За шесть часов работы с 9:00 до 14:00 было изготовлено 372 пиццы. На протяжении шести часов кухня выдавала более одной пиццы в минуту! Все это стало возможным благодаря более эффективной организации труда и Dodo IS. В первый неполный месяц работы оборот пиццерии составил 3,3 млн. рублей, во второй — 3,8 млн., в третий — 4,5 млн. 

    Увеличенние выручки и рост прибыли позволили нам расширить команду разработчиков Dodo IS. Мы уже испытывали в этом острую необходимость. Бизнес развивался быстрее, чем разрабатывалась информационная система. В тоже время успешные внедрения, реальное повышение производительности доказывали преимущества Dodo IS перед универсальными программами. В мае мы сняли в Коломне офис для разработчиков Dodo IS. До этого момента ребята работали дома. В том же месяце к ним присоединился опытный программист Андрей Лифантьев, а в августе — два молодых программиста Вадим Аминов и Александр Муравлюк. Таким образом, коломенская команда разработчиков к концу лета уже состояла из пяти человек.

    В Сыктывкаре я продолжал заниматься Dodo IS один, выступая в роли бизнес-архитектора, аналитика и дизайнера интерфейсов. Однако моя загруженность стала заметно тормозить разработку. Я стал искать людей для создания в Сыктывкаре рядом с пиццерией отдела проектировки Dodo IS. В июле к нам присоединился дизайнер интерфейсов Ренат Рафиков из Уфы, а в августе — бизнес-аналитик Анастасия Анферова, которая пришла в «Додо Пиццу» из сыктывкарской компании «Магнетософт».

    В мае параллельно с расширением производства в Сыктывкаре мы открыли пиццерию в Эжве, которая работала только на доставку. В Эжве мы скопировали успешную сыктывкарскую модель с учетом полученного опыта. Тесто для эжвинской пиццерии готовилось в Сыктывкаре. Также Эжва не имела собственного телефонного номера для заказа пиццы. Клиенты Сыктывкара и Эжвы звонили на один номер. Все заказы принимались в сыктывкарской пиццерии в нашей информационной системе и автоматически попадали на планшеты на кухне в Эжве. Новый заказ сопровождался звуковым уведомлением. Накладная для курьера печаталась автоматически из «облака». В будущем мы применили подобную схему при создании единого колл-центра, который сегодня, находясь в Сыктывкаре, принимает заказы на доставку для 11 пиццерий из 7 городов.

    В феврале Андрей Петелин, отвечавший в компании за операционное управление, предложил открыть первую «Додо Пиццу» по франчайзингу в Ухте (население 100 тыс. жителей, второй по величине город Республики Коми). Я был уверен, что Андрей сможет добиться успеха, так как он уже знал все бизнес-процессы, разделял подходы компании, а стандарты «Додо Пиццы», которых еще не было на бумаге, были у него в голове. Я поддержал предложение. Так первый операционный директор «Додо Пиццы» стал ее первым франчайзи. В марте Андрей уехал в Ухту, а уже в июле ухтинская «Додо Пицца» доставила свой первый заказ. Пиццерия работала только на доставку, так как тогда у нас еще не было опыта работы с залом — сыктывкарский ресторан открылся только в июне. «Додо Пицца» в Ухте показала великолепные результаты уже на старте. Выручка в первый неполный месяц работы составила 147 тыс. рублей, а во второй месяц уже подскочила до 1,3 млн., в третий достигла 1,5 млн. Ухтинская delivery-пиццерия окупилась менее чем за год, а в августе 2013 года оборот пиццерии, работающий только на доставку, превысил 2,5 млн. рублей! После отъезда Андрея Петелина в Ухту в компанию пришла Юлия Белявская, с которой я работал еще со времен книжного бизнеса. Она возглавила операционной блок. 

    История «Додо Пиццы» вдохновляла все большее количество людей. Кто-то решался повторить наш успех самостоятельно. На первом этапе мы свободно делились опытом с желающими, не отказывая в производственных стажировках. Кто-то сразу писал нам с желанием работать по франшизе. С начала 2012 года по начало февраля 2013 года мы получили более 400 заявков на франшизу «Додо Пицца»! Некоторые предприниматели были настолько настойчивы, что получив отказ, приезжали в Сыктывкар, чтобы провести переговоры лично. 

    В мае я все же принял решение продать две франшизы в Челябинск и Белгород. Во-первых, я поверил в людей. Я объяснил, что у нас еще ничего не готово, наши знания не стандартизированы, все постоянно меняется и многое еще неизвестно, но это не испугало потенциальных франчайзи. Они решили развиваться вместе с нами. Во-вторых, я понимал, что нам нужен опыт на других рынках. Чем больше активных участников системы, тем больше знаний, идей, решений и ошибок мы получим для бизнеса и Dodo IS. В-третьих, честно скажу, весной 2012 года нам нужны были деньги. Заемных пяти миллионов, полученных от инвестора, и прибыли от сыктывкарской пиццерии не хватило на запуск розничных проектов. Полученные от партнеров из Белгорода и Челябинска разовые платежи за франшизу «Додо Пицца» спасли нас в начале июня от кассового разрыва.

    Так у нас появилось еще два франчайзи. Готовых стандартов не было. Мы передавали знания франчайзи лично, делились опытом и корпоративными документами. Поддержку распределили между всеми менеджерами компании. Я лично курировал все общие вопросы, маркетинг, рекламу, запуск и строительство пиццерий, рисовал производственные планограммы. Летом 2012 года в сыктывкарском офисе, который находился над первой пиццерией, работали Наталья Одинцова (бухгалтерия и кадры), Юлия Белявская (управление персоналом, оборудование), Виталий Бушмин (закупки, производство теста). Женя Савчук в июле уехала на помощь Андрею Петелину в Ухту. 

    Франчайзи из Белгорода и Челябинска прошли месячное обучение в сыктывкарской пиццерии. Тогда у нас еще не было Учебного центра, базы стандартов, лекций и тренеров, поэтому они учились на кухне как обычные сотрудники, которые за месяц должны были пройти путь от пиццамейкера до менеджера. Первым в июне был Евгений Бачурихин из Белгорода, вторыми в августе — Михаил Кузьмин и Михаил Клепиков из Челябинска. Мы получали бесценный опыт. К стажировке ребят из Челябинска мы создали первую «учебную программу». Ее сделала Ольга Ильченко, первый менеджер по обучению. До этого Ольга была одним из лучших менеджеров смены. Она не только лично обучала, но и создавала первые документы, по которым должны были обучать другие. Франчайзи из Белгорода (только доставка) и Челябинска (доставка + зал на 15 гостей) запустили свои пиццерии в ноябре и декабре.

    С июня количество заказов главной сыктывкарской пиццерии постоянно росло. Мы ставили все новые рекорды — получали новые вызовы, новые проблемы и задачи, которые необходимо было срочно решать. Спрос подхлестывал нас. В июле стало очевидно, нам просто необходим отдельный менеджер, занимающийся наймом курьеров, работников кухни, а также составлением графиков. В сентябре рекрутингом в нашей компании занялась Светлана Суворова, а графиками — Антон Доброхотов, приехавший в «Додо Пиццу» из Иваново, начитавшись книги и блога. Перед Светланой и Антоном стояли не только операционные задачи. Светлана должна была разработать систему рекрутинга линейного персонала, метрики, прописать процедуры. Антон должен был снизить количество ошибок и создать систему составления графиков. 

    Летом к нашей компании присоединился Александр Касьянов из Нижнего Тагила. В начале осени Саша стал менеджером по информации. Главной его задачей Саши стало создание Базы Знаний «Додо Пиццы», но для начала он должен был написать первую книгу стандартов для сотрудников кухни. Интенсивная работа над базой линейных стандартов шла до весны 2013 года. Когда я открывал в 2011 году «Додо Пиццу», ориентировался на модель американских компаний Papa Johns и Domino’s Pizza. Тогда я ничего не знал о реальном бизнесе доставки пиццы и единственно верным решением было копирование. За 1,5 года мы сделали очень много нового, в деталях и не только, создали новый уникальный и успешный продукт «додстер», по-новому организовали работу кухни, внедрили инновационную систему трекинга и многое другое. Саше прямо на ходу приходилось что-то менять, так как мы постоянно что-то улучшали на производстве. Много информации приходило от Жени Савчук, которая работала в ухтинской «Додо Пицце». В итоге мы создали простые и понятные для линейных сотрудников документы с инфографикой и схемами, отражающие наши уникальные бизнес-процессы. Эти стандарты находятся на стенах во всех наших пиццериях так, что сама пиццерия превращается в огромную инструкцию. 

    Одним из читателей блога, который решил повторить наш путь самостоятельно, был Владимир Горецкий. Он также как и я изучил изнутри Papa Johns, а его партнер Руслан Хитров стажировался в «Додо Пицце». В марте 2012 года Владимир открыл в Смоленске delivery-пиццерию под собственным брендом «Торро Пицца». В августе мы с Владимиром в Санкт-Петербурге и он решил присоединиться к нашей сети — перейти под бренд «Додо Пицца». Вслед за Владимиром последовал Дмитрий Троян из Самары, который приезжал к нам на стажировку зимой и открыл затем delivery-пиццерию «Рокет Пицца». Третим франчайзи, который присоединился к нам, стал Илья Фарафонов из небольшого города Сарапула, однако Илья занимался до этого сэндвичами и решил переоборудовать свое кафе в пиццерию. Почему же мы приняли решение работать с Владимиром, Дмитрием и Ильей? Все очень просто. Ответ в личностях. Я верил в этих конкретных людей — в то, что они будут также трепетно относиться к качеству и Клиентам, как это делают в «Додо Пицце», в то, что они будут все схватывать на лету и помогать нам. Вместе все будут сильнее.

    К осени у нас уже было фактически три бизнеса внутри ООО «Пицца Венчур» — бурно растущая собственная розница, франчайзинговая сеть из шести пиццерий, софтерная компания — разработчик Dodo IS. Нужно было нанимать людей, чтобы обеспечить рост и качество, при этом необходимо было всегда думать о финансах. Получалось так, что мы могли расти, но рост ограничивал текущий размер нашей прибыли. Я понимал, что еще чуть-чуть я и уже не смогу качественно контролировать ситуацию. Слишком много было в тот момент завязано на мне — управление финансами, создание информационной системы, маркетинг, франчайзинг, управление собственными пиццериями. Открою секрет, что до осени 2012 года я даже верстал все рекламные материалы «Додо Пицца». В начале сентября я поставил себе цель. В среднесрочной перспективе я должен был постепенно найти «правильных» руководителей в маркетинг, франчайзинговую компанию, Dodo IS и собственную розничную сеть. Я понимал, в компанию необходимо привлечь сильных менеджеров с «нашими» подходами и отношением к делу. Но где же таких найти? Ответ: лучшее место для поиска это сама «Додо Пицца». 

    В конце лета стало понятно, что для дальнейшего роста компании требуются инвестиции. Деньги нужны были для разработки Dodo IS, расширения команды и офиса, а также создания единого колл-центра. Единый колл-центр необходимо было организовывать именно сейчас, так как наши первые франчайзи готовились в тот момент к открытию. Это означает, что надо сразу же запускаться с единым федеральным номером либо вообще откладывать проект «единый коллц-центр» на неопределенный срок. Но как мы тогда получим опыт и технологии? Как мы тогда реализуем многие наши сетевые идеи?

    Почему же мы приняли стратегическое решение создавать единый колл-центр для приема заказов по всей сети? Прежде чем принять это решение я долго думал и обсуждал его с моими коллегами. В будущем я никогда не сомневался в правильности этого решения, хотя наш колл-центр принесет компании много убытков. 

    Все очень просто. Розничные сети всегда централизируют то, что можно централизировать. Когда сеть большая, это может быть очень выгодно и эффективно. И что самое важное, централизация позволяет контролировать качество! Например, американские сети Domino’s Pizza и Papa Johns вынесли из пиццерий и централизировали бизнес-процессы по производству теста. Они производят его в специальных Центрах контроля качества (термин Papa Johns), а затем развозят по пиццериям. В таких центрах проще контролировать качество теста — самого главного ингредиента в пицце. Безусловно, что большой автоматизированный цех не выгоден для двух пиццерий, но для большой сети становится крайне эффективным. 

    Почему же американские сети не централизировали прием заказов по телефону? В США и в Москве у Papa Johns каждая пиццерия имеет свой собственный номер. 

    • Это неэффективно. В каждой пиццерии необходимо обучать сотрудников «принимать» звонки.
    • Это не выгодно. Например, нельзя делать рекламу на всю сеть с единым телефонным номером. 
    • И самое главное, это не позволяет контролировать качество приема заказов.

    В бизнесе доставки звонок Клиента — это важнейшая точка контакта. Papa Johns фактически не контролирует эту важнейшую точку, потому что сделать это невозможно. Как можно сделать это в каждой пиццерии, где даже прием заказов по телефону не является ни для одного сотрудника основной функцией? Почему же Papa Johns до сих пор не централизирует прием заказов? Почему не создаст единый колл-центр и единый федеральный номер? Все очень просто. У них нет такой системы, какая есть сегодня у «Додо Пиццы».

    «Облачная» Dodo IS позволяет операторам колл-центра в онлайне видеть состояние всех продуктов, статусы всех заказов во всех пиццериях. Мы сами разрабатываем эту систему, поэтому можем продумать здесь каждую деталь. Еще на примере Сыктывкара и Эжвы мы отработали модель, когда заказы принимаются в одном месте и мгновенно отправляются на кухню конкретной пиццерии — прямо на планшет, который висит перед глазами пиццамейкера.

    Так что же дает единый колл-центр для сети пиццерий?

    1. Качество приема звонков проще контролировать в одном месте, чем в каждой отдельной взятой пиццерии. Проще обучать операторов, улучшать сервис, увеличивать дополнительные продажи. Мы поставим цель — сделать лучший колл-центр для приема заказов на пиццу в России, с лучшим операторами.

    2. Единый Колл-центр снимает со всех участников системы необходимость поиска, обучения операторов, составления оптимального графика, контроля за их работой. Это снижает издержки и позволяет участникам системы сфокусировать на операционном бизнесе. Единый колл-центр позволяет сэкономить площадь в пиццерии и средства, которые были бы потрачены для организацию локальной АТС.

    3. Единый колл-центр — простое и удобное решение. Пиццерии не надо проводить многоканальный телефон, не надо покупать дорогие АТС, не надо разбираться, тратить время. Нужен только Интернет и заказы из Единого колл-центра начинают поступать на планшеты на кухне. Все сразу получают продвинутое решение с неограниченной многоканальностью, с записью разговоров. 

    4. Колл-центр — это инструмент контроля качества работы участников системы. Все отзывы от клиентов поступают в единый центр. Это важно не только для нас, но и для собственников франшиз, так как им не безразлично как работает их пиццерия, они ведь знают, что плохой сервис — это падение выручки.

    5. Колл-центр — это механизм защиты от злоупотреблений в пиццериях, так как все заказы принимаются централизовано, пиццерия напрямую на доставку не может принять заказ в обход системы.

    6. Единый колл-центр и единый федеральный номер — это сетевые рекламные возможности. Номер телефона на коробках, сувенирах, магнитах, в разных регионах один.

    Итак, я понимал, что за единым колл-центром будущее. Решение было принято. Мы начали открывать колл-центр еще до завершения инвестиционной сделки, как только я понял, что у нас получиться привлечь деньги на наших условиях.

    В августе я объявил в блоге о том, что мы начинаем искать инвестиции. В этот раз я предложил 5% компании за 10 миллионов рублей. Теперь это был не заем, а реальная продажа. 1 ноября мы закрыли вторую инвестиционную сделку. По условиям соглашения инвестор, начиная с декабря 2012 года по декабрь 2013 должен выплачивать за долю в нашей компании 700 тысяч рублей в месяц. 

    В октябре я выполнил первую задачу из своего списка. К нашей компании присоединился Леонид Даньщиков, ставший директором по маркетингу «Додо Пиццы». Скажу откровенно, это лучший рекламщик на рынке Сыктывкара. Леонид ради участия в нашем проекте оставил собственное успешное рекламное агентство. В этом же время я предложил Андрею Петелину возглавить нашу франчайзинговую компанию. Андрей принял мое предложение. До конца января он должен был передать дела в Ухте управляющему Игорю Дзенишу и вернуться в Сыктывкар в нашу компанию, но об этом я уже расскажу в следующей заметке.

    Читайте завтра: История Додо 2013.

    Эта заметка — часть серии Dodo Pizza online «road show», продолжение следует четко по графику:

    23 сентября. Наша бизнес-идея.
    25 сентября. О компании: структура, команда, корпоративная культура.
    26 сентября. Знакомьтесь, наша команда!
    29 сентября. История Додо 2010–2012
    1 октября. История Додо 2013
    2 октября. Dodo IS: обзор, история создания, деньги, планы.
    3 октября. Наш продукт: линейка, преимущества, планы.
    5 октября. Маркетинг. Бренд. Реклама.
    7 октября. Франчайзинг «Додо Пицца».
    8 октября. Розничный формат «Додо Пицца».
    9 октября. Финансовая отчетность: активы, отчет о прибылях и убытках.
    10 октября. Стратегия 2014–2015: бизнес-план, куда пойдут инвестиции?
    11 октября. Стратегический план-цель 2013–2020.
    12 октября. Структура бизнеса: схема владения, описание сделки.
    14 октября. Инвестиционное предложение: elevator pitch, наша оценка 10% компании.

    Комментарии (5)

    1. А как удается находить рассеянный по всей стране правильных людей на ключевые позиции?
      Все сами приходят? Или все же есть целенаправленный поиск по вакансиям?

    2. olex : подобное к подобному
      (не я сказал)

    3. Куда пропал пост История 2013, как на зло не успел дочитать. Наверное кому то сверху не понравилось про увольнение топменеджера из гос структур, который не захотел мыть окно)

    4. Мансур, я его вчера не закончил, но так как есть график, выложил. Сегодня решил все-таки закрыть пока не дополнил, так как неполная картина там была — сегодня появится ;)

    5. Все очень интересно ‚ВЫ и команда –молодцы ‚вот бы с ВАМИ ПОРАБОТАТЬ ‚если надумаете
      Куриные нагетсы или котлеты в панировке продавать ‚то мы можем Вам поставлять цветные панировочные сухари или смеси . А может у Вас интерес к нашему региону имеется ‚пишите . А как дела у Вас сегодня , я имею ввиду продажи ?